福特汽车战略管理分析报告

一、背景环境

20世纪90年代，随着世界各国经济的不断发展，人们对生活的质量要求越来越高，汽车行业因此突飞猛进。好的市场形势令所有销售汽车整车及零部件的企业都有所收获。可以说是汽车生产、销售和维修市场的黄金时期。然而资本总是流向热点的地方，大量的资金投入迅速的导致了汽车行业的竞争加剧。然而由于消费市场的增长更加的迅速，于是大家的投资回报率基本还都没有下降。但是钢材等原材料的价格上涨、汽车行驶所需燃油价格的急速上涨、各家商业银行汽车消费贷款的紧缩、以及浪潮般密集的价格战、高额的使用附加费用、愈来愈拥挤的城市道路、国家对排放标准的不断提高的要求、以及回归理性后的消费者的持币待购等等诸多问题也一点点的摆在了所有的汽车厂商面前。为了生存与发展，于是众多的营销办法就相继出台了。汽车市场的营销办法在这几年变化的非常迅速，从侧面就可看出市场竞争的日趋激烈。

二、公司简介

福特是世界著名的汽车品牌，为美国福特汽车公司旗下的众多品牌之一，公司及品牌名“福特”来源于创始人亨利·福特的姓氏。福特汽车公司是世界上最大的汽车生产商之一，成立于19xx年，旗下拥有福特、林肯和马自达汽车品牌，总部位于密歇根州迪尔伯恩市。福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。由于创建人亨利·福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。除了制造汽车，公司还设有金融服务部门即福特信贷，主要经营购车金融、车辆租赁和汽车保险业务。今天福特汽车仍然是世界一流的汽车企业，仍然坚守着亨利·福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。”

三、行业情况分析（波特五力分析）

1、现有企业的竞争

（1）在20世纪80年代后期和90年代初期汽车工业增长较为缓慢，人们采用折扣和其他的优惠政策以刺激消费增长。

（2）日本公司更加质优价廉的产品吸引了许多美国顾客。

（3）与美国三大汽车公司相比而言，日本的汽车公司使用了高科技，从而控制了成本。然而美国三大汽车公司却在生产系统的现代化方面进行了大量投资，并与外公合作以使公司变得更有效率。

（4）美国公司郑采取措施收购以国外为基地的小公司，以使产品线更加多样化，并且利用小公司的独立精神和创造力。

（5）日本公司正在大量投资美国工厂以避开进口限制，欧洲的公司也在做类似的事情来避开进口限制。

2、新加入的威胁

（1）此时，规模经济限制了任何主要竞争者进入汽车工业

（2）汽车生产的资金要求极大的增长，使得新进入市场的可能性越来越小。

（3）政府对尾气排放及油耗的新政策将进一步限制新加入者进入市场的威胁。

3、供应商的讨价还价能力

单一供货来源和制造系统中用户与供应商的合作关系保持着增长趋势。

（1）日本、美国和欧洲的主要汽车零部件供应商纷纷在其他国家建厂。

（2）与供应商订立长期合同变得越来越普遍。

（3）通用汽车公司和它的两个主要的设备供应商签订了无限期协议。

（4）克莱斯勒公司和几家主要的工具生产公司已经签订了多年的合同。

4、客户的讨价还价能力

（1）为了吸引客户，各汽车厂商竞相降价并给予折扣。

（2）客户在相当程度上对售价、担保及其其他服务项目讨价还价。

（3）公司管理者逐渐采用服务等级来衡量销售绩效，这些等级常常用来决定净销售权的机会，获得广告基金和其他经济优惠的标准。

5、替代产品或服务的威胁

（1）主要的大公司不能像小的汽车公司那样只进入一个合适的细分市场。

（2）大城市居民面对日益增长的购车、保险、停车和维修费用等，纷纷转向使用公共交通。

四、公司环境分析（SWOT分析）

1、优势

福特是世界上第二大小汽车和卡车的生产商。19xx年，福特公司收益达到历史最高水平，也是所有汽车公司中最高的。福特的大规模生产能力使其达到了规模经济。福特公司的业务组织平衡得很好，其金融服务及产品生产的多样化能使其承受汽车销售的任何下降趋势。福特公司实施纵向一体化战略，集团中如福特玻璃公司生产了福特在北美的小汽车和卡车所用的全部玻璃，福特信贷公司在19xx年为160万辆车提供资金并为分销商和大众消费者提供信贷。福特公司成功地与外国公司合资经营使产品多样化，更新厂商技术并提高了产品质量。通过与马自达和尼桑公司的合作，福特公司降低了成本并提高了质量。多数福特公司的产品设计与生产都借助了计算机辅助设计和计算机辅助制造。

2、劣势

与日本竞争者相比，福特公司更多地把收益花费在了养老金、补偿救济金等方面。福特并没有在生产中全部采用机器人和其他的高精尖技术。福特不得不出口产品以达到政府的规定：技术上还没有达到每加仑27.5英里的燃油效率标准。法律上，汽车的国产化低于75％被认为是进口产品。

3、机会

在日本有一生产厂。在汽车的生产和分销方面有降低成本的办法，称为阿尔发工程。为符合净化空气的提议而生产替代燃料的汽车。在重新建立的产品质量方面获益，“质量第一”。借助技术和整体的努力而使合资企业达到质量最佳。欧洲经济统一使全球市场潜力增大。

4、威胁

进口车占有了很大的市场份额。汽车行业销售缓慢。日元与美元的汇率。日本的厂商打入豪华车市场。日益增加的政府限制。面对这些竞争，福特要正确了解分析采取准确有效的战略决策，才能做得更大更强。

五、福特汽车公司战略执行

1、发展战略

（1）早期集中生产单一产品

当时在汽车市场内缺少一条完整的生产线，而该市场还未被充分的利用起来。而集中生产单一产品的发展战略最大的益处就是实现规模经济，在生产上达到了规模生产，使汽车的生产成本随着产品数量的增加而减少，所以这一时期集中生产单一产品的发展战略给福特公司带来了巨大的市场需求，也使福特公司在汽车销售上取得了前所未有的成功。但是随着时间的推移，这种发展战略就会暴露出严重的不足。比如，规模化生产款式单一的产品，会加速市场的饱和，进而市场的需求会逐渐下降，这对公司的库存来说是个很严重的威胁。另外，顾客偏好的不稳定性、竞争的激烈程度和复杂程度在增强、技术变革、政策的改变等都对实行集中生产单一产品的企业构成威胁。

（2）纵向一体化战略

福特公司在生产过程中充分运用了这种发展战略，例如：福特公司的塑料生产部门供应公司30%的塑料需求量和50%的乙烯需求量；福特玻璃生产部门实际上供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时还向其他制造商供应玻璃；电工和燃油处理部门为福特公司供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油疏松器和其他部件。

这使福特对所用原料的成本、可获得性及质量拥有了更大的控制权，将一些成本变成了利润。另外也使福特公司控制销售和分配渠道，改善库存积压和生产下降的局面。但是随着技术的革新和市场的发展，这种纵向一体化战略的风险也逐渐显现，所以福特公司又及时转换成多样化发展战略。

（3）相关多元化发展战略

19xx年，福特公司通过生产拖拉机开始实施了相关多样化发展战略。这一发展战略将福特汽车公司的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到拖拉机这种新产品中，开拓了公司新的业务，扩大了公司的总销售额，提高总收益。

（4）非相关多元化战略

为了向经销商和零售汽车顾客提供贷款，福特汽车公司成立了信贷公司，并在后来利用这个部门积极从事非相关多样化经营。在19xx年，收购了国家第一金融有限公司，19xx年收购了美国租赁公司，其业务也涉及企业和商业设备融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资等业务。

自此，福特汽车公司向不同的几个市场提供产品和服务，不仅分散了经营风险，提高了收益的稳定性，还可以充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，提升公司的整体盈利能力和灵活性。

（5）收购、合资经营战略

19xx年，福特汽车公司以25亿美元收购了捷豹私人有限公司，并把它看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。同时，福特汽车公司也采用了合资经营的战略，对象分别是马自达和日产公司。这一收购战略的实施，使福特汽车公司更好的利用现有的生产设施，并利用同一销售渠道进行销售，使现有的销售系统更有效率;而合资经营战略的开展则减少了国际贸易中正式或非正式的限制，同时也分散了投资的风险。

2、防御战略

随着经济的发展、技术的革新和福特汽车公司规模的不断扩大，福特汽车公司面对着某些经营单位的巨额现代化费用，由于不想支付这笔费用，公司在19xx年卖掉了Rouge钢铁公司。另外，在19xx年和19xx年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。这虽然使福特汽车公司的业务减少了，但是，它节省了大量的现代化费用，增加了公司的可用资金，为其他业务的发展和扩大提供了资金保障。

同时，由于福特汽车公司的运营方式不善，车型款式显旧，部门缺乏沟通，员工工作不尽人意等导致福特汽车公司在一段时间内处于亏损的局面。为此，福特汽车公司的管理层做出了一些相应的调整以改变这样的现状。首先，减少运营成本，改变汽车的设计程序，提高产品的质量，而最重要的则是建立了新的企业文化，形成一种新型管理风格，强调联合行动和员工的参与，加强了公司内部的各种联系，并且更加强调员工、经销商、供应商之间的关系。这种调整的效果是显而易见的，福特公司的亏损状况很快就得到了有效的改善。

六、总结

福特汽车公司在竞争日益激烈的市场竞争中，根据自身内部情况和外在环境的变化，在保证质量的基础上，注重改革和创新，不断的调整自身状态，灵活运用各种发展战略，是公司不断发展壮大。这值得全球汽车制造商学习和借鉴。

 

第二篇：战略管理案例福特汽车公司的战略选择

战略管理案例——福特汽车公司的战略选择

福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向许多个战略方向出击。

一、通过集中生产单一产品的早期发展战略

在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品—轿车。在19xx年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。19xx年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，19xx年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在19xx年，Mercury型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。

福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在19xx年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在19xx年，开始生产卡车和拖拉机，并且在19xx年，收购了林肯汽车公司。

二、纵向一体化战略

福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。

1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。

2.福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。

3.电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。

三、福特新荷兰有限公司——同心多样化战略

在19xx年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于19xx年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。

福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。

四、金融服务集团——跨行业的复合多样化战略

福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。

不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在19xx年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在19xx年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。

五、其它跨行业的复合多样化战略

福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到19xx年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。

六、调整战略

在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利·福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从19xx年到19xx年，福特公司的利润专职损额达5.11亿美元。销售额由19xx年的420亿美元下降到19xx年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的是，许多亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层所做的管理公司员工的工作很不如意；很少向上级部门传达情况等。

福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在19xx年到19xx年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。

七、放弃战略

多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在19xx年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括：在19xx年和19xx年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司。

八、收购和合资经营战略

19xx年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段：即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉·传奇和宝马三个系列。在19xx年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到19xx年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。

福特公司也采用了合资经营的战略——具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的Probe汽车，外部和内部的设计由福特公司进行，细节性的工程技术由马自达公司完成。

日产公司和福特公司正在合作开发前轮驱动的微型货车，福特公司将在俄亥俄州的卡车厂制造该车，并将由两个公司销售。在澳大利亚，福特公司的Maverick汽车是日产四轮驱动车Patrol的一种车款，它由福特公司的经销商销售，而日产公司经销商销售福特公司的Falcon客货两用车和运货车。

从这些例子中可以看出，福特公司采用了战略的组合。显而易见，公司采用了比在此所讨论的还要多的其它战略。不过，在这里介绍的战略实例说明了本章所讨论的许多战略选择。