浅析知识管理在青岛啤酒公司中的应用

摘 要：随着计算机、因特网、全球通信等信息技术的飞速发展及广泛应用，使科技、经济、文化和社会正在经历一场深刻的变化，整个世界正走向知识经济时代。青岛啤酒公司是国内知识管理应用成功的一个典型案例。本文作者从青岛啤酒公司的历史发展，现实发展等方面入手，分析了青岛啤酒公司进行知识管理的必要性及其优越性，希望能为其它企业提供一个借鉴作用。

关键词：知识管理；青岛啤酒；公司

正 文：

所谓知识管理，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。

随着计算机、因特网、全球通信等信息技术的飞速发展及广泛应用，使科技、经济、文化和社会正在经历一场深刻的变化，整个世界正走向知识经济时代。知识管理正是适应知识经济时代发展的需求而产生的，是管理学科的思想与理念向纵深发展的结果，是随着人们对资源认识的不断深化和企业管理能力的不断提高而发展起来的。知识管理是以知识为中心的管理，旨在通过知识共享，获取和利用知识来提升企业竞争力和反应能力，以迎接经济全球化竞争的挑战。因此，知识管理是企业在知识经济时代构造新的管理机制的指导思想和理念，是企业赢取竞争优势的重要手段与工具。

然而在我国只有一部分大型企业开始尝试在企业中应用知识管理系统，并且结果令大家都非常失望。并不是知识管理对企业管理没有效果，而是绝大部分上了知识管理系统的企业，无法按着预想使知识管理得到实施。下面我将对青岛啤酒的知识管理体系进行一个简单的分析，浅析我国大型企业的知识管理系统的应用。

1.青岛啤酒公司现状分析：

1.1历史发展

众所周知，青岛啤酒公司的前身是中国19xx年8月第一座以欧洲技术 建造的啤厂——日尔曼啤酒股份公司青岛公司。19xx年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。目前，青岛啤酒公司在国内18个省、市、自治区拥有40多家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络，基本完成了全国性的战略布局。现啤酒生产规模、总资产、品牌价值、产销量、销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业首位。20xx年北京奥运会官方赞助商，目前品牌价值502.58亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。

1.2知识管理必要性

任何企业都是有成长生命周期的，企业如何在攀登到一个高峰时还能具有攀登另一个高峰的能力，可持续地发展下去。青岛啤酒从创立至今已有百年历史，已经拥有了一定的技术、质量、品牌和信誉，这都是青啤的宝贵资产，靠着这些资产青岛啤酒一直保持中国啤酒行业的领先定位，但是在知识经济时代仅靠这些资源还是不够的。同时我们也不能保证在这个竞争日益激烈，全球品牌林立的世界里，这些资源还能在激烈的竞争中始终保持其优势地位。并且随着青岛啤酒的一步步的兼并扩展，在管理上给青岛啤酒公司带来也很大的困难，在兼并扩大的过程中这些资源已远远不能满足青岛啤酒的未来发展。要使这个具有百年历史的老店能够长远发展，就只有进行知识管理了。

2.知识管理措施(KM项目)

为了有效推进知识频道经营，青岛啤酒建立了相应的知识管理（KM）组织架构，直接责任主体是知识管理委员会，各级委员会对本单位的知识频道负有直接的责任。各部门领导从总体上监控本部门或单位知识频道的运作情况，保证部门或单位资源在知识频道上的充分投入，同时对部门与知识频道相关的活动进行决策与审批并对本部门员工参与知识频道建设的情况进行指导和评价；各部门的专家负责推荐本部门知识频道上优质的知识进行推荐、点评，解答员工的疑难问题，并引导部门知识频道的知识创新工作；知识管理专员则是推动知识频道建设的主要力量，直接负责频道经营的日常事务，包括知识频道的系统维护、知识体

系和知识题图维护以及各项知识频道活动的宣传推广工作等。

2.1 KM愿景设计

KM宣传口号青岛啤酒知识管理的宣传口号为：“激情成就梦想，知识创造未来”。

KM愿景：“将青岛啤酒的知识管理系统建设成为具有国际水准的知识经营中心”。

KM使命：“将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的核心竞争力”。 KM愿景 释义：知识不仅要管理起来，更要经营出去。“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”是青啤人未来10－20年的愿景，知识管理应当为青啤实现这样一个伟大的愿景而服务。因此，青啤应把未来的知识管理定位于具有国际水准的知识经营中心。

KM使命释义：如何实现青岛啤酒的战略整合和转型，关键是培育企业的核心竞争能力。显然核心能力不是核心资源，组织能力应当是核心能力的重要组成部分。而组织能力更多的体现在团队学习的能力。如何提升团队的学习能力，提升组织和个人的知识管理能力是必由之路。把知识管理能力建设成为青啤不可复制的核心竞争力，是青啤知识管理的根本任务和使命。

2.2 KM目标

KM长远目标，青岛啤酒知识管理的长远目标为：通过一个支撑（“支撑企业战略目标的实现”）、三种提升（“提升青岛啤酒人力资本”、“提升青岛啤酒组织资本”、“提升青岛啤酒关系资本”），将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的第四种核心竞争能力。

KM建设中、短期目标，青岛啤酒应力争在2～3年内达到以下目标：实现“四化”（即知识内容体系化、知识管理制度化、共享文化自觉化、管理系统工具化），基本建成青岛啤酒知识管理体系。

2.3 KM建设策略

KM建设原则：统一规划、分步实施原则、管理和技术结合原则、KM知识和KM系统同一性原则、参与性和实用原则、实用性和先进性平衡原则、持续改进原则.

KM建设策略

青啤公司具有显性知识与隐性知识复合、知识利用适度交叉、继承与创新有机结合、各种形态知识并存的特点。基于知识形态，青啤公司应采用综合化知识管理策略，即系统化和人性化策略共存、并重、迭代和综合使用的知识管理策略。 管理已有显性知识：一直是文档库为建设重点，有效管理已有知识。促进隐性知识交流：以知识社区、人才库为建设重点，并以此推动知识共享，文化塑造。显性、隐性良性转化：形成多种知识共享方式对知识资源全面管理，有效改善业务。 KM建设蓝图

青啤知识管理建设的整体蓝图包括以下四个方面的内容：全公司范围内一致性的、科学的知识分类体系、建设面向知识管理的企业文化、符合知识管理发展战略，并可以有效支撑知识管理体系的技术平台、在知识管理发展战略指导下的知识管理的管理体系，包括知识管理组织架构和管理制度。

KM组织架构

青啤知识管理组织作为一个常设的虚拟组织而存在，组织体系内的人员由各业务岗位的人员兼任，按照不同的任务共同推动日常知识管理工作。具体的组织架构说明如下：

知识管理推进委员会是组织内知识管理工作的最高决策部门，具有对知识管理相关问题的最高决策权力，推动委员会设首席知识官一名，相关委员若干。

KM推进组由管理推进总部牵头,在知识管理委员会的领导下承担知识管理在组织内的实际推广工作，如知识管理的组织及制度制定、知识管理专项奖评选、知识管理效果跟踪评测等，设KM主管一名，负责协调青啤KM专员开展工作。

KM技术组是与KM推进组平级的机构，受知识管理推动委员会领导，由信息管理总部牵头,负责知识管理系统建设及应用维护工作，技术组设技术主管一名，由知识管理系统管理员作为小组组员。

各个业务部门设置知识管理员，来负责具体配合和落实知识管理策略在各部门的实施。

2.4 KM建设中的其他措施

青岛啤酒公司除了上述的一些建设的具体策略外，还制定了KM职责说明书包括：知识管理推进委员会KM职责说明书；KM推进组KM职责说明书；KM技术组KM职责说明书；总部各部门领导、子公司负责人和部门领导KM职

责说明书；总部、子公司各部门KM专员KM职责说明书；系统管理员KM职责说明书；知识专家KM职责说明书；员工KM职责说明书。其内容包括“角色说明”和“角色职责”两个部分。并制定KM行为规范以及KM建设评分表等

3.青岛啤酒知识管理系统评析

3.1体系化的知识管理体系的构建

构建了“三位一体”的知识管理结构，包括知识管理的推动力、牵引力和支撑平台。牵引力方面主要考虑和青岛啤酒的战略相结合，通过战略指引下的知识需求提升能力，强调知识管理的方向性和重要性，着力打造该企业不可复制的核心竞争力；推动力上重点从考查机制入手，建设知识管理的动力机制；支撑力体现为在平台支撑上建设知识管理IT平台，沉淀显性知识、发掘隐性知识等。

3.2构建了以“频道运营”为核心的特色知识管理模式

依据青岛啤酒知识管理建设核心指导思想，构建了以知识频道运营为核心的知识管理模式，即以总部建立类似“中央电视台”的首要地位，分厂和营销中心建立类似“地方电视台”的子系统为模式的构架。频道的运营总原则是统一模式、分级管理。在公司统一标准的指导之下，各频道自主经营、自我管理。经营的结果怎样以“频道内容”的丰富度、受群众点欢迎度等来衡量，最终体现在知识管理计分卡的实际得分上。通过模拟“电视台”的运营模式，加强总部、工厂和营销公司之间的知识共享与交流。

3.3构建了具有中国人文特色的考核模型

青岛啤酒在知识管理的推进上构建了结合部门、工厂、营销中心的“频道等级”和“个人知识频道”级别相结合的考核模型。在系统中设定了个人积分规则，针对创建、点评、推荐知识等不同的作用对应不同的积分，文档被阅读也会给创建人贡献积分，这样产生的个人积分就会对应出不同的等级级，不同的等级代表不同的知识贡献程度及个人价值。设置“频道”等级和个人等级的目的并不是惩罚某个单位或个人，而是通过这样的形式激励大家积极共享知识，积极参与到知识管理的建设中来。实践证明这种考核模型确实很好地促进了知识管理的推广和应用，也将不同专业特色的人员聚集在一起，提升了员工之间知识分享和共享的意识。

3.4创立知识生动化的传播方式，增加知识传播的学习性、趣味性

青岛啤酒公司总部将总结提炼出来的最佳实践和业务经验总结，制作成不同形式的影像、图片、声音、文字资料，通过多媒体化的传播方式，可视化、形象化、生动化地将知识传播给员工。同时员工也乐意接受这种方式，并在娱乐中学习了新的知识，获得了新的经验。

青岛啤酒在整个知识管理项目推进的过程中，非常注重氛围营造的工作。让大家意识到，建设知识管理的必要性与重要性。面通过征集青啤知识管理愿景、使命、logo等活动让大家参与到知识管理的建设中来；鼓励全体员工的知识梳理和知识管理，灌输知识管理的理念与方法，改变员工的工作习惯，塑造共享的文化氛围；体验到知识管理的实际价值。

参考文献：

青岛啤酒KM项目组.青岛啤酒知识管理手册[E].青岛啤酒公司,2002

 

第二篇：青岛啤酒公司的物流管理

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青岛啤酒公司的物流管理

青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。青啤同样热忠于流程再造，对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。

青岛啤酒公司在迅速完成扩张后，营销战略由以规模为主的“做大做强”相应转变为以提升核心竞争力为主的“做强做大”。啤酒下线后送达终端市场的速度，即所谓的“新鲜度管理”，成为青岛啤酒打造企业核心竞争力的关键要素。这个新鲜度管理说白了就是企业的物流管理。青岛啤酒是成功如何进行这场物流管理的呢?下文您或许可以借鉴一二。

信息不畅是青啤“保鲜”大碍

青啤是从19xx年起开始推行“新鲜度管理”的。但是，按照旧有的业务流程，产成品出厂后先进周转库，再发至港、站，再到分公司仓库，最后才转运给消费者，啤酒作为日常消费品其口味已发生了极大的变化。由于物流渠道不畅，不但增加了运费，加大了库存，也占用了资金，提高了管理成本，新鲜度管理很难落到实处。另外，各区域销售分公司在开拓市场的同时还要管理运输和仓库，往往顾此失披。所以，青啤把“新鲜度管理”、“市场网络建设”等纳入了信息化建设范畴。青啤认为，由于不能及时为公司决策层提供准确的销售、库存信息，信息不畅是制约消费者喝到最新鲜啤酒的严重障碍。

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20xx年，青啤决定利用先进的信息化手段再造青啤的销售网络，组建青啤销售物流管理信息系统。建立起销售公司与各销售分公司的物流、资金流、信息流合理、顺畅的物流管理信息系统

青啤销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块构成。加快产品周转，降低库存，加快资金周转。更重要的是，实现以销定产“订单经济”。

20xx年2月，青啤与ORACAL正式开始合作，通过引入ERP系统实施企业信息化战略。青啤规划“借助于ERP系统这个现代管理平台，将所有的啤酒厂、数以百计的销售公司、数以万计的销售点，集成在一起。对每一点、每一笔业务的运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段的经营结果实施全过程的审计，加快资金周转速度，提高整个集团的通透性，实现资源的优化配置。”在金志国看来，“做ERP，青啤绝对不是赶时髦，我们需要用新技术改造青啤传统业态的管理体制和动作方式。”金志国说，“后面我们的任务更重，首先要建立畅通的渠道，当然这需要进一步的变革，还要制定各种规章制度，建立综合信息库，采用先进的数理统计方法对收集的信息进行分析处理，并应用到经营决策、资源配置、纠正预防和持续改进过程中去。” 应该说，借助于网络技术的应用改造产品价值链，实现企业生产链向供应链管理转变是青啤管理重组的必经这路。

流程不顺也难保“新鲜”

19xx年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高

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达3万吨。当时，他们着重做了两个方面的工作：一是限产压库，二是减少重复装卸，以加快货物运达的时间。以这两个基本点为核心，它们对发货方式、仓库管理、运输公司及相关部门进行了改革和调整，耗费了青啤很多精力。

所以青啤同样热忠于流程再造，对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立现代物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。 据介绍，青啤集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。譬如，根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。低于下限发出要货指令，高于上限再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，有效改变了淡季库存积压，旺季市场断档的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。

另外，销售部门要根据各地销售网络的要货计划和市场预测，制定销售计划;仓储部门根据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息;生产厂有针对性地组织生产，物流公司则及时地调动动力，确保交货质量和交货期。同时销售代理商在有了稳定的货源供应后，可以从人、财、物等方面进一步降低销售成本，增加效益。

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青啤集团还成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库实行统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等进行全面的调整、平衡和控制。

不过，诸多的流程还需要进一步细化。青岛啤酒的“总鲜度管理”，要实现生产8天内送到顾客手里的目标，必须考虑批发商的库存，如果工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，否则将无法达到目的。因此，公司在考虑批发商的库存等因素后决定控制出货量。为了实施鲜度管理方案，青岛公司整体调整了管理体制。

青岛啤酒：外包物流保鲜速度

“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜的啤酒以最快的速度、最低的成本让消费者品尝。”青啤人如是说。为了这一目标，青岛啤酒股份有限公司与香港招商局共同出资组建了青岛啤酒招商物流有限公司，双方开始了物流领域的全面合作。有趣的是，尽管是合作，青啤却得以完全从自己并不在行的领域里抽身而出。青啤将自己的运输配送体系“外包”给招商物流。因为，招商物流与青啤合作，仅输出管理，先后接管青啤的公路运输业务和仓储、配送业务，并无任何硬件设施的投资。

据悉，自从合作以来，牛津管理评论[]消息：青岛啤酒运往外地的速度比以往提高30%以上，山东省内300公里以内区域的消费者都能喝到当天的啤酒，300公里外区域的消费者也能喝到出厂一天的啤酒。而原来喝到青岛啤酒需要3天左右。

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业内人士指出，这一合作，对青啤酒而言，实际是将物流业务外包，这是国企中第一个吃螃蟹的人;对招商物流而言，该项目是第三方物流服务的典型案例，在合作形式、合作技术上多具有挑战性。 “外包”获得专业输送速度

20xx年4月青啤与招商物流正式确定合作关系，共同出资200万元组建青岛啤酒招商局物流有限公司。该公司将通过青啤优良的物流资产和招商物流先进的物流管理经验，全权负责青啤的物流业务，提升青啤的输送速度。

双方协议，组建公司除拥有招商局专业物流管理经验和青岛啤酒优质的物流资产以外，还拥有基于ORACLE的ERP系统和基于SAP的物流操作系统提供信息平台支持。青岛啤酒招商局物流有限公司两年内由青岛啤酒公司持股51%，两年后由招商局物流公司持股51%。 据介绍，招商物流与青啤的合作开始于20xx年年初，招商物流首先对青啤的公路运输业务进行试运营。由于此前青啤自营运输业务，拥有许多物流固定资产，如车辆、仓库等，因此在试运营期间，招商物流通过融资租赁的方式，租用青啤的车辆及仓库，以折旧抵租金，同时输出管理，以整体规划，区域分包的一体化供应链来提升青啤的输送速度。

青啤招商局物流公司运营以来，青岛啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服务水平的提高等方面成效显著。据透露，青岛啤酒运送成本每个月下降了100万元。原来青啤车队司机的月收入也拉开了档次,最大的时候相差达3500元。

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另外，与招商物流的合作，使青岛啤酒固化在物流上的资产得以盘活。据介绍，自19xx年开始，青岛啤酒公司就开始进行物流提速的投资，先后在4年间共斥巨资4000多万元进口大型运输车辆40余部，以保证向全国客户按时供货。但是青啤并不具备优势的自营运输业务，这支车队每年却有近800万元的潜亏。早在两年之前，青啤就有了物流外包的意图。青岛啤酒公司总经理金志国有形象的比喻：青啤要做好加减法。

故在国内企业大多忠于自建物流体系，很少向外寻求物流服务的时候，青啤却将物流从主业中剥离，在招商物流的配合下，小心却又决然地迈出了一步。

据悉，青岛啤酒招商物流有限公司定位于做国内优秀的第三方和第四方物流服务商。青岛啤酒招商局物流有限公司是招商物流在山东布下的一个节点，希望以它来敲开华东地区物流市场的大门，其目标是三年内成为山东及周边区乃至北方的标志性物流企业。青啤是它开路的急先锋，而“青啤模式”则是招商物开拓国内市场的一把利刃.