病人满意服务标准及要求

第一节 服务标准

第一条 医生工作服务标准：

1、尊重病人，仔细听取主诉，关怀和体贴病人。

2、不泄露病人隐私。

3、危重病人先抢救后收费，先住院后办手续。

4、免费提供就医咨询服务，便民开药不用挂号。

5、不乱开方、乱用药、乱开检查单。尽力减轻病人的经济负担。

6、解释病情详细，特殊检查、治疗、用药事宜必须向患者及其家属交待清楚。

7、在无急症情况下，尽量满足就诊病人要求。

8、坚持首诊负责制。未排除本科疾病前要共管，排除本科疾病可交原首诊科室，决不允许推诿病人。

9、专家应诊做到及的接诊、救治、留医或转诊。

10、诊断准确，对症治疗，缩短治疗时间，诊断符合率应达98%以上。

11、接待家属耐心，解释病情详细。

12、医生在为病人检查时，另一位患者进入诊室也要点头接待，或告知稍等。

13、对急外伤患者，以先救命后治伤的原则，不分生人熟人，带没带钱，一律收住抢救。

14、专科患者不分什么时间来院就诊，医生随叫随到。

第二条 护士工作服务标准

1、对待病人态度和蔼，语言亲切，主动接诊。

2、对老年及危重病人，优先安排就诊，熟悉各科医师特长及坐诊时间，并引导病人到各诊室就诊。

3、备好饮用水及一次性水杯。

4、对需要转院的病人，亲自护送。

5、解除病人在打针前的恐惧感，肌注时要掌握“二快一慢”原则，使病人无痛感。

6、为不识字的病人填写病历封面。

7、保持观察室良好的秩序和整洁肃静的休养环境。

8、遇有抢救病人，及时通知有关医生施行抢救，对留观输液病人加强巡视。

9、分诊护士分轻重、缓急疏导病人，分诊要尽量准确。

10、做好新病人入院介绍，为老、弱、残、重病人排忧解难。

第三条 收费、导医挂号处人员工作服务标准：

1、挂号快捷、准确。

2、病人问询时解答指导准确，语言规范，态度和蔼，不顶撞病人。

3、为初诊病人填写病历封面。

4、挂号地点张贴专家、专科门诊、急诊一览表或就医指南。

5、主动告诉患者就诊科室的楼层和地点。

6、窗口不得排长队，一般不超过10人，超过10人要有专人维持秩序、增加临时挂号窗口。

7、传递零钱和票据要递给患者，动作准确、轻柔，不得随手一抛。

8、便民开药，不用挂号。

9、窗口实行限时制度，挂号等候时间不超过1分钟，划价不超过2分钟，收费不超过3分钟。

10、不超标或巧立明目乱收费。

11、唱收唱接传递零钱和票据要递给患者，主动准确、轻柔，不得随手一抛。

第四条 药房工作人员工作服务标准：

1、熟练快速，排队不超过10人，取药不超过5分钟。

2、划价准确无误。

3、耐心解答患者的查询。

4、投药时向患者交待清楚用药方法、用量及注意事项。

5、对规定照顾的病人优先取药品。

6、提供装药口袋，方便病人携带药品。

7、患者提出退药时，药房应主动、及时与开单医师联系，为患者提供方便。

第五条 检验科人员工作服务标准：

1、收集标本及时，窗外标本要及时检验，不能积压超过20分钟以上。

2、主动告知病人取报告结果的时间、地点。

3、当病人询问化验结果或化验单遗失时，应耐心解答，认真查找或采取补救措施。

4、急诊病人化验应及时采样处理，不超过5分钟。

5、各种检查项目报告结果应详细告知患者。

6、对行动不便或危重病人出窗口采集标本并及时出化验报告。

7、化验当日报告结果（特殊项目除外）。

第六条 放射科人员工作服务标准：

1、主动向病人说明检查时配合的要求。

2、对行动不便的病人主动搀扶。

3、做特殊造影的病人，要向病人及家属交待清楚有关事宜。

4、患者多，洗片忙时，等候时间过长要与患者讲清楚原因，请稍候。

5、检查报告单要亲自交给患者，并将报告结果交待清楚。

第七条 B超科（室）人员工作服务标准：

1、检查结果报告单要字迹清楚，数据准确。

2、主动将报告单交给患者，向患者交待清楚检查结果/或交导医。

3、主动告知病人取报告结果的时间、地点，当病人询问结果或遗失时，应耐心解答，认真查找或采取补救措施。

4、遇有急诊病人应及时处理，及时作检查，出报告结果。

5、对残疾人、行动不便的老人优先安排检查。

6、对行动不便或危重病人要主动帮助，并及时作出检查报告。

7、各种检查报告结果，要在10分钟内完成。

8、心电检查即做即取。

第八条 导医台人员工作服务标准：

1、热情礼貌迎候病人。

2、主动导示患者挂号、就诊、检查、取药路线，为诊前患者指导，为诊后患者服务。

3、主动向患者介绍各科情况，正确引导病人就诊。

4、对患者提出的问题要亲切和蔼回答，百问不厌。

5、对急、重、危患者应主动协助陪护人员护送到急诊科室，对老、弱、残患者应热情送到就诊科室。

6、为不识字的病人填写病历封面，指导就诊。

7、导医台要备有饮用水和一次性口饮具，供患者使用。

8、帮助患者及其家属与外界取得联系。

第九条 卫生员工作服务标准：

1、为病人创造一个洁净环境。

2、为病人床头柜准备擦桌巾。

3、为病人提供便器、痰杯、手纸。

4、洗手间做到三无（无臭、无垢、无外溢）。

5、坚持送开水到床边，护送病人检查。

6、被服每人每天换洗一次，特殊患者需要更换，随时更换。

7、主动帮助病人和家属排忧解难。

8、洗手间墙壁要备有挂钩，为打吊瓶患者提供方便。

第十条 食堂人员工作服务标准：

1、饭菜卫生，保质保量，不出售变质食品。

2、治疗膳食按标准由专人烹调，做到可口。

3、饭菜做好后要保洁保温，送饭及时。送饭、收拾餐具到床边。

4、为病人提供小炒服务。

5、为特殊需要患者提供特殊服务，免收特殊服务费。

第十一条 保安人员工作服务标准：

1、协助维护挂号、分诊、收费、取药、急诊等部位的秩序。

2、遇有受特殊伤害的病人，帮助患者及时向公安部门联系。

3、为无人护送的急诊患者联系亲属或工作单位。

4、及时将捡拾物品送交失主。

5、主动搀扶老、弱、病、残患者。

6、熟悉了解各科诊疗时间，耐心解答患者咨询。

7、主动抬送急危重患者做检查项目。

8、对来院就诊患者的车辆，给予安排合适位置，保证车辆的安全。

第十二条 电话咨询服务台工作人员服务标准：

1、电话铃响三声之内必须接起。

2、第一句话必须讲：“您好，仁品耳鼻喉医院，有什么可以帮您。”

3、解答问题必须耐心细致，亲切和蔼，百问不厌。

4、必须口齿伶俐，语言表达清晰准确，通俗易懂，简洁明白。

5、熟悉院内业务，了解各科诊疗时间、业务特长、用药特点，为患者提供准确的信息。

7、做好登记，以备核查。

 

第二篇：民营医院的市场

民营医院的市场简析

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应用： 可用于决策人在医疗机构发展或投资扩张，进行市场化战略经营，打造医院品牌或产业化发展时借鉴采用。

内容: 医疗市场可说是中国市场开放较迟的市场，医疗行业原来一直是在国家计划管理和控制之下的福利事业，但在进入90年代后，尤其是最近几年来，也随着中国市场化浪潮而加快了市场化步伐。医疗行业作为一个特殊行业，在对市场相对陌生，几乎没有任何经验可循的情况下，如何由管理过渡到经营？如何进行市场化运作和医院发展？我对医院市场化经营的思路可以用“六个力”进行概括，即医院的产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力。所谓“产权力”，指的是医院的产权必须清晰，经营权与所有权相对独立或分离，医院领导拥有相对自主的经营权。所谓“领导力”是指医院也象企业一样，必须有一个相对职业化的、具有较强能力的领导或领导集体及其管理体制。所谓“产品力”指医院的医疗服务就是产品，产品力体现了医疗服务的优劣，它可分为硬产品力和软产品力，视不同情况两者协调强化，策略性运作。所谓“市场力”，指医院存在于医疗市场当中，必须进行有效的市场化运作，如注重以顾客为导向和利用各种营销手段等。所谓“品牌力”，即指医院在奠定一定实力的基础上，利用“捆挷”、“造势”等手法，将医院所有的成效展现出来，打造医院形象、声誉和口牌，促进医院无形资产的增值。所谓“产业力”，就是医院在做出一定品牌的基础上，利用融资等手段，将医院做强做大，把医疗服务作为一个产业进行经营

和发展。这六力依序而排，呈递进式承接和推进，构成医院完整的发展过程。而且前三力主内，是基础；后三力主外，定发展；六者推动医院从被动管理和传统经营向战略管理和市场经营转变，保证了医院的可持续发展。本策划案在操作步骤的主要思路上，采取三步走的策略：第一步是体制创新，利用协议形式确定医院的产权力，并引入竞争机制和责权利相结合的办法建立良好的领导力及其运行机制。第二步是服务升级，在医院条件有限、资金不足的情况下先打服务牌，以顾客为导向，创新服务理念、服务方法和服务模式，同时采取内部融资的办法，部分解决服务设施和服务项目等硬件问题，并配合多种营销方法提高医院服务形象。第三步是品牌打造，是在进行内部实力和外部市场分析的基础上，通过举办创业活动、创建活动、会务活动和庆典活动等，与社会展开互动，并结合主流媒体的多次轰炸，成功使石新医院得到社会的普遍关注和无形资产的迅速升值。

案例：东莞石新医院成立于19xx年6月，位置设在东莞市樟木头镇一个相当偏僻的山窝里，由于当时设计者没有医疗行业人员的参与，是由当地管理区（现村委会）出资所建，所以楼房很像商业用房；由于资金短缺，仅建有一座4000多平米的三层房屋。当时情况是医院规模较小，设备极其简陋，地方偏远，医务人员50余人，床位设置40张，看上去像个大门诊部，各方面条件可以说是一穷二白。石新医院的出现，可以说是当时我国医疗卫生行业进入市场的一个雏型。在中国，医疗卫生行业一直是国家管理和控制的福利事业，虽然全国市场经济已从82年开始，进入90年代已是如火如荼。但医疗行业十分沉闷，90年代初才开

始争论“医疗市场是否存在”，95年前后才开始部分进入市场。这时医疗行业的政策仍是计划经济的产物，医疗市场还不甚明朗。但市场化浪潮是中国的大势所趋，医疗行业的市场化最终也是必然。东莞石新医院当时存在以下方面的机遇： 1、顺应了中国发展的历史潮流和医疗市场开发的时机； 2、上级(管理区领导)关心、支持医院建设； 3、东莞市樟木头镇自1992开始开发房地产业，经济得到迅速发展，人口由原来的2万多人迅速发展到19xx年的10余万人。但配套服务设施不甚完善，特别是医疗卫生方面资源短缺，仅有一所镇属医院，石新医院在此时建设和发展有其存在的市场空间，是一个极好的时机。尽管石新医院发展的前景和时机看好，但石新医院发展的现状却不容乐观： 1、国家卫生政策还停留在计划经济状态，尤其是医疗市场方面的政策不甚明朗。地方卫生行政部门对管理区出资建设的医院在政策上支持力度不大。 2、镇政府维护其镇属医院的发展和建设，积极筹资兴建新型的樟木头镇人民医院，这必将对石新医院产生较大冲击。 3、石新医院处在樟木头镇与周边镇的交界处，周围人烟稀少，地理位置极差，交通极为不便。 4、医院用房属非医疗用房结构，使用上极不便利。另外医院资金短缺，硬件设施不足，各方面运作举步为艰。 5、石新医院组织架构优化程度不够，管理层医院管理经验不足，管理知识陈旧，管理手段原始。在医院经营不甚景气、年业务额仅有400余万元的情况下，19xx年6月，石新医院开始面向全国招聘医院管理人才，我被聘为该医院副院长兼市场总监，主管企划、人事和市场营销，于7月份走马上任，在缺少相关职能部门的情况下，组织成立了医院行政部、人力资源部、企划部和市场营

销部。并针对国家政策、东莞医疗市场状况、人口状况、群众对医疗卫生行业满意度、群众对石新医院医疗服务满意度、周围医疗卫生机构设置、当地群众的健康需求以及石新医院内部状况做了历时1个多月的调查，并走访了部分镇政府、人大、政协官员、港台人士、工厂主管和群众代表，两次召开了院内外相关人员的座谈会，从而了解到石新医院目前所面临的上述情况。在做一番深入了解的基础上，我领导企划部等一帮人马对医院各方面发展的可能性方案进行设计，收集了大量的信息资料并进行系统分析。8月初经过反复论证医疗市场的外部环境和内部情况，初步确定了3套医院市场经营和发展的备选策划方案，组织院委会及中层干部进行讨论、修改，再讨论，再修改。最终筛选确定了一套完整的实施方案，并得到了医院上级领导石新管理区的决议通过。9月底，我组织企划部、人力资源部和市场营销部主要负责人成立了该方案实施的专项领导小组，并明确了分工。对具体实施及各医疗业务部门的管理人员召开了动员会，开展了全方位宣传，使他们真正了解该方案的内涵及实施要求，并按照“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”三步骤立即开展实施了一系列方案：一、体制创新。于19xx年10月份带领企划部负责初步拟订<石新医院产权核定方案>。其内容为石新医院院长代表院委会与石新管理区签订《石新医院经营管理授权协议书》，明确医院所有权归石新管理区所有，石新医院院长和院委会拥有医院自主经营管理权（包括人权、财权、内部管理权等）。经过双方讨论和协商，达成上述协议，于19xx年11月10日正式签订了《石新医院经营管理授权协议书》，并于19xx年元月1日开始生效。针对石新医院领导团

队管理水平不佳，领导团队不力的状况，在院委会的大力支持下，我带领人力资源部根据医院发展需要，大胆进行了医院人事制度改革。于19xx年元月中旬重新设立管理岗位，规划了医院管理机制、完善了组织架构和领导体系。同时采取招聘人才、竞争上岗的办法，出台<管理干部竞争上岗实施细则>，于2月中旬正式选取了一批优秀的管理干部，尤其是核心领导层，由原来的3位院委会领导增加到5位，并做到了五个结合：老中青相结合、专业内外相结合、地方与外来相结合、知识层面相结合、个体优势相结合。全院管理干部层层签定了《授权书》和《责任状》，并在此基础上，于3月初建立健全了医院人事各项管理制度。这样，通过领导体系、知识体系和制度体系的有机结合，形成了自上而下强有力的互动、互补、责权利统一的医院领导和管理团队。二、服务升级。第一步“体制创新”已经完成，但这仅仅是打好了一个基础。仅有体制，没有思路还不行，“天时、地利、人和”。在当前医院设施简陋、资金不足的情况下，要让有活力的管理体制发挥作用，产生效益，我想这时医院的出路在于打好服务牌。因此于19xx年4月份又主导企划部和市场营销部策划医院迈入第二步“服务升级”，提出“开展医院服务形象工程建设活动”的策划方案。该活动的设计是以“形象工程建设”为主题，以“服务创新”为出发点，以“以病人为中心、以顾客为导向”为理念，以“让病人满意和感动”为目标，以“提高服务形象、服务功能、服务质量、服务水平和服务效益”为实质内涵，意在一方面从根本上转变医务人员的服务观念，改变原有医院服务的方式、方法和流程，起到“内强素质、外树形象”的作用；另一方面提高医院效益，

推动医院发展。这一决策一经提出，便迅速得到院委会的一致通过。先由企划部和相关业务人员对医院市场目标、服务功能、服务项目和服务水平重新定位；由人力资源部负责人才供应，并开展服务观念和服务方式的一系列全员培训；然后由业务副院长牵头，医务部、护理部、行政部配合，负责落实项目建设，并重新修订和落实包括道德规范、服务规范、服务流程等在内的医院所有规章制度；同时由市场营销部全面负责形象工程的内外宣传策划工作。于是，这项活动自19xx年5月开始迅速得到全面展开。推动院委会全体领导成员带头“洗脑”，参加服务观念、服务方法的培训，并争取当地五星级酒店(三正半山酒店)的支持，在医院举办五星级服务培训班。在企划部和医务部的协助下，策划建立了医院独特的顾客服务系统（cssp）。各项工作重新优化服务流程，并加以修订与规范。“地利”方面，在医院与城中心之间设立“健康快车”，每15分一趟，解决群众看病便利问题；在急救方面打造“绿色生命通道”，通过缩短急救时间，设立“快速反应部队”，并采用先急救后交费的办法，从而大大提高了抢救成功率。在各门诊方面设立导医、院长接待岗、电脑触摸查询系统，实施“微笑服务”、“首问负责制”与“首诊负责制”。在全院运作方面投入35万元建立电脑网络系统，提高了服务效率。通过实施cssp，实现了医院整体服务水平的全面升级。同时，我要求人力资源部和市场营销部策划医疗服务不断向人性化方向发展。如为减少小儿患者对医院的恐惧感，专门设计了充满童趣的儿童输液室；为向患者提供舒适的医疗环境，投入30万元装修干净、无味、星级式的卫生间，铺建病人活动的绿色花园，设立病友活动中心等。另外，

还为住院病友每月举行生日晚会；为门诊打针的儿童患者派发小礼品或糖果；对所有住院病人给予节日问候和出院后回访慰问等人性化服务措施。在业务项目的开发方面，通过我和企划部、市场营销部的策划，于19xx年6月成立骨伤科，20xx年2月成立防保体检办，20xx年3月成立icu（重症监护室），20xx年5月成立妇产科、手外科和普外科。 19xx年元月份我又主持策划了《石新医院职工集资入股发展医院的实施方案》，成功筹措资金826万元，部分解决了医院资金方面的不足，当年购入ct、x光机、彩超等一批现代化、具有区域竞争力的大型医疗设备；并利用发展基金的积累和分期付款的办法，6000平方米影像外科大楼于20xx年元月动工，20xx年4月竣工并投入使用。在我主导下的市场营销部在营销宣传方面也搞的轰轰烈烈。首先在通往医院的各路口处设立了路标牌，然后编印《石新医院院刊》，每月通过邮局发到各单位，并不断制作电视新闻和专业项目方面的广告，将石新医院服务情况和文化传播出去。在市场拓展方面，采取“农村包围城市”的策略，深入社区服务，在各镇区广场和村庄开展大规模巡回义诊活动，让医务人员与群众广泛接触，建立朋友关系，并对工厂、楼盘、山庄、酒店等推行合同医疗，让利给企业和社群，提供便利和关爱服务。通过这些方面的努力，我院医疗市场迅速扩大。 20xx年3月30日，在东莞至惠州的樟木头路段发生一起特大交通事故，当时27名伤员全部送往石新医院。我们把这次当作考验自己和树立形象的最佳机会，全体医院职工动员起来，争分夺秒，做好分工，废寝忘食，全力以赴，结果所有轻重伤员全部痊愈出院。镇电视台、东莞电视台都给予了系列跟踪报道，《东莞日

报》、《南方日报》也给予了大篇幅报道：“镇一级医院，市一级水平”等，“3.30”使石新医院名声大振。 20xx年5月石新医院被东莞市社保局核定为东莞市社会保险定点医疗机构，并隆重举行了由市、镇、区领导参加的挂牌仪式。 ?? 至20xx年6月，形象工程建设历经两年时间已取得明显成效。医院建筑面积达16000余平方米，增长了两倍，职工增加到210余名，全院开放病床增加到200余张，医疗项目由98年的4个增加到16个，年门诊量达14.6万，增长102.6%年住院病人数达2845人次，较98年增长113.87%，年手术突破1000台，较98年增长98.7%，其中开展颅脑手术64例;危重病人抢救成功率为94.7%，出院病人治愈率、好转率97.1%，手术成功率为97.79%，均达二级甲等医院水平，已成为一所设备精良、专家云集、服务周全、管理完善，集医疗、预防、教学、康复为一体的综合性医院。年终社保局、卫生局、物价局及财政局联合检查，我院获得好评。三、品牌打造。到20xx年上半年，已完成了前二步体制创新、服务升级，即产权力、领导力、产品力和市场力的策划与打造，那么医院还要长期发展，需要一个持续的力量来推动，于是我在20xx年6月在回顾医院建院四周年和我来院工作三周年之际，开始了第三步策划：医院品牌力的打造。首先我对三年多来所掌握的内外情况再一次进行了梳理：樟木头位居深圳至东莞之间，交通便利，是东莞以房产业为龙头的重镇，从93年开始开发，98年便享誉全国，20xx年被评为国家卫生镇。由于距香港仅有深圳一站之隔，所以其房产90%被香港人买走，他们喜欢在香港工作，在樟木头消费、过周末或节假日，所以樟木头又有“小香港”之美称。从当地政府了解

到，政府对樟木头的定位是集住所、生活、服务、消费、娱乐于一体的城市化中心镇区。截止20xx年，樟木头已有1家五星级酒店、3家四星级酒店和2家三星级酒店，并拥有2万平方米以上的大型购物商场3家。从目前情况分析，樟木头人群消费水平普遍较高，樟木头现已拥有品牌楼盘、品牌酒店、品牌商场、品牌学校和品牌文化广场，但唯一缺少的是品牌医院，而且周围镇区也没有较好的医院，因此这是机会，也是市场。石新医院虽然在前4年的发展中取得了明显成效，服务形象有所提高，在周围镇区也有了一定的口碑，但这都是暂时的，在香港人眼里还没有什么名气，在省市医疗卫生界还没什么名气，要想得到可持续发展，还必须在群众心目中留下根基，创出品牌来。通过分析上述情况，我感到石新医院品牌的重要性，思考品牌打造应从两个方面入手，一是医院现实业绩还不够，还必须大手笔再创医院业绩，二是医院目前的声誉还不够，还必须大手笔展示医院所取得的管理与发展成效。这一思路于20xx年12月3日在院委会会议上形成医院决策，并决定由我主导实施，具体步骤如下： 1、全方位动员二次创业：在总结形象工程建设所取得的成效基础上，依据西格玛曲线分析，于20xx年7月在全院召开由各级领导和全体职工参加的“二次创业动员大会”和“石新医院二次创业演讲比赛”活动，意在巩固成果、提高士气、增收节支、开源节流，使大家从经营医院发展到经营科室和经营岗位，为石新医院建院五周年庆典做贡献。 2、重新规划内涵建设：自20xx年8月份再次强化医院内涵建设，投入120万元，由企划部、医疗部、护理部和后勤部从医疗质量、医疗环境、医疗设施和医院整体环境四个方面重新进行高标准规划。

意在提高医院内涵档次，改变医院设施和环境形象。 3、争创全国百姓放心医院：于20xx年11月申报并召开“争创百姓放心医院活动实施大会”，布置实施方案、步骤和措施。意在通过参与由中华医院管理学会组织、全国人大、政协支持的这项活动，进一步强化医院管理内涵，扩大医院声誉。 4、导入vis：20xx年元月份由市场营销部负责，请东莞点石广告公司，完成医院院徽设计，并统一院内、院外各种标识和形象设计。意在规范化建设，利于医院文化发展和品牌打造。 5、转变广告策略：自20xx年2月份起，媒体广告由专业项目广告改为电视意境广告，传播优秀文化，塑造医院良好形象。 6、策划会务和庆典：20xx年6月份极力争取全国县(市)医院管理会议在我院召开，并隆重举办“石新医院建院五周年庆典”。意在借力推动医院发展，并借机向东莞市社会各界及全国卫生界展示石新医院所取得的成效和管理经营模式。由于动员得力，职工士气高、干劲大，各级人员配合好，所以各项策划得到很好落实。医院内外环境焕然一新，医疗质量和技术水平又有新的提高，各项制度进一步完善，全体医务人员每天早上增设了“希波克拉底誓言”的宣誓，服务形象和服务行为得到充分展示。医院于20xx年3月正式使用了新的院徽，医院色彩和标识得到了统一。同月，在市场营销部的精心策划下，在樟木头电视台推出了一则意境广告，收到很好的社会反响和宣传效果。全国医院管理会议的问题，我通过多次联系交涉，已于3月初拟定在石新医院召开。但为了确保会议质量，中华医院管理学会县(市)分会的领导于3月10日前来现场考察以进一步确定。通过考察，他们对这样一所镇级医院的规模、发展速度、服务理念和经营模式感到

新鲜和吃惊，他们认为石新医院可称为全国楷模或典型，值得共同学习。通过这次会谈，却有意外收获，我从中了解到国家卫生部当前正重点抓好两个方面的工作：一是医疗卫生部门的产权改革，二是农村卫生工作。我还了解到全国政协将以此两方面为主题，在5月份进行全国典型医院视察。我很快意识到这是一个很好的信息和机会，因为石新医院本身正符合这两方面典型，如果全国政协能到石新医院视察，那么石新医院将倍受市镇领导及社会各界的关注，并会给6月份的全国医院管理会议和五周年庆典增光添彩，这对推动医院的品牌建设意义非常重大。为促进全国政协来石新医院视察的成行，我主动向县市分会的领导提供了大量石新医院发展和管理方面的资料，并由他们向中华医院管理学会总会秘书长积极推荐和游说。经多次努力交涉，终于在4月底正式确定了视察医院名单，全国共6家医院，石新医院被明确审定为其中之一。 20xx年5月17日，由全国政协科教文卫体委员会副主任委员、原国家卫生部副部长孙隆春带领的政协视察团一行12人专程来我院视察，许多从没到过石新医院的市、镇领导也陪同一起目睹石新医院的光彩，孙隆春政协副主任委员对石新医院给予高度评价，用他的话说就是：“我没有想到一所镇级医院搞得这么好，而且很有特色。”并当场挥笔题词：“发扬石医精神，真情奉献社会。”整个视察过程，东莞电视台、樟木头电视台都给予了跟踪报道，一时间反响强烈，社会各界对石新医院交口称赞，广为传颂。全国政协视察过后，5月20日广东省医院管理学会、原广东省卫生厅副厅长张衍浩来院视察；5月24日广东省卫生厅医政处处长来院视察；5月29日广东省珠江医院杨院长来院参观指导。在我们一

番周密策划下，全国医院管理会议于20xx年6月10日至13日如期在石新医院召开，并确定了两大主题：全国县市医院发展战略研讨会和百姓放心医院现场会。会议举办的相当隆重，由中华医院管理学会、广东省、东莞市、樟木头镇的领导到会，由全国县市176家医院213名院长参加，并特邀周围镇区各大型企业的124位主管参会，观看了我们预先准备好的<石新医院新闻>片和<石新医院建院五周年巡礼>片，听取了“石新医院市场化经营之路初探”和“创新理念、整合资源，争创百姓放心医院”的经验汇报，现场参观了医院各方面的运作。石新医院就象一个巨大展览馆，所有于会代表对每一处都一一品味，交口称赞。6月10日晚上又特意安排在镇影剧院举办了石新医院建院五周年庆典活动，医护人员为会议代表和当地群众表演了一台精彩的文艺节目。4天的会议受到当地电视台和省市日报社等多家媒体的全程关注，纷纷给予现场采访和连续报道。石新医院在有效策划下，达到了品牌打造的高潮，并超出了预想的效果。会议结束后，这场会务策划的效果还远没有结束。7月11日和7月18日中山市卫生局率领卫生系统的管理人员分两批前来医院参观；7月26日东莞虎门两家医院前来参观；8月20日广州花都区骨伤医院前来参观；9月10日广东阳春市卫生系统来院参观；9月17日湖南道县人民医院专程来院参观；9月23日河北张家口卫生界专程来院参观??社会反响在不断延续。 20xx年10月我又在思考借用“小香港”之利，整合石新医院资源，与本地五星级酒店联合，开展集体检、休闲、观光于一体的“休闲健康之旅”服务项目，开辟香港人医疗和保健市场。 20xx年12月我非常荣幸地到XX参加了“全国百姓放

心医院大会”，石新医院正式被中华医院管理学会和全国人大、政协授予“明明白白看病，百姓放心医院”的称号，并颁发了奖牌。截止20xx年12月底，全年医院门诊量已达23万，比去年同期增长53.33%；年住院病人达4600余例，比上年增长64.28%；年手术例数达2080余例，比上年增长73.33%。企事业单位与我院签订医疗合同211家，是上年同期的3倍多。 20xx年元月在樟木头镇政府年终表彰大会上，石新医院被授予“先进单位”称号，并在政府总结报告中，着重提出要“支持和帮助石新医院做大做强”。同月，有关专家和上级领导对石新医院的资产进行了评估，有形资产已达6400余万元，是19xx年780万元的8倍之多。并一致认为：再加上无形资产，石新医院的品牌价值已超过一个亿。至此，我与院委会一帮人马也在考虑借用目前石新医院的品牌力进行外部融资，再进一步将医院做强做大，做出规模，向产业化、集团化、模式化经营方向发展的问题。解释：石新医院的产生和发展可说是医院进入市场经济的一个典型代表，按照以前建设和发展医院的一贯做法，通常是上级既办医院又管医院，按计划办事，追求规模，盲目上项目，或在建设上一步到位；没有营销，服务是坐堂行医。本策划案一改传统办医院的老路，紧跟时代市场化潮流，在医院偏僻、简陋、资金困难的条件下，在没有市场经验可循的情况下，面对医疗市场的激烈竞争，抓住机遇，充分利用各种资源，采取整合、创新的逻辑思维，围绕“产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力”六个市场经营和发展的关键要素，对石新医院展开策划，实现了医院的跳跃式快速发展。一、产权力。办一个企业或一所医院，首先应从体制入手；如果体制疆化，

就很难在激烈的不断发展变化的医疗市场中做出快速反应和决择，难以在内外条件不利的情况下能够自拔。产权问题是当前多数医院所面临的根本问题，国家卫生部多年来也一直在这方面进行探讨和尝试改革，我曾到海南、湖南、山东等地考察，许多院长述说这方面的苦衷，如由于单位人员编制问题，没办法有效引进人才或增减人员；干部只能上，不能下；开展新项目也要上级审批，并需要等待几个月或一年多的时间，从而不仅失去了操作人员的积极性，也失去了医院发展的良好机会。体制创新是活力之源。本策划案通过第一步生态方面的策划---“体制创新”，利用协议形式，在产权方面进行改革，明确了医院院委会的经营管理权，有效降低了地方政府对石新医院的管理硬度，院委会可自主决定医院各项工作的开展，从而奠定了院委会发挥其才干的舞台，形成了较好的产权力。二、领导力。产权力必须转换成领导力才能在单位发挥有效作用。在本策划案策划的第一步“体制创新”里面，同时策划了医院组织体系的变革，一方面科学组建了新的领导班子，进行了人事制度改革，强化了院委会对石新医院整体的管理硬度；另一方面采用层层授权机制，弱化了院委会对一线基层组织的管理硬度，同时强化了各部门主任对本科室内的管理硬度。通过这些对各组织层面生态硬度的有效调整，成功地将产权力转化为领导力，调动了各级领导的积极性和创造性，为医院发展带来了活力和动力。三、产品力。一般产品力包括两个方面：一是硬产品，即产品本身；二是软产品，即包装和服务。在企业硬产品水平不足的情况下，可先进行软产品建设，采取以软补硬、先软后硬、软硬结合的策略。本策划案石新医院在外部市场需求较大的情况下起

步，尚可采取提高硬产品水平，迅速扩大规模、一步到位的方法经营和发展，但要付出极大的代价：1、必须有极其雄厚的资金实力，主要是先进设施和病房建设约5000-8000万元；2、必须有一支较强的管理队伍和技术队伍；3、必须能面对一年左右的经营平台期，在这一年平台期中，可能入不付出，必须能支持和面临一定的亏损局面。该院98年困难重重，没办法支持上述任何一项硬性条件。只能从低成本、效果佳、步步为赢、滚动发展做起，从强化软产品做起。本策划案的第二步“服务升级”，就是在硬产品水平不足的情况下，通过打服务牌，以强化软产品力为主，硬产品力为辅和软硬结合的产品力策划策略，如先进行形象工程建设，开展微笑服务、星级服务等，同时利用服务效益所带来的资金引进人才、增设医疗项目、扩大病房建设等，从而全面提高了产品力，解决了医院市场化经营和发展的瓶颈问题。另外，在解决硬产品力方面，本策划案还从内部入手，利用职工集资入股和发展基金积累等融资手段，成功解决了医院资金不足的问题，并达到了两个重要目的：一是不失时机地扩展了医疗项目，增加了医疗设施，提高了医疗质量和技术水平，进一步产品力；二是象征性地提高了职工福利待遇，并增强了职工凝聚力，调动了职工的积极性和创造性。目前全国许多医院在解决资金不足的问题上往往是盲目向外部伸手，而且总是想一下子做大，如湖南湘谭市中医院利用贷款的方法，盲目增设病房大楼，结果楼盖起来了，项目没有上去，由于医院发展的平台期过长，外欠4000余万元，人心涣散，几乎使医院倒闭。这主要是因为产品力策略不当所造成的。

四、市场力。市场力是承接产品力而来，因为再好的产品必须拥有市场

才能产生效益。本策划案第二步“服务升级”，从服务这一卖点入手，恰恰符合了当时的市场特点，有效提升了医院的市场力。因为在95-99年期间，社会群众对医疗行业的服务不满意程度几乎达到了建国以来的历史巅峰，这时打服务牌，利用实实在在的形象工程建设，打破医疗行业的“坐堂行医”、“冷、硬、顶”的服务常规，开辟新的服务理念、服务方法，独创“cssp”、“微笑服务”、“健康快车”、“快速反应部队”、“院长接待岗”、“儿童输液室”、“病友活动中心”等医院新服务概念和措施，给人以崭新的面孔和姿态，恰恰能迎合群众的心理，就象久旱遇甘霖一般，产生非常好的市场效果，使医院拥有较强的市场力。五、品牌力。要想持续拥有市场，必须靠品牌力。石新医院在拥有产品力和市场力的基础上，又如何巩固产品的市场和扩大市场呢？就是靠品牌力的打造。本策划案第三步“品牌打造”，就是针对石新医院品牌力而适时进行的关键性战略转变，是本策划案最精彩之笔。其中利用西格玛原理开展二次创业，主动参与争创百姓放心医院活动，促成中华医院管理学会、全国政协领导等前来视察，组办全国会议和五周年庆典等，采取借势、造势、捆绑、互动和媒体操作的大手笔营销手法等等，这些方法一方面推动了医院品牌的内涵迅速升华，另一方面使医院的管理成效淋漓尽致地展现给社会，实现了由推销产品到推销品牌的转变，从而成功提升了品牌力。六、产业力。产业力是企业最终致胜的根本保证。本策划者认为：上述品牌力的打造不仅仅是用来进一步强化企业的产品力和市场力，更重要的是用来推动企业的规模化经营，提升产业力；而产业力的提升又能反过来进一步强化品牌的内涵和外延，使品牌力有

所提升；只有品牌力和产业力两者相互作用，才能推动企业竞争力或生存发展力的持续和增强。本策划案的最后部分将产业力作为品牌力的目的和归宿，延伸出医院下一步发展战略的初步策划思路，即利用品牌和外部融资进一步打造产业力，实现模式化、产业化、集团化经营，可说是对石新医院战略发展策划的完整性表现。许多医院深受原来旧体制、旧观念的影响，只生产不经营，至今对品牌、无形资产、市场营销和产业化经营等概念的重要性缺乏认识，更谈不上怎样开展和策划他们了。综上所述，本策划案的突出优点在于：突破行业旧有体制、观念，在没有成功经验可循和条件有限、经营困难的情况下，抓住时代背景，充分利用内外资源，整合创新，运用战略、生态商务策划手段，并配合融资、管理、营销等多种策划手法，以序完成产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力和产业力的“六个力”的打造，并以“体制创新”、“服务升级”、“品牌打造”分阶段、按步骤实施，成功实现了医院市场化经营的转变和医院战略性快速发展，独立创造出“三阶段、六个力”的企业战略性发展的策划模式。本策划案由于所涉及的时间较长、方面较多，在策划进展程度的把握上和各方面资源及环节的协调上要求较高，容易产生错过时机或协调不当的风险，故策划实施中需要重点注意把握以下几个方面：1、把握“体制创新”、“服务升级”和“品牌打造”三大步骤，应当步步为营；2、把握“产权力、领导力、产品力、市场力、品牌力、产业力”六大力，应当力力相乘；3、把握各项活动、各个流程、各个环节，应当环环相扣；4、把握各级管理层、执行层的支持、宣传、沟通与协调，应当层层相吸；5、把握发展大势、医疗行市、身

边实事，应当时时为用。本策划案经进一步推演，可为医疗行业或其它行业的企业解决在弱势情况下寻求战略性发展的策划思路