谈三鹿集团内部控制失败案例

三鹿奶粉事件简介：

●20xx年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。

●省委、省政府领导和各相关部门对“肾结石事件”也高度重视。省委书记、省人大常委会主任陆浩闻讯后立即作了批示：“立即采取措施，及时妥善处理”。省委副书记、省长徐守盛，省委常委、常务副省长冯健身也于9月10日作出批示，要求卫生部门及各监管部门做好患儿救治，迅速排查。

●9月11日，除甘肃省外，陕西、宁夏、湖南、湖北、山东、安徽、江西、江苏等地都有类似案例发生。

●9月11日晚卫生部指出，近期甘肃等地报告多例婴幼儿泌尿系统结石病例，调查发现患儿多有食用三鹿牌婴幼儿配方奶粉的历史。经相关部门调查，高度怀疑石家庄三鹿集团股份有限公司生产的三鹿牌婴幼儿配方奶粉受到三聚氰胺污染。卫生部专家指出，三聚氰胺是一种化工原料，可导致人体泌尿系统产生结石。

●9月11日晚，石家庄三鹿集团股份有限公司发布产品召回声明称，经公司自检发现20xx年8月6日前出厂的部分批次三鹿牌婴幼儿奶粉受到三聚氰胺的污染，市场上大约有700吨。为对消费者负责，该公司决定立即对该批次奶粉全部召回。

●9月12日，受省委、省政府委托，副省长咸辉带领有关部门负责同志，到解放军第一医院看望、慰问该院收治的肾结石患儿。

●9月13日，党中央、国务院对严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件作出部署，立即启动国家重大食品安全事故I级响应，并成立应急处置领导小组。 ●9月13日，卫生部党组书记高强在“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”重大安全事故情况发布会上指出，“三鹿牌婴幼儿配方奶粉”事故是一起重大的食品安全事故。三鹿牌部分批次奶粉中含有的三聚氰胺，是不法分子为增加原料奶或奶粉的蛋白含量而人为加入的。

●9月14日，卫生部部长陈竺带领有关司局领导及专家飞抵兰州，针对我省有关三鹿奶粉事件应急处置工作展开专题调研。

●9月15日，甘肃省政府新闻办召开了新闻发布会称，甘谷、临洮两名婴幼儿死亡，确认与三鹿奶粉有关。

●10月27日，三元股份首次正式承认正与三鹿进行并购谈判。 ●10月31日，经财务审计和资产评估，三鹿集团资产总额为15.61亿元，总负债17.62亿元，净资产-2.01亿元，已资不抵债。

●12月2日，曾是三鹿集团最大液态奶生产基地的邢台三鹿乳业有限公司正式更名为河北贝兰德乳业有限公司。

●12月8日，三元股份公告称，其董事会已经批准了《关于在河北石家庄成

立子公司的议案》。三元股份以现金出资人民币500万元，在河北省石家庄市注册成立全资子公司。

●12月13日前后，三鹿二厂开工复产，这是三元在“托管”模式下，启动生产的首个厂区。此后传出消息，三鹿集团的七家非核心企业已陆续开工生产，但全部更名。

●12月19日，三鹿集团又借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。

●12月下旬，债权人石家庄商业银行和平西路支行向石家庄市中级人民法院提出了对债务人石家庄三鹿集团股份有限公司进行破产清算的申请

●12月23日，石家庄市中级人民法院宣布三鹿集团破产。

●12月24日，三鹿集团收到石家庄市中级人民法院受理破产清算申请民事裁定书，一切工作正在按法律程序进行。三鹿将由法院指定的管理人(三鹿商贸公司)来管理，管理人将对三鹿资产进行拍卖，然后偿还给债权人。这一过程将在六个月内完成。

●12月24日，河北石家庄市政府、三鹿集团选取20多个代理商代表，到三鹿集团商谈，最终三鹿与代理商达成还款意向。

●12月25日，三元回应三鹿破产：重组方案调整须董事会决定。 ●12月26日—31日，法院将审查债权人申请。

●12月26日，清算工作组已进驻三鹿。

●12月26日，石家庄市中级人民法院开庭公开审理张玉军、张彦章非法制售三聚氰胺案。无极县人民法院、赵县人民法院、行唐县人民法院分别开庭审理了张合社、张太珍以及杨京敏、谷国平生产、销售有毒食品三案。

●12月31日，石家庄市中级人民法院开庭审理了三鹿集团股份有限公司及田文华等4名原三鹿集团高级管理人员被控生产、销售伪劣产品案，庭审持续14小时。

●1月22日，三鹿系列刑事案件，分别在河北省石家庄市中级人民法院和无极县人民法院等4个基层法院一审宣判。田文华被判生产、销售伪劣产品罪，判处无期徒刑，剥夺政治权利终身，并处罚金人民币2468.7411万元。另悉，这批宣判的三鹿系列刑事案件中，生产、销售含有三聚氰胺的“蛋白粉”的被告人高俊杰犯以危险方法危害公共安全罪被判处死缓，被告人张彦章、薛建忠以同样罪名被判处无期徒刑。其他15名被告人各获二年至十五年不等的有期徒刑。

●2月1日提起上诉，田文华提出上诉，请求撤销一审判决，改判上诉人不构成指控所涉罪名。

相关背景：

1、 三鹿集团全称石家庄三鹿集团股份有限公司,是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团,连续6年入选中国企业500强。20世纪90年代初,该公司开创了“奶牛+农户”饲养管理模式,曾为三鹿确立了为同行所效仿的奶源优势。

2、 三鹿是石家庄市仅有的两个全国驰名商标之一（另一个是“珍极”），商誉估价过亿。

3、 三鹿集团的大股东是石家庄乳业有限公司,该公司96%左右的股份由900多

名老职工拥有。三鹿集团的第二大股东是新西兰恒天然集团,持有三鹿集团43%的股权。董事长兼总经理田文华自19xx年到20xx年任职长达21年。

4、 三鹿事件的直接原因，是从事购销鲜牛奶的中间商往牛奶中人为添加三聚氰胺，以增加蛋白质的监测含量。许多犯罪嫌疑人面对公安部门的讯问和新闻媒体的采访，都说原来向三鹿企业交售鲜奶时，每每因蛋白质含量达不到要求而遭拒收，“没办法”才开始添加三聚氰胺。

5、 在这场风波中，还有很多的集团因为不合格的产品而被曝光，例如蒙牛，伊利，雅士利??中国的乳业也就受到了一次巨大的冲击，失去了在世界市场的诚信。

控制分析：

作为一个资产雄厚、全国知名的大企业，三鹿集团的破产无疑引人深思。深究三鹿的破产的根源主要还在于其内部控制上出了问题。

三鹿的控制环境

由背景（3）可知，公司股权相当分散,不能够保障管理高层乃至机构之间相互制约、相互监督，违背了制衡基本原则。治理机构的制衡机制失效,这为“毒奶粉事件”埋下了治理隐患,这种不良的内部控制环境成了管理层道德缺失的温床。具体的道德缺失表现在公司收购部门一味追求奶源的含氮量，而不顾奶源的健康安全。迫使购销鲜牛奶的中间商往牛奶中人为添加三聚氰胺，以增加蛋白质的监测含量。最终导致了三鹿一败涂地。

三鹿的风险评估

首先三鹿不能够认识到自己内部环境的存在制衡缺失的问题，其次在事项识别上做的也不到位。早在20xx年3月份左右，三鹿集团收到投诉，说生产的产品有问题，食用过的婴儿出现尿结晶和肾结石的现象。但是三鹿集团不仅没有引起重视，及时调回市场上有问题的产品，还以各种理由狡辩，只为保护自己公司的利益和形象。9月11日，才开始对该批奶粉统一召回。三鹿集团对突发事项识别迟钝导致了毒奶粉的危害进一步扩大，最终三鹿无力挽回残局。在资金的风险控制上，三鹿不预见大额借款所带来的风险，没有做好资本公积和风险保护。因为毒奶粉的重大影响，三鹿不仅要承受700吨有毒奶源地损失，还要在已经资不抵债的情况下借款9.02亿元付给全国奶协，用于支付患病婴幼儿的治疗和赔偿费用。非核心的子公司改名独立，以及主公司的破产收购多少挽回点损失。

三鹿的控制活动

在销售控制上，不能够保证商品的安全完整，第一步就出现了问题。另外，没有响应专家质疑，一味逃避责任，直至事态严重。是控制活动缺乏时效性。

三鹿的信息与沟通

在沟通方面，三鹿没有做好内部控制与外部控制相结合。没有认真听取医院病例调查报告和媒体的监督调查报告。

三鹿的监控

偌大的一个集团，奶中含有超标的三聚氰胺肯定是能查出来的。但是事实上是这种毒奶粉毫无阻碍的进入了市场。这无疑暴露了三鹿的监控无力问题。但是三鹿的破产接连导致很多的集团因为不合格的产品而被曝光。这就不单单是一个监控的问题，而是利益的驱逐和道德的沦丧！

假如在一开始三鹿最注重的是奶源的品质和安全，而不是盲目追求含氮量。假如在一开始三鹿就有严格的监管和控制，一旦发现不合格产品就阻止它进入市场。假如一开始三鹿就合理分配资金，做好风险控制。那么三鹿今天还会是那个家喻户晓的大品牌。内部控制对于一个企业来说，是需要时时刻刻做好的课题。

山东交通学院

审计111 杨凯

 

第二篇：“亚细亚”的失败案例——内部控制分析

华中科技大学管理学院

案例：“亚细亚”的失败——内部控制分析

亚细亚商场19xx年5月开业，之后仅用7个月时间就实现销售额9000万元，19xx年达1.86亿元，实现税利1315万元，一年就跨入全国50家大型商场行列。从19xx年起，郑州亚细亚集团（简称郑亚集团）以参股的形式投资10亿多元，先后在河南省内建立了四家亚细亚连锁店，在全国各地建立了很多参股公司，还有遍布全自各地的“仟村百货”。亚细亚在全国商场中第一个设立迎宾小姐．电梯小姐，第一个设立琴台，第一个创立自己的仪仗队，第一个在中央电视台做广告。当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个平凡而奇特的现象——“细亚现象”。一时间．"亚细亚现象、"亚细亚冲击波，包括"中原之行哪里去"的广告词和亚细亚小姐甜美的微笑．像阳光一样辐射全国各地，来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政领导、商界要员来到亚细亚参观学习。党和国家领导人李鹏、朱镕基、李岚清、田纪云、李铁映等来商场视察，给予很高的评价。然而，19xx年8月15日，郑亚商场悄然关门!面对这残酷的事实，人们众说纷纭。

l.控制环境

（1）经营者品行、价值观

19xx年11月，亚细亚商场总经理王xx就在海南注册了"海南亚细亚商联总公司"，（简称"海南商联"），法人代表是王xx本人。郑亚集团公司董事会作出决定，委托海南商联管理和经营郑亚集团股份公司；并在郑亚集团董事会19xx年6月28日的会议纪要中，明确规定"董事会同意公司经营者（海南商联）按销售额1%的比例提取管理费"。于是就形成了海南商联受托经营郑亚集团的运作模式，并与郑亚集团一套人马，两块牌子，总部设在广州。总经理从此离开了郑州，基本上在外地遥控实施对郑亚集团和商场的管理。王xx既是海南商联的法人代表，又是郑亚集团的总经理，可以随意抽调人员与资金。海南商联是王xx等几个人自已开办的，郑亚集团设有投资，结果是亚细亚的信誉被海南商联所利用，亚细亚的人员被海南商联利用，亚细亚的经营利润被海南商联所占有，而这一切都是无偿的。

（2）董事会

郑亚集团公司的注册日期是19xx年10月，但直到19xx年6月才最后确立。在持续将近两年的时间里，集团公司一直处于不断演变的动态之中，没有按章程规范化运作，董事会从未召集董事们就重大决策进行过决议，凡事都由总经理王xx一人拍板。19xx年初，亚细亚的主要股东中原不动产总公司董事易人，新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷问题不解决不参加董事会。

（3）人事政策员工素质

①亚细亚商场艺术团的报幕员周xx，不懂管理不会看账，被任命为开封亚细亚商场的总经理。除了公关喝酒，就是喝酒公关，仅一年多的时间，不仅葬送了“开业”，也垮了自己的身体，在“开业”关门之际，她也因酒精中毒肝硬化送进了医院。

②亚细亚某领导的一位表弟，原郑州市郊的农民，被任命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被委以重任；就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务总监。

③亚细亚曾有四位年轻的副总，他们都舍弃原本很好的工作，与总经理一起 1

华中科技大学管理学院

筹建亚细亚，决心干一番事业。因他们不附和总经理的意见。在19xx年借故被派往外地办事处。19xx年夏，亚细亚驻外办事处撤消，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半年闲赋，被调离商场。

（4）企业产权关系及组织机构

郑亚商场是由河南省建行租赁公司和中原不动产公司共同出资200万元设立的股份制企业，其中，租赁公司占51%的股份，中原不动产公司占49%的股份。由于郑亚商场计划在19xx年改组成股份有限公司，面向社会公众发行股票。按照有关规定，上市公司的股东必须在5家以上才具备上市资格。于是在河南省体改委的帮助下，郑亚商场把原来的两家股东所占股份部分出让。出于种种原因，改建的郑州亚细亚股份有限公司上市未获成功。在仅有过渡意义的郑州亚细亚股份有限公司正式更名为郑州亚细亚集团股份有限公司。于是，亚细亚上市未能做成，但虚拟的股权转让已被河南省体改委等政府职能部门认定，即河南建行租赁公司51%的股权转让给海南大昌实业发展公司18%，转让给广西北海巨龙房地产公司10%；中原不动产公司49%的股权转让给海南三联企业发展公司18%，转让给海南汇通信托投资公司18%。由于股权受让方未按协议及时把购股资金兑付，从此埋下了一个巨大的资金隐患。特别是后来中原不动产总公司新任董事长认为前任批准的股权转让造成公司资产流失，不予承认。

郑亚集团设有一个“货物配送中心”，其职能是为郑亚商场本店和四家直接连锁店配货，该中心负责向厂家直接定货，目的是降低进货成本并防止各商场自行进货时吃厂家回扣。但该中心配送给各大商场的所有商品，价格不但比批发市场上的批发价高出许多，甚至高于自由市场上的零售价!

2.风险意识

郑亚集团如何进行环境控制和风险评估呢？原郑亚集团总经理王xx，对以往的经营失误总结了八大教训，其中有四条涉及到对风险的认识和把握问题。第一是"对市场认识不足，对形势认识不足"。第二是"过于自信、乐观、想当然"。第三是"面对零售业艰难的状况，我们的应变能力差，整个经营进人死胡同，越来越远，最后到了山穷水尽的地步。"第四是“抗风险能力差。一遇事阵脚就乱了。”

3.控制活动

先看一组数据:亚细亚一年一度的场庆花费都超过70万元；花900万元在郑州南阳路装修了一座楼，闲置了两年之久:集团某股东从郑亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还300万元，剩余500万元商场账面和收据显示是“工程款”；另一个集团股东19xx年借走商场57万元，也无人催要；19xx年，郑亚商场管理费用就高达18.6亿元。

4.信息沟通

集团内部：一不需要成本信息，二不计算投资回收期及投资回报率，三不收集市场方面的信息。会计信息系统由管理层随意控制，资金被大量挪用，却不知去向何方。在郑亚集团，信息系统已经不再是一个管理和控制的工具，而是上层管理人员的话简，信息随其愿而变。

5.内部监督

在亚细亚，自开业以来，没有进行过一次全面彻底的审计。偶尔的局部的内部审计中曾发现几笔几百万元资金被转移出去的事，后来也不了了之。任何事情都是总经理说了算，属下当然包括内部审计人员在内，全无发言权。

分析与讨论：亚细亚内部控制中存在的主要缺陷与改进建议。

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