目  录

人力资源管理概述—————————————— 1

人力资源规划———————————————— 4

招聘管理—————————————————— 8

培训管理——————————————————16

绩效考核管理————————————————20

薪酬福利管理————————————————25

劳动关系管理————————————————32

所谓人力资源，是指一定范围内的人所具备的劳动能力的总和。人力资源是一种劳动能力而不是劳动者个体，是一个综合能力概念而不是单纯的人数概念。人力资源，即是把人当做一种可开发的资源，通过合理的利用、整合、调配，可以产生相应的创造价值。

人力资源部门，则是对人力资源进行整合、利用、管理、把控的专职部门。作为企业的一个幕僚部门,人力资源部门肩负着整个公司的人力资源管理职责。不仅为公司提供了必须的人力资源构架和管理规范，而且为公司的正常有序运转提供了支持和服务。人力资源部门运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化运行进程。

人力资源部门在企业的组织构架中，既是服务者，也是监督者；既是规范者，也是自律者。人力资源部门既要为公司发展和员工生活提供相应的服务，又要对公司各部门的劳动以及人事工作进行监督，对执行力优秀的从业人员进行褒奖，对违规者进行相应处罚。对于公司的管理制度，人力资源部门既是制定者，又是执行者，拥有根据具体情况变化对管理制度进行修改的责任和义务，却没有凌驾于制度之上的特殊权利。

人力资源管理工作，是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过招聘、培训、使用、考核、激励、调整等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。人力资源管理是以人力资源规划为指导，贯穿于选人（招聘）、育人（培训）、用人（考核）、留人（薪酬和激励）的全部流程，是企业一系列人力资源政策以及相应管理活动的总称。

人力资源管理工作的目的在于，最大限度的满足企业自身的人力资源需求；最大限度的对企业人力资源进行深度开发和利用（人尽其责、人岗匹配）；维护和激励企业内部人力资源，以达到企业人力资源的合理分配利用。通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，通过对人力资源的合理规划、分配与利用来实现价值最大化，为实现企业整体战略目标服务。

人力资源管理一般可分为六大模块：即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效考核管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等。

在这六大模块之中，招聘与配置，薪酬福利管理以及劳动关系管理，是技术性人力资源管理，属于基础职能。基础管理职能是基于流程的事务处理，标准化、重复性是这部分工作的主要特点。而人力资源规划，培训与开发以及绩效考核等属于战略性人力资源管理，是直接服务于企业战略规划与实施的职能，战略人力资源管理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。

技术性人力资源管理和战略性人力资源管理二者相辅相成，缺一不可。如果人力资源管理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面；而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现得都足够优秀，才能满足企业对人力资源管理的需求。

而在人力资源管理工作中，最容易出现的问题就是：事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源管理者不放，以至于人力资源管理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。如何平衡二者关系，也就成了人力资源管理工作的是否能突破瓶颈，更好的为实现企业战略目标提供有力支持的关键。

一、人力资源规划：

人力资源规划是指人力资源部门通过对企业的人力资源供需分析，预见人才的数量和质量要求，以此确定人力资源工作策略。人力资源规划需要从企业整体发展战略出发，详尽分析企业所处行业、地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础，预测和规划企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定人力资源工作策略，制定切实可行的人力资源规划方案。

人力资源规划的目标:

1、    结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，为企业目标的顺利实现提供服务和支持。

2、    通过对人力资源现状的分析，制定人力资源的招聘、绩效考核、薪资、劳动关系等政策，以实现人力资源满足企业发展的需要，并为企业发展提供最根本的力量。

3、    对企业现有人力资源进行统筹规划、合理调配，以达到人尽其才，人岗匹配的目的，通过个人绩效的提高推动组织绩效的提升。

4、    及时预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。

5、    帮助企业得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。

6、    减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

人力资源规划需要遵循如下几个普遍原则：

1、    目标性原则：人力资源规划的制定和实施要与组织发展目标相统一。人力资源规划的目标是为企业的整体发展战略服务。

2、    动态性原则：即充分考虑企业内外部环境的变化，积极针对变化做出相应的调整。业务的变化（尤其是销售预期的调整和产品的更新）、战略发展目标的更替、组织结构的变化、相关市场环境的变化，行业政策的变化、人力资源供求格局的变化以及竞争对手的变化等，都需要在规划中有相应的策略性的调整。

3、    兼顾性原则：尽量兼顾组织和员工双方的共同发展。

人力资源规划主要的工作内容包括以下几个方面：

1、    战略规划：根据企业总体发展目标，对企业人力资源开发和利用的总体方针、政策和策略的规划。这是各种具体人力资源计划和实施细则的核心和指向性纲领。

2、    组织规划：主要指对企业整体组织框架的设计，包括组织信息的采集、处理和应用；组织机构的设置等。

3、    人员规划：针对企业人员总量、构成、流动制定的整体规划。包括企业的人力资源分析，定岗定编，人员需求和供给预测以及人员供需平衡等。

4、    费用规划：费用规划是指对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。一般包括人力资源费用的预算、核算、结算等等。

人力资源规划流程示意图：

人力资源规划容易出现的误区：

1、认识上的误区。人力资源规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源规划的内容，而人力资源规划的内容又为建立人力资源管理体制，制定具体的人员增减计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、人员教育及培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系计划等提供了方向。可以这样说，人力资源规划是各种具体人事制定与实施的指导性纲领文件。对人力资源规划的最大认识误区，在于不能从战略高度看待它。把人力资源管理看成简单的“招聘——上岗培训——考核——发薪”四部曲。这种错误的认识直接导致不能科学的掌握制定规划的关键方法，继而在人力资源规划具体制定和实施的过程中缺乏认知度和重视度，企业各层级不能有效配合。

2、人力资源规划不能为企业战略发展目标提供服务和支持。通常出现的情况是规划目标脱离企业整体战略目标而制定的偏低或过高。即企业现有人力资源达不到规划的预期要求或者出现人力资源浪费。过高导致目标虚浮，企业愿景难以最终实现。偏低导致定位不准，人力资源得不到最大程度的有效利用。

3、将人力资源规划看成简单的数量层面的计划。传统的人力资源规划聚焦于人才和岗位数量层面的规划，实际上这并不完整。人力资源规划应该注重人力资源结构和质量的规划，而不单单只停留在数量层面。举个例子，博林特公司的管控模式和公司总部的定位根据企业的发展战略的要求发生改变，假设由全面操做型管控模式向战略管控型转变，那么人力资源规划要针对变化做出反应，对总部人员结构进行调整。战略管控要求公司总部的规划类人才的比例要大幅增加，能力要求方面则需要管理和规划能力更强，而全面操作型管控，则要求总部人员结构中有数量可观的基层员工处理重复性的操作类工作。由此可见，人力资源规划是一个十分复杂的综合考量、比较、权衡的过程，不是简单的定岗定编。

综上所述，一个企业的人力资源规划往往与这个企业的经营策略、组织架构、企业文化、人力资源素质等紧密联系，不但具有一般人力资源规划的普遍共性，也会有区别于其他企业的个性。优秀卓越的人力资源规划与管理，往往是“一直被模仿，很难被超越”。因此，不断摸索和完善适合企业自身特点的人力资源规划，是不同企业人力资源部门的共同课题。

二、招聘管理：

招聘是人力资源管理的基础业务职能之一。就字面含义而言，是指某主体为实现或完成某个目标或任务，而进行的择人活动。招聘，作为一门边缘人文科学，按领域可以划分政治招聘、军事招聘、经济招聘、文化招聘等；按主体可以划分为政府招聘、企业招聘、个人招聘；按招聘的执行方式，可以划分为自主招聘与委托招聘。

招聘的前提条件：

1、    发展需要。企业目前的人力资源总供给量不能满足企业或各个岗位的总任务目标（即计划总业务量或计划总产量），需要补充。

2、    人员调动。即企业的各个岗位正常的人员流动带来的职位空缺。

3、    组织结构变化。企业或各个岗位的生产技术水平或管理方式的变化对人力资源构成比例和数量需求的变化。

4、    寻求高端专项人才。新规划事业或新开辟业务对人力资源的专项特殊要求。

招聘原则：

公平、公开、竞争、择优。

企业为获得所需要的人力资源而进行的招聘工作，分为企业内部获取（内部招聘、竞聘）和外部招聘（社会公开招聘）两种途径。

（一）、内部获取：

所谓内部获取，是指从企业内部搜寻适合的人才，通过晋升或者人员异动来满足空缺岗位的人力资源需求。一般来讲，在招募时应优先考虑企业内部获取，以节省人力资源管理成本。

内部获取的常用方法：

1、    查阅人事档案资料。人力资源管理部门的招聘专员可以通过查阅人事档案资料和“人才库”中的资料，来寻找合格人才。

2、    发布内部招聘公告。通过企业内部报刊和办公联系软件等工具将空缺的岗位公布于众，让所有员工知晓这一晋升或调转机会。公告内容包括岗位名称、工作说明、薪资待遇、所需条件等。本着自愿申请原则进行内部招募。

内部获取的优点：

1、    能够对员工产生激励作用。对获得晋升的员工来说，自己的能力和表现得到组织认可，绩效和忠诚度都会相应提升。对于其他员工来说，公司为大家提供晋升机会，也是一种有效的激励，能够增加员工对公司的忠诚度和归属感。

2、    内部获取的人员，素质和能力相对可靠。企业和员工之间的信息是对称的，因为该员工在晋升或调岗之前，对公司的情况有所掌握，而公司对该员工素质和能力表现都有比较深入的了解，因此可以减少用人方面的失误。

3、    内部获取的人员，在公司已工作一段时间，对公司的企业文化、工作流程、工作环境和氛围都很熟悉，因此在新工作的接受过程中磨合期短，不需要进行新员工入职培训，节省培训时间，降低学习成本。

4、    内部获取方式可节约相关费用。内部获取不需要支付广告和甄选费用，可节省一部分直接成本。

内部获取的缺点：

1、    内部获取方法所得到的人才往往是经过公司企业文化熏陶的，在观念、思维模式和眼界上可能会相对固化，缺乏创新与活力，甚至会出现因循守旧的情况。

2、    内部获取的甄选过程中，势必会有相应的竞争出现，可能会产生一定的内耗。提出申请而未得到升迁或调岗机会的员工，心理上容易出现波动和不平衡，晋升者对原来的同级员工往往也难以建立声望，无法实施有效管理。

3、    容易出现“扶植派系”、“团体思维”、“长官意志”的情况。

因此，内部招募获取要遵循“精挑细选、宁缺毋滥”原则，疑人不用，用人不疑。

（二）、外部招聘：

企业外部招聘主要是指，企业为满足发展需要，根据人力资源规划和工作分析（岗位分析）的要求，面向社会寻找、吸引有能力胜任岗位要求的人员，并从中甄选最符合要求、有发展潜力的目标予以录用的一系列过程。

外部招聘的常见渠道:

1、    现场招聘。现场招聘是指企业和应聘人员通过第三方提供的场地，进行直接面对面对话，现场完成或部分完成招聘面试的一种方式。现场招聘一般包括招聘会及人才市场两种方式。现场招聘的方式不仅可以节省企业初次筛选简历的时间成本，同时简历的有效性也较高，而且相比其他招聘方式，它所需的直接费用相对较低。但是现场招聘也存在一定的局限，首先是地域性，现场招聘一般只能吸引到所在城市及周边地区的应聘者。其次，现场招聘一般都有个特定的主题，例如“应届大学生专场”、“IT类人才专场”、“服务行业专场”，目标群体的细分方便了用人单位和应聘者双方，但也带来一定的局限性，例如企业需要同时招聘几种人才，可能就要参加几场不同的招聘会，无形中也提高了企业的招聘成本。

2、    网络招聘。一般是指企业在网上发布招聘信息，并进行初步筛选、约见笔试、面试的一系列流程。企业通常可以通过两种方式进行网络招聘，一是在企业自身网站上发布招聘信息，搭建招聘系统，二是与专业招聘网站合作，如中华英才、前程无忧、智联招聘等，通过这些网站发布招聘信息，利用专业网站已有的系统进行招聘活动。网络招聘没有地域限制，受众人数大，覆盖面广，而且时效性较长，可以在较短时间内获取大量应聘者信息，但是随之而来的是其中充斥着许多虚假信息和无用信息，因此网络招聘对简历筛选的要求比较高。

3、    校园招聘。校园招聘也是许多企业经常利用的一种招聘渠道。企业到学校张贴海报，发放传单，进行宣讲会，吸引即将毕业的学生前来应聘。通过校园招聘的学生可塑性较强，干劲充足。有些能力素质出众的还可以作为储备潜力人才重点培养。但是这些学生没有实际工作经验，需要进行一定的培训才能真正开始工作，且不少学生由于刚步入社会对自己定位还不清楚，工作的流动性也可能较大。

4、    传统媒体广告。在报纸杂志、电视和电台等平面媒体上刊登、播放招聘信息。这种招聘渠道受众面广，收效快，过程简单，同时也对企业起了一定的宣传作用。但自从网络兴起之后，这种招聘渠道逐渐被网络招聘取代，而且高级人才很少采用这种求职方式，一般适用于企业招聘基层和技术职位的员工。

5、    专职人才介绍机构。这种机构一方面为企业寻找人才，另一方面也帮助人才找到合适的雇主。一般包括针对中低端人才的职业介绍机构以及针对高端人才的猎头公司。企业通过这种方式招聘是最为便捷的，因为企业只需把招聘需求提交给人才介绍机构，人才介绍机构就会根据自身掌握的资源和信息寻找和考核人才，并将合适的人员推荐给企业。但是这种方式所需的费用也相对较高，猎头公司一般会收取人才年薪的20%-30%作为猎头费用。

外部招聘的优点：

1、    有利于因事求才，广招精英，优中择优。外部招聘的途径和渠道比较宽广，视野更为开阔，选择余地更大，可以从众多的求职者中筛选最为合适或最具发展潜力的予以录用。

2、    具有一定工作经历的外聘人才，往往能带来其他用人单位的工作经验和理念，我们可以去粗取精，优化利用。以此为出发点，外聘人员的加入，可以为企业带来新鲜血液，为组织增加活力。

外部招聘的缺点：

1、    招聘成本相对较高。无论是现场招聘、平面媒体广告还是专业人才机构介绍，都需要相应的支付一笔费用。而且外聘人员数量相对较多，后期的甄选过程也非常的繁琐和复杂，需要投入相当大的精力和财力，还占用了很多时间，所以对外招聘的成本相对较高。

2、    外聘人才与用人企业之间因缺乏相互了解，往往会存在沟通和配合的困难，适应工作节奏和氛围需要更长的时间。而且外聘人员需要时间进行定位和上岗培训，才能了解岗位的工作流程，无形中增加了培训成本。

3、    容易影响内部员工的工作积极性。企业内部能够胜任工作的人员未得到晋升或相应发展机会，容易产生消极情绪。

外部招聘流程图：

招聘工作中需要注意的问题（个人看法）：

1、    缺少标准。个人认为企业在招聘管理工作过程中最常见的问题就是缺少明确和统一的标准。实际上，每个人心中是有标准的，但是高层决策者有自己的标准，用人部门有部门的标准，人力资源部有人力资源部的标准，这些标准通常都不一致。要么是没有明确的标准，要么是有标准，但是都是一些抽象的概念性的指标，没有具体的指向性，无法实操、落地，无法用来甄别应聘者。

2、    轻信应聘人员。在招聘过程中，招聘人员会轻信应聘者在面试中的回答及简历中的信息，没有进行仔细的甄别。或者说没有能力和条件进行甄别。许多候选人在面试中会有意、无意的歪曲信息，或夸大成就，或掩盖失误，或对问题避而不谈等等。最终可能导致被录用人员无法胜任工作，需要系统培训或者重新招聘，无形中增加了人力资源管理成本。

3、    求全责备，要求过高。有些企业在组织岗位职责设定时，把职责设计得非常大，责任非常重，根本从市场上找不到人来胜任这个岗位。个人认为，招聘工作，特别是中基层的工作岗位，最优秀的未必强过最合适的，不切实际的要求导致的结果就是，可供选择的人才非常少，而且可能会漏掉一些最佳人选。

4、     面试缺乏科学的衡量标准和流程。闲谈式的对话，从时政要闻到最近的体育比赛，甚至娱乐新闻都可以成为谈话的话题。当谈到正题时，面试官会不紧不慢的提出几个早在候选人意料之中的问题，然后应聘者也是抛出早已事先准备好的答案。这种面试无法达到帮助面试官甄别应聘者素质能力的目的。个人认为结构化面试可以一定程度上避免出现之前所说的情况发生。所谓结构化面试是指，在面试之前，确定好职位要求的能力清单和面试问题，然后，在面试中，面试官严格根据问题来提问，来判断应聘者是否符合职位要求，是否具备职位要求的能力。

5、    忽略深层的能力和素质。有些企业在进行招聘时，通常只关注一些硬性指标，例如教育背景、家庭背景、年龄、工作经历、外表等，很少关注软指标（深层指标），如情商、性格、沟通能力、分析思维能力等。而情商、逻辑思维能力、抽象思维能力等也是衡量一个人能否胜任某个职位的关键要素。有些岗位，特别是管理、规划、策划类的岗位，是否胜任的关键因素不是大学学历等外在条件，而是人的深层素质，如创造性思维、逻辑思维、抽象思维等能力。

三、培训管理：

所谓培训,是指企业为实现战略发展目标及提高人力资源质量的目的,采用各种方式对企业管理者和员工进行有目的、有计划的指导和训练的管理活动。以此提高被培训人员的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使被培训者的个人素质与工作需求相匹配，通过提高个人绩效的方式来达到整体提高组织绩效的目的。

企业培训的主体范围全部员工，但由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。前两类属干部培训范畴，第三类属基础员工培训范畴。企业基础员工的培训主要目的是岗位技能的提高；管理层人才的培训偏重管理能力、沟通能力和解决问题的能力；而决策层人才的培训，就上升到理念层面了。培训的主要内容与被培训者所属岗位的能力要求紧密相关，因人而异，因职而异，因此需要进行细致的规划。

培训是以企业为发起者的一种人力资源投资活动，一般情况下，培训的回报率在33%左右，属于回报率较高的人力资源投资方式。

培训的意义：

1、    补偿作用。企业培训有支持经营机能的补偿作用。由于不断追求更高的经济增长率和更大规模的发展，只有恰当的利用人力资源，才能取得更高的劳动生产率，而技能培训对人力资源利用效率的提高时极为重要的。

2、    保持企业竞争力的重要手段。高素质的队伍是企业保持竞争力的源泉。通过培训，可以提高员工的知识水平和业务能力，提高员工的首创精神和创新能力。

3、    导入和定向（新员工入职培训）。即引导新进员工进入企业，熟悉和了解工作职责、工作环境、工作条件和企业文化，并适应企业外部环境的发展变化。

4、    提高员工素质。培训的最终目的可以归结为一条：即通过提高员工工作绩效而提高企业效率，促进企业员工个人全面发展与企业可持续发展。企业员工通过科学合理的培训在知识、技能、效果和态度四个方面得到提高，以提高员工适应性，为其进一步发展和担负更大的职责创造条件，从而满足员工自我成长的需要，扩展员工价值。

5、    提高绩效。通过培训，可降低员工在工作过程中因失误造成的损失。同时，通过培训获得新方法、新技术、新规则，提高员工的技能，使其工作质量和工作效率不断提高，通过实现个人绩效的提高来推动组织绩效的整体提升。

培训的方法：

1、   讲授法。属于传统的培训方式，优点是运用起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些基础性知识的培训。

2、    视听技术法。通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，缺乏时效的持久性。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。

3、   讨论法。多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，学员的参与性高。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的能力要求较高。

4、    网络培训法。以计算机网络作为培训载体，投入的经理和财力相对较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，是培训发展的一个新趋势。

培训流程示意图：

培训中存在的问题（个人看法）：

1、    培训与企业的管理体系脱节。没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训的愿望，而且也没有相应的奖惩制度和衡量标准。

2、    培训效果的评价反馈不够健全，并且缺乏结果运用。可能会出现“为培训而培训”的情况，培训并未达到提高员工素质能力，提高综合生产力的目的。

3、    对培训缺乏足够的重视。培训主体和培训对象都对培训过程缺乏足够的认识和重视，敷衍了事。培训出现制度不完善、计划不周详、时间滞后、培训目标无法实现等状况，使培训最终沦为“形式主义”和“一锤子买卖”。

四、绩效考核管理：

所谓绩效考核，是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去在工作过程中表现出来的工作业绩（工作数量、质量以及带来的效益）、工作能力、工作态度以及个人品德进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。换句话说，绩效结果是对绩效考核过程的推动力和督导力，而不是将绩效结果作为单一的考核目的。绩效考核是将人力资源规划中的中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工提高、实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成战略目标。

绩效考核的作用：

1、    挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

2、    分配利益（考薪挂钩、考职挂钩）。不与利益分配挂钩的绩效考核是没有意义的，至少是不完整的。员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

3、    达成目标、促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

绩效考评的原则：

1.  公平原则。这是确立和推行考绩制度的前提。不公平，绩效考核              就会因缺乏客观公正性而失去其应有的目的和意义，就不可能发挥考绩应有的作用。

2.  结果公开原则。考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

3.  “依事看人，客观考评”原则。绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

4.  指标量化原则。

绩效考核的内容：

1、    结果导向（K1）。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

2、    特征导向（K2）。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、工作能力、沟通能力、表达能力、应变能力等。

3、    行为导向（K3）。考核的重点是员工的工作态度和工作行为，如待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

绩效考核的常用方法：

1、    目标管理法。目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。

2、    关键绩效指标法（KPI）。关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。

3、    强制分配法。强制分配法是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。

4、    360度考核法。360度考核法是多角度进行全面的绩效考核，也称全方位考核法或全面评价法。通过员工自己、上司、同事、下属等不同主体来了解其工作绩效，过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。

5、    要素评定法。要素评分法是一种现在较为普及的衡量岗位价值的定量方法。这种评价方法将所有岗位的岗位特征抽象成若干个付酬要素，将岗位的具体工作内容与这些付酬要素标准相比较。同时根据企业具体业务性质和其他具体情况，在明确并确定这些付酬要素之后，赋予这些要素不同的权重，并将每个要素划分不同等级，然后根据每个岗位对这些要素的不同要求确定它在各个要素上的等级和得分，将这些得分加总即得这些岗位的相对价值。这种方法多用于和薪酬挂钩的绩效考核工作。

绩效考核流程图：

 

 

 

绩效考核工作中容易出现的问题（个人看法）：

1、绩效考核的核心目的不明确。绩效考核的核心目的是绩效改进，通过个人绩效的提高推动组织绩效的整体提升，最终为实现企业战略目标服务，而不应该把绩效考核看做单一的员工奖惩的衡量标准。

2、主观性过强。一些企业在实施绩效考核工作过程中，由于绩效考核点的设置上有偏差，或者量化指标比重小，导致考核过程中主观的好恶影响了考核的客观公正性。

3、企业内大多数部门认为绩效考核只是HR部门的责任，对绩效考核工作的配合度不够。忽视员工的实际参与，绩效考核无论从绩效计划、绩效辅导、绩效评价和反馈都比较缺乏员工的参与。

4、绩效考核结果运用推行不利。绩效考核的结果不能得到有效利用，无法帮助被考核人改进绩效，也无法成为任用、晋级、提薪、奖惩的有效依据，考核实施与结果运用剥离、脱节。

五、薪酬福利管理：

薪酬是指员工向其所在企业提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。薪酬的主要构成部分是经济性薪酬。经济性薪酬又包括直接经济性薪酬和间接经济性薪酬两大类。直接经济性薪酬是企业按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬；间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧，福利便是间接性薪酬的一种。    

薪酬管理，是在企业发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理包括薪酬制度制定和薪酬日常管理两个方面。

薪酬管理的作用：

1、设计合理的薪酬体系客观反应员工和部门的绩效，促进组织目标的实现。

2、人工成本合理配置。通过对员工薪酬结构的管理，实现薪酬的高效使用，有效控制人工成本。

3、合理的薪酬体系对员工有激励作用，采用浮动薪酬和绩效薪酬，对绩效结果优良的员工进行有效激励，增加员工忠诚度和减少员工离职率。

薪酬支付方法：

在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或二个为主要形式，其他为辅助形式。

1、    岗位工资制。岗位工资制是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度。岗位工资制的理念是：不同的岗位将创造不同的价值，因此不同的岗位将给与不同的工资报酬；同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上，使人的能力素质与岗位要求相匹配，对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬；岗位工资制鼓励员工通过岗位晋升来获得更多的报酬。

2、    技能工资制。技能工资制根据员工所具备的技能而向员工支付工资，技能等级不同，薪酬支付标准不同。根据员工具备的与工作有关的技能和能力的高低来确定其报酬水平。

3、    绩效工资制。绩效工资制是以个人业绩为付酬依据的薪酬制度，绩效工资制的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。绩效工资制可以应用在任何领域，适用范围很广，在销售、生产等领域更是得到大家认可，计件工资制、提成工资制也都是绩效工资制。

 

 

 

 

 

 

 

薪酬体系建立流程示意图：

 

薪酬福利管理流程示意图（薪酬部分）：

薪酬福利管理流程示意图（福利部分）：

薪酬管理工作中容易出现的问题（个人看法）：

1、    缺乏合理的薪酬体系。很多企业往往缺乏一套合理的薪酬体系，有些企业情况更加严重，员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况与应聘人员谈判确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。

2、    薪酬结构失衡。这会导致企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足员工在薪酬方面的不同需求，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

3、    薪酬理念缺乏。薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。好多企业，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

4、    薪酬的发放和绩效表现关联性不强。最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致 “出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥激励作用。

六、劳动关系管理：

劳动关系是指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系的总称。我国《劳动法》中，将劳动关系描述为劳动者在运用劳动能力，实现劳动过程中与用人单位直接产生的经济社会关系。

劳动关系管理工作主要包括劳动关系制度的制定、劳动合同管理、劳资纠纷处理等内容，是企业人力资源管理工作的一项基本管理职能。

劳动关系管理工作的主要职责：

1、    制定并健全劳动关系相关制度，并监督相关制度的执行情况。

2、    帮助公司建立和谐、愉快、健康的劳资关系。

3、    根据企业实际情况分析劳动关系风险，制定劳动关系风险控制策略。

4、    劳动合同的订立、履行、接触、终止等相关事宜的办理。

5、    协调员工关系，解决劳资纠纷，处理劳动仲裁。

劳动合同管理流程示意图：

劳动关系管理工作存在的误区（个人看法）：

1、    试用期内不签订劳动合同或只需签试用期合同，不需缴纳社会保险费。我国劳动法规定，企业同员工未签订劳动合同但存在劳动关系的作为事实劳动关系仍受法律保护，而作为事实劳动关系，企业要终止必须提前30天通知员工并应依法补偿;法律还规定，只签订试用期合同的，试用期不成立，该"试用期"即为劳动合同期限。试用期内双方的劳动关系虽未最终确定，但确已形成，因此法律明确规定企业应为试用期内的员工缴纳社保费。正确作法应是同新进员工签订劳动合同，劳动合同中包含试用期的内容。

2、    员工辞职需单位批准。目前许多企业和员工仍然认为员工辞职要写辞职申请，要得到单位批准。其实这是一个很大的误解。现行法律规定得很明确，员工辞职只需提前30天通知企业即可，没有其他条件。如果员工辞职时未办理工作交接或与企业有未了纠纷的，企业可通过仲裁或诉讼等法律途径主张自己的权利，但不能以此限制员工辞职，二者不能混为一谈。

3、    违约金可由双方协商设定。有这样一种错误观点，认为劳动合同也是合同的一种，双方当事人也可自由约定违约金，只要双方对此签字认可就应有效。但实际上企业只能同两类员工约定违约金：一类是由企业出资招用、培训或者提供其他特殊待遇的员工；另一类是负有保守企业商业秘密义务的员工。除此之外的员工，企业均不能与其约定违约金，即使约定了，约定也是无效的。

4、    企业有权随时对员工调岗调薪。根据自身生产经营需要调整员工的工作岗位及薪酬标准是企业用人自主权的重要内容。很多企业认为有权随时对员工调岗调薪，而员工则认为调岗调薪属于劳动合同的变更，合同应经双方协商一致，企业无权单方决定。目前司法裁判机关对此的态度是：首先，承认和保护企业的用工自主权，即允许企业根据生产经营需要对员工调岗调薪;其次，承认和保护的同时，也要防止此权利的滥用，企业应对其调岗调薪行为举证说明其具有"充分合理性"。由此看出，企业固然有权对员工调岗调薪，但这种权利却不是任意无限制的，企业仍应谨慎为之。

综上所述，人是生产力诸多要素中最为活跃的因素。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、技术、信息等资源的载体。在人类所拥有的一切资源中，人力资源是最为宝贵的资源，企业之间的竞争，归根结底，是人才的竞争。只有吸引有用人才、合理使用人才、科学管理人才、有效开发人才等，才能推动企业战略目标的达成和个人价值的实现，这都有赖于人力资源管理工作的开展。现代管理理论认为，对人的管理是现代企业管理的核心，而人力资源管理因其在企业管理中的重要地位，成为企业发展过程中所要面对的永恒命题。