《项目运营最佳实践》

未来房地产项目运营管理应该成为房企做大做强过程中的规模发动机和利润监控者，目前整个国内房地产项目运营管理正在从粗放型向规范型过渡，但不同企业在不同发展阶段和一二三线城市差异性布局也带来项目运营管理策略和方法的差异性。

本书立足当前国内房地产跨区域、多项目发展背景，根据国内200多家标杆房企的管理实践和经验教训，最终沉淀出一套相对成熟且实战的项目运营管理理念和模式，强调对于房企项目运营管理模式而言，没有最好最完美，唯有合适才是选择关键。全书共分8章，包括：项目运营概述；房地产项目组织选择与管控；房地产项目投资收益跟踪管理；房地产项目计划管理；房地产项目运营会议决策管理；房地产成本管理；房地产项目营销管控；房地产项目运营绩效管理。本书读者群主要为房地产中高层管理者，尤其推荐给房地产企业的董事长、总经理、项目运营负责人以及房企集团业务职能线的负责人和管理者

目录：

第1章项目运营：规模发动机、利润监控者

第一节为什么需要运营管理

一、内忧外患，项目运营管理“提速”势在必行

二、新锐房企“暗度陈仓”，运营管理“硕果累累”

三，项目运营：规模的发动机，利润监控者

第二节项目运营管理是什么

一、房地产项目运营管理的昨天与今天

二、房地产项目运营管理是什么

三、房地产项目运营管理管什么？

第三节项目运营管理怎么做？

一、理论篇：PMBOK项目知识管理九大体系

二、体系篇：构建项目运营“双PDCA”管理体系

三、落地篇：构建“144“项目运营管理平台

四、价值篇：实现项目运营可知、可控、可预测

第2章项目组织选择与管控

第一节房企集团管控模式选择

一、解读房地产行业的集团管控模式

二、房企集团管控模式构建思路

第二节房企项目组织模式匹配

一、常见的三种项目组织模式

二、房企项目组织选择与典型比较

第3章项目投资收益跟踪管理

第一节项目收益管理的现状与问题

一、投资收益管理的行业现状

二、如何看待投资收益跟踪管理的问题

三、投资收益跟踪管理粗放的原因分析

第二节项目投资收益跟踪管理落地策略

一、投资收益跟踪管理体系介绍

二、投资收益跟踪管理的核心模型

第三节项目投资收益跟踪的高效协同

一、项目收益的PDCA闭环管理

二、项目收益月度跟踪回顾管理方法

第4章房地产项目计划管理体系

第一节计划管理决定项目运营的效率

一、协同：计划管理第一要素，实现“纵向合理分工，横向相互承诺”

二、分级：抓大放小、层层聚焦、权责清晰

三、会议与成果：支撑计划管理高效落地

第二节关键节点：运营视角保障企业经营目标的达成

一、聚焦经营要点的关键节点设定原则

二、关键节点的过程管理手段

第三节主项计划：管控视角实现纵向、横向的业务协同

一、主项计划解决项目管理需要是计划基准

二、主项计划应避免精细化，侧重目标管理

三、落实主项任务六要素，提升工作效率和效果

四、会议与报告是主项计划协同的重要手段

第四节专项计划：聚焦落地，实现工作执行指导

一、专项计划“渐进明细”实现主项的细化

二、专项计划定义为步骤级任务精细化

三、专项计划的过程管理机制

第五节部门计划：聚焦承诺，承接项目计划的桥梁

一、让项目计划成为部门计划“首选”

二、横向检查机制让部门工作真正落实项目计划

第六节阶段性成果：衡量工作质量的标尺

一、阶段性成果管理，工作质量衡量的标尺

二、阶段性成果管理机制的建立方法

第5章项目运营会议决策管理

第一节运营过程需要借助会议提升决策效率和质量

一、合理、高效会议决策对项目运营非常重要

二、项目运营决策管理现状急需改进

三、会议决策粗放的原因分析

第二节如何构建高效的会议决策体系

一、合理规划会议从体系上解决会议低效

二、通过“会议卡片”等实现决策管理工具化

第6章房地产成本管理

第一节、“成本策划论”引领成本管理风向标

一、国内房地产成本管理的发展演变

二、地产企业成本管理常见症状分析

二、成本策划引领成本管理的风向标

第二节、成本三问，探寻成本管理命门

第三节、合约规划，构建动态成本监控蜘蛛网

一、成本的全生命周期管理

二、基于控制的成本管理体系

三、成本管理的分级管控

第四节、成本数据库助力产品标准化

一、成本数据库“是什么”

二、成本数据库“有什么用”

三、如何构建企业成本数据库？

第五节成本管理实践案例

复地地产：目标成本严控下的动态成本管理

第7章房地产项目营销管控体系

第一节房地产营销内部管理四大难题

一、目标管理：销售目标是“拍”出来的、销售计划做不准

二、内控管理：团队管理粗放，可复制性差，客户资源应用浅

三、定价管理：销售价格定不准，去化率缺乏管控，外部应变能力差

四、费用管理：营销投放高射炮打蚊子，缺乏规范和价值分析

第二节如何快速高效构建房企营销管控体系

一、围绕营销指标进行过程化管控

二、销售业务管理的“三个标准化”

第三节百亿级城市公司营销管理“三大法宝”

一、给予项目充分授权

二、强化经验分享和流程固化

三、充分应用专业外包资源

第8章项目运营管理保障篇－绩效管理

第一节项目运营绩效管理的现状与问题

一、财务类和非财务指标的失衡

二、绩效指标和项目计划的重叠

三、绩效评估沟通反馈机制滞后

第二节构建高效项目运营绩效管理的三个关键

一、项目绩效指标要契合管理目标

二、岗位绩效指标要适宜具体岗位

三、构建绩效管理要基于项目计划

第三节六步快速构建高效项目运营绩效管理

第四节项目运营绩效案例解读

一、百亿A房企如何构建部门考核型项目绩效体系

二、跨区域发展中B房企如何构建岗位考核型项目绩效体系

 

第二篇：房地产项目运营最佳实践2

《房地产项目运营最佳实践》读后感

最近阅读了《房地产项目运营最佳实践》这本书，心中有很多的感触。在阅读的过程中，一些案例给我留下了很深的印象。这本书总结地产先行者的管理经验，真正深入扎根项目运营管理的痛点与难点，针对性提出行之有效、快速落地的解决之道，很值得从事地产行业的人进行阅读。

随着房地产企业集团化、规模化优势的凸显，跨区越多项目发展成为众多房地产企业战略的不二选择，这种基于战略突围、规模膨胀和加速布局的扩张动力，也带来了地产行业洗牌的广度和竞争的深度，整个行业迅速步入战略重组、结构调整、竞争白炽的变局阶段。面对这种情况，房企开始由早期的关注外部转向依靠自身内部管理来应对外部多变的环境，企业需要强化内部管理来提升自己的竞争力。

做大做强是每一个房地产企业发展的目标，而房企做大更体现在项目销售收入、总资产、规模面积、项目多少等诸多指标。因此如何通过商业模式和管理内功做强的同时去兑现企业规模的扩大，这就需要强有力的项目运营管理能力。现代的项目运营管理需要从“运营”的角度，实现对项目整体、跨职能线的全方位管理。即在“关注项目整体、具体运作”的同时，也密切“关注项目的资金运作、项目的利润与投资收益率”。房地产项目运营管理主要是管目标，控进度，防风险。卓越的项目运营管理要实现项目运营的“可知”、“可控”、“可预测”。那么又要怎样实现卓越的项目运营管理呢？“144”管理

平台中的一个经营平台指充分聚焦项目运营的全生命周期，并构建以投资收益的全过程跟踪管理体系，实现项目运营既定的目标。四大核心要素为计划管理，成本管理，销售管理以及资金管理。作为常规项目运营管理，质量和进度是双维考量。其中进度就是项目的计划管理，即通过集团关键节点、项目主项计划、项目专项计划、部门月度计划最终保证项目开发进度按规定时间完成，而质量维度主要体现在资金层面上，通过对以成本管理、销售管理为收支双线的管控来保证投资利润和项目正常的现金流，而资金管理则具体聚焦项目运营的付款和回款管理，而运营中月度资金计划往往成为成本管理和控制的咽喉。四大支撑体系为会议体系、成果体系、绩效驱动以及IT支撑。构建以会议为核心的运营决策体系，并根据工作性质不同而建立不同例行会议机制，比如建立项目运营里程碑会议（如预案决策会议、项目关键决策会议、项目启动会、阶段成果审查会等）和项目日常运营会议（如项目周例会、项目月度运营会议、项目半年度总结会等）可以缓解当下房地产企业会议效率低下、会议重汇报、轻决策以及会议随意性、粗放性强等问题，从而整体提升企业会议效率。企业运用成果管理可以实现“工作项”从“以按时完成为结束”向“以完成质量为结束”的华美转型。此外将项目运营过程中的核心业务环节和职能管理的考核相分离，可以实现对项目运营的精准掌控。构建信息化支撑平台可以有效的推进工作，支撑各个部门的工作汇报，实现部门之间的有效沟通，从而实现高效率的工作。