开篇语：

俗话说，万事开头难，而施工企业信息化建设的开局布阵之棋就是系统业务需求调研，好的开端就预示着成功的一半，而恰恰一个成功的业务需求调研往往决定了信息化建设的成败。

浅谈施工企业信息化建设的几点心得

作为一名长期负责企业信息化建设及推广的工作者来说，本人对信息化建设有过怨恨、有过心酸、也有过喜悦，说怨恨，是信息化建设的之初大量的基本工作都得从头梳理，有理说不清，干了许多一些自身业务职责范围之外的业务，而且总是得不到认可；说心酸推广之初的不为人所重视，甚至经常听到人说：“这个东西走走过程就行了，那么人真难干嘛”，停留在纸面难以落实，总有一种带着镣铐跳舞的感觉，深夜想想，满腹的委屈总是化作手中的烟雾缭绕；说喜悦，经历一路的风雨，发现同舟的人越多，认可的人也不断增加，些许的成功增加了微笑的筹码。爱恨的交集，注定了信息化是一个长期的、充满曲折的探索之旅。

对于施工企业信息化的建设来说，其建设的最基本的依据、最基本的基础就是业务需求调研，如果把软件公司看作施工单位、那么作为业主单位的施工企业本身的管理诉求就是设计意图，把设计意图设计为施工图纸就是业务需求调研阶段两方的主要任务，由此可见业务需求的重要性。

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下面结合笔者从事信息化建设的工作经历以及企业在信息化建设中总结正反两方面的经验，就信息化建设过程中的一些心得，浅谈一些看法，抛砖引玉，以飨读者。

企业简介

中国建筑第七工程局有限公司，是隶属于世界500强第100位、全球最大的住宅工程建造商、中国最具国际竞争力的建筑企业集团、国资委直管上市大型央企——“中国建筑股份有限公司”的骨干成员企业集团，总部驻地河南省郑州市城东路108号，为国内一流的融资建造企业、中原地区最大的建筑地产综合企业集团。注册资本12.9亿元，年经营规模800亿元左右，员工12000余人。

公司最早成立于19xx年，经历工改兵、兵改工的跨越性转变，逐步发展成为一个现代先进的核心区域行业领军企业；公司荣获房屋建筑工程施工总承包特级资质和建筑行业（建筑工程）甲级设计资质，是集设计施工于一体，可承接房屋建筑、公路、市政公用、铁路、水利水电、港口与航道各类别工程的施工总承包、工程总承包和项目管理业务,及开展相应设计主导专业人员齐备的施工图设计业务的最高级别资质，同时具有机电安装工程施工总承包一级资质，桥梁、装饰、钢结构、公路路基、地基与基础工程等5个专业承包一级资质。

目前，公司正按照中建股份“一最两跨”战略目标、公司“四个打造”发展愿景的指引，以崭新的理念、科学的管理、优质的模式和精细的服务，严格遵循“区域化、专业化、标准化、信息化、国际化”的发展思路，奋力向核心区域建筑地产“领跑者”和城市综合开发运

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营“领先者”的战略愿景大步迈进！

软件企业的选择

众所周知，作为施工企业，都知道选择一名有实力、有能力的软件企业是非常重要的，选择的结果，在很大程度上决定了信息化建设的成败，然而，一名合格软件企业的标准是什么，如何选择，有的说选择排名靠前的，有的说主要看业绩及合作伙伴，甚至有些有过成功经验的企业在谈到此时，说选择没有最好的，适合企业管理需求的才是最好，然而如何判断适合企业，却又是一个新的话题，众说纷纭之下，总是难以定论，这里不做讨论，仅从以往作者本身企业走过信息化历程上，提供一条勉强算作经验之建议吧。

通常，施工企业在选择一家软件企业来做企业自身的信息化建设时，很大程度上，或者说，总是以考察软件企业的软件开发能力上，比如说，考察某一软件企业时，考察归来，报告上多是此软件企业什么资质、干过什么工程、有过什么业绩、拥有多少员工之类，鲜有企业关注过软件企业项目管理的历史积淀，从某个意义上来说，软件开发能力之于国内，大部分知名软件企业都具备足以满足企业对其开发能力的要求，真正作为施工企业信息化建设的核心能力之一，就是软件公司项目管理咨询能力以及项目管理能力本质上普遍规律的把握。

以以往信息化经历来举例，笔者所经历的之前信息化业务调研需求，总是出现这样一个现象：软件公司业务需求调研人总是一副信心满满的样子，总是有这样的话语：“我们公司还是可以的，开发能力是一流的，只要你们提的出来的业务需求，我们就保证可以做出来”，

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结果就形成了一边是施工企业大而全的提需求，一边是软件公司只管实现，其结果多是返工，核心层次总是把握不住。

笔者在这里建议，一定要把软件公司的业务咨询能力作为核心的考察指标之一，即考核软件企业对整个施工行业核心趋势走向的把握；对项目施工管理普遍规律的把握；对施工企业业务诉求的核心需求判断能力，以及在调研过程中具备业务咨询能力，能够给予指导意见。建议在考察时，可以组成一支掌握企业核心业务能力的团队，不仅要考核其软件开发实力，还要考察其对施工行业业务的掌控能力，可以以找来业务讨论会的形式，由各个企业各个业务核心人员判断其是否具有哪怕是最基本的业务咨询掌控能力。

信息化建设的前提—标准化的梳理

信息化的前提的基础支撑性条件就是企业的标准化，项目管理空标准化的水平的高低往往决定了信息化建设的水平。而企业标准化的管控成果上往往体现在企业各业务体系上种类繁多的各种管理办法、管理规定等，每一个企业都有自己的标准化管控成果，缺乏的就是对其分类整理，以及形成适合信息化业务需求调研的梳理成果。

笔者在这里提出两点建议，以供读者参考。

1、标准化的梳理要在业务需求调研之前开展

在信息化建设业务需求调研过程中，出现的问题之一就是在业务需求调研之中往往发现，需要先对企业的标准化进行梳理，建议先由企业本身自行进行标准化的梳理，在业务需求调研中真正需要做的就是针对梳理的标准成果进行适合软件开发的技术呈现，两个过程先后

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有别，混淆的结果只能是事倍功半。

2、标准化的梳理需要强有力的组织决策机构作为保障

在信息化的建设中，有一个行业共识：即信息化是一把手工程，至于一把手的体制怎么发挥作用，却不知，信息化的建设中，如果把标准化的梳理看作其中一环，那么标准化的一把手定律也一样适用。

那么一把手的机制怎么执行，有没有一个行之有效的作法，通常来讲，众说纷纭，难以定论。以下以作者本人单位一些做法，在此献力献策，以作参考。

作者单位长期以来，局属各子、分公司，在项目管理标准化管理方面，存在水平参差不齐，管理体系各有特色的现象。标准化宣贯方法、执行效果出现争议时，缺乏统一的、强有力的决策机构，尤其是08年以来，多年来信息化建设的经历，得出一个很深刻的教训或者说经验就是，必须成立一个由多个业务口参与，懂得标准化实际现状，并且能够具有决策权的机构。因此，12年8月份，我局下发文件“建七企?2012?297号文件”，将项目管理标准化建设管理职能赋予项目管理委员会，并在委员会下专门成立了项目管理标准化推进小组，分为运行机制标准化推进小组和现场管理标准化推进小组，分别从两方面梳理、完善并推进项目管理标准化的宣贯、应用，同时，项目管理信息化前期业务需求调研中存在争议的问题也将由项管委最终决策。成立标准化推进小组，在今后项目管理信息化建设中，将会大大缩短协调、争论时间，推动信息化建设的进程。

3、业务需求调研—标准化梳理的业务诉求划分

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企业在标准化梳理过程中，一个经常碰到的现象就是，以公司的管理诉求侧重点来决定或者说决策项目管理人员自身的业务诉求，一个施工企业，必然存在至少两层业务管理诉求，甚至以作者本人的单位来举例，存在局总部，局属子、分公司，甚至事业部层级，最后才到项目部。而业务需要调研过程中，往往由局总部作为调研的主要体现机构，其调研结果很大程度上反映了公司的管理诉求（公司的管理诉求更多体现在如何监督管理项目上），项目部管理自有特点及管理侧重点（更侧重于项目现场的管理），如果在调研过程中混淆，或者说不能充分考虑项目的意见，以及存在业务诉求冲突时，总是以公司层级为主，其结果只能是公司层级认为调研结果满足，项目层级认为太过于理想化，导致推广应用阶段时执行不动，纸上谈兵的现象。

找其对策，笔者认为，在标准化梳理阶段就应该分别梳理，在上述决策的机制下，充分认清各自管理范围诉求侧重点，充分发挥项目话语权，确保公司层级及项目层级都能够得到呈现。

上述在成立项目管理标准化委员会之初，就充分考虑到这个问题，委员会下设两个小组，运行机制标准化推进小组和现场管理标准化推进小组，从决策层组织机构上确保了项目管理标准化梳理的顺利实现。

项目运行机制标准化推进小组主要负责推进项目管理模式、架构、目标责任书、成本及经费预算、资源配臵、风险抵押、考核预兑现、收尾和解体、总结和评价等，主要解决项目管理中原则性的管理模式，以及如何实现局及局属各单位、局属各单位事业部或分公司等与项目的管理连接，实现其有效监督管理职能，主要为项目管理信息化业务

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调研中最终决策局及局属单位等的业务管理、监督、检查、需求、关键数据提取等业务需求。

项目现场管理标准化小组主要负责推进项目临设、项目建设（质量、技术、进度、文明施工）、现场施工管理、安全防护、材料设备使用管理、劳务使用管理、商务合约现场管理等施工现场的标准化管理工作，主要从项目管理现场需求出发，作为最终决策机构，解决现场管理管理模式问题，为项目管理信息化业务调研中，主要为项目管理信息化中业务调研最终决策项目现场进度管理、材料设备管理、成本管理、质量、安全管理等项目现场管理业务需求。

其次，流程分为系统管理、项目管理两个层级，解决了局及局属各单位的管理需求与项目现场管理需求业务范围划分不清晰的问题。期间，为确保流程梳理的科学性、实用性，以稳为先，以真正满足项目管理需求为向导，一步一个脚印，经过近一年的调研、讨论，梳理了局总部二百多个业务流程、局属单位一千多个业务流程，最终确定了项目管理核心流程22个、系统管理核心流程37个，确保了两个层级的业务需求都得到充分呈现。

4、避免大而全的标准化梳理的业务行为

标准化的梳理过程中，大多数企业都有这样的倾向，梳理期望大而全，恨不能涵盖所有项目管理业务需求的调研思路，其导致的结果，管理核心不突出，甚至于好多华而不实的需求被做到系统当中。

笔者所在的单位在流程的成果分为系统业务关键流程及项目管理核心业务流程，流程凸出核心、关键二字，充分考虑了各个公司之

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间管理标准化存在差异的现实，以求同存异的思路将核心的、关键的流程在全局范围内统一起来，解决了大而全标准化建设误区，以确保流程能够贯彻落实到底，避免拔苗助长，从而逐步提高项目管理标准化水平。

信息化系统建设的本质诉求

1、企业标准化管控的平均水平上略为提高就是信息化系统建设的指导理念

信息化本身已是工具化的手段，其本质上目的就是为了提升企业的管控水平，在其建设的途径上，一个共识就是：标准化是信息化的前提，那么，在信息化软件系统建设之初，业务需求调研要做到什么深度，才可以看作是适合企业的标准化水平，能够提升企业的管理就是一个需要仔细考虑的问题了。

大家都知道标准化是信息化的前提，反过来，信息化的建设应用在一定程度上发挥着倒逼企业管理水平提高的作用。以笔者单位为例，其组织架构存在着四级架构，分别为局总部、局属分子公司、分子公司的分公司或事业部、最后层级为项目部，区域战略布局设计全国各个区域，各个单位文化传统、管理风格、管理地域的差异必然决定了其管理水平是一个参差不齐的状态，那么问题就来了，由局总部统一建设一个覆盖全局所有单位的信息化系统，那么其软件设计功能体现的标准化水平以那家单位为准，如果以管理水平的较高的单位为其主要业务适用，那么管理水平较差的单位上系统必然存在一个拔苗助长的趋势，反之，对管控水平较高的单位必然是一个倒拉作用。

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如何解决，首先要做的就是在各个单位充分调研，将各个单位充分对比，找出企业全范围内的平均化管理水准，或者说代表了企业70%以上的管理诉求的管理水平，在此基础上，把握一个度，略有提高，也不至于拔苗助长，这个度就是企业信息化系统建设的基础依据；其次，重视企业的反战规划、战略导向，依据企业战略规划、战略前景的发展性的管理诉求，结合各个单位平均化调研成果，从而把握略有提高的度。

2、信息化建设的闭环更新管理

标准化的过程不是一个一蹴而就的过程，管理本身已是一个长期的、不断完善的过程，因此，基于标准化为基础打造的信息化从本质上也注定了是一个不断升级改造的过程。

在信息化建设之初一些软件企业不能深刻认识到这一点，或者说认识不充分，导致最终成型的软件往往完善升级起来及其费力，甚至于不能升级。

一个好的作法就是在以现有的各种管理办法、管理制度等体现企业管理水平的管理诉求为软件的设计基础的前提下，建设之初就从企业管理前沿出发，以企业管理战略规划作为软件完善方向的指导理念，以软件尽可能的后台自我模块化设计为基础，为今后随着标准化的完善打下软件完善的基础。比如，如果企业现有的战略规划往往决定了企业各类管理办法的本质所在，并且规划更体现企业的战略布局，前沿发展方向，软件在设计时一定要充分考虑两者的关系，既要适合企业目前的管理水平，也要充分考虑今后一段时间内的软件适用性。举

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例子来说，往往系统各个业务模块均有大量的统计报表，报表具备数据自动汇总甚至分析功能，那么报表在今后随着战略布局逐步实施，管理水平逐渐完善、标准化管控进一步提高时，能否有自我设计的功能呢，增加或删除一个字段、甚至于设计新的统计规则等，这些报表自定义功能能做到什么深度呢？能不能满足最起码的报表自我完善的功能呢？都是在设计之初需要慎重考虑的问题。

结语：信息化建设是一个艰难曲折之旅，其在建设过程中遇到问题层出不求，从整体长远着眼，从细节着手，以充满信心的态度、以务实的角度实干，认真对待每一个问题，扎实走每一个脚步，那么，成功就不会吝啬。

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第二篇：施工企业信息化建设中的主要问题与对策

内容提示：我国施工企业信息化建设,已经有了20多年的历史。总的来说,大多数企业开始重视信息化建设了,建立了信息化组织,硬件基础设施建设取得了较好的成绩,信息化投入逐年加大,涌现出了一些成功的企业信息化案例。

延伸阅读：信息化 对策 施工企业 问题

信息化建设没有休止符

我国施工企业信息化建设，已经有了20多年的历史。总的来说，大多数企业开始重视信息化建设了，建立了信息化组织，硬件基础设施建设取得了较好的成绩，信息化投入逐年加大，涌现出了一些成功的企业信息化案例。

主要问题

20多年来，尽管我国施工企业信息化取得了一定的成绩。但是，总体建设应用水平不高，信息化能见到效益的企业并不多，能形成标杆范例的企业少。

企业对信息化的认识有待提高。一些企业没有从本质上认识到企业信息化是一项企业变革的系统工程，对企业信息化的重要性、严肃性认识不足，没有充足的思想准备，对企业长期形成的工作习惯、业务流程对信息化的影响认识不足，企业信息化建设缺乏针对性和实用性，实施程序不对、执行不力。一些企业简单模仿成功企业，贪大求全，以为软件功能越多，越代表系统水平。

信息化规划与实施方面存在较大问题。企业信息化建设缺乏整体规划和咨询，导致信息化建设没有方向，失败风险很大。这其中重要的制约因素是，由于我国施工企业正处在工业化进程中，尚未掌握完善的现代企业管理方法，信息化人才，尤其是既懂业务和管理，又懂信息技术的复合型人才非常缺乏，使得企业做好信息化建设总体规划难

度很大。

企业信息化投入偏少且投入结构失调。施工企业利润不高，信息化投入偏低，软硬投入结构失调。目前，企业大多“重硬件，轻软件”“重软件轻资源（企业数据库）”“重技术轻管理”倾向严重。

企业信息化的外部环境亟待完善。施工行业缺乏统一的信息化技术标准，各企业重复标准的编制工作，造成行业的巨大浪费，最终还会成为企业间协同工作的巨大障碍。信息化建设服务规范缺失，各服务行为无标准、无监督，服务质量良莠不齐，信息系统工程完成后，也没有科学定量的评测标准，施工企业难以选择，无法评判。

主要对策

提高认识、加强咨询。企业信息化首先要有驱动力，驱动力首先源于认识。企业法人、企业最高管理者的管理需求，发展企业的愿望和提高企业管理水平的紧迫感，是企业信息化最直接、最有效的驱动力。如果没有这个驱动力，企业信息化就难以见到成效！只有企业最高管理者把信息化上升到作为改造企业的发展战略，进而寻找有效的实施方法，企业信息化才有可能取得成功。

认识不仅仅是信息化重要性方面的认识，另外还有对信息技术本身的认识问题。如有的企业领导一提起信息化，总是会问信息化能给我带来什么效益。而这些领导所说的效益，往往指的是经济效益。再如还有的领导问，我今年投资了信息化，明年还要投资信息化吗？凡此种种。因此，首先应提高企业领导者对企业信息化的认识，而最快捷、有效的途径是多交流学习、多咨询。

管理标准化是企业信息化的基础。企业管理信息化是企业管理的第三境界，第一境界是企业管理规范化，第二境界是企业管理标准化。

企业管理规范化指的是，企业具有可实现的战略目标，并形成具体规划；制定了基本管理制度，具有可操作性；核心业务流程相对成熟，业务骨干队伍基本稳定；企业

文化气氛初步形成，企业理念和风格被企业内外认同。企业管理标准化，首先，企业具有优秀的管理者，形成了成熟的企业文化；其次，业务流程不断得到优化，建立了标准的经营管理制度；第三，员工素质和执行力不断提高；第四，规章制度能落实到位；第五，具有评价反馈机制，奖惩有据。

管理规范化、管理标准化是企业管理信息化的基础！企业管理信息化是不能随便超越管理规范化、管理标准化层次的！企业管理信息化必须一个流程一个流程地从基础性工作做起。不要追求信息技术水平的高低。企业管理信息系统是由信息技术和企业管理两部分组成。信息技术和管理是两个不同的东西，选择或建设企业管理信息系统时，首先不是系统的技术水平的高低，而是信息系统的管理模式、管理思想是否符合企业的实际。如果不符合企业管理模式的信息系统，最好的技术也没有用！

也就是说，我们一定要明白，企业信息化是应用信息技术改造企业的过程，是企业深化改革，转变企业经营思想，重新设计企业运营模式，业务流程再造，优化企业组织，合理设置工作岗位，规范企业管理行为，严格企业规章制度的过程。这是企业信息化的重要组成部分和基础性的工作，是成功开发企业管理信息系统的必经之路，或先导性工作。简单的追求信息技术水平的高低，不是企业信息化的目的！

认清管理模式，坚定信息化战略。当今，企业管理有三种管理模式，即财务管控型、战略管控型和经营管控型。如果说有第四种管控模型的话，那就是财务管控型、战略管控型和经营管控型的混合模型。

财务管控型企业，其下属企业业务相关性很小，企业总部一般是投资决策中心，通过考核下属单位重要财务指标，来管理企业；战略管控型企业，其下属企业业务相关性高，企业总部通常是战略决策中心和投资决策中心，通过考核企业经营的重要举措（战略措施）以及重要的财务指标，来管理企业；经营管控型企业，其下属企业业务相关性很高，企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心，通过审核分析企业所有财务指标和经营表现，来管理企业。

因此，企业做信息化时，首先应认清、梳理、完善企业的管控模式，制定企业信

息化战略，找准信息化的突破口，然后再实施。

信息化要“简化”。在当今快速发展的年代里，衡量企业信息化是否成功，最基本的标准是“灵活”，即你的应用系统能否根据业务的变化而快速变化。“灵活”需要几个环环相扣的条件：简化、标准化、模块化和集成化，其中，简化是根本，有了简化才谈得上标准化；有了标准化才可以做到模块化；有了模块化，才可以任意进行搭积木式的组合与集成。简化就是在一定范围内缩减处理对象，使之在一定时间内，足以满足一般需要的标准化形式。它是实施标准化的首要工作。很多用户以为软件功能越多，越代表水平高，这是误区！企业管理信息化应该是在达到目标的前提下，功能越少越好。

尤其是发展中的企业，其有一个很大的特点就是变化迅速，这是企业管理信息化需要面临的首要挑战。花费巨资建立的企业管理信息化系统，可能会随着企业各方面变化而失去作用。修修补补只能解决局部问题，重新建设，经济上又承受不起。因此，大多数施工企业信息化，第一要在满足要求的前提下简化功能；第二要梳理流程，但不要固化流程，要采用面向数据的开发技术开发信息系统。

企业信息化的基本策略。企业信息化的基本策略是：总体规划，分步实施，从上到下，由内及外，重点突破，整体推进。尤其是总体规划和从上到下，信息化总体规划应该是在企业发展战略的指导下制定出来的，企业信息化是为企业发展战略服务的；从上到下就是做信息化时，首先应满足企业高层领导的需要，只有满足企业高层领导需要的信息化，才能持续发展。

企业信息化的基本路线。企业信息化的基本路线是：分析企业管理现状，找准企业的管控模式与支撑体系，进行流程梳理和再造，确定流程的目的和目标以及各级组织的权限与责任，把握流程信息化的实质与技术现状，选择好企业管理与信息技术的结合点，简化并面向数据开发。

只有当您明确了企业要向哪个方向发展，企业应该达到哪些可以量化的管理目标时，您就可以应用信息化提升企业管理了！

作者介绍： 黄如福 中国建筑科学研究院建筑工程软件研究所 副总工程师、研究员