用激励理论分析富士康人才流失的原因及对策

摘要：现在企业之间的竞争实质上就是人才的竞争，谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了制胜的法宝。在竞争日益激烈的今天，如何留人以及如何用人是企业面临的重要问题。然而在企业们把人才视若珍宝的今天，富士康这座享誉全球的世界工厂却频频出现员工跳楼事件，人才流失日益严重。本文用激励理论分析富士康人才流失的原因，以及对策。 关键词：富士康 人才流失 激励理论

所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。美国公平劳工协会FLA近日发布称：富士康在中国的工厂存在着工作超时，非法法规等问题。据悉，富士康在中国大陆的3家工厂已经改善了劳工工作状况。不过，该报告还指出，尽管目前富士康已经将工作时长控制在60小时以内，但距离每周工作不超过49个小时（包括加班不超过9小时）仍有差距。目前，富士康的人才流失已经成为了富士康高管们头痛的问题。 1 研究背景

1.1 富士康简介。富士康科技集团创立于19xx年，是一家专业研发生产精密电器的高新科技企业，在中国大陆、中国台湾、日本、美洲、欧洲等地有数十家子公司，现有员工60万人。产品涉足电脑、通讯、消费电子、汽车零组件、数为内容、通路等6C产业的多个领域。20xx年跻身《财富》全球500强，其总裁郭台铭于20xx年入选美国《商业周刊》的“亚洲之星”。

1.2 富士康人才流失的现状。据富士康统计的数据，企业基层员工每月流失超过2万人，

据媒体的调查报道，富士康在跳楼事件频发之后，每月人才流失量竟高达5万人以上。富士康的人力资源部也有数据显示，富士康集团在20xx年招聘逾54万人，辞职了30万人。深圳市工会副主席介绍说，深圳富士康45万员工中，工作5年的员工只有2万人左右，而工作不到半年的员工高达22万人，每年员工流失率达35%以上，这意味着富士康几乎每3年就要完全换一批人。总结富士康人才流失的规律就可以发现，富士康的人才流失以基层员工为主，中高层员工为辅，人才流失数量大，频率高。

2 用激励理论来分析富士康人才流失的原因

企业是人的集合体，企业的经营活动是靠人来进行的，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高扬的热情，企业经营才能实现较好的业绩。激励是研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。激励并不只是针对于物质的需求，还包括精神的需求。从富士康的跳楼事件可以看出该企业的人才流失和不合理的激励理论有很大关系。

2.1 员工的需要层次得不到满足。美国心理学家马斯洛的需要层次理论有两个主要观点，一是人是有需要的动物，其需要取决于他缺少的东西，只有尚未满足的需要才能够影响其行为；二是人的需要有层次之分，只有一个层次的需要得到满足，才会产生下一个层次的需要，并且，马斯洛将需要分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

对于基层员工来说，从工资和福利等物质角度来讲，富士康满足了员工们的需要，但这只是最基本的生理的需要，当员工们生理的需要得到满足时，就渴望下一层次的需要得到满足。由于富士康的老总郭台铭从军出身，将军队森严的等级制度也带到了自己的管理制度里，对富士康的所有员工都实行军事化管理，同时，领导层老龄化严重，而基层员工都比较年轻化，所以在沟通过程中也会发生困难，基层员工只有做“沉默的一群人”，因此富士康虽然满足了员工的生理需要和安全需要，却不能满足员工的感情需要，这是富士康人才流失的重

要原因之一。

对于中层员工来说，由于老总郭台铭是台湾人，因此高层管理人员几乎都从台湾聘请，对于做的比较好的大陆员工，提到中层干部就不会再向上提拔。人的需要是逐步上升的，当员工努力工作得到生理、安全、感情和尊重的需要被满足时，就会有自我实现的需要，就想通过努力在职位上继续上升，而富士康的高层外调制度却阻碍了中层员工的这一需要，这也是中层员工流失的原因。

2.2 薪酬制度使员工感到不公平。公平理论是美国心理学家亚当斯于19xx年首先提出来的，这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。其横向比较是将自己的付出和所得报酬的比值，与其他和自己条件相当的人的付出和所得报酬的比值相比。比较公式是：A所得/A付出=B所得/B付出，当前者的比值大于后者的比值时，说明此人获得了较高的报酬或付出的努力较少；当前者的比值小于后者的比值时，说明此人对组织的激励措施感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或者减少投入以得到心理上的平衡。 在富士康的管理体系中，员工的工资虽然比同行业的员工工资稍高，但由富士康实行的是每天8小时的工作时间，加班时间每天3小时，休息日加班费为平时的1.5倍，所以，富士康的员工从工作时间上来看，远比其他行业的同类员工工作时长很多，在公平理论的公式中，A所得/A付出

3 用激励理论分析富士康人才流失的对策

3.1 营造人性化的管理环境，尽量满足员工不同层次的需求。明确人才的职业性质，公司要做好分权和授权，让人才在工作中充分发挥自己的创意，提拔有能力的员工，满足员工自我实现的需要。营造轻松自由的工作氛围，增加员工之间的横向沟通和员工与领导之间的纵向沟通，对于流水线上的工作，应该更加适当地调整工作形式，把单一地操作某个环节变成操作整个流程，进行轮班换岗，员工就不会觉得工作单一乏味从而产生厌烦心理。消除隔阂，增加交流互助。富士康森严的等级制度不仅给员工巨大的压力，也会削减员工的尊严，也会使员工产生逃离的心理，所以要消除这种等级制度，用正确的方法管理员工，给员工传达企业的关怀和爱护，并使他们对企业更加忠诚。建立人才培训机制，为员工规划职业生涯。不管是哪个阶层的员工，都希望自己的工作有前途，如果能够建立好的培训机构，规划员工的职业生涯，就可以提高员工的归属感和安全感，也会提高企业的向心力。

3.2 完善绩效考核制度，增加员工的公平感。由亚当斯的公平理论可以看出，员工不仅

重视薪资的多少，也会注重薪资的公平度，一旦感到薪资分配不公平，员工便会减低工作的努力程度，甚至会离开公司。富士康应该建立科学的目标管理，实施科学的绩效考核、进行以物质激励和精神激励并存的利益分配机制。并且，企业应建立科学的绩效评估奖励机制，要把人才对企业的贡献和待遇结合起来，不能只是延长工作时间，却只付给员工很低的报酬，多劳多得一定要在绩效评估中体现出来，这样才能让人才更有信心地去完成任务。

3.3 加大正强化的激励力度，减少负强化的惩罚力度。所谓正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。所谓负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保障组织目标的实现不受干扰。

由于正强化更容易被员工接受，也更容易激发员工的正面情绪，使得员工努力工作，因此富士康应该加强正强化的力度，增加奖金等物质奖励，还应增加表扬、提升、改善工作环境等精神奖励。由于负强化会使受到惩罚的员工的精神严重受挫，打击员工工作的积极性，因此，要减少负强化的惩罚力度。

参考文献：

[1]刘湘丽，李平，王钦.中小企业是创造就业的主力[J].中国劳动，2010（1）.

[2]黄丹，余颖.经济管理研究注记·案例[M].北京：清华大学出版社，2009.

[3]李福和.人力资源管理[J].施工企业管理，2010（1）.

 

第二篇：运用现代激励理论浅析国企人才流失的问题及对策