家乐福市场调查报告

   

第七组组员名单:演讲——

                PPT的制作——

                资料的搜集——

                报告的撰写——

                                

目录

一、问题的提出

二、家乐福概况

    1、家乐福集团简介

    2 、家乐福店名、商标及选址

    3、家乐福经营的黄金定律

三、 家乐福在中国

    1、对家乐福的外部环境分析

    2 、对家乐福的内部环境分析

    3、综合(SWOT）分析

    4、财务能力分析

四、企业发展战略

五、战略的实施及建议

  

一、问题的提出

    (1)家乐福对其产品是如何定位的呢？

    (2)家乐福已成为全球第二大零售企业，其能取得如此骄人成绩，其经营模式有哪些可取之处？

(3)家乐福为使其产品能顺利进入中国市场，其在产品本土化方面做了哪些努力？

    (4)依据家乐福的经营现状与其对未来的发展战略，家乐福在不久的将来会赶超沃尔玛吗？

二、家乐福概况

（一）、家乐福简介

    家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。

    1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以20##年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。

家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。20##年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。

（二）、家乐福店名、商标及选址

1、carrefour含义：法文意为“十字路口”，中文含义，“家家快乐又幸福”

标志含义：家乐福是法国的企业,红蓝白是法国国旗的颜色,也是西方国家用于庆典的颜色

2、选址的科学性：1、开在十字路口，十字路口也是家乐福选址的第一准则 2、西方选址，3—5公里商圈半径；中国标准，公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力 3、灵活适应当地特点。

（三）、家乐福经营的黄金定律

　　家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。

　　家乐福与普美德斯合并，1999年销售额达789.7多亿美元，居世界第二，欧洲第一。到20##年底，家乐福在国外店铺数比沃尔玛国外店铺还多。家乐福的成功在于精细、科学的管理，主要表现在6个方面：选址的科学化，强大的商品管理机构，强大的电脑支持功能，简洁的组织结构、经营理念及高效现场管理，完整的企业文化和强烈的防损意识。

1、选址科学化

　　1.1开在十字路口。Carrefour（法文意为十字路口）第一家店是1963年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。

　　1.2、3－5公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车8公里车程，不超过20分钟的心理承受力。

　　1.3、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司。

　　1.4、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。

2、强大的商品管理机构

　　2.1、在全球采购商品。一个商品进入家乐福，厂商首先要与总部谈判取得认可，各分店通过系统订货，不进系统，无法结算。家乐福设有国际商品部，负责在全球寻找资源，介绍给各国家乐福店的采购部门，采购部门向他们订货。家乐福通常是一种商品全球销售。

　　家乐福对全球供应商素质要求是：

拥有出口权厂商或出口公司　　

价格具有竞争力

良好品质保证（不是品牌）　

大批量生产与供货能力

有乐意学习新知识的欲望

　　1999年家乐福在亚洲采购3.92亿美元商品，其中中国商品占52%（2.04亿美元），包括日用品、鞋和纺织品等。

　　2.2、建立强大的商品管理机构。商品是店铺运营的中心，家乐福十分重视商品管理。公司设立商品部总监，管理5个商品部。即快速消费品、生鲜、日用百货、家电用品、纺织品每个商品部设有总监，管理7个职能部门，即销售发展部、全国谈判部、业务发展部、物价

3、强大的电脑支持功能

　　中外零售企业最大的差距是系统管理，主要表现为信息系统的完整性、指导现场管理的方式。现场管理以电脑为主，人绕着电脑转。

　　3.1、电脑功能。家乐福电脑发挥着11大功能，即订单管理、自动补货、收货、 退还厂商、价格变动、店间移库、课部门间移库、库存调整、盘点、查询、报告。 　　

   3.2、查询与报举功能。发挥电脑查询和报告功能，进行相应的分析，对提高业绩大有帮助。

　 （1）销售查询（即时性）：销售额、销售量（从而算出平均价）、顾客数。

　　（2）商品流动报告：某种产品从生到死的报告（单品记录），这些商品的具体走向。它是寻找损耗原因的工具。

　　（3）自动补货报告：提供建议定单，供货商编码、定件数量、进价、售价、毛利率、赠品量件数、订到货天数、目前存货、在途商品量、每天每月平均销售、现月销售量、建议采购量。

　　（4）促销分析报告：促销商品、价格、当天销售量、销售额、前四周平均销售额。

　　（5）最大销售额分析报告（20%A类商品如何管理）：单品、售价、排名、前四周占全店的百分比（前500名商品要占店营业额的50－52%占不到，品种有问题）。

　　（6）每日变价报告：商品、销售量、旧价格、新价格、减价损失钱数、促销名称、时间。

（四）、简洁的组织结构

　　开店前有三件事要做：选址、选址、选址；开店后有三件事要做：建立机构、树立经营理念、进行现场管理。

　　1、建立简洁的机构。家乐福店铺由店长负责管理，店长指定一个处长负责。另外有值班经理（处长或服务部门课长）。

　　2、树立家乐福特有的经营理念：一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质。具备这5条就是超市，想成功就把这5条做细。超低售价不是每种商品都是超低售价，有的零毛利，有的可达15%。超市不是百货店、不是五星宾馆，但必须提供自助服务条件，让顾客便利找到，不开口说话，就能找到商品和价格。促销品至少有两个价格牌。如果顾客或员工60%的人问商品，40%问价格，这就表明商品陈列有问题。超市没有服务员，只有理货员。

　　3、现场管理。家乐福店铺的现场管理主要表现为巡查管理。

　　（1）巡视管理。用巡检表控制，可分为好、差和有待改进两个标准。具体项目包括：高价品店房是否上锁、有无开箱、卖场是否缺货、仓板谁好、无条形码商品是否放在待加工区、照明浪费否、卫生安全否。

　　（2）商品部经理每日必做：详细巡查货架；条形码与价格相符；商品是否缺货；检查系统报告；促销商品单独订货；依每月报告制订促销、定货；检查价签和说明书；根据总部电脑指导改变陈列面，销售额大的加大陈列面。１００个品种不超过３次补货；检查安全和清洁。

　　（3）细致巡查：清洁、缺货与订货、重要商品、促销区、陈列标准，扫描测试，安全等。

　（五）、家乐福的企业文化

     

2、　1979年家乐福总结出四大政策：

（六）、强烈的防损意识

1、日常损失防范（保安）队伍。

（1）三米原则：每个员工在你三米之内就问候顾客，非贼会认为有礼貌，贼会担心而放弃偷窃。

（2）后仓管理：不许有开箱、不许有代用箱，否则财码；高于商品平均价，高单价商品锁上，有保安见证。

（3）条码管理：条码掉换是损失重要的原因。供货商买条码同去购，很危险。

（4）收银钱管理：每月允许40元以内长短额，长的免寄大于缺款。每次查看箱底、管底，漏扫每天超过1000元，还有没查的；整箱的要开箱。

（5）磁码原则：纺织品、鞋、CD/VCD，烟，酒都贴，每家商场用2－2.5万元。

（6）提包控制原则：采取存包制度。提供防盗包，女士随便。

2、周期盘点/大盘点。做出不流动商品报告（或条形码错、或丢等）、负库存报告（一查到底，找到原因）和进行免费赠品控制（单独控制）。

3、审计制度。定期对商场日常营运主要环节进行核查。不向店长汇报，向总裁汇报。以保持商场营运标准，提供现场培训指导。实际上最大损耗是商场制度没有被执行。因此，家乐福每天把空箱登记，进入系统作为当日损耗；每天顾客打翻的瓶子，进入系统作为当日损耗；生鲜食品1.5－2%损耗，进入系统作为当日损耗。

三、家乐福在中国 

（一)、对家乐福的外部环境分析

   1.1、对中国的政治环境分析

    随着改革开放以来，中国加入了WTO世贸组织以后，我国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于20##年12月11日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环璄。加上中国经济的飞速发展，因此我国的零售行业发展势头很好，从已公布的年报数据来看，20##年行业营业务收入和净利润同比分别增长了21.59%和30.43%，较20##年营业务收入(同比增10.61%)和净利润(同比增23.97%)增速明显加快，主要是因为宏观经济在经过20##年恢复之后保持较快增长。在一系列促消费政策陆续落实以及温和通胀的背景下，消费呈现强劲增长势头。净利润增速相对较慢的原因是租金及人力等成本有了一定幅度的上涨。在宏观经济继续保持平稳增长，各地陆续提高最低工资以及个税改革等措施的逐渐实施背景下，预计20##年零售业仍将保持快速增长。

1.2对中国的经济环境分析

    改革开放三十年里，中国国民经济持续增长，综合国力和国际影响力实现了由弱到强的举世瞩目的巨大转变。20##年以后，国民经济保持平稳快速发展，呈现出增长较快、结构优化、效益提高、民生改善的良好运行态势，连续五年增速达到或超过10%。20##年中国城镇居民人均可支配收入13,786元，同比增长17.2%；农村居民人均纯收入4,140元，同比增长15.4%。中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国零售行业稳步健康发展。零售行业产业结构进一步提升和优化。在产销规模继续扩大的同时，中国的大人口优势将衍生出更加广阔的细分市场空间。

1.3、社会文化环境分析

1.31、教育状况分析 　

随着我国教育部对素质教育的推广，公民的文化程度越来越高，对事物的认识程度有了新的高度，不再单一的追求物品能用就行，可能会对物品进行性价对比，推敲再三。以此商场应该对同类物品，摆放多个牌子，方便顾客购买。

1.32、宗教信仰分析 　

宗教是构成社会文化的重要因素，宗教对人们消费需求和购买行为的影响很大。不同的宗教有自己独特的对节日礼仪、商品使用的要求和禁忌。某些宗教组织甚至在教徒购买决策中有决定性的影响。为此，家乐福可以把影响大的宗教组织作为自己的重要公共关系对象，在营销活动中也要注意到不同的宗教信仰，以避免由于矛盾和冲突给企业营销活动带来的损失。 　　

1.33、价值观念分析 　　

每个人在生活中看待事物的方式都不同，不同文化背景下，人们的价值观念往往有着很大的差异，消费者对商品的色彩、标识、式样以及促销方式都有自己褒贬不同的意见和态度。家乐福必须根据消费者不同的价值观念进购产品，提供服务。 　　

1.34、消费习俗分析 　　

消费习俗是指人们在长期经济与社会活动中所形成的一种消费方式与习惯。不同的消费习俗，具有不同的商品要求。研究消费习俗，不但有利于组织好消费用品的生产与销售，而且有利于正确、主动地引导健康的消费。了解目标市场消费者的禁忌、习惯、避讳等是企业进行市场营销的重要前提。

1.35、技术环境

随着科技的发展，高科技技术逐步应用到我们日常生活当中，大商场中对食物的保鲜技术，让顾客轻松选购健康的食品，对售出货物进行统计技术，让商场及时了解到顾客对产品的需求，从而更好的为顾客服务。

1.4、对于其竞争环境分析

1.41、行业内竞争者分析

家乐福与最大竞争对手沃尔玛的数量和力量对比

图2-3 

中国零售行业已经进入诸侯纷争的战国时代，沃尔玛、家乐福、大润发、丹尼斯、世纪联华、胖东来等企业。整个零售行业市场正孕育着激烈的市场竞争和市场瓜分。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土瓶装水企业构成合围之势，使我国本土零售企业陷入“四面楚歌”的尴尬境地。在这个众多食利者争夺的市场中，不同企业往往以其不同的战略和策略赢得一份市场。

1.42、潜在进入者分析

零售行业覆盖范围广，销售多为日常生活必需品。加上各地方风俗，民情，生活方式不同，所以零售行业受地方的不同生活习惯而限制，而家乐福要想做到面面俱到很难，因此一些小零售超市，会趁此机会，利用自己船小好调头的优势，迅速发展。家乐福对此应该注意。零售行业比较多，大家买东西时，就很容易货比三家，因此时时保持价格优势也并不容易。

1.43、供应商讨价还价能力分析

家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向上游供应商要利益”已经成为讨价还价能力极强的家乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供应商的产品进价。

据说，某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供应商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到韩国公平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中国，20##年6月的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间成为众矢之的。然而，面对指责，贝鹤能却曾毫不避讳地坦承：家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。至于对有些供应商提出的“与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉”，贝鹤能更是十分哲学地表示“这就是生活，这就是动力”。

家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，以借此吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转，从而相应地大大节约了自有流动资金的占用成本。而随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。

不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供应商的主要原因。据一位婴儿推车的供应商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们订单将不低于100万辆，于是看到甜头的供应商接下了这一订单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其他所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。

1.44、买方讨价还价能力分析

零售行业的消费者面积比较广大，涵盖各层次民众，尤其是零售行业大街上很多，中国人买东西习惯货比三家，因此消费者的讨价还价能力比较高，家乐福需要做好与时俱进，与信息谐行，不能失去的价格优势。消费者消费习惯具有多元性，消费方式的多样性，给零售行业提供了充足的市场空间。虽然不同零售行业之间存在一定的替代性，但由于消费者偏好的千差万别，使得不同零售企业之间并不能绝对被替代，即不可能所有的消费者都仅仅喜欢去某一个超市购物。况且同一种消费者在不同场合、不同生活方式下对零售超市需求也有所不同，这样就使得零售企业市场发展空间多姿多彩。

1.45、替代品威胁分析

家乐福的替代品非常之多，我们中国本土超市虽然规模总体不及家乐福、沃尔玛，但其数量还是可观的，路边的屈臣氏，丹尼斯，胖东来，等等……比比皆是，这些超市由于是本土企业，因此对本地的风情比较了解，俗话说“一方水土养育一方人”，每个地方的人们都有自己的口味，偏好，如山西人喜欢吃醋因此在山西酸类的东西比较占优势，湖南人喜欢吃辣所以在湖南，辣制品比较盛行，这些对于本土零售业来说，他们很容易掌握，因为他们在这里长大，所以做起来得心应手。对家乐福比较有杀伤力。

1.5外部环境分析总结

（二）、对家乐福的内部环境分析

2.1价值链分析

    1.企业的基础设施

    家乐福由于起步比较早，盈利较多，因此资金雄厚，在商场建设方面颇有心得，商场都被设计成独特的家乐福风格，比较能吸引顾客。

    2.人力资源管理

    家乐福在全球培训策略与理念是：不断学习新的技能，学习之后教导别人。我们一直以此为最高指导原则，培育家乐福所有员工都能展现专业精神，分享经验，并能坚持实践和共同促进企业的价值观。人力资源部门的定位是战略伙伴、企业文化的推手，除了人事行政的常规化流程管理之外，她更是人才培育的基地，以及变革的推动者。为了培养优秀的人才，家乐福在20##年3月9日于上海正式成立了专门的培训中心，这也是家乐福在亚洲区设立的第一所培训机构(CCI，CarrefourChinaInstitute)。她所扮演的一个重要角色，就是培养各种人才，特别是培养领导型人才以满足中国市场快速扩张的人才需求。例如，在20##年就有45000名员工参与多元化的培训，全国累计训练达200万小时，平均每人在一年中的培训时间为27小时。

    3.研究与开发

    家乐福不仅仅销售别的商家的产品，家乐福自己也开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。

    4.进料后勤分析

    对于进货，家乐福采用的是直供模式，主要特征是能够快速补货，但这建立在供应商在当地有配套送货体系的基础之上。如果当天出大单，则可以当天下订单补货，最迟第二天可以补到店内，从而缩短了缺货的时间。

    5.生产

    家乐福开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品。仅在家乐福门店以最优惠的价格和最严格的质量控制以及不同品牌形式出现：家乐福杂货自有品牌，家乐福生鲜自有品牌（家乐福质量体系），家乐福家电自有品牌（福斯莱），家乐福纺织欧蕴自有品牌，百货的棒产品。精心选择的供应商尽全力为您打造优质产品。家乐福质量体系是家乐福生鲜自有品牌，是具有最好的质量和安全保障生鲜。该产品本着长期合作的关系以确保在整个产品生命周期中符合特定的质量水准。产地和类型及可追溯性是供应链的质量主要体系。已应用质量体系的定牌产品有：猪肉，三文鱼（鲑鱼），柚子，荔枝，苹果，橙子。

     6.销售

     家乐福通过自己规模大，影响力广，对商场货物进行大肆的广告宣传，促销，刺激消费，而且每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，增加销售。

    7.售后服务

    在家乐福的入场口，以及货架上，你可以随处可见醒目的字体写着；“您如果发现在方圆3公里内，有哪家超市的价格低于家乐福，家乐福就退还您3倍价格赔偿。”另外，你如果买的是衣服，布料之类，在家乐福都有专门的裁缝为你免费修改衣服大小，直到合你身为止。

 2.2资源与能力分析

2.21、现有资源分析

    家乐福的超大规模是其区别于传统零售行业特征之一，虽然长期以零售界有这样这样一种共识：超级市场不宜开的太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场级规模要求，不僅不能盈利，甚至连正常的经营都难以维持；另外，投资大风险自然也大，一旦经营出现问题，投资者的损失将很巨大。可是乐福却认为大规模自有大规模的优势；大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本；此外，大型超级市场在利用雇员、设施和空间上，与其他商店相比也更具有成本优势。家乐福的本地化策略是其为了快于其他对手竞争占领中国市场，打破了常规集中采购的管理体制，赋予各门店一部分权力，使烸家店面都拥洧部分采购和销售体。家乐福经营商品的品种繁多，可以让消费者一佽性媾斉大多数生活用品，节省了购物时间，适应现代社会人们快节奏哋工作需要．而且家乐福干净整齐的购物环境也受到众多消费者的青睐。家乐福公司内部富有战略构想力的企业家精神、高超地政治交涉力和战略地位，有效地利用了其在各地市场中占垄断地位及世界零售行业地位所产生的期待购买量，这使得商店的数量急速扩展。

2.22、资源利用情况分析

 家乐福的资源利用能力很高，能充分利用自己的优势以及独特的供应商直供模式，由于家乐福的选址绝大部分都集中于上海、北京、天津及内陆各省会城市，且强调的是“充分授权，以店长为核心”的运营模式，因此商品的配送基本都以供应商直送为主，这样做的好处主要有以下几方面：送货快速、方便 由于供应商资源多集中于同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。为了减少资金的占用及提高商品陈列空间的利用效率，超大卖场基本都采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。相对而言，沃尔玛的许多商店坚持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是相对缓慢，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。便于逆向物流 商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。家乐福采用这方式大大的提高了效率，充分利用了自己的资源。

3.23、财务能力分析

    我们通过家乐福与沃尔玛的对比可以看出家乐福在财务方面的优缺。

   （1） 盈利能力：家乐福毛利率20%

    零售业中，毛利率、存货周转率、坪效（单位面积产生的营业额）等都是衡量运营效率和盈利能力的重要指标。由于两者覆盖的地理范围并不完全一致，我们只选取毛利率、存货周转率两项进行比较。利润表显示，沃尔玛净销售（Net sales）为4050.46亿美元，相应的成本为3046.57亿美元，毛利率接近25%；家乐福对应的两项数据分别为859.63亿欧元和680.98亿欧元，毛利率约为20%，在零售业中，5%的毛利率差距是一个不小的数字。虽然有报道指出，和许多中国零售商一样，家乐福主要依靠“吃供应商”获取利润，不过这在其全球的财报中没有得到直接反映。毛利率的差距，也直接作用于净利水平，沃尔玛2010财年的净利高达148.48亿美元，而家乐福20##年的净利仅仅为4.37亿欧元，同比下降71.5%。盈利能力弱，且20##年“现金及现金等价物”减少20亿欧元，就不难解释20##年家乐福在全球范围内舍弃部分亏损业务，收缩战线。在存货周转率方面，沃尔玛20##、2010财报，公布的存货分别是345.11亿美元和331.6亿美元，可计算得出其存货周转率为9次，而家乐福20##、20##年末的存货分别为68.91亿和66.7亿欧元，存货周转率约为10次，略胜出一些。

   （2） 账期：家乐福应付项目相当于90天的采购额

零售行业中，账期是衡量零售商如何处理与供应商关系的一个重要指标。沃尔玛的财报显示，其应付项目(Accounts payable)为304.51亿美元，对应全年采购成本，约为36天的采购金额。家乐福对供应商和其他（Suppliers and other creditors）的应付项目合计168亿欧元，对应680.98亿欧元的采购金额，刚好是90天的采购量。我们大致推断，供应商为家乐福供货，可能要提供更长的账期。当然，不排除这样的可能，即家乐福在采购价格和借款周期方面给出一个不同的组合，比如说，虽然家乐福确实结款时间较为漫长，同时亦支付了更好的采购价，因此毛利率低于沃尔玛。

（3）中国市场：家乐福仍在继续增长

    沃尔玛近年加快了在华的扩张步伐，大有追赶家乐福的态势，两者竞争态势为人们所关注（两者在华门店数量参见边栏），进而有人认为家乐福在华已显疲态。然而，这种结论至少在数据层面难以得到支持。家乐福20##年第四季度业绩快报显示，家乐福第四季度在华销售同比增长了12.9%，其中9.6个百分点来自于经营面积增加和收购，3.3个百分点来自于坪效增长，20##年其在中国市场获得了14.8%的增长。从家乐福近期披露的2010业绩快报来看，其全年在华增加了22家大型超级市场（Hypermarket），其中第四季度就有14家，其管理层在年报中亦反复强调扩展中国、巴西这些新兴市场的重要性。值得一提的是，资产负债表中，家乐福的商誉（Goodwill）为114.73亿欧元，沃尔玛该科目为161.26亿美元，商誉往往产生在并购交易中，考虑到家乐福的经营体量约为沃尔玛的三分之一，我们推测，相比较沃尔玛，其在扩张中可能更倾向于采用收购的方式。

2.24、营销能力分析

 作为超市的一份子，家乐福的盈利方式并不像老百姓认为的只赚取商品销售差额的利益。据商超行业的专业人士说法，家乐福的商家利润有以下几部分构成：

1、进店费：任何一个品牌想进入家乐福，必须按照其品牌知名度引进产品多少，给家乐福缴纳一定的进店费用。也就是所谓的门槛，想来这卖东西，没问题，拿钱过来。 　　

2、堆头费：所谓的堆头就是一个产品做促销的时候，放在过道里的一堆一堆的货物，可以很好的吸引眼球。想利用这样的机会销售你的商品，拿钱过来！ 　　

3、促销费：一个超市人气旺不旺除了有良好的地理位置以及辐射更大的居民区为保障，价格绝对是最重要的。老百姓在东西一样的情况下，大都喜欢购买便宜的商品。所以，家乐福要求每一个进入的品牌都定期做商品促销，甚至有些例如一元钱的大米，两元钱的鸡蛋这样的商品，都是在牺牲供货商利益的前提上让利给老百姓的，也就是拿着别人的赔钱商品为自己贴金。 　　

4、节日费：每到逢年过节，超市总会针对节日举办一些活动，发一些宣传单，那么这里的成本由谁来埋单呢？很显然，羊毛处在羊身上，供货商又要为了参与到诸如“火锅节”“情人节”之类的活动中被索要费用。 　　

5、差价：这才是最后的普通含义的利润，低价购买的商品加钱（至少15%），销售给老百姓

2.3、内部环境分析总结

3、综合分析

SWOT分析

SO战略：利用规模大影响力广，加强商场营销活动，定期推出优惠活动，吸引顾客，利用独特的直供渠道，降低成本，降价促销产品。

ST战略：依托自身良好的信誉，积极推陈出新，保持价格优势。

WO战略：通过查找自身劣势和外部的威胁，能够正面正式竞争对手的进攻。完善质量管理。

WT战略：与供应商建立良好的合作关系。稳定已经取得的成果。

四、企业发展战略

1、总体战略

总体战略，是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展的方向。公司层战略一般有四种类型：维持型战略、发展型战略、衰退型战略和退出型战略。家乐福经过几十年的打拼，在世界上已经是第二大零售商，公司已颇具规模，处于维持型战略阶段，在已经占领的地区，进行市场渗透，进一步扩大市场影响力，完善进货渠道，保持整个商场畅通无阻。曾仕强教授曾说过，人在走逆境时容易，因为小心。人在走顺境时困难，因为大意。所以家乐福此时更应该谨慎，密切关注对手的举动，仔细分析顾客心理，把握顾客购物喜好，进行及时调整。

1.1 、集中战略

法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。家乐福一直致力于零售行业，正如古人所说，术业有专攻。才能做大做强，样样精通，样样稀松。家乐福应该重点发展零售行业，集中化扩大规模，这样才能降低成本扩大优势，利用规模大的优势打压对手，在竞争中胜出。

1.2、多元化战略

中国有句俗话说，鸡蛋不能放到一个篮子里。就像存钱不能存到一个银行一样，做事情只做一样，是有风险的，当年春都火腿肠就是很好的例子，一个公司它所依靠的产业倒了，企业再大也就一下子倒了。这会给企业带来致命，的打击，而当年的巨人网络公司，则因为多元化经营而避免了全军覆没。所以家乐福也要发展多元化战略。而之前家乐福已经开发了将近2000个食品和非食品的家乐福产品，这很不错，家乐福应该积极投资其他行业。

2．职能战略

2.1、人力资源战略

在家乐福集团，员工对公司的归属感低，员工流动性较大。激励制度和组织文化不健全，在此方面，建议学习一些大型的成功企业，如微软，阿里巴巴公司的激励机制。“一个成功的企业，不是在于创造了多少财富，而是在于培养多少优秀的人才”。家乐福集团应该本着以培养人才的初衷，把员工的人生目标作为自己的目标，为所有的员工设计一份合适的长远规划，在员工不断成长的过程中，对企业的归属感也随之增加。集团的人力资源部门应该及时的和员工进行有效地沟通。了解员工的需求。再次，应该改变显性的奖励制度，可系借鉴海尔的成功经验，实行“赛马”制度，让处在同一水平的员工有公平竞争的机会，而不是依靠经验，家族关系，个人喜好等因素选拔人才，让真正的人才走出来，走上合适他的岗位。同时应当设立必要的领导岗位，让员工有晋升的机会。

2.2、差异化战略

    国家一线城市的大卖场业态已经趋于饱和，但是城市的消费力却一直在上升，因此家乐福可以通过差异化战略变通来深耕一线城市。公司可以开发“小型大卖场”战略，针对一线城市争夺市场份额。酝酿新业态，近年来一线城市的大卖场业态发展放缓，但是家乐福要扩大市场份额必须有足够的店铺，因此以开小店的变通方式寻求突破。

家乐福可以主要针对大卖场业态发展相对成熟的一线城市，如广州、上海等地区。这种业态处于大卖场和小型超市之间，主张租赁面积在6000～8000平方米，经营面积在4000平方米。而在营运模式上是“大卖场的缩小版”。目前，家乐福华南区已经有不少“小型大卖场”的拓展项目已经在洽谈之中。 差异化战略主要还是为了争夺市场份额。这种业态主要选址在人口密度比较大的区域，以吸引附近步行购物者为主，相当于将一个大卖场分拆成几个门店。从而吸引更多的顾客购买家乐福的东西。加上这种“小型大卖场”的投资风险低、回报快。一般大卖场收回投资成本需要50～60个月，而“小型大卖场”的回报周期将在此基础上减少1/3或1/2。同时后者对租赁物业的硬件要求也比较低，如不强调大型的停车场，因此物业成本也可大大降低。所以家乐福可以加强差异化战略。

五. 战略的实施及建议

（1）做好细致工作，质量不容忽视

家乐福虽然已经发展不错但其“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。从企业的社会责任观点的角度讲，家乐福在此次事件中存在责任的缺失，这也就说明家乐福在产品质量管理方面存在问题。只有在政府的管制、企业的自觉自律、消费者以及媒体监督的多管齐下之下，一个安全的生活环璄才有可能被营造出来。

（2）与供应商做到互赢。

　　关于家乐福的入场费策略，既家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业36％左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。本地采购虽然为家乐福降低了成本，但如果不考虑到中国当前商品生产存在的诸多假冒伪劣问题，对供应商过于追求低价，而放松对产品的质量管理工作，就有可能给劣质产品带来可乘之机。而一旦发生问题，虽然有供货合同保证家乐福的直接经济利益不受影响，但显然会给家乐福的商业信誉带来诸多不利，这对其来说也是非常不利的。