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格力和小米

一、格力

1.格力的核心竞争力：

（1） 格力空调的技术创新能力：

①格力有精确的定位,走专业化的技术创新之路

②以顾客为导向，创新市场

（2）格力空调的营销竞争能力

①以顾客满意为目标

②格力独特的售后服务模式:格力首推空调业的售前、售中、售后服务的模式。 ③独特的格力营销模式:格力空调在19xx年独创“厂商股份合作制”的区域营销模式，被经济学家惊呼为跨世纪独特的营销模式。

2、格力经营模式：中国传统渠道的模式，线下模式

稳健发展渠道建设，在全球开设了近10000家格力专卖店。专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。有了品牌和品质做支撑的格力专卖店渠道模式不仅有利于提升厂家品牌形象，而且专店专营的营销模式有利于整合优势资源，为消费者提供更为周到和专业的售前、售中和售后服务，从根本上保障了厂家、商家、消费者三方利益。

3、格力物流：

格力公司本来的物流模式采用的是第三方物流的模式。20xx年7月，为提升珠海物流行业的整体发展水平，增强企业竞争力，更好地服务地方经济，格力集团正式全资控股原珠海市一家物流公司，并将该公司更名为珠海市格力物流有限公司。格力公司已经基本完成了包括港口码头、物流园区和高端VMI和跨境保税物流等在内的区域性完整物流产业链战略布局。同时，这也标志着格力公司以工业、房地产和港口码头物流三大板块为核心的“三足鼎立”发展战略新格局的形成。

二、小米

1．小米核心竞争力：

小米在基础层面上的核心竞争能力主要有两个方面：一是利用互联网平台；

二是“高配置，低价格”。小米在差异化层面上的核心竞争能力，在差异化层面上，小米运用了成本领先战略和差异化战略作为小米手机的核心战略。

2．小米手机的经营模式：线上经营

小米手机采用的是完全在线销售自建电商平台，网上预购及销售，并借助了凡客、乐淘的资源，打造了完整流畅的在线销售服务体系。

小米使用了：一是戴尔模式的供应链管理，实现了零库存，按需定制; 二是类亚马逊模式的渠道，降低了渠道成本; 三是基于社会化媒体的“零费用营销”。

3．小米物流

①上门自提 （小米之家）

用户网上订购的小米手机可以在小米之家自提，用户可以在这里购买小米手机配件，小米手机出现了问题也可以在这里进行检测维修。小米之家目前在全国已经建成了26家，同时在237个城市设立了325个特约售后网点。和其他手机品牌客服中心不同的是，小米之家就和他的名字一样，这里是米粉的家，是广大米粉交流沟通的重要场所。

②第三方配送

小米手机的配送服务，采用凡客的物流配送体系。凡客诚品是参照卓越网配货中心设立的物流系统。每天定点可以向配货站发两次货，可靠性与配送效率都较高，从而在减少物流投入的同时，小米兼顾了配送稳定性。

三、格力与小米

从核心竞争力来看，格力和小米是有共同之处的，那就是小米和格力都以顾客需求为导向来创新市场，并且都有创新的技术。但是从经营模式来看是不同的，格力属于传统的线下经营模式，而小米则是新型的线上经营模式。另外就物流方面来看格力是自营，而小米则是外包。各自有各自的优缺点，关于雷军与董明珠的赌局，我认为一切都是未知的，这并不是两种模式的斗争，他们应该结合市场的发展来调整自己的战略，传统模式可以借鉴电商模式的优点，线上模式也可以结合线下模式，实现O2O模式，更好的满足市场的需求。对于物流的执行来看，则要结合自身的条件来选择自营与外包，没有谁比谁更优，自营和外包各有优缺点。

 

第二篇：小米与格力“十亿之争”浅析(五)

小米vs格力的核心竞争力

核心竞争力是每个企业在市场上获得长期竞争优势的能力基础。核心竞争力具有延展性、有用性、独特性和叠加性。其中，独特性是指核心竞争力不易被竞争对手模仿，从而成为其他企业进入的壁垒。

近日在“20xx年中国经济年度人物”颁奖典礼上看到小米手机的雷军与格力空调的董明珠的一段辩论，讨论的主要内容是格力空调的技术创新、产品创新的模式，与小米手机的渠道创新、市场创新的模式哪个具有更可持续的竞争力。董明珠认为，格力空调的创新模式相比与小米手机的创新模式具有更高的不可模仿性，因此具有更强的生命力。两人为此各抒己见，据理相争，形成了继马云和王哲林之后电子商务与传统商务之间的赌局：5年后“小米”能否超过“格力”。

其实我对雷军和董明珠的赌局没有兴趣，即使有10个亿。小米用5年超过格力，还是10年超过格力，都只是时间问题，趋势已定。我真正关心的，是雷军和董明珠对于商业的思考，这个思考，绝对价值10亿，而且极度重要。这个思考不仅关系到五年后他们两个人谁胜谁负，还直接关系到未来五年，你我的人生思考与企业思考。首先，我觉得格力与小米都是非常伟大的公司，同时也非常敬佩董明珠与雷军两位企业家，都是我们学习的楷模。只是在高手比划的瞬间，自己有些心得与思考：

1、企业的对比：格力VS小米

其实格力与小米的模式都很好，没有谁比谁更加厉害的问题。

小米，典型学习苹果公司，所以雷军的思想深得教主乔布斯的真传，所以人称“雷布斯”。将自己置身与整个产业链与市场，以互联网作为思考的前提。这个公司的定位格局是非常大的，只做自己最核心的“设计”与“服务”，极致之后就是绝招，其他全部用社会化分工去解决。

格力，典型学习通用公司。通用以创新的科技与工程为核心竞争力，一直引领时间科技发展的潮流，也是美国乃至世界发展的推动力，实业与实干确实是社会发展 的根本。董明珠的思想基础是通用的“精益生产”、“实业报国”。格局大，世界影响力也很大。自己一手打造产业链的魄力，以及铁娘子的作风，使得格力在中国制造独树一帜。

2、核心竞争力的对比：格力VS小米

小米的核心竞争力如下：

1）无形资产：这方面，传统的商业概念一般定义为，品牌价值，人才资源，这两者，小米都已经基本具备，未来品牌需要进一步加强，人才资源在补充的同时也需要优化，但同时小米还有粉丝文化。三者的关系很像天时地利人和，品牌需要搭建，人才需要聚合优化，但是这两者在一定程度都会稳固，粉丝文化的操作难度更高，需要源源不断的培养，运营不好很容易颠覆掉，这也是未来面对很大的挑战。

2）客户转换成本：这里其实和上面的粉丝文化有所重合，虽然媒体习惯与称之为粉丝经济，甚至称为粉丝变现，但是我觉得还是称为粉丝文化比较合适，之前潘欣说过，即便强如苹果，三星，都存在着产品不济后导致的粉丝流失，所以来自产品的风险是一直存在的，也很难避免。另一方面，小米在社区的运营和维护上花费了大量的金钱和精力去互动，以便维护这种关系，使之具备承受更强的抗击产品风险的能力。

3）网络效应：最简单，是产品的传播，更深入一些的话，是品牌和产品的

传播，再深入是理念的传播。除了传播，还要考虑接受程度。

4）成本优势：目前来看，成本比较低，因为网上销售的缘故，相对传统企业低了不少，另外一个可挖掘项目，在于品牌优势后，形成规模，对于产业上下游的影响和控制量会加强很多，成本自然会低下来，为什么小众产品的售价一般都比较贵，不全是因为元器件独特，更多的是因为影响力小，对于产业上下游的供应链控制力小，相同的元器件成本会高出很多，自然不会便宜。

格力的核心竞争力如下：

1）以可靠质量为核心的产品竞争力：格力坚持质量优选，持续提升产品竞争力。当成本与质量发生冲突时，坚持“成本让位于质量”。通过优良的产品质量，格力不仅节约了售后维修成本，而且不断提升产品口碑，提升了品牌形象和企业竞争力。

2）以自主研发为主的技术创新：多年来，格力电器恪守“只有掌握核心科技，才能挺起‘中国创造’的脊梁，才能拥有国际话语权”的企业理念，。坚定地走自主研发、科技创新之路，迅速成长为目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化企业，在技术研发的投入上不设门槛，而是根据企业未来发展的实际需要“按需分配”。

3）通过资本纽带建立的营销渠道竞争力：通过地区经销商合股组建区域股份制销售公司，并由格力掌握销售公司董事长和财务负责人的任命权，以及将地区总经销权特许给销售公司的形式，格力以非常低的成本获得了销售渠道的控制权，有效地将地区经销商通过资本纽带联合，减少了同一地区经销商之间的价格战等低层次竞争，同时也减少格力对经销商的管理协调难度，节约销售管理人员，减少管理成本。