光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的

光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中不断地增长。企业的规模和经营效益也不断的提高。面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。之前，决策层制定了利用经营业绩指针来管理和控制管理团队，并确定了其它业绩指针，且与管理团队签定了业绩合同。但是，管理的效果受到一定的影响，特别是决策层感到自己制定的指针缺乏一定的内在联系，考核指针不能够与其职责相匹配；另一方面，自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。因此，决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话，从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。

问:公司在制定绩效管理体系是以什么为切入点的？

答：在这次绩效管理体系优化的项目中，在咨询公司的协助下，我们引入了战略性的绩效管理体系——平衡计分卡。平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此，这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。而我们原先虽然有自己的明确的发展战略，但并没有制定相应的考核指针，或者是指针并没有与战略相匹配。因此设计指针时，我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。而管理人员普遍反映通过

战略导出的绩效指针比以前更能体现公司和事业部发展的方向。

问：在设计绩效指针的过程中你们采用了哪些设计原则？

答：正如前所说，在绩效指针设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那幺绩效指针也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。以平衡记分卡的思想作为绩效指针体系建立的基础，指针不仅包括财务面的结果性指针，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指针。同时，指针体系中针对前期诊断工作中发现需解决的重要问题设计了相应指针。如发现财务部门财务分析的工作做得不够，而这个工作对企业很重要，就对相关的财务人员设立了财务分析管理报告数量和提交及时性的指针。

职能部门的指针我们尽可能选择该部门能直接影响的指针，如取消了原来对人力资源部门考核不可控的销售额和凈利润的指针。

不同指针对一个岗位来讲，其重要度是不一样的，这就是所谓指针的权重。相对而言，上级较下级的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些；较面向市场的岗位（如销售经理等）相对内部管理的岗位（如人事经理等）的财务性指针的权重高一些、非财务性指针的权重低一些。基于以上这些原则设计出来的绩效指针，各级

管理人员普遍认为比以前更合理，在签订绩效合同时，减少了争议，非常顺利。

问：当一套指针体系设计好以后，你们如何来评价绩效指针是否完善呢？

答：绩效指针体系的评价从三个方面来进行，即对指针结构完备性、指针内容完整性和指针操作可行性三方面进行核查。

结构完备性主要考察指针是否从财务、客户、内部运营和学习成长四个角度来衡量，是否与实现企业战略所需的关键成功要素相对应，对岗位的考核指针是否与该岗位的职责与权限相对应，是否对岗位重复考核，或者是否遗漏考核；

内容完整性主要考察指针是否有明确的名称、具体的计算方法，是否说明数据来源、考核频度，是否合理确定权重以及是否有明确、合理的目标值？

操作可行性主要考察指针是否具有可评价性，支持数据是否具有可获取性，数据来源是否具有可靠性，目标值是否具有可实现性。

问：绩效指针设定好以后，是否可以在执行过程中进行调整？

答：这一直是困扰我们的问题。为了维护指针的严肃性，原则上来讲，不考虑进行所谓的年中指针调整。只有在一些特殊情况下，当市场上发生了行业性的不可抗因素，而且这个影响对整个行业来讲是长期的，可以相应地调整相关指针的目标值。但在做这项调整工作时要非常慎重，处理不好，容易引发其它相似岗位的意见。

问：根据你们的经验，企业在做绩效评估的过程中应该注意什么？

答：绩效评估确实是一个相当关键的环节，而且是整个过程中时间最长、贯穿于日常工作中的一个环节。从绩效评估的步骤来讲，主要有以下工作：a、收集并审核有关绩效数据；b、对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估；c、和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正；d、与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的；e、与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求；f、与你的下属达成共识。

而在绩效评估过程中应当注意：a、评估应针对预先制定的KPI及其标准进行，而不是与其它人或部门的评估结果相比；b、阶段性的评估和沟通应在一年内多次进行；c、绩效考核的数据应定期收集；

d、相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分。

问：作为一个主管，除了为下属设定和评估绩效指针以外，还可以做哪些工作？

答：当然，指针的设定并不只是为了年底的评估有据可依。作为一个主管，更应该在日常工作中对下属给以支持，帮助下属完成指针，这就是所谓的绩效支持工作。以前我们并没有意识到有哪些工作可以做，其实绩效支持工作可以包括很多内容，如：实践中指导，实践机会，能力，知识的培训，提供有效工具，工作环境，团队气氛，授权和下放工作，制定个人发展计划，信息分享，处理矛盾和冲突等。

问：其实有很多企业也在实施类似的考核，以此作为年终奖发放的依据，是不是绩效评估的结果还可以作为其它工作的依据？

答：确实，绩效评估的结果不仅可以用于年终奖发放工作，还有其它的工作可以做，这就是绩效结果管理的工作。一般来讲，绩效评估结果可以作为奖金发放、年度加薪、员工晋升、员工培训、聘用与否、职业发展规划和企业/部门明年目标设定的依据。

问：在绩效管理实施过程中，是不是主要由人力资源部门来进行？其它部门该扮演什幺样的角色？

答：以前人们一直认为绩效管理是人力资源部门的事情，但实际上在实施绩效管理的过程中，人力资源部只是作为变革管理者来推动实施工作的进行，而企业的总经理是绩效管理体系的源动力和带头人，各职能部门负责人是主角，财务部是数据供货商。

问：中国许多企业现在正处于快速发展的阶段，组织结构和人员时有调整，一些基础数据也相当不完整，业务流程还不尽完善，那在实施平衡计分卡时应该注意些什幺呢？

答：确实，中国经济目前正处于高速发展的阶段，就像我们公司一样，许多企业的管理还是处于逐步完善的过程之中，基础数据不完整，业务流程不完善，组织结构和人员时常变动。但我们不可能等到管理完善以后，才去采用更先进的管理方法。而且，实施平衡计分卡的过程既是帮助企业完善管理的过程，也是帮助企业发现问题的过程。在这次项目过程中，我们就对许多业务流程和组织架构不合理的地方进行了调整。另外，平衡计分卡的实施本身也需要不断完善，企业需要在实施的过程中积累经验和教训，找到符合企业自身特点的绩效指针，使目标值的设定更趋合理。

总之，以平衡记分卡为核心的绩效管理体系是：推动变革的工具，企业进步的衡量尺度，主管的管理手段，是对员工的投资。

 

第二篇：案例分析绩效考核：Q公司平衡计分卡

平衡计分卡案例及点评

Q公司是一家生产塑料机械的大型国有企业，20xx年初开始实施平衡计分卡，但不到一年便宣告流产。

回忆起当初的实施情况，Q公司人力资源部总监S无奈地说：他是在国外参加培训的时候知道了平衡计分卡的，当时的第一感觉是眼睛一亮。他以为：有了这样的工具，公司一直以来为混乱的考核指标而发愁的现象就会迎刃而解了。

从美国回来后，S立即将在国外的学习情况向领导汇报，并着重介绍了平衡计分卡的先进理念，力主在企业内全面予以实施。

在公司行政的强力推动下，S先后多次组织召开各二级单位、部门负责人会议，大力宣讲BSC在企业应用之好处。同时组织人力资源部全体员工，深入二级单位和各部门调研、协商、沟通，加班加点忙活了几个月，终于初步达成共识，制定了较为完整的四大考核指标—财务指标、客户指标、业务流程指标和员工学习与发展指标。人力资源部还为此制作了大量表格下发到各单位，并对相关人员进行了培训。

令S没有想到的是，项目一开始实施，问题便不断接踵而来。比如：营销部门的客户指标，要求营销人员如实填报拜访客户情况，但这个要求不仅营销人员感到烦琐，就是人力资源部人员也感到困惑：因为指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控。再比

如：员工的学习与发展指标，如何制定又如何量化？要求员工每月读几本书每月参加几次培训？但结果如何？意义又何在呢？

Q公司是一家大企业，部门及二级单位加起来有几十个，每个单位提几个意见加起来就是一大堆。S回想起那段时间，感慨万千的说：人力资源部就像是消防队，不断接到投诉，不断地去救火。结果是指标越调越乱，部门抵触情绪越来越大，员工怨声载道。

S说：企业虽然建立了基于BSC的考核指标，但由于指标分解制定得不科学，因而也就无法建立行之有效的监控体系。而如何制定科学有效的考核指标，S一脸茫然。最终，Q公司的平衡计分卡业绩管理体系不了了之，各部门仍旧沿用过去的以财务指标为核心的考核体系开展工作。

〖点评：BSC“失衡”了吗？〗

“其实，许多企业实施BSC失败，并非是失败在BSC本身，而是失败在考核上，因为企业的管理一定是要建立在制度的安排上。所谓制度安排，即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。如果离开了这个基础，盲目实施BSC当然不可能成功。”建龙公司人力资源总监王晓冰针对这个案例解释说。

具有着多年国外工作经历的王晓冰曾就中国企业如何实施BSC与其发明人罗伯特·卡普兰教授进行过沟通，对平衡计分卡可谓认识、理解颇深。他认为：平衡计分卡是一个理念十分先进的游戏规则，企业实施BSC项目就如同在绿茵场上踢足球，球员

先要学规则，学会如何不越位、如何合理冲撞、如何传球。只有熟练掌握了这套规则，才能想怎么玩就怎么玩。“试想，如果一个球员连同伴传过来的球都接不住，又怎么能够再将球踢出去？这样的球队又怎么能赢？”王晓冰戏言。

“中国有许多企业总梦想着从经验管理（或能人管理）一步跨越到现代管理，而事实上制度管理是企业永远也不可逾越的。”王晓冰斩钉截铁。唐山建龙实业有限公司是中国民营企业中较早实施BSC项目的。这家座落在偏僻的河北小城遵化的钢铁企业，在短短几年时间就能够与鞍钢、首钢等大企业集团同台竞技，并成为中国冶金行业的一面旗帜，王晓冰认为其一切得力于管理，而实施平衡计分卡功不可没。

〖BSC有固定模式吗？〗

中国企业如何实施BSC？王晓冰认为，绝对没有固定的模板，让企业拿过来就可以套用。不同的企业，由于管理基础不同，员工素质不同，企业文化不同，实施BSC项目的方法肯定不同。

王晓冰认为没有什么工作是不可量化的。比如：客户指标，在对二级单位分解时，总部可以要求它的客户关系较去年有所改善，那么衡量是否改善的量化指标可以是客户购买其产品的份额是否上升，即：假定一个客户去年的钢材总购买量是1万吨，其中50%是在建龙购买的，另50%是在其它钢厂购买的，那么再假如他今年钢材总购买量仍是1万吨，如果在建龙购买的比例上升了则意味着关系有所改善，反之则为下降；如果是考核客户满意

度是否提高，具体衡量的方法则可以是企业与客户共同制定一个包括服务态度、供货质量、价格协定执行情况、信用等内容的改善方案，年终由总部会同客户共同考核。至于二级单位的营销人员是否去拜访客户，拜访效果如何等细节，总部根本不需过问。

对于员工学习与发展指标，王晓冰认为：假定一个企业未来3年的发展战略是人均产能进入同行业前3名，而要达到这个战略目标，3年内企业必须有20%的员工要达到高级技师水平。那么，再根据这个总目标向二级单位及部门分解，量化指标就清晰可见了。

同样，财务指标也是如此。比如：给人力资源部制定的财务指标是3年内全员劳动生产率提高2个百分点，人力资源成本下降3个百分点，那么人力资源部就会向二级单位分解。而二级单位如若完成上述指标就必须取得人力资源部的支持，人力资源部如要完成总目标也同样需要二级单位的配合，这样，双方在如何定员、如何制定合理的薪酬激励、员工培训率是多少、合格率是多少等就会制定相应的政策和机制。

“对于总部来说，实施BSC的关键是根据战略目标要求，设定并分解指标，然后考核其结果，最终将结果与薪酬挂钩。”王晓冰如是说。

〖BSC宜粗不宜细？〗

王晓冰认为，实施BSC一定要遵循以下几项原则：

一是宜粗不宜细。平衡记分卡的目的是为了均衡地改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。

二是不拘于形式。比如：一个二级单位，一二月份可能是它的生产淡季，那么这时它可能会在这个时期集中精力抓员工的培训与发展，也可能在这两个月就完成了全年的培训指标，而二三季度它可能会全力以赴抓销售。平衡计分卡绝不是每个月都要均衡地去抓四项指标，更不是每项指标都是均衡的，它四项指标的设定是随着战略的变化而变化，根据单位、部门责任的不同定权重的。

三是不在小节上纠缠。在推行的过程中不要怕有问题，要允许它有一个完善的过程。

王晓冰强调：平衡计分卡是一个针对组织的年度目标考核体系，它关注的是企业内部的业务流程、外部的经营环境建设、短期与长期目标，尤其是长期目标。因此，实施过程中至少要在半个年度有一次模拟考核，目的是发现问题、解决问题，以确保年度目标达成。

对于个人考核，王晓冰认为：员工的日常考核还是应严格按照岗位说明书规定的职责，确立KPI以保证其工作正常运行。KPI考核与BSC应该是相互补充、相互促进的共同体，因为KPI是维系日常工作运行的，而BSC的目的则是保证年度目标的达成。