优秀管理者技能培训心得

--明阳天下拓展培训

管理，就是管理人的欲望

我们都喜欢议论、探索管理是什么，阿蒙以为管理其实就是管理人的欲望，管理工作就是对欲望的激励、梳理和制约。管理之所以很难，在于每一个人的欲望都不同，欲望的取向与大小也不一样。作为管理者，最重要的工作是通过对欲望的开发、认识和激励抓住员工的心。

优秀的管理者都是优秀的倾听者

企业陷入困境有两个主要的原因，一是远离客户，二是远离员工。什么是远离?远离就是不再仔细倾听他们的意见。中国相当一部分的管理者，喜欢以自我为中心地发号施令或喋喋不休，而不是善于倾听别人的谈话或意见，广采众人之智，兼顾问题的许多方面。优秀的管理者应该是在积极倾听的同时将自已置于员工/客户的角色上，想象员工/客户的思路，体认员工/客户的世界，以便于正确理解员工/客户的意思。

管理者要耐得住寂寞，禁得住诱惑

无可置疑，管理者要面临的热闹与诱惑通常要多一些大一些，如果没

有深厚的定力，早晚会被热闹所淹没被诱惑所俘虏，从而死无葬身之地。我们身边太多的诱惑就象妖精一样时时引诱我们，小孩子会受到糖果的诱惑，学生会受到游戏的诱惑，官员会受到贿赂的诱惑，减肥者会受到食物的诱惑，基本上每个成年人都会受到风花雪月、锦衣玉食、美元黄金、名誉地位的诱惑，关键在于我们的定力，定力越高就越能临危不乱，从从容容面对花花世界的种种诱惑，管理者要耐得住寂寞，禁得住诱惑，绝不能因为诱惑而慢慢淡忘、放弃自已的人生理想!

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第二篇：管理者五项技能培训

培训目的 知道如何要求人----委派任务 界定结果 知道如何激励人----及时赞赏 正向反馈 知道如何辅导人----在岗授能 有效改善 学习目标 掌握在接受上级任务时制定目标计划的沟通技巧 掌握在向员工委派任务时的思路方法与技巧 明确激励员工的思路掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧 掌握辅导的五大关键原则与技能点辅导员工能力提升的5个步骤与技巧辅导中建设性反馈的步骤与技巧 管理者角色与定位 明确管理者的角色定位与能力要求 说明管理者对组织及其员工的影响关系 说明管理者角色转变困难的原因 管理五环 投入产出比变化 管理者角色转变过程中遇到的障碍 1 技能转变的挑战 如一直习惯右手打球现在要左右手同时打球即管事和管人这是一个挑战 2 工作惯性的挑战 如左手打球不习惯 管理者角色转变过程中遇到的障碍 3 成就感的挑战 这个属于心理层次问题 绝大多数经理认为既然公司提拔我就应该证明自己业绩比员工出色这种想法有偏差 4 安全感的挑战 平时要注重对人才的培养经理自己业绩好将被提拔不用担心下属会顶替你的位置 从I型人向T型人转变 表示自己<a name=baidusnap0></a>一个人</B> 表示纵向 表示精深的专业能力 表示专才 表示承担较少压力 表示抱怨 如何从I到T完成管理角色转变 1 树立正确的管理意识和信念 2 承认自己的无知 3 把上级当成你最大的学习资源 4 拜公司有经验的经理为师 5 多花时间在你的员工身上 6 主动参加公司安排的管理培训 7 平时多读几本好书 8 不断实践学习 管理者对员工的影响程度 管理者的基本职责 美国盖洛普将经理人的核心工作分为以下四项 1 选择人 2 要求人 3 激励人 4 培养人 管理者能力与责任心分类 有效管理者的指导原则 原则一以身作则 言行一致是建立互信的基石 原则二员工为本 员工是帮助你成功的主体 原则三心态开放 谦虚开放的学习心态 原则四注重成果 管理是追求成果的职业 有效管理者的指导原则 原则五专注要点 专注在少数的20目标上 原则六要事第一 保证时间始终用在要事上 原则七理性思考 系统思考理性分析 原则八善用长处 要问他能做什么而不是他不能做什么 第一单元 要求人 委派任务 界定结果 本单元学习目标 当本单元结束时你将能够 建立明确的目标意识并分析其重要性掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧 说明有效委派工作的目的与步骤 掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法 掌握运用四种委派行为方法与要点 掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧 实际

工作中要求人方面最头痛的事情是什么 ----作为下级的情况 ----作为上级的情况 现场模拟一个安排任务的例子 上级委派任务时有两种情况 为什么要从任务转化成目标 方向 结果 重点 考核 主动 成就感 目标的原理 管理五环 确定任务目标的三个关键步骤 如何与上级有效沟通 对目标负责就是对上级负责多问一个why 站在他的角度多想想 了解并利用风格的差异性 对的专业意见要敢于坚持 当贤臣不当忠臣 业绩是赢得信任的基石 同时不居功自傲 永远不要拿所学的来要求上级 高效委派的五个步骤 确定委派的目标与对象 诊断员工在目标任务上的发展阶段 匹配合适的委派方式 界定结果的委派沟通 委派后的跟进与辅导 一明确委派任务的目标与对象 我需要达成的目标与结果是什么 我所期望的重要结果是什么 谁能够胜任这项工作 谁能通过培训或辅导完成该项工作 权衡之下我应该将该项工作交付给谁为什么 我将如何跟进我所交付的工作 有效委派的标准 1 完成任务业绩能完成 2 员工个人能力得到成长 3 过程中受到激励 4 对整个团队造成好的影响 二诊断员工在目标任务上的发展阶段 员工要做好一件事情的要素是什么 如何诊断 1 定义 诊断是依据意愿和能力两方面来评估部署在工作目标任务的发展阶段及其需要进而决定何种领导形态最适合目前的目标和任务 2 诊断员工发展阶段的步骤与要点 1 明确目标或工作任务是什么 2 确定员工在此任务上的工作能力 3 确定员工在此任务上的工作愿望 4 确定员工的发展阶段 决定员工发展阶段的两个因素 工作能力 对目标或任务所具备的知识技能 可转移的知识技能 工作意愿 积极性 自信心 员工在目标任务上的四个发展阶段 D1-工作能力弱工作意愿高 D2-工作能力弱或平平工作意愿低 D3-工作能力中或强意愿动摇不定 D4-工作能力强工作意愿高 员工在目标任务上的四种发展阶段 如何按能力水平对下属进行分类 新手 D1 完全没有概念 初级水平 D2 需要在他人的指导和帮助下工作 独立 D3 能够独立完成工作 高手 D4 能够指导他人进行工作 专家 D4 在本领域内能提供咨询担当顾问 D1 热情洋溢的初学者 他对工作的热忱被肯定 明确的目标 知道明确的工作目标 知道做好工作的标准 知道个人工作表现和成效的资料是用什么方法被收集以及会给哪些人看 在这儿工作的不成文的规定 任务和团组织的相关资料 实务训练实际让员工做做 行动计划有人对他说明怎么做何时做跟谁一起做 工作完成的时限 工作的优先顺序 规范与职责 工作成果经常得到反馈 D2

憧憬幻灭的学习者 明确地目标和愿景 经常得到有关工作成果的反馈 进步时得到表扬 知道为什么做某事的理由 有人告诉他她不必害怕犯错 有机会讨论他她所顾虑的问题 参与制定决策与解决问题 鼓励 D2为什么会产生幻灭 工作比想象的困难 没人看到我的努力 没有得到帮助 要学习的东西很多 工作枯燥 目标冲突缺乏优先性 D3动摇不定的执行者 一位平易近人的良师和教练 有机会表达顾虑 得到支持与鼓励去发展解决问题的技巧 客观的眼光来评估他的工作技能帮助建立信心 高水准的能力与表现受到赞扬与肯定 达到目标的障碍被清除 D4能力强意愿高的执行者 变化与挑战 一位良师或同事型的领导者而不是一位老板型的领导者 得到授权自主或权威 受到信赖 自己的贡献得到感谢 三匹配适合的委派方式 指导行为事 支持行为人 什么是指导行为 指导行为就是领导者 告诉部署要做什么何时做以及怎么做 明确界定领导者与部署的角色 密切督导工作的成效表现 具体的指导行为 设定目标和预期的成果 预先规划及组织工作的内容 说明工作的优先顺序 将角色划分清楚 设定工作期限 决定评估与追踪成效的方法 教导部署如何进行一件特定的任务 密切督导工作的进展 什么是支持行为 支持行为就是领导者 尽量采用双向沟通 倾听并提供支持和鼓励 让部属参与决策的制定 鼓励并促成部署独立自主的解决问题 具体支持行为 以感激或肯定的态度给予部属鼓励肯定及赞扬 倾听部属的问题 请部属提出建议或想法来参与决策的制定 解释为什么 鼓励独立自主地解决问题 提供有关企业组织的信息 公开与工作相关的自己信息 鼓励团队合作 有效委派与授权的行为模式 S1指令型的领导者 感谢部署的工作热忱 感谢部属所拥有的可转移的技能以及截止目前为止的进步 说明所期望的成果目标及时限 说明好的工作成果是什么样子用什么方法来评估好坏评估的标准是什么 制订计划让部属学习新技能 主导制订行动计划 在做什么何时做跟谁做等方面作出绝大部分决定 提供详尽的指导和说明 主导问题的解决 经常提供后续步骤与反馈 S2教练型的领导者 让部属参与找出问题与目标设定 给予支持再确定以及赞扬 倾听-提供机会让部属表达他的顾虑及分享他的意见 让部属参与解决问题以及制定决策 聆听部属的意见及感受之后就行动计划作出最后的决定 就不断求取新技术及改进技术方面提供指导及教练 说明为什么要以某种特定方式做事的理由 就事情要多久才能做成提出你的期望就事情的发展与它的成效是否循着应有的轨道进行提出你

的反馈 与部属商讨好的工作成果是什么样子以及要用什么方法来评估工作成效 继续提供后续步骤与反馈 S3支持型的领导 让部属分担找出问题与设定目标的责任 请部属主导行动计划的制定及问题的解决 扮演共鸣者的角色鼓励部署表达他的顾虑及讨论他的意见 倾听并鼓励部属独立自主地解决问题及制定决策 给予部属再确定支持鼓励和赞扬 士气不足的时候提出不同的方法来使目标或任务更有趣更富挑战性 如果部属为了解决问题而需要帮助分享你的想法来帮助他 与部属一起评估他她的工作表现 S4授权型的领导者 促使部署担负起责任 与部属共同找出问题所在共同决定所期望的工作成果 预期部属主导目标与行动计划的设定以及决策的制定 鼓励部属自行评估他她的工作表现 提供机会让部属分享及庆祝他她的成功并辅导别人 肯定重视及奖励部属对集体的贡献 向部属提出更高的成效表现的挑战 四种领导形态的主要差异 领导者给予的指导多寡不同 领导者给予的支持多寡不同 部署参与决策的程度不同 S2和S1的领导者有何不同 S2具有较多的支持赞扬双向沟通部属参与决策的制定共同解决问题 以解说代替规定 以阐释代替命令 不强调如何做及做什么强调为什么 S3和S2的领导者有何不同 在S3的领导型态下部属主导工作计划部属的角色较为积极主动 在S2的领导型态下领导者用倾听的方法来确定部属了解他她该做什么 在S3的领导型态下领导者用倾听的方法来了解部属要采取什么步骤以便对部属提供必要的协助与资源 在S3的领导型态下领导者问得多指示得少 在S3的领导型态下领导者倾向于成为部属的同事来共同解决问题制定决策 S4和S3的领导者有何不同 部署自我指导与支持 领导者与部属之间的互动较少 部属在设定目标制定行动计划创造个人表现的机会收集及分享别人对他的工作成效的反馈等方面自主性都较高 领导者的注意力集中在未来而较少去解决日常的问题 四种领导型态在制定决策方式上的差异 领导形态的辨别要点 是单向沟通还是双向沟通 是领导作决定员工作决定还是共同作决定 委派与领导的三种结果 督导适当Match配合了员工的发展阶段 督导不足Under supervise 督导过度Over supervise 约定领导形态 与部署就实现个人与企业组织的目标所需的领导形态取得共识 领导不是你对部署做什么而是关于你和部署一起做什么 约定领导形态的步骤 将带队伍的领导模式交给部署 说明主要的责任范围 设定 "SMART" 目标 就每个目标评估部署的发展阶段 讨论领导者过去的领导形态 约定一个未

来的领导形态并详细列出领导者将要做些什么来指导支持部署 按照所约定的领导教练形态进行 有效委派在实际应用中的原则 禁止贴标签因为员工的发展阶段与任务有关 改变领导形态之前一定要沟通 坚持从上到下的梯队建设形成良好的文化氛围 委派沟通的标准步骤 解释目的-说明任务背景目的及重要性 提出要求-描述结果强调重点 明确方法-说明重点与难点积极听取员工的建议 设定权限和汇报方式 确定时限 确认理解-问还有其他问题 表达支持愿望 委派沟通的要点技巧 及时肯定员工是完成任务最合适的人选 经理要有热情并鼓励员工积极思考 注意倾听员工的想法 请员工作笔记以免遗漏要项 必要时请他复述或提问以了解理解程度 强调完成任务的重点 了解员工完成任务的障碍与问题 原则上不提供具体的方法 根据员工能力不同区别对待 表达支持但鼓励员工独立思考 表情放松 五委派后的跟进与辅导 有效委派的要点小结 界定结果而非手段 授权之前先授能 授权因人而异 有效授权始于沟通 回顾本单元的学习目标 当本单元学习结束时你将能够 建立明确的目标意识并分析其重要性掌握与上级沟通任务目标的方法与技巧 说明有效委派工作的目的与步骤 掌握下属在目标任务上四种发展阶段的诊断方法 掌握运用四种委派行为方法与要点 掌握委派任务时面谈沟通的七个步骤与技巧 管理书籍推荐 《卓有成效的管理者》 《首先打破一切常规》 《一分钟经理人》 《高效能人士的7个习惯》 第二单元 激励人 及时赞赏 正向反馈 本单元学习目标 当本单元结束时你将能够 分析员工的激励需求的重点并说明理由 明确赞赏关心与奖励对激励员工的作用知道为什么赞赏没有被充分运用的原因 明确激励员工的思路掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧 激励需求理论 赫兹伯格的双因素理论 满意因素或激励因素 激励因素能提高员工绩效水平和满意度它的缺乏不会引起不满但其存在却可以激发员工更多的积极性与主动性 不满意因素或保健因素 保健因素的缺乏会造成员工的不安全或不满意但其存在不足以让员工产生更多的工作动力 马斯洛的需求层次理论 双因素激励理论 保健因素 工薪与福利工作条件与环境公司政策人际关系地位工作安全感企业文化 激励因素 成就感被认可责任感工作本身成长晋升 激励因素论 1 员工更需求立竿见影 2 手段灵活 3 成本低 4 方式灵活 5 对业绩有更加直接影响 6 投入产出比高 员工最容易满足的激励因素 成就感 被认可 最有效的激励工具－赞赏 赞赏的益处 每个人都需要得

到赏识和肯定 赞赏能是我们对自己的工作产生自豪感 赞赏能激发工作热情和奉献精神 赞赏能建立员工对企业的忠诚 使员工不再感到自己无足轻重 能促使我们全力以赴 能改善彼此关系 不占用更多的成本 赞赏的方式 表扬 奖励 赞赏的特性 表扬 倾向于自然流露 任何人在任何时候都可以给予 不太正式 通常不采用现金形式 经常用 无限制用之不尽 奖励 倾向于有计划的有组织的行为 必须按制度执行 更加正式 通常采用现金方式 较少用 有限制可耗尽 有效赞赏的共同特征 都要与任务表现匹配 都是及时的且须自发给予何时奖赏要有判断力 对象都可以是个人和团队 都针对个人和或团队的需求焦点在发现何时何事对被奖者最重要 都要承认被奖者的成功即有任务的成功又有团队协作的成功都要强调被奖者对组织的价值 管理者为什么较少赞赏员工 对员工说干得好和谢谢你的时候会感到窘迫 认为受到赞赏的一方会感到窘迫 认为赞赏是软弱之辈的事情 只是忘了赞赏员工 不知道如何赞赏 并不将赞赏作为经理工作职责的一部分 没有时间 没有足够的方式认为除了加薪奖金升迁没有他法 还有一个重要原因 管理者为什么较少赞赏员工 对成就感的曲解最重要的原因 不认为犯错误减少也是一种成就 认为只有员工有杰出的表现时才算成就 当一个人</B>第一次完成某件事或将一件事做得比以前好的时候这也是成就 人类不会被未来所推动他们只会被目前的成就所推动一个小小得到而成就 赞赏与表扬的原则 赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终结尾不要批评对方 记录备案将表扬信放到绩效报表中 当众赞赏贴在布告栏上公诸于众 传达赞赏意见 寻找机会赞赏员工 及时 真诚 当面表扬的四步曲 行为具体明确地指出哪个员工在表现上的受称赞的行为细节 品质说明这些行为反映了此员工哪方面的品质 结果这些表现所带来的积极结果和影响 期望分享喜悦的感受提出积极的期望跟他们握手或拍拍肩膀以此表示你对他们成功的支持 如何寻找机会来赞赏员工 讨论请小组用10分钟时间进行脑力激荡尽可能多地想出一些不用钱成本低的表扬和关心员工的方法 激励与赞赏员工的十大心法 经理的行为就是最大的激励资源 赞赏和关心要发自内心 重新界定出色结果与过程并重 区分表扬和取悦 表扬与奖励并用 不吝惜你的关心 表扬因人而异 表扬不是让你变成另外一个人</B> 表扬是经理的职业行为不受经理心情影响 表扬无处不在 回顾本单元学习目标 分析员工的激励需求的重点并说明理由 明确赞赏关心与奖励对激励员工的作用知道为什么赞赏

没有被充分运用的原因 明确激励员工的思路掌握赞赏和奖励的核心原则与基本技巧 第三单元 辅导人 在岗授能 有效改善 本单元学习目标 当本单元结束时你将能够 说出辅导的目的与益处 掌握辅导的五大关键原则与技能点 掌握辅导员工能力提升的5个步骤与技巧 掌握辅导中建设性反馈的步骤与技巧 辅导的目的与益处 辅导是什么 是指通过对员工进行在岗训练与技能的指导帮助员工改正不足从而帮助他们增长能力与提高业绩 辅导的益处 对组织建立授能的教练文化 对经理分忧解劳激发团队 对个人提升能力改善业绩 辅导的分类 技能类 CFT 纠错类 CFC 改善类 CFI 目标类 CFS 当他人找到你时他她需要什么 个人需要人 被倾听理解 被尊重重视 信任和被信任 参与有意义的讨论和相关决策 工作需要事 问题得到解决 得到解决方法和思路 沟通信息 应对个人需要的基本原则Key PrinciplesKP KP1Esteem维护自尊加强自信 KP2Empathy仔细聆听善意回应 KP3Involvement寻求帮助鼓励参与 KP4Share分享观点传情达理建立信任 KP5Support给予支持鼓励承担得到承诺 运用KP对你的收获 得到坦诚开放双向的沟通 为工作任务做好态度准备信任积极和主动性 通过肯定和认可加强人际关系 KP5个基本辅导原则 KP1Esteem维护自尊加强自信｛大拇指｝ 内容具体态度诚恳 实事求是 KP2Empathy仔细聆听善意回应｛耳朵｝ 阐述事实和感受 表示理解而非认可 KP3 Involvement寻求帮助鼓励参与｛｝ 用问题来激活思维 帮助他人找到改进的方法 KP4Share分享观点传情达理建立信任｛喇叭｝ 表露心声共建信任 坦诚地分享担忧和顾虑 KP5Support给予支持鼓励承担得到承诺｛脚｝ 协助各人或团队作出决策而非越俎代庖 明确责任 KP1Esteem 维护自尊加强自信 Q当别人做的好的时候你该怎么办 在运用KP1时语言不要太简单谢谢感谢做的不错要比较具体 CaseHR举办这次培训活动很辛苦谢谢 还有没有更具体的表达方式 Q当下属做错的时候你该怎么办 １澄清为什么发生这样的情况 ２对事不对人尽量不要讲你要针对事情本身谈 Case能不能给我讲一下为什么报告是错的上午为什么迟到 ３假定对方不是故意的最好展现出支持和学习的态度 KP1Esteem 维护自尊加强自信 在会议中的应用举例 开会时发言的三个步骤实际运用时语言要尽量富于变化 1你这个点子很好的地方是它的好处是 2你这个点子让我想到不要讲不过 3讲你自己的idea 听 积极倾听的七个要点 头赞许性点头 脸恰当的面部表情 目使用目光接触 口不轻易打断嗯啊回应开放

式提问复述澄清 手做笔记避免分心的小动作 身尽量前倾 脚站在对方的角度 听的五个层次 听而不闻 假装聆听 选择性的听 专注的听 同理心的倾听 设身处地地听 回应方式 体恤型回应

Empathic Response 体恤型回应是一种不带评断意味的回应方式 对他人的需求能够给予关心和注意并且显出兴趣常能鼓舞他人通常鼓励对方详细表达他们的想法与感受 会避免提出解决的建议但是仍然可以适时的与他人分享各种咨询听取话中更深一层的意义 探索型回应

Searching Response 探索型的回应方式在寻求更多的咨询以帮助我们找到问题的症结 可以帮助对方来宣泄情绪 某些时候问太多问题时会让人觉得像在接受侦讯引起被严加拷问或酷刑逼供的感觉 建议型回应

Advising 告诉对方该做什么或不该做什么 当人们自己能够计划及组织而需要让别人告知怎么做的时候他们会感到更有自信举止也会更加独立 批判型回应 Critical 常表现出质疑他人所说的话和对事情的看法 批判型给沟通对方带来的三个不良的后果 觉得被拒绝或被压抑 退缩或封闭自己 没有机会将很想表达的情绪或感受发泄出来 各种回应象限图 父母型 儿童型 成人型 病态型 KP3Involvement 做到Involvement最好的做法就是问 问有什么好处 鼓励对方参与 取得对方的认同增强共识 可以确认对方的水平 提高执行力让执行的过程更加顺畅 一般采用的语言 你的想法呢现在状况怎么样你有什么好的建议呢 两种问题方式的特点 封闭式问题 开放式问题 练习这个问题问得如何 你为什么那么做 我提议为北京动物园受伤黑熊捐款任何有爱心的人都会这么做的你觉得如何呢 不是你刚才说的我们可以这么做的吗 你不会不同意提拔他吧 你们如何相处有何困难你愿意告诉我吗任何事情都可以 避免使用的发问方式 强迫式问题你去还是不去 指责式问题你是怎么搞的 引导式问题吴总同意了你觉得如何 多重式问题进展如何有问题什么事发生 揭短式问题记得你好象当时在场 姿态式问题你不认为我说的有道理吗 有效的提问方式 中立性问题请您告诉我是什么原因 带入式问题您对那件事的处理方案是什么 澄清式问题你的意思是让我去处理吗 开放式为主5w2h 一次只问一个问题 成功领导五问 为何大理石墙面会出现裂缝因为用了太多浓硫酸 为什么要用那么多浓硫酸因为墙面上有很多难擦的鸟粪 为什么墙上有鸟粪因为窗台边有很多小飞虫 为什么窗边有小飞虫

因为那个地方潮湿温暖 为什么潮湿温暖因为经常透气采光 著名管理大师彼得德鲁克 过去的领导懂得如何去说 未来的领导懂得如何去问 KP4Share 分享感受经验 分享理由原因 KP3和KP4的区别 KP3是问对方 KP4是自己讲分享自己的看法经验 KP2和KP4的区别 KP2是说出对方的Feeling KP4是说出自己的Feeling KP5Support 给与哪些方面的支持情绪关系资源 ---需要我帮什么忙吗 ---小张在这方面经历过你可以多问问他 KP应用建议 主管在一开始运用时会觉得怪怪的只要你在不断尝试过程中注重事实和保持真诚的态度久而久之就会调整到位 运用KP不一定要按照1-5的顺序去作根据需要任一组合 对于不同的人的不同情况要有所侧重 -对方很伤心KP2多些 -对方有成就KP1多些 -对方有经验KP3多些 辅导5KP的应用要点 有效的领导是建立在良好的信任的人际关系基础上5KP能帮助建立这种基础因此是很好的领导工具 在工作环境中建立良好的人际关系很重要你必须依靠他人来完成工作并担当教练推进者同伴和支持者的角色 如果不运用或很少运用一个或多个基本原则你很难成为高效领导者 CFT在岗技能型辅导五步骤 备准备学员与培训内容 教培训示范并讲解要领 要讲解目的 练让他当场操作和练习 跟及时鼓励与跟进强化 评总结反馈与庆祝进步 在岗辅导五步骤 第一步备－准备 明确目标 备学员了解起点 备内容熟悉培训内容 备资料 备场地 备时间 在岗辅导五步骤 第二步教－示范 创造轻松融洽的气氛 说明培训内容和目的与背景并讲解要解释程序背后的原因 讲解要领现场示范 避免一次教的过多 技能一定要注意逐步分解来教 要有耐心 在岗辅导五步骤 第三步练－练习 让受训者现场模拟试做 分段进行练习 及时耐心 在岗辅导五步骤 第四步跟-鼓励进步 跟进强化 及时鼓励进步建立信心 耐心让受训者再次试做直到100正确掌握标准为止 创造挑战性应用环境鼓励学员进步 在岗辅导五步骤 第五步评－总结评估庆祝进步 阶段性总结和评估必要时进行 考核最后掌握情况直到学员养成习惯 激励与庆贺学员的进步 在岗辅导五步骤 回顾 备准备学员与培训内容 教培训示范并讲解要领 练让他当场操作和练习 跟及时鼓励与跟进强化 评总结反馈与庆祝进步 技能型辅导的应用要点 别让猴子跳回背上 辅导的方法要看员工的特点 高潜质员工的特点 授权之前先授能 能力是影响意愿的很重要的因素 只要准备好随时都是辅导 辅导要有一颗带人的心 辅导建设性批评的目的 批评的目的是 帮助员工认识错误 就补

救方案达成一致 提高业绩 批评不是 显示权威 发泄怒气 例你这么笨 让员工感到自己被瞧不起 赢得战争 建设性批评七个原则 迅速地面对面私下进行 就所犯错误的原因达成一致 询问和倾听 对事不对人 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 以积极的言辞结束批评 永远不要在下属面前批评上级 建设性反馈辅导的步骤 Fact明确目的并确认事实和行为 kp1 Reason了解产生问题的原因 kp2 Result说明后果及影响kp4 Improve让员工提出问题补救或改进的方法kp3 Agree双方确认改进方法kp5 Expect表达你对员工的支持与期望kp5 以上归类三个一致 145 一个难点 3 建设性批评与辅导的应用要点 以身作则是根本 真心帮助员工为前提并不是证明员工错 如果经理有问题先向员工承认自己的错 批评员工不能吹毛求疵要选择使用 批评要以期望和期待作为结束 批评有时要因人而异性别性格场合时机 圣人执左契而不责人也 适当的时候也要归过于公堂 要事先和当事人沟通 批评的方法要看问题的性质 建设团队文化有时要先恶人后好人 批评的四象限 回顾总的学习目标 管理者的角色与定位 要求人---委派任务 界定结果 激励人---及时赞赏 正向反馈 辅导人---在岗授能 有效改善 管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人 谢谢大家 分析 原则一如果有错都是我的错如果有功劳就是的功劳如果有功劳那是我们大家的功劳 原则二例子如果你生病部门有代经理如果员工生病部门会很乱员工是你真正成功的本钱 原则四要有成果意识并且要让别人认可如拜访客户并能促成高层面谈 原则六要事第一的重要原则是上层路线要和领导保持一致 例子钢铁大王对公司全面管理事无俱细结果身心憔悴心理学医生给他开了四个药方1 请把明天要做的最重要的6 件事情写出来 2 请将这6件事情排序 3 第二天从第1件事情做起第一件事情做不完就不要进行到第二件事情上4 以后每天坚持前三个步骤半年以后他完全康复 原则八美国南北战争代表先进工业方的北方收复南方的奴隶主当时林肯用了一个人</B>使战争局面出现了转机他用了酒鬼格兰特将军他虽然爱酗酒但是他是军事指挥的奇才 SMART S Specific意思是指具体的绩效指标要切中特定的工作目标不是笼统的而是应该适度细化并且随情境变化而发生变化 MMeasurable意思是指可度量的绩效指标或者是数量化的或者是行为化的验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的 AAttainable意思是可实现的绩效指标在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标

RRelevant意思是指相关联的绩效目标不是单个的是为了完成整体目标而设定

的具体的目标 并且目标中的要素之间是相关联的 TTime－bound意思是指有时

限的 绩效指标中要使用一定的时间单位即设定完成这些绩效指标的期限这也是

关注效率的一种表现 CCoat意思是指有成本的 绩效指标在实现的过程中要投

入的清楚地知道投入产出比避免非策略性成本的浪费这是关注效益的正确表现

SMART S Specific意思是指具体的绩效指标要切中特定的工作目标不是笼统的

而是应该适度细化并且随情境变化而发生变化 MMeasurable意思是指可度量的

绩效指标或者是数量化的或者是行为化的验证这些绩效指标的数据或信息是可

以获得的 AAttainable意思是可实现的绩效指标在付出努力的情况下可以实现

避免设立过高或过低的目标 RRelevant意思是指相关联的绩效目标不是单个的

是为了完成整体目标而设定的具体的目标 并且目标中的要素之间是相关联的

TTime－bound意思是指有时限的 绩效指标中要使用一定的时间单位即设定完

成这些绩效指标的期限这也是关注效率的一种表现 CCoat意思是指有成本的

绩效指标在实现的过程中要投入的清楚地知道投入产出比避免非策略性成本的

浪费这是关注效益的正确表现 选组长和任务快速创新想出出色完成本次任务

2-3条 时间服务气氛天才小组 时间1早午晚不迟到课间时间讲师授课时间控制

若迟到气氛小组会要求大家受到处罚1人迟到小组联动兔子舞蹦迪 服务常规服

务课堂话筒海报纸准备及张贴黑板等 特殊服务困的学员提醒和按摩

组织天才小组表演节目 课外服务吸烟医药 气氛五个规定 宗旨学习同时活跃氛围 策略组织其他学员活跃氛围别人没有我要有

保证有节目 没事鼓掌yeah 天才目的学习委员保证员工

消化和吸收 策略总结作业督导反馈 方案海报总结张贴

激励发钱 适当分别对应 不足指导行为不足 D1和S2 3 4 D2和S3

4 D3和S4 过度 D4和 S1 2 3 D3和S1 2 D2和S1 授权之前先授能 分析 为什么决大多数经理都会遇到这种情况 原因角色变化\责任变化 一个人

</B>的产出是30万但是带领团队你的产出是100万产出就提高了 看到字母I

会想到什么 管理五环中目标最重要 P10 利用原始人的需求进化来层层解释五

个需求层次 生理需要原于生理需要首先发现石器可取食其次是火可吃熟食对大

脑有好处 安全需要山洞冬暖夏凉安全 社会需要男人女人的分工女人逛街只看

不买等降价再买或买得很少缘于原始时期女人种田彩花和收集天生有采集的需求男人打猎目标明确男女分工不明确家庭和睦男人要支撑家里的经济来源尤其是有孩子 尊重需要例如祭祀信仰 自我实现老掉牙的酋长会被年轻的小伙子推翻动物园看看公猴打架竞争目的是为了竞争到更多的母猴 常饮食而思 现实中很复杂人会同时存在几种需求例员工需要好的工作环境安全奖金生理 也需要认可 尊重 解释保健因素和激励因素 例员工工资10000但因手机相关费用得不到报销他会不满意一个员工5000手机500报销会满意 《组织行为学》 12个大部分都是激励因素 员工最容易满足的是成就感和被认可所以给经理人推荐最有效的激励工具－赞赏 赞赏七原则 赞赏要具体具体的人事和行为不能宽泛 谈论相关事件了解好人好事的过程和细节 善始善终结尾不要批评对方 记录备案将表扬信放到绩效报表中重要的事情 当众赞赏贴在布告栏上公诸于众扬善于公堂归过于私室 传达赞赏意见向对方传达赞赏意见第二手表扬非常有效 寻找机会赞赏员工 赞赏要及时 赞赏要真诚 如何看待不足 1\永远都会有不足 2\如果不足是为了改进则可以在总结会的时候指出不足 3\若是重大不足不应列入赞扬的对象 表扬 邮件转发表扬 表扬信 发短信 OA公告栏 公示荣誉墙 电话祝贺成功 表扬卡 积极的绩效评语 当面竖大拇指 Q娃沙琪玛表扬积分 小礼品发书会议室上级亲自发 气球里纸条礼品扎破了领礼品通常是日常用品洗涤灵等 群发短信共同祝贺让同事发短信祝贺他 工期延误摆一盆仙人掌再延再发三盆以上自己买回家 电话录音亲人声音 加班肉加便条法 属马 送钥匙链马到成功 送花 送书两周请回答我读了什么有什么收获怎么应用 关心 1ABC理论A对员工提出明确要求B员工行为 C员工得到的结果即经理对员工行为的反馈 A 20 -B-C 80正向强化行为负向改变态度和行为 2 真感情就是好赞赏 34 区分表扬和取悦 表扬的原则 被表扬的对象必须要有行为出现 赞赏增加帮助业绩或行为出现的次数这时惟一的衡量标准 理念业绩无法管理只能管理行为到底要管理什么如下 莎士比亚专注结果管理行为 管理行为方向导向激励我们提倡的策略重点的增加数量肯定质量别人1个电话能搞定他需要3个电话 KCI-KBI-KPI 取悦是讨好不是表扬正确的做法可以增加欣赏的次数但不要凑表扬的次数 5 每四次表扬进行一次奖励形式多样一些 8 表扬不只是员工需要也是经理的职责需要 1\表扬不是要改变人的个性但表扬可以再及时一点 2\表

扬是经理的职业行为不是根据经理心情好坏而是提升业绩的需要你的表扬行为是公司付了钱的 9老外多喜欢赞赏别人 外国喜欢及时贴 中国式介绍对象给员工及家人买电影票等 10表扬无处在除了工作还可以用于生活中激发人的行为动机 案例1同事朋友的孩子学外语由到数第一到正数第一就是请孩子教家长 案例2朋友生日后海吃饭表扬服务员客户意识分汤关注客户要汤多还是肉多希望赠送果盘无效请主管来表扬后请送果盘有效 正面的赞赏和期待《悲惨世界》冉阿让教父改变他的人生态度 任务回家试一下赞赏 发放赞赏百宝箱 直指业绩 技能类也叫OJTtraining 纠错类 改善类improve 目标类success CP聆听重复回应发问 KP1陈述事实 KP2倾听为了积极的回应 KP2最难做到听到听懂其实是一个挑战 用耳以对方为王 口上打了个叉叉 头赞许性回应点头 脸保持微笑 目注视和交流 口不轻易打断嗯啊回应复述澄清提问 手笔记忌小动作 身体前倾 脚站在对方的角度换位思考同理心 In hisher shoes感同身受 选择性的听偏听则暗兼听则明 同理心的听 设身处地地听 直接批评 直截了当可以狠一点 接受度 信任度 先批评 后鼓励或期望 三明治法肯定局部批评鼓励 点到为止 启示五任务的每个环节和管理五环很接近 提问学员 当出现以下情形怎么办 当自己的权力很小没有审批权员工叫板公司里的好朋友有意的疏远领导要求高批评多责任大资源不多能力没有完全成长起来压力大奖金少 分析 1这种情况对新经理是正常的需要通过重重考验 2新经理的成长的空间在左手因为团队绩效组织对新经理的要求在左手管人比管事要复杂象在洗衣机里一样上挤下压左搓右揉 3但是无论多么难都要坚持因为那里有全方位的挑战和全方位的成长的空间只有这样才能得到历练 能力责任二维图 1 能力强 责任心也强优秀经理 2 能力稍弱责任心强良好经理 3 能力强责任心差斗争经理讨价还价 4 能力差 责任心差勉强经理 5 任务没有完成他不问把理由推到别人身上是糟糕型经理如方军 优秀经理人财能创造财富 良好经理人材可造之才 斗争经理人才和文化结合 勉强经理人在当一天和尚撞一天钟 糟糕型经理人裁裁员 分析 原则一如果有错都是我的错如果有功劳就是的功劳如果有功劳那是我们大家的功劳 原则二例子如果你生病部门有代经理如果员工生病部门会很乱员工是你真正成功的本钱 原则四要有成果意识并且要让别人认可如拜访客户并能促成高层面谈 原则六要事第一的重要原则是上层路线要和领导保持一致 例子钢铁大王

对公司全面管理事无俱细结果身心憔悴心理学医生给他开了四个药方1 请把明天要做的最重要的6 件事情写出来 2 请将这6件事情排序 3 第二天从第1件事情做起第一件事情做不完就不要进行到第二件事情上4 以后每天坚持前三个步骤半年以后他完全康复 原则八美国南北战争代表先进工业方的北方收复南方的奴隶主当时林肯用了一个人</B>使战争局面出现了转机他用了酒鬼格兰特将军他虽然爱酗酒但是他是军事指挥的奇才 5分钟对上个单元的内容进行总结 有效委派的标准 1 完成任务业绩能完成 2 员工个人能力得到成长 3 过程中受到激励 4 对整个团队造成好的影响 1 D1 刚开始学习时工作意愿高 2 D2 后来工作意愿下降因为受到打击 3 D3 D4 波动会反复 可发散页-1 此时能力提升maxbook118com给他信心鼓励赞扬和支持 四个词汇表示指导行为计划组织教导督导 请学员讨论领导行为找出3个明显的行为特征 可发散页-2 指令型不等于命令性 能力碰到了障碍克服挫折挺过学习高原期 体恤型回应 a 探索型回应 b 建议型回应 c 批判型回应 d a→b→c别人需要→确认 带来 批评的技巧只能要求自己不能要求领导 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现 请思考你的激励重点应该放在哪类因素上才能使激励效果投入产出比最大 因保健因素进入因激励因素离开 能指胜任能力 还能激发潜能 coarch for training 人 事 鼓励

不能包办 发展阶段是针对特定的目标和任务而言的 D1 D2 D3 D4 工作意愿 工作能力 指导行为最重要的四个词汇计划组织教导督导 支持行为最重要的四个词汇鼓励倾听询问解释 高支持 低指导行为 高指导 高支持行为 低支持 低指导行为 高指导 低支持行为 D4 D43 D34 D3 D32 D23 D2 D21 D12 D1 指导行为 支持行为 低 高 高 S1 S2 S3 S4 支持 教练 授权 指令 型态1-指令 我来决定 型态4-授权 你来决定 型态2-教练 我们一起谈谈 领导者决定 型态3-支持 我们一起谈谈 我们决定 页顶端 文字色彩绿色 字体华文中宋加粗 字号 44 主体内容 文字色彩黑色 字体华文中宋 字号 32 了解内容 决策目标 行动策划 组织实施 过程督导 结果考评 管理核心五任务 选择人 要求人 激励人 辅导人 评估人 管理者角色定位 投入 产出 产出 经理的用功点 投入 员工的用功点 表示一个团队 表示加上横向的整合 表示管理能力的博通 表示通才 表示承担更多的压力 表示开口沟通 I型人 员工 T 型人 经理 60 50 40

加入公司离开管理者 0 0 最高管理者 中层管理者 一线管理者 员工 美国管理学大师彼得德鲁克将经理人的工作分为五项 1 制定目标 2 组织 3 激励与沟通 4 衡量 5 培养他人包括自己 管理就是通过他人有效实现组织目标 有效的管理就是做正确的事儿 斗争 有能力完成任务但不愿意做或敷衍了事 优秀 交付的任务能及时完成 勉强 完成任务有困难但也不问 良好 完成任务有困难但通过请教能及时完成 管理能力 责任心 优秀经理 糟 糕 经 理 斗争 人才 挡狗 优秀 人财 赛马 勉强 人在 赶猪 良好 人材 护牛 管理能力 责任心 优秀经理 管理者能力与责任心分类 糟 糕 经 理 人裁 实际工作中的困难 上级委派任务 目标清楚 定计划 执行 目标不清楚 确定目标 定计划 执行 确立工作活动方向 明确清晰所期望的结果 有效的抓住重点 考核业绩依据明确 增加工作的主动性 员工工作成就感高 注意目标要符合SMART- C 原理 SSpecific意思是指 "具体的"绩效指标要切中特定的工作目标不是笼统的而是应该适度细化并且随情境变化而发生变化 MMeasurable意思是指 "可度量的" 绩效指标或者是数量化的或者是行为化的验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的 AAttainable意思是 "可实现的" 绩效指标在付出努力的情况下可以实现避免设立过高或过低的目标 RRelevant意思是指 "相关联的" 绩效目标不是单个的是为了完成整体目标而设定的具体目标并且目标中的要素之间是相关联的 TTime－bound意思是指 "有时限的" 绩效指标中要使用一定的时间单位即设定完成这些绩效指标的期限这也是关注效率的一种表现 C Coat意思是指 "有成本的" 绩效指标在实现的过程中要投入的清楚地知道投入产出比避免非策略性成本的浪费这是关注效益的正确表现 决策目标A 结果考评 E 行动策划 B 过程督导 D 组织实施 C 了解Why 接受任务确认需求 明确What 做什么做到什么程度 决定How 怎样达成目标 意愿\辅导人 能力\激励人 Like to do Able to do 业绩\评估人