突出三个层面 抓好绩效管理

XXX在绩效管理专题工作会议上的讲话

刚才，H主任给大家传达了总局和市局的会议精神、提出了下一步的工作要求，绩效办的同志也以“长会短训”的形式解读了管理办法、考评指标和过程管理等内容，我觉得还是认真、务实的。绩效管理是一项系统性工程，面广事细，做得好，能够成为实施管理创新、改进工作作风、加强队伍建设的助推剂，推动各项工作迈上新台阶，反之，就可能会流于形式、止于不善，陷入绩效考核和各项工作“两张皮”、机关基层“两个增负”的困境。我结合分管这项工作以来的学习和实践，谈谈我个人的一些看法，供大家参考。

我认为，要做好绩效管理这项工作，目前至少要突出抓好三个层面的九项重点内容。

第一个层面就是要抓学习。大家都知道总局在大力推动这项工作，但至于推动的根本动因以及战略部署，特别是推动到什么程度，我们需要应对的任务清单，将来会产生什么样的结果，可能不一定完全了解或掌握，怎么办？那就是要靠认真学习，一要学精神，将我们的税收工作与总局的绩效管理工作紧密地结合起来，合二为一，最大限度地发挥促进工作持续改进的终极作用，与总局部署保持高度一致，二要学文件，绩效管理是一项长期性工作，文件是指导纲领，是做好绩效管理的依据，总局也多次强调要学习意见、办法、实施方案等基础性制度。不认真仔细学习，可以说是不可能做好绩效管理工作的。三要学经验，总局绩效期刊、中国税务报都刊发了很多有益的经验做法，特别是试点单位的经验，我们要充分借鉴、少走弯路，这就是所谓的后发优势，我们内部也有一些好的经验和做法，可以互相学习、共同提高。通过学习，至少要实现三个转变，一是绩效管理认同感变强，切实把绩效管理和工作目标结合起来，脑中有绩效的“弦”，二是勇于担当责任感变强，切实把绩效管理转化成尽职履责的动力，心中有绩效的“魂”，三是创先争优荣誉感变强，切实把绩效管理当成激发正能量的有效途径，手中有绩效的 1

“牌”。

第二个层面就是要抓责任。做好绩效工作需要自上而下全员参与，如果仅仅依靠几个领导或绩效办，肯定行不通、至少办不好，必须要集思广益、群策群力，互相信任、通力合作，反复交流、交叉论证，充分考虑各种潜在因素，充分调动各方积极性。如何落实责任呢？一要落实“一把手”责任，从总局到市局，再到机关处室和基层局，都需要我们各级“一把手”的鼎力支持，我理解，这既是压力更是动力，说压力，你们也知道，征求绩效管理办法意见时，结果运用部分我们一开始是写考核虽达标但在末位的机关处室和基层局要提交整改报告、约谈、取消评优资格、转非、调整岗位等，但是你们觉得压力大，建议设个最低分数线，经权衡后予以采纳。但是要知道，总局落在我们市局党组和“一把手”身上的压力是一点都没有减少，我们也没办法请总局设个最低分数线，所以，在这里我要郑重地拜托大家，即使使出浑身解数、也要争取在总局的考评中拿个好名次，25日的局长办公会上，朱局长也明确提出了我局的奋斗目标，就是在全国处于中上水平，在5个计划单列市中不能低于第3名，希望大家齐心协力、共同实现这个目标；再说动力，有了“一把手”的重视和指导，我们何愁绩效工作不好开展？何愁没有坚强的后盾？从某种意义上讲，绩效管理也是我们抓好抓实各项工作的重要契机和工具，会将压力变成无穷的动力，希望大家能辩证地看待这项工作。二要落实考评事项责任，要将考评事项落实到机关处室和基层局两个主体上。机关处室身份比较复杂，集考评单位和被考评单位于一体，既是总局“考评赛区”的参赛运动员、也是市局“考评赛区”的裁判员，一岗双责。这就要求我们的责任处室要真正负起责任来，勇挑“两副担子”，一方面要抓业务，开动脑筋、想方设法研究出好的落实总局考评指标的办法，把自身的被考评内容理清楚、办到位，尽量不失分，失分了也要找出原因、提出改进办法，避免重蹈覆辙，让组织放心、让“一把手”安心；另一方面要抓管理，在作为承接部门时，要突破部门利益的藩篱，站在全局利益的立场上，从提高厦门国税局考评总成绩的角度出发，科学设置延伸考评项目及标准，主动承担牵头责任，将自己与协办部门和基层局紧紧联系起来，同呼吸共命运， 2

通过设计出好的责任担当机制和协调运转机制，向管理要生产力，向管理要分数。相对总局考评事项而言，基层局属于考评事项执行层面，这有利于基层局集中精力落实好基础性的工作。有些处室向我们反映过，某些指标归根结底还是基层局决定的，基层局要出错，处室也无能为力、只能干瞪眼干着急，因此而被扣分实在是比窦娥还冤。处室这样说，也是有一定的道理，但我们基于管理体制及工作项目化运作的考量，还是要求机关处室承担管理及连带责任，需要说明的是，这不意味着由此而减轻了基层局的责任，我们实行的是责任倒逼制和追究制，基层局因自己的问题而出了问题，还是要被打板子的。同时基层局为了完成市局下达的考评任务，为了更好地落实基层局其他重要任务及职责，也肩负着对科室、对岗位实施绩效管理的重任，做好这些工作也是具有相当的有难度和挑战性的。三要落实人员责任，虽然目前总局尚未严格要求将考评延伸到个人，但这是可预期的，只是个时间的问题罢了。虽然没有同步考评到个人，但是每个人的职责并没有消失，你爱或者不爱，责任就在那里，不增不减。在这里，我只是想提请大家都要珍重手中的职责，做好自己的分内事、热心集体中的分外事，不要在你的手中“掉链子”，这种压力是巨大的，要帮助同事“补台子”，这种荣耀也是巨大的。通过落实责任，力争实现“三无”，即责任无盲区、责任无缝隙、责任无推诿。

第三个层面就是抓方法。俗话说“磨刀不误砍柴工”，方法对了，自然会事半功倍，方法不对，只能是事倍功半、甚至“磨洋工”。一要重视工具价值，时间上，统筹兼顾、整体规划，从启动准备、全面实施、分析总结等阶段制定工作方案，按照倒排工期等方法明确各阶段的路线图、时间表；目标上，清分工作内容和责任人，任务分解到岗、具体到人，长计划、短安排，短计划、细安排，形成环环相扣、长短结合的目标实现路径；机制上，在对已有制度办法进行摸底的基础上，着力配套诸如工作规程、流程图、创新项目评选办法等，为全面实施绩效管理打好制度基础，增强绩效工作的规范性和可行性；二要重视内生动力，要结合系统实际，着重做好指标的编制辅导，绩效执行的跟踪督导等，发挥指标导向作用和执行力的推动作用，要把规定动作与自选动作结合起来，既完成工作任务，又要积极尝试，大胆创新，研 3

究如何优化指标体系，增强绩效考评的科学性，要用好考评结果，尽量将组织绩效与个人评价结合起来，探索建立横向与纵向相结合、组织与个人相结合的考评结果科学运用，实现组织绩效和个人绩效的共同提升，要注重绩效文化建设，力争把绩效管理变成一种自觉行为；三要重视信息技术，虽然目前我们还没有用上总局的绩效管理信息系统，但是绩效办要组织好加大信息系统应用的宣讲力度，各责任单位和部门也要坚持通过人机结合的办法，通过专人盯、系统查、软件考等多种方式，加强节点管理和日常监控，持续改进绩效管理的运行质量。总局信息系统应用后，我们要尽量结合绩效管理的新变化，提出需求，不断探索改进数据收集、提取、监控和比对等的方法，以匹配绩效管理考核的现实需要。通过方法应用，力争牢固树立三种绩效意识，即绩效管理的时间意识、效率意识和发展意识。

这三个方面，虽然是老生常谈，但我还是希望能有那么一点新意，抛砖引玉，为大家做好绩效工作提供一点灵感，激发大家更好的思路，共同来开创绩效管理新局面。

谢谢大家！

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第二篇：烟台市国家税务局税收绩效管理实践

烟台市国家税务局税收绩效管理实践烟台市国家税务局税收绩效管理实践 2008-12-20 15:15:36　　绩效管理从20世纪20～30年代起，最初被运用于企业的人力资源管理中，20世纪70年代以后形成体系，管理对象也扩展为组织、团队、员工三个层次。绩效管理指的是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程”。这里的绩效是效率（efficiency）和效益（effectiveness）的总和，是将过程管理和结果管理结合的一种管理方式。绩效管理在一些企业管理中的成功运用，使政府在进行自身改革时看到了借鉴的必要。20世纪80年代，在西方国家的“再造政府”运动中，绩效管理被引入政府管理领域。在英国、美国、新西兰等国所实行的政府绩效管理中，完整体现了企业在经营中所一贯追求的效率、质量、顾客至上、力求完美的精神，取得了一系列成效，所以，建立高绩效政府已经成为许多国家政府改革的共识。　 　　把绩效管理的理念引入到税务行政管理当中，实现税收工作效率的最大化，既是新时期公共服务型税务的需要，也是税务管理现代化的需要。20xx年以来，围绕山东省国税局提出的“税收管理精细化，税收执法透明化，信息技术一体化，基层建设标准化”的“四化”工作目标，烟台市国税系统对县级以下国税部门税收征管实行了绩效管理，目前已在芝罘、牟平、龙口、栖霞等四个单位试点成功，于20xx年下半年在全系统内全面推开，为基层国税机关搭建起了一个新的税收管理平台。　　一、实行绩效管理是国税工作现状的客观要求　　目前税务系统正经历着职能转型的变革，随之带来管理职能、工作方式、组织机构改革等方面的诸多变化。社会公众的维权意识和顾客意识更趋成熟，对税务系统工作成效的评价也注入了新的内容。在税务系统的变革当中，公共服务和管理现代化是最关键、最突出的内容。　　1.实施绩效管理是公共服务型税务的需要　　（1）是从“监督打击”型向“管理服务”型转化的需要　　税收征管工作从“监督打击”型向“管理服务”型转化，这一转化要求重新确定工作重心，重新设计工作衡量标准，而引入评判工作业绩的绩效管理方法是实现这一转化的必要措施。以往有的税务组织常常相互攀比，你查补了100万税款，我查补了150万，我对偷逃税的打击力度更大，我的工作成效比你的大。这是一种不恰当的攀比，会形成错误的导向。“管理服务”要求把工作重心放在事前的公告、宣传、辅导

和日常管理上，通过前期的努力来避免纳税人出错。在工作的衡量标准上，前期工作有必要放在重要的位置上。　　（2）是顾客导向的需要　　先进的税务组织应是一种面向社会公众的开放型组织，其工作成效用公众是否满意来进行评价，这已成为检验税务工作满意度的共识。仅仅从组织内部看花了多少时间、投入了多少资源、做了多少工作是不够的，这些资源和工作必须要有助于满足社会、企业和公众的需求。有的税务组织往往从组织内部角度制定办事规则，从自身利益考虑纳税程序。比如：从节省组织内部行政办公费用的角度，方便了自己，辛苦了纳税人等等，这些都没有真正从纳税人的需求出发。有必要通过绩效管理的方法，对工作衡量标准进行修正，不再以资源投入和工作努力、工作严格为衡量标准，而是应以为顾客服务的效果作为评价依据。　　（3）是创新服务手段的需要　　税务组织实现由以前文明用语、限时服务等浅层次服务向公平税收执法、简化办税手续等深层次服务转变，在服务手段上实现由传统的面对面服务向依托信息化手段实行网络服务、专线电话服务等电子服务方式转变，从独立提供服务向同时注重引导和发挥社会中介机构作用，实行税务机关服务与税务代理服务相结合的转变。这些转变拓宽了税务组织为社会公众服务的内容和手段，同时也增加了管理的难度，如果没有一套适时监控机制，对实施效果进行分析、评估的话，服务的效果将很难保证。　　2.实施绩效管理是税务管理现代化的需要　　（1）是建设健康的税收环境的需要　　税务管理现代化要求税务组织要建设导航性的政府，要注重远景规划，并担任催化剂的角色。税务组织对社会发展和经济建设的贡献将主要体现在依法治税和提供公共服务上，利用经济调节的杠杆作用促进社会公平和协调发展。能否做到建设健康的税收环境和经济环境，不仅为社会公众所关注，也是税务组织义不容辞的组织使命，需要落实到具体的工作当中，并通过相应的绩效指标来进行测量。引入绩效管理体系，可以引导税务组织面向未来的可持续发展，在注重常规工作的同时关注战略规划和工作创新。　　（2）是节约行政成本的需要　　税务管理现代化意味着既要节约成本，争取少投入多产出，同时也要从更高层次来提高资源使用的效率。以往税务组织更多的是关心产出，而对投入过程则存在粗放作业现象，造成资源的大量浪费。现在则需要量入为出，要对投入、产出进行核算，并以此作为评价税务组织行政效能的一项重要内容。为

此，投资效益、行政成本控制等都应成为税务组织的绩效衡量标准。通过这一系列的控制过程，提高税务组织少投入多产出的能力。对各个部门的行政开支进行预算管理，严格控制非正常开支，同时，对节约成本进行奖励，鼓励各部门堵塞漏洞、提高工作效率。　　（3）是引进现代化管理体系的需要　　税务管理现代化要求税务组织引进现代化的管理方法和管理工具，通过正确的管理过程来达到预期的效果。如：提高工作效率和拓展功能、减少人为差错的税务信息化，注重项目分析和过程控制的项目管理，面向顾客和简化程序的流程优化等。新的管理行为和管理过程，都是对原有管理方式的重新审视。新的运作方式往往会遇到一些阻力，也会受到惯性思维的排斥，有必要通过激励机制，形成正确的导向，鼓励先进鞭策后进，使新的管理思路正确地贯彻下去。　　烟台市国税局经过多年的努力，结合自身情况，依据“公共服务型税务”和“税务管理现代化”的要求建立起了“以优化服务为基础，以计算机网络为依托，集中征收，重点稽查”的税收征管模式。主要特点之一就是取消了专管员管户制度，改“管户”为“管事”，国税机关按“事”设岗。这种征管模式强化了税收执法的监督制约，有效地推进了依法治税和公正执法。但是，由于“办事”岗位分得过细，工作环节多、办事时间长、效率低的问题仍然比较突出。纳税人到国税机关，很多事在部门之间要多头跑、多次跑。如办理税务登记，要到办税服务厅专管税务登记的窗口申请;办理一般纳税人认定，要到认定管理岗位申请;办理享受增值税优惠政策，要到流转税管理岗位申请;办理所得税税前抵免，要到所得税管理岗位申请：“三资”企业办理所得税抵免或优惠，要到国际税务管理部门申请，而企业办理出口退税，更是要大跨度的奔波于分局、县局和市局退税部门之间。在国税机关内部，工作量不均衡、人力资源浪费和工作责任不清的问题也比较突出。如卖#5@p的不办税务登记，办理纳税申报的不发售#5@p等。再如审批事项，调查人员核实后要层报县级局业务科室办事人员、分管科长、科长、分管局长，对一些比较重要的审批事项，分管局长还要呈报局长审批。而这个批复要送到纳税人手里，还要按照原来调查上报、层层转报的路径原路返回。这样的工作方式和工作效率，不但增加了我们的征税成本，也增加了纳税人的负担，出了问题也很难分清责任，迫切需要进一步改进。因此，烟台市国税局在认真总结和反思十几年来税收征管改革经验、教训的基础上，适时对

自身职能、管理规范、工作标准、操作流程等方面进行重新审视，经过试点和反复论证，建立新的绩效管理体系，在新形势下对工作业绩进行更有效的管理。　　基层税收绩效管理，就是以合理的机构设置和简明的业务流程为基础，以科学的绩效量化考核指标为依据，对县级国税机关和工作人员的税收征管工作实施量化考核，并以这个考核结果为主要依据，来客观公正地评价每个单位和部门的税收征管质量、执法水平和工作效率，评价每一位干部职工的工作实绩。对基层税收征管实施绩效管理，工作人员可以事先预期自己的工作实绩和工作前景，将自己的每一项具体工作与总的工作目标紧密地结合起来，以此来进一步激发干部职工的工作热情，提高工作效率。　　二、实行绩效管理的原则和具体措施　　在充分认识到绩效管理的重要性和必要性的前提下，烟台国税局在具体实施税收绩效管理时，始终坚持以下四条基本原则：　　（1）强化顾客导向　　税务组织的顾客主要有任务顾客——地方政府及上级单位，条件顾客——纳税人及社会公众。对于税务组织内部而言，上级管理部门为基层服务也视为顾客服务的一部分。在目前强调公共服务型税务的新形势下，为顾客提供满意的服务成为组织全员必须关注和落实的内容，以社会公众为主体的外部评价在税务组织绩效管理中的地位也更加突出。为社会、为地方经济、为纳税人做出贡献已经成为衡量税务组织整体业绩的主要内容。　　（2）强化沟通　　在指标制定、工作指导、绩效考评、绩效改进的各个环节，都要进行沟通。通过沟通来加强管理，开诚布公地沟通工作中的成绩和存在的问题，共同制定解决问题的办法。只有沟通充分、理解一致，才能保证工作执行到位。单位（部门）之间也要进行横向沟通，实现经验共享。在服务型税务的要求下，强化与纳税人、外部相关方的沟通也是提升绩效管理效果的重要方面。　　（3）强化“以人为本”　　人是组织最重要的资源，决定组织成败的关键是人们所拥有的知识、智慧和技能。绩效管理应建立在尊重人、相信人和鼓励人的基础之上，充分调动人们的积极性，让人们以极大的热情和创造力投身于事业之中。绩效管理应关注员工满意度，关注学习，自始至终地把培育人、激发人、提高员工整体素质和实现自身价值作为经常性的任务，并增强组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。　　（4）强化持续改进　　过去工作中存在的问题能否得到有效纠正是绩效管理必须考虑的内容之一，通过对纠正

和预防措施的效果进行跟踪验证并纳入考评内容，来促进问题得到真正的解决。考评者在考评工作过程中不仅要指出问题，还需要与被考评者共同制定具体的绩效改进计划。包括：实施责任人、具体改进措施、需要提供和配置的资源，另外还须明确工作改进过程中相关方的帮助、完成步骤以及改进时限等，到期后依据原有计划验证实施效果。另外，对于绩效管理体系本身存在的不完善之处，也需定期进行评审，实现持续改进。　　20xx年以来，烟台国税局按照“以精细化管理和精细化服务为基础，以提高税收征管绩效为目标，以信息化管理系统为支撑，集中办税，强化征管”的工作思路，在绩效管理上重点开展了以下三项改革：　　（一）调整岗责体系，优化业务流程　　建立科学的岗责体系，是优化业务流程的基础，也是实施绩效管理的基础。只有有了科学的岗责体系和合理的业务流程，才能针对岗位和业务流程建立科学的绩效考核指标体系，才能对税收征管和税收执法实施有效的绩效管理。　　1、下放审批权限，压缩办事环节　　（1）下放审批权限，减少办事环节是提高税收征管绩效的关键。我们将县级局业务科室负责办理的各项税收征管业务事务性工作和审批权限，除税法有专门规定的以外，全部转移到办税服务厅或下放到基层分局。转移和下放的各类审批权限共有五个大类172项，占原有审批事项的90％.　　（2）制定了《烟台市国家税务局县级国税机关税收征管岗责体系》和《烟台市国家税务局税收征管业务规程》，使岗责体系和业务流程得到了进一步优化。纳税人提交的审批事项，由原来的12个报批环节简化到至多3个环节。　　2、调整机构职能，合并机构设置　　（1）撤消各基层分局的办税服务厅，在县级局只设一个办税服务厅，作为县局的内设机构。将原来办税服务厅分别设置的税务登记、纳税申报、#5@p发售等九个单项窗口进行了合并，设置了几个职能完全相同的综合办税窗口，并对“一人一窗一机”工作模式进行了丰富和完善，纳税人提交的不同涉税事项均可在每个综合办税窗口办理。经合并，办税服务厅设综合办税、审查核批和综合服务三个部门：综合办税负责受理纳税人申请提交的涉税事项;审查核批负责审批综合办税股转交或基层分局调查核实的涉税事项;综合服务负责将审查核批股批复的事项转交纳税人或有关部门，负责管理纳税人自助办税区和为纳税人提供咨询服务等。我们还撤消了办税服务厅增值税#5@p抵扣税款审查岗位，与基层分局税源监控管理岗合并;将各基层分局

审查报批岗位和县级局各业务科室设置的审查转报岗位进行合并，由办税服务厅的审查核批岗位办理，并授予审批权限。　　（2）县级局部分内设机构合署办公。把业务既互相关联又互相交叉的税政法规科、征收管理科、#5@p管理所、国际税务管理和出口退税管理科五个科室实行合署办公，机构名称为“税管法规科”，主要负责全局性业务工作的安排部署、税收政策的上呈下达、执法监督和对重大税务案件进行审理等。还把计划征收科和信息中心合署办公，机构名称为“数据处理中心”，其工作职责主要是税收收入情况的分析监控;负责各部门各种报表资料的编制;税收征管质量的分析、预警;网络、设备的管理及应用软件的维护等工作。　　（3）基层分局的名称不变，专门从事税源的监控管理。稽查局的职能不变，仍然负责稽查案件的选案、检查、审理、执行和增值税专用#5@p的协查处理等工作。撤消城区分局，成立税源监控管理科，主要负责城区纳税人的税源监控管理。　　县级局的机构调整后，其机构设置是：办公室、监察室、人事教育科、税管法规科、税源监控管理科、办税服务厅、数据处理中心、稽查局和多个农村分局。内部机构调整后，形成了办税服务厅“办税”、税源监控管理科和农村分局“控税”、稽查局“查税”、税管法规科和各级领导“监督”、数据处理中心“预警”为一体的新的税收征管体系，也形成了一个工作流转环节最少、工作分工明晰、信息充分共享的税收征管绩效管理系统。　　3、优化人员配置，强化税源监控　　（1）基层分局撤消了办税服务厅，业务科室的事务性工作和审批权限转移下放，减少了机关业务科室的工作量，“节省”了工作人员，为征管一线充实了力量。这次征管改革，我们在牟平、龙口、栖霞三个县级局进行了试点，三个试点单位共节省了44人，占总人数的9.89％.节省的这部分人员，有41人充实到了基层分局的监控岗位，有3人充实到了稽查岗位。按照这个比例计算，烟台市国税系统征管改革全部到位以后，将有230多名工作人员，从机关科室和办税服务厅走出来，充实到基层分局。烟台国税系统的办税服务厅也将由原来的67个，减少到14个，将节省大量管理费用和税收成本。　　（2）为了进一步加强基层分局对税源的监控管理，专门制定了基层分局《片管员工作职责和工作考核管理办法》、《税源监控和考核管理办法》、《增值税纳税评估和考核管理办法》、《纳税辅导和考核管理办法》、《日常税收检查工作规程》，这五个办法和规程，对基层分局的税收征管

工作，从工作职责、工作内容、工作要求、征管质量和工作责任都做出了具体规定，也建立了一整套绩效考核指标体系。　　（二）强化税收征管质量监控　　过去，我们对税收征管和税收执法的监督，是以各级领导主导的，自上而下的“纵向监督”，即上级部门和领导主要是对下级的工作组织检查，或者通过对提报的事项逐个进行审批的方式进行监督。这种监督方法，虽然比较有效，但也存在一定的弊端：一是所有审批事项都由领导签批，工作量大，较多流于形式。二是文书流转环节多、监督“链条”长、工作效率低、纳税人意见大。三是责任不清，出现问题追究困难。事务性工作和审批权转移下放以后，虽然提高了工作效率，明确了工作责任，但执法权力分散，容易失去控制。因此，我们按照事前、事中和事后监督作用的规律，建立了岗位“自控”、“互控”和纵向监控为一体的税收征管质量监控机制。　　1、岗位“自控”。就是各岗位人员按照规定的工作标准和要求，对完成的工作进行自检，确认没有问题后，才向下一岗位移交。因此，每一项税收业务都要有明确的质量标准，作为自控的依据。我们按照政策规定和每项工作的特点，编写近60万字的《烟台市国家税务局税收征管绩效管理工作规程》。每一项具体的税收征管业务都在《规程》中立了项，并对工作项目、工作描述、本项工作的法规依据、文书受理和编制、受理办理的规范及方法、调查核实的具体内容要求、审查核批的依据和规范、工作过错的责任追究等级、各项业务在不同岗位之间的流转顺序、工作完成的时限等方面都做出了具体规定。　　2、岗位“互控”。就是岗位之间的互相监督。各个岗位人员在接收上一岗位移交来的工作时，首先要按照《规程》规定的标准进行验收。如果工作人员接收了上一岗位移交来的工作，就是认可了它的工作质量。也就是说上一个岗位办理的业务是否符合规定和要求，只有被下一岗位受理后，才得到确认。如果被下一岗位退回，要重新办理或补正。如果上一个岗位办理的工作不符合要求，而下一个岗位没有退回，继续办理，出现问题和造成后果，由下一岗位承担主要责任。　　3、纵向监督。就是上级部门和领导，对各岗位办理的业务，尤其是对比较重要的审批事项进行跟踪监督，做到“放事不放管、放权不失控”。税管法规科设置税收执法监督岗位，负责对已经办理和审批的事项进行适时监督，发现问题有权予以纠正、撤销或终止执行。各级领导，包括征管法规科科长、县级局的分管局长、局长，根据工

作分工对办理或审批的事项进行定期或不定期的抽查。市局专门制定了《烟台市国税局税收征管执法纵向监督管理办法》，对纵向监督的职责、范围、内容和要求等做了具体规定，使纵向监控有章可循。　　（三）税收征管绩效量化考核。　　为了建立税收征管和执法质量的长效机制，对税收征管绩效实行科学的量化管理和考核。我们建立了包括工作量化考核、工作权重系数考核、工作质量等级考核和工作责任追究等级考核为内容的考核体系。　　1、工作量化考核　　工作量化考核就是把工作人员完成的工作，按照时间进行量化考核的一种办法。按时间来量化考核工作，就是按照社会必要劳动时间的理念，以一个小时为1分的记分标准，测算出办理每项税收业务所需要的工作时间，把测算的工作时间转化为工作量化分数。例如某岗位办理了税务登记5户，每户量化的工作时间为30分钟，办5户就是2.5分;初审出口退税申报资料6份，每份量化工作时间为20分钟，初审6份得2分;办理认定类审批10份，每份量化工作时间为1小时，这10份审批就得10分;实施实地调查核实3户，每户量化工作时间为1小时，调查得3分;稽查局查补税款9万元，每3万元要给税务检查岗位加1分、给税源监控管理岗位扣3分。假如这些工作都是一个岗位人员完成的，那么，这个岗位的工作量考核得分就是11.5.这个得分既体现了岗位的工作绩效，又体现了这个岗位的工作强度和负荷。　　2、岗位权重系数考核　　岗位权重系数考核，就是按照工作的难易程度、责任大小、所需专业知识的多少和工作强度来确定不同岗位的权重系数并计算得分的考核方法。工作责任大、工作难度高、专业知识要求高、工作强度大，岗位权重系数就大，反之就小。为此，我们经过反复测算，制定了《烟台市国税局各岗位权重系数标准》。例如，我们把综合服务岗位的工作权重系数确定为1，把综合办税岗位确定为1.1，税源监控管理岗位和税务稽查岗位确定为1.3，审查核批岗位和稽查审理岗位确定为1.3，税源监控管理和税务稽查的主岗确定为1.7.某岗位的的工作权重得分＝岗位工作量化考核得分×（工作权重系数－1）。这样的考核方法既能客观公正地评价不同岗位的工作，又有利于激励不同岗位干部学习业务知识，积极工作，增强工作的责任心和事业感。　　3、工作质量等级考核　　工作质量等级考核，就是对每项工作质量在不同行政层面的实效程度及上级局的认可程度作为考核依据的一种考核方法。为此，我们专门制定了《烟台市国家税务局工作质量等级评审办法》，对工

作质量等级的评定进行了统一和规范。我们把工作质量等级划分为分局级、县市区局级、市局级三个等级的分值来考核。其中市、县市区级每级又分为三个等次，并设置不同的分值进行量化加分。例如，获得县市区局级一等加40分、二等加30分、三等加20分;获得市局级一等加150分、二等加100分、三等加50分。这个市局级一等加的150分，相当于一个工作人员连续满负荷工作一个月的时间量。我们就是用这样的考核方法，来激励工作人员开拓进取、争先创优。　　4、工作责任追究等级考核　　工作责任追究等级考核，就是根据工作过错造成的后果和产生的影响来作为处罚依据的一种考核办法。为此，我们制定了《工作责任等级追究办法》，规定工作失误的等级越高，追究的力度就越大、量化扣分就越多。工作责任等级追究分为五级。一至二级工作责任分别扣1分和2分;三级工作责任由县级局研究确定，扣20分;四级工作责任由县级局研究报市局审查备案，扣450分;五级工作责任由市局追究确定，扣1500分。这个1500分，相当于一个工作人员一年考核时间量的工作实绩。　　通过以上四种考核方法，我们可以比较科学地计算出各个岗位的量化考核得分，对工作人员的工作绩效进行量化考核，可以客观公正地评价工作人员的工作实绩。例如：