百乔罗经典培训课程

20##年01月08-09日 广州

【主办单位】百乔罗企业管理咨询有限公司

【培训对象】制造企业总经理/厂长/总监、生产、品质、工程等部门经理/主管/管理人员、和与此相关的人仕。

【标准费用】2200元/两天（含学费、讲义、午餐、税费、茶点等）

【咨询报名】

课程背景：

■ 三“M”现象处处可见，问题何在，如何解决？

■ 管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？

■ 品种多、交期短,生产任务忽高忽低、计划变化频繁,如何安排和应付车间生产,确保准时交货？

■ 产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？

■ 生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？

■ 新一代员工成为企业的主力军，然而却面临人员流动频繁，如何有效引导和激励新一代.

企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了。

课程特色：

1、教练式＋体验式+咨询式

2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。

课程收益：

1、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战

2、提升发掘问题与解决问题的能力与方法

3、掌握提升效率与提高品质的手段与方法

4、了解和掌握现现场改善的工具与方法

5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法

6、了解和掌握新一代员工的心理与行为特征和价值取向

7、学会如何引导和激励新一代员工

课程内容：

第一部分、当今工厂管理面临的压力与挑战

1、当今工厂管理面临的问题与压力

2、现场改善是降低成本的关键

3、现场管理的地位、职责与使命

4、现场主管对自己角色、职责的准确把握

5、现场主管面对工作应有的九大意识

6、日常管理容易陷入的八大误区

案例分析、分组研讨

第二部分　如何进行现场诊断与解决问题

1、面对生产现场你看到了什么？

2、生产现场的哈哈镜

3、现场诊断的内容和重点

4、发现问题与解决问题的金钥匙－“冰山理论”

5、现场主管思考问题的五个维度

6、现场主管解决问题的8D方法

7、为何生产中存在大量问题却视而不见，解而不除？

8、如何从人、机、物、环中找出问题、消除浪费

9、如何提倡和推广“问题改善与提案建议制度”

10、如何与相关部门及时、有效，协作解决问题

案例研讨分析：多家外企解决问题成功经验分享

第三部分、现场提升效率、降低成本的主要手段与方法

■500强企业生产现场图片展示

1、工艺流程查一查

2、平面布置调一调

3、作业方法改一改

4、流水线上算一算

5、动作要素减一减

6、人机效率提一提

7、如何縮短作業切換時間                     

8、如何对瓶颈进行识别与改善

9、如何通过4M寻找浪费

10、如何改进工作质量

11、如何缩短生产交期，提升交货能力

12、如何做好可视化管理、提升效率

案例：多家知名企业案例分析与研讨

第四部分、如何做好生产过程控制管理

1、如何更好地安排和实施具体工作计划，确保生产进度

2、如何确保生产物料的准时配备

3、如何确保车间或生产线作业顺畅

4、如何切实做好机器、模具的维护工作，减少坏机、坏模

5、如何减少换线、换模时间，以适应多种少量的生产

6、如何对作业人员进行合理的安排

7、如何有效运用生产过程的管制工具

8、如何处理生产异常与及时反馈

9、如何对事前、事中、事后实施有效控制

10、如何有效解决生产中出现的“瓶颈”

案例：列举多家跨国公司的生产过程控制实例

第五部分、如何进行现场成本控制

1、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智

2、微利时代现场成本在总成本降低中所占的比重

3、现场成本个案演算

4、现场改善是成本降低的基础

5、如何识别与挖掘生产系统的十大浪费

1）如何消除多余人员之浪费

2）如何降低材料损耗之浪费

3）如何减少机器维修与停工之浪费

4）如何减少各种制造之浪费.

5）如何减少库存之浪费

6）如何减少各种搬运之浪费

7）如何减少不良品之浪费

8）如何减少生产过程中各种不当加工之浪费

9）如何减少生产过程各种等待之浪费

10）如何减少事后管理之浪费

案例分析与研讨

第六部分、如何进行现场品质改善与提升

1、如何将全面质量管理落实到整个生产过程控制中

2、生产过程中品质如何来控制

3、自检、互检、专检如何真正落到实处，得到有效控制

4、出现品质异常时如何来处理

5、品质信息如何进行反馈、跟进、与处理

6、品质异常会议如何开展才更加有效

7、品质保证机制的健全、完善与有效运行

8、如何加强部门之间的配合来提升品质

9、品质成本的正确理解与准确把握

10、如何正确看待品质与成本之间的关系

11、如何做到高品质、低成本

12、QC七大手法运用

案例分析与研讨

第七部分、车间主管如何管好、带好80/90后

1、如何看待你的下属---员工状态诊断

▲80/90后员工人格特质与职业价值观

▲80/90后员工的几种心理与行为特点

——衡量员工状态的两把尺子

——员工的四种状态

——员工不同状态的需求

案例分析：员工状态诊断

2、如何对80/90员工进行培养与辅导

——引导80员工塑造自我目标的方法

——培养自信心

——塑造责任心

——能力与业绩改善的辅导技巧

工——行为与习惯改善的辅导技巧

——职业规划与发展的辅导技巧

——化解80后员工成长烦恼与困惑

3、如何对80/90员工进行沟通与激励

?——与80/90员工沟通对话的六大障碍

?——同80/90员工沟通对话的五种技巧

?——激发80/90后员工潜力的十种方法

?——让80/90后员工主动认知问题的技巧与方法

第八部分、提升车间主管的情境领导力---助你更好的领导下属

1、如何发挥职位影响力

2、如何建立个人影响力

3、管理者的性格与领导力

4、四种不同的领导风格

▲命令式、参与式。。。。。。

5、八种不同的领导行为

6、领导风格与员工类型的匹配

7、如何正确理解情境领导力

8、如何正确和熟练运用情境领导力

案例研讨：领导风格和角色转换

讲师介绍：

陈景华老师

生产管理与企业管理资深实务专家，拥有十八年在世界500强企业高层管理经验。

陈先生早期大学执教，后在企业任职，先后在大型港资上市公司蚬华电器集团、世界500强美资家电企业惠而浦（Whirlpool），著名跨国移动通讯公司诺基亚等公司任职，曾担任生产经理、PMC经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务，在职期间曾多次委派到日本、韩国、美国和欧州进行参观学习和深造。 

陈先生现担任北京大学、厦门大学、中山大学、华南理工大学MBA、EMBA班特邀讲师(主讲生产与运作管理),广东省企业发展研究协会资深专家,国内多家著名咨询公司特聘讲师与咨询师。

20##年至今陈先生为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了800多场讲座，授课人数达到十几万多人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为600多家企业提供过企业内训和管理咨询服务.其中知名企业有 美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步步高视听电子、富声电子、虹霸电子、深圳中兴康讯电子、天津晶源电子、TCL集团、欧普照明、中山国际玩具、统一企业、中集集团、震德机械、坚士制锁、跨日鞋业集团、卓越制衣、姿彩手袋、励泰皮具、互太纺织、陶氏化学、立白集团、曼秀雷敦、丝宝化工集团、美昌表业、格罗西表业、蒂森电梯、奥迪斯电梯、亚伦集团、奥林巴斯相机、华国光学、大洋电机、龙记集团、恩梯恩传动系统、万信集团、北电通讯、万宝井汽车零部件、北大方正数码科技、德赛集团、中电电力、珠海光联、江苏红豆集团、厦华集团、重庆电力、西仪股份、中海油、西部矿业、广西东亚糠业、广西柳工、云天化、鲁西化工、富士康、中科院物理研究院等企业。

出版光盘/著作：

陈先生是近年来在生产管理和企业管理方面极有影响力的实战派专家,陈先生将历时十八年积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了《中高层干部核心能力提升训练》、《现场管理、改善与成本控制》、《IE七种工具全面运用》、《生产计划与物料控制》等专著,受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。陈先生实践经验丰富，讲授过程列举大量案例，特别强调实用性和可操性，深受听课人员的好评和尊敬。

 

第二篇：现场改善术语

第1楼 [推荐]现场改善术语解说 (绝对超值） 现场改善术语解说

u 允收品质水准(AQL) Acceptable Quality Level

允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式. 容许供货商在协议的条件下, 交

付某一限定比率的不良品.

v 问五次为什么(Ask why five times)

一个发掘问题真正原因的常识原则.

w 查核现场(Check gembutsu)

当欲探寻问题的根源时, 在现场实地有形的物体加以调查.

x 符合性(Conformance)

用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则, 所要求的一个确定指示或评定.

y 管制图(Control Chart)

为一个具有上下管制界线的图. 在其图上, 绘有一系列的样本或样本组统计量的测定

值. 此图通常绘有一条中心线, 用以协助侦测所绘之统计值, 有否趋向其中之一条管制界线.

z 成本-----Cost

在QCD的范畴中, [成本]一词通常系指成本管理,而非削减

成本. 成本管理涉及到对各种资源

的适度管理, 以及消除所有类别的无驮(浪费). 在此种方式下, 会降低总成本.

{ 跨功能(部门)管理----Cross-functional management

为达成QCD跨越部门之间的管理活动.

| 周期时间----Cycle time

作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).

} 交期----Delivery

在QCD的范畴中, [交期]一词系指交货时间以及数量, 皆要符合顾客的要求.

~ 不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.

在现场里推行的一个常识性口号. 在任何一个QCD计划中, 应将品质是最优先的信念予以实践

出来. 例如: 不要从上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品, 以及一旦有不良

品制造出来, 不可明知故犯地流到下一制程.

uu 失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)

借着确定因果关系及利用树关图, 来认定问题的机率. 失效树分析是用来分析及事先避免任

何安全性及可靠度上的问题.

uv 现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management

一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂..

(1) 当有问题发生时[要先去现场].

(2) 检查现物.

(3) 当场采取暂行处置措施.

(4) 发掘真因并排除.

(5) 标准化以防止再发.

uw 5M----Five M’s

在现场用以管理资源的方法. 这五项资源皆以英文[M]开头, 特地称之为[5M]----人员

(Manpower), 机器(Machine), 材料(Material), 方法(Method)和量测(Measurement).

ux 5S----Five S’s

是一种为维持良好工厂环境的查核表, 为使工作场所更有秩序, 效率及纪律. 它源自于五个

有S音开头的日文----Seiri(整理). Seiton(整顿), Seiso(清扫), Seiketsu(清洁),

Shituke(教养). 套用英文相当之字则为Sort(分类=整理), Straighten(定位=整顿), Scrub(刷洗=清

扫), Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准=教养). 某些分司则采用为5C作战.

.Clear out(清除=整理),Configure(形迹=整顿), Clean & check(清洁及检查=清扫), Conform(遵

守=清洁)及Custom & practice (习惯及实践=教养).

uy 流线生产----Flow Production

及时生产方式的基本支柱之一. 在流线生产里, 机器是依据加工的顺序排列. 如此, 工作物

在制程之间的流动, 就不会中断或停滞.

uz 失效模式及有效性分析----FMEA

借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果; [失效模式及有效性分析]可以用来对一个

新产品的作何潜在的设计缺点, 做事前预测及消除. FMEA也可用来针对新生产设备的役计审查

活动(叫做制程FMAA)

u{ 现场----Gemba

日文一词意指[实地], 现在则采用管理上的术语, 意义为

[工作场所], 或者称之为[产生附加

价值]的地点. 在制造业来说, 通常系指[工场].

u| 现物----Gembutsu

在现场里所发现的有形对象. 例如: 工作物, 不良品, 夹具, 工具, 及机器.

u} 去现场----Go to gemba

现场改善的第一项原则, 这是一个提醒剂. 不管何时, 当异常发生或经理人员欲了解生产作

业的现状, 他(或她)应立即去现场, 因为现场是所有信息的来源.

vt 海因利奇法则----Heinrich’s Law

一项有关于意外事故与伤害的比率法则. 海因利奇用下列的比率表示之: 重度伤害: 轻度伤

害: 无伤害=1:29:300此公式表示: 当你看到一个因意外事故重伤的人, 同样的事故可能也造

成二十九人的轻微伤害. 同时, 或许有三百人经历同样的事故, 但幸运地没有受到伤害.

vu 危险预知训练----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）

KYT系指对预见的危险做事前演练, 并且采取预防的措

施.

vv 惊吓报告----Hiyari report(Scare report)

惊吓报告, 是由工人写给上级主管的报告. 用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全

状况.

vw 石川(鱼骨)图----lsikawa(fishbone)diagram

由石川声教授首先发展出来的图表. 用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系. 此图系用来

确定真因, 同时也是解决问题的七种基本手法之一.

vx 国际标准组织9000系列标准----( ISO 9000 Series standards)

一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范. 此套规范用以协助公司对品质体系应执行的

要件, 做好文件的管理, 以确保符合产品的规格要求.

vy 自动化----Jidhoka (Autonomation)

每当不良品制造出来时, 能使机器自动停止下来的一种装置. 此装置是JIT导入的要点.

vz 自主研现场改善----Jishuken gemba kaizen

在一九六零年代初期, 自主研(自主的JIT研究小组)首先在丰田集团的公司的现场, 开始推?

蠮IT的活动.

v{ 及时生产方式JIT----(Just-in-time)

藉由在公司内, 消除流程间所有各种的无驮(浪费), 并以及时送达货品以符合顾客的要求,

来达成产品或服务的最佳品质, 成本及交期的一种生产体系. 最早是由丰田汽车公司发展出

来, 亦称为丰田生产体系(Toyota Production System), 精实生产方式(Lean production

system)及看板生产方式(Kanban System)

v| 自主管理----JK (jishu kanri)

自主管理的日文意思为自动自发管理之意. 系指工人在其上级管理人员的指导之下, 将参与

改善活动视为日常工作的一部分. 此与品管圈活动有所不同, 后者系自原性并由工人依自已的

意志进行.

v} 改善观念----Kaizen concepts

在推行改善时, 所必须了解及关践的主要观念.

(1) 改善与管理.

(2) 改善与结果.

(3) 导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环.

(4) 品质第一.

(5) 用数据说话.

(6) 下一制程就是顾客.

wt 改善事例----(Kaizen Story)

用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序. 改善事例分为八大步骤:

(1) 主题选定.

(2) 现况调查及目标设定.

(3) 资料分析以确定真因.

(4) 对策拟定.

(5) 对策实施.

(6) 效果确认.

(7) 标准化.

(8) 检讨上述过程及未来计划.

__________________

九思：

视思明，听思聪，色思温，

貌思恭，言思忠，事思敬，

疑思问，忿思难，见得思义

最后由 陈雷 在 06-22-2004 08:09 PM 编辑

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06-22-2004 02:00 PM

陈雷

孤独牛粪 第2楼 是不是值啊，不值下面的不要买了，呵呵

wu 改善活动体系----Kaizen systems

性 别: 欲达成世界级所必须建立的主要活动系.

(1) 全面品质管理(Total Quality Management)

(2) 及时生产方式(Just-in-time production system) 注册日期: Apr 2004 来 自: 河南理工 发贴数量: 611 金 币: 7714

(3) 全员生产保全(Total Productive Maintenance)

(4) 方针展开(Policy Deployment)

(5) 提案建议制度(Suggestion System)

(6) 小集团活动(Small-group activities)

wv 看板----Kanban

在及时生产方式中, 用以管理批量生产的一种沟通工具. 看板, 在日文里系指一种信号板,

挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上, 并指示运送某一已知的数量. 当这些数量的零件

用完之后, 此看板即送回原处, 变成生产指示, 以再生产.

ww 工数----Kosu

生产作业, 可区分为机器的时间和人员的时间, 工数系指在一已知的制程中, 完成一个产品

的加工动作所耗费的人员时间. 是将此一制程的工作人数, 乘上实际完成此制程的时间, 再除

以所生产的产品数量, 用来衡量作业员的生产力. 工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方

式之一.

wx 晨集----Morning market

在现场中的[每日例行工作], 包含在工作之前依据现物原则, 检查前一天所做的不良品(现物

), 如此才能尽早采取对策. 此一包含现场人员的(而非职员)会议, 是在早上开工时的第一件

事.

wy 无驮----(浪费)Muda

日文一词意指[浪费]. 当使用在工作场所的管理时, 泛指

没有附加价值的活动. 在现场里,

仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值. 在现场改善中, 首先致力于消除各种没

有附加价值的活动. 消除下列范围的[无驮], 期使对Q C D产生重大的改善: 生产过多, 库存

, 不良品, 动作. 加工. 等待. 搬运及时间. 无驮的消除即是以低成本, 常识性的方法, 来求

改善的缩影.

wz 无稳----Mura

日文意指不规律或变化性.

w{ 无理----Muri

日文意指过劳性或困难性.

w| 一个流----One-Piece flow

在及时生产方式里, 仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程, 使无驮最小化.

w} 柏拉图----Pareto chart

将原因从最大影响度, 依序排至最小影响度的一种图表工具. 它是依扰[柏拉图原理]而来,

是由品管大师裘兰博士(J. M. Juran)订定出来的. 此80:20原则, 指出[80%的结果, 是来自于

20%的原因所造成]. 柏拉图为解决问题的基本七手法之一种.

xt PDCA----Plan-Do-Check-Action

计划—执行—查核—外置, 是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤.

xu 后拉式生产----Pull Production

及时生产方式的基本要件之一, 前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品.

xv 前推式生产----Push Production

后拉式生产的相反词. 前制程尽其所能生产愈多的产品, 欲不顾及后工程实际上的需求数;

并且不管是否有所需求, 全部将之送给后制程.

xw 品质保证最佳生产线证书----QA Best-Line Certification

一种厂内的认证制度. 用以证明某一特定生产线, 其品质保证的成效达到世界级水准.

xx QCD----(Quality, Cost, Delivery)

品质, 成本及交期, 被视为管理的首要目标. 当管理能成功达成QCD的目标时, 则顾客的满意

及企业的成功, 也会随之而来.

xy QCDMS

在现场里, 经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做为欲达成的目标.

xz 品质机能展开----QFD (Quality Function Deployment)

一种管理的方法. 首先先确认顾客的需求, 然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计, 工程

, 生产, 销售, 及售后服务.

x{ QS 9000

美国版的ISO 9000系列. 由三大汽车公司要求施行于其供应厂商. 与ISO 9000系列之一般要

求来作说明比较, QS 9000明定一些额外的要求, 特别

是对标准及矫正行动, 要求持续地改进

.

x| 品质----Quality

在QCD的范畴理, 品质系指送达至顾客的产品或服务的品质. 在此状况下, 品质是指符合规格

和顾客的要求. 广义而言, 品质包含产品或服务的设计, 生产, 交货及售后服务工作的品质.

x} 品管圈----QCC(Quality Control Circles)

由一小群员工(十人或以下)组成, 以从事品质改善或自行改善的研究团体. 品管圈导源自日

本, 被称为品质管制圈(品管圈). 品管圈是在工作场所, 自原地执行改善活动, 持续从事一部

分全公司性的相互教育. 品质管制, 自我发展及生产力改善的计划.

yt SDCA----Standardize-Do-Check-Action

标准化—执行—查核—处置, 是在维持现关时, 应当遵行的基本步骤.

yu 同时实现QCD----Simultaneous realization of QCD

最高管理阶层应清楚公司内, 所有的阶层都是致力于过成品质, 成本及交期之工作任务. 最

终的目标是QCD能同时实现. 但是, 三者之间首先要实现的, 仍应以品质为第一优先.

yv 小集团活动----Small-group activity

为解决他们自己作场所的问题, 而形成的现场集团活动. 通常由现场的作业员五~十人组成集

团. 他们的活动大都与品质圈活动类似. 然而小集团活

动并不仅限于诸如品质改善. 降低成本

, 全员生产保全(TPM)和生产力改善, 同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动.

yw 标准化----Standardization

标准化为现场改善三项基本活动之一, 意指将工作的最佳方式予以文件化.

yx 标准作业----Standardized work

人员, 机器和材料的最佳组合状况. 标准作业的三要素是产距时间, 作业顺序和标准在制品

数量.

yy 标准----Standards

工作的最佳方式, 即是由管理当局针对分司所有主要的业务, 设定一套方针, 规则, 指示及

程序书, 作为全员执行其工作的指导, 以求获致好的成果.

yz 统计制程管制----Statistical process control (SPC)

应用统计尝上的技巧, 以管理控制制程. 有时亦经常与统计品质管制互用.

y{ 储存室----Store room

在现场用以储存在制品或物品的场所. 储存室与一般的仓库是不相同的, 因为在储存室里,

仅能保存标准的储存量.

y| 提案建议制度----(Suggestion System)

在日本, 提案建议制度, 是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式. 日本式的提案建

议制度, 着重于激发员工工作士气, 和建设性的参与感,

它远甚于欧美对形能的注重以经济上

及金钱上的奖劢.

y} 产距时间----Takt Time

完成生产一个顾客所订产品的所需时间. 是以总生产时间, 除以生产需要数而订定出来的.

zt 3K

日文用来表示在现场里惯见的印象----危险( Kiken ), 脏污( Kitanai )和劳累(Kitsui),

与此形成直接对比的, 是理想的现场, 为一个能附加真正价值, 以及达成QCD构想来源的场所

.

zu 3M

指无驮(Muda----浪费), 无稳(Mura)和无理(Muri). 这三个字词常用来当做改善的查核点,

协助工作人员及管理当局, 以确认可供改善的地方.

zv 在现场的3M----Three M’s (3M) in gemba

在现场三个主要需加以管理的资源----人员(Manpower), 材料(Material)和机器(Machine).

有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M..

zw 全员生产保全----TPM ( Total productive maintenance)

全员生产保全, 是意图在机器的整个寿命期内, 获取最大设备效率的发挥. TPM牵连到所有部

门各个层级里的每一个人, 它透过小集团和自主活动, 激劢员工从事工厂的保全活动. 它包含

如下的基本要件: 保全体系之发展, 基本的厂房环境维

持教育, 问题解决技巧, 和零故障及现

场零意外的活动. 由工作人员所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一. 5S则为TPM的第一步骤

.

zx 全公司品质管制----(TQC) Total Quality Control

为品质而组成的改善活动, 包含了公司的每一个人----管理人员和工作人员, 以整合总体的

力量, 致力于每一个层面的改善. 它设想这些活动, 最终将获致顾客满意度的提升企业经营的

成功. 在日本, 使用全面品质管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍, 现在

已取代了TQC名词.

zy 两天期现场改善----Two-Day gemba kaizen)

在日产汽车公司及其供货商内, 实施的现场改善活动. 它是选定某一特定制程, 及由内部改

善指导老师, 工程师和生产线上管理人员组成的小集团, 在现场里花费二天时间, 利用及时生

产方式和其它有关的查核表, 以达成改善目标.

zz 价值分析----Value Analysis

一九四七年, 由美国奇异电气公司麦尔斯(L. D. Miles) 所导入降低成本的方法. 它着眼于

上游阶段的产品设计及设计审查, 如此能降低材料和零件的成本. 它包含了产品设计, 生产工

程, 品质保证和制造等跨功能(部门)的合作. VA也被当做提升竞争力标竿.

z{ 价值工程----Value Engineering(VE)

一九五四年, 由美国国防部所发展出来, 是一种降低成本的方法与运用的方式. 在日本VA?

蚔E几乎都被视为相同的目的(参看价值分析).

z| 目视管理----Visual Management

一种有效的管理方法, 它以清晰可见的方式, 提供信息及现物给工作者和管理者, 以让大家

能实时确认异常状况.