360度绩效评估

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360度绩效评估，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。

360度绩效评估简介

360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 自我评价

自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。

同事的评价

同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

例如北京某外企的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。

下属的评价

由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upward feedback(向上反馈)。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。

因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。

客户的评价

客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。所以，在类似的相关行业中，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中。

事实上，目前国内一些服务业(例如：金融业、餐饮业等)就常常使用这种绩效评估方式(如评选最佳服务人员)。因为服务人员的服务、唯有顾客最清楚。国内很多知名公司的客户服务部门，就会定期以抽样的方式，请顾客评估该公司客户服务人员的服务成绩。

主管的评价

主管的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由主管来执行。因此身为主管必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。

多主管、矩阵式的评价

随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多主管一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。

即每位项目主管，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地(或多地点)同时进行。所以一些公司就会要求所有的主管，都要对该员工的绩效表现进行评估。 另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。

“360度绩效评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确认所经营团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。“360度绩效评估”就像一面明镜，或许我们可以接受镜中的自己是美丽大方或英俊潇洒的模样，但千万别忘了，当我们从镜中看到自己的缺憾时，也要有恢弘的度量去接受自己看不到的一面，并尽心尽力的提升自己的管理才能。

而对企业其他员工的评估，也可根据这种方式，适当培养评估内容，作准确评估，从而调动他们的积极性。

360度绩效评估的优点

通常认为，360度绩效评估具有以下优点：

? 通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；

? 360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

? 360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

360度绩效评估的操作过程

要在企业内部成功地开展360度绩效评估工作，我们必须做好以下三个阶段的工作： 准备阶段

准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。 评估阶段

? 组建360度绩效评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。

? 对评估者进行360度评估反馈技术的。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。

? 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。

? 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。

? 部门针对反馈的问题制定相应措施。

反馈和辅导阶段

向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。

360度绩效评估应用须注意的问题

正确看待360度绩效评估方法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

? 可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；

? 可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

高层领导的支持

360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。

企业的稳定性

实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

360度绩效评估应用案例分析

案例一：普渡资源管理公司的360度绩效评估应用

美国普渡资源管理公司有员工近千人，旧的绩效考核系统缺乏明确的考核标准，实施中也未能保证公正与公平，在旧的考核过程中，员工也不知道公司对他们的期望是什么。通过考核来发现绩效优异的员工并给予他们相应的报酬，这是任何一个有效激励体系的内在组成竞争。许多公司实施绩效考核的目的就是为了激励员工。然而，总有经理或雇员认为绩效考核是一个虽然必要，但却毫无结果和令人讨厌的过程。普渡公司在19xx年改革之前就处于这种情形之中。改革的结果是，绩效考核不再仅仅是一种对员工″打分″的制度，更是给员工以重要信息反馈的来源。每年，所有的员工都同他们的上级坐到一起讨论今年的个人目标。为此，绩效考核系统实际上成为了一种重要的协调工具。比如，在普渡公司中，团队工作变得越来越重要。为促进员工相互间的合作，公司制订了一项政策，要求所有员工以一名团队成员的身份来分别回答一系列问题。同样，在绩效考核中，不仅由上级进行考核，同事和下级也要对其进行考核。仅由上级考核也许成本更低、更节省时间，但360度绩效评估对于团队运作很重要的公司来说非常有价值。此外，增加考核者的人数会提高考核的准确性。

许多其他公司也曾用类似的考核技术。比如，处于激烈变化环境中的公司为其员工确定第二年的目标，这是一项非常有效的政策。但同样的措施如果运用于一个处于稳定环境中的公司就显得浪费和有些愚蠢。事实上，这类公司完全可以将这些目标转化成固定的职务说明书。相反，处于运态环境中的公司，其员工和他们的经理最了解发生了什么变化以及应当如何调整目标以适应新的环境。

案例二：安东石油的“360评估反馈”应用[1]

安东石油技术（集团）有限公司成立于19xx年，总部设于北京，国际公司总部位于迪拜，是一家在香港联交所主板上市的专业油田技术服务公司，是一个具有核心竞争力、充满活力、持续快速发展的高新技术企业。

虽然20xx年全球均遭遇了金融危机，但安东石油仍然保持了良好业绩增长，并通过快速扩张收购建立了比较丰富的人才库体系。但金融危机使安东石油的CEO罗林清楚的意识到：企业持续发展的前提是持续增加企业的创新能力，而创新能力的提升关键在于人才。因此，安东石油将“人才战略”视为公司的一项长期的发展战略。

安东石油分管人力资源工作的执行副总裁李冰南开始考虑建立一套领导力发展体系，将重心放在发展、保留和培养公司的核心人才上。经过反复论证借助于“360评估反馈系统”建立一套安东石油的“领导力发展体系”成为李冰南的最终选择。李冰南清楚意识到：必须基于整个组织建立一套人才管理业务流程，才能够使360度评估反馈体系发挥其价值。同时，李冰南希望服务商能够提供一套IT系统来保障这个体系的运行，而这套IT系统应该是一个灵活的互联网架构，能够服务于安东石油的实际情况。

最终北森测评成为安东石油360评估反馈体系的服务商，同时还将为安东石油提供360度评估反馈的IT软件服务与咨询服务。建立360评估反馈系统之前，北森测评将为安东石油的领导力素质模型，这也是360度评估反馈的一个基础体系。了解到北森测评的工作进程，安东石油提出了关于建立素质模型的重点：首先“领导力模型能够用一种简单的语言进行描述，从而便于管理者理解并应用于实际的工作中”；同时北森所构建的领导力模型还要与安东石油的商业战略以及安东石油的核心价值观之间建立支撑关系，使领导力模型能够促进安东石油战略的实现。

通过访谈并参考了国际标杆公司，北森专家组总结出了安东石油领导力模型的十三项资质，并将素质模型转化成为360度评估反馈体系的相关条目，以便于通过Beisen360评估软件进行360度评估的实施工作。

在360度评估实施之前，北森测评对相关的参与者进行了培训，明确了360度评估反馈的意义以及评估的技巧与方法，同时培训还将引导参与评估者能够以一种“开放”“平等”的心态

完成评估。由于IT软件的灵活性仅用了两天的时间，安东石油便完成了360度评估反馈的数据收集。

由于Beisen360的灵活性，可以通过后台非常方便地统计分析各种反馈的数据，并由系统自动出具相关的分析报告。同时，根据安东石油的实际情况，北森测评手动撰写了安东石油领导力的整体分析报告以及团队分析报告，并针对部分的关键人员结合访谈的内容，撰写了更为详细的分析报告与提升计划。

作为360度评估反馈的一个重要目标：促进安东石油的高管提升自己的领导力水平，并从内心接受并开始改变！北森在安东石油实施了“一对一辅导”，首先结合360评估反馈的数据与参评者进行了一对一的访谈，经过分析整理后，撰写了个人分析与提升报告；在与被评者进行了“一对一辅导”的过程中，通过这种自我认知与他人评估结果之间的差异，来促进管理者的自我觉察，使领导力的提升成为一种自发的工作。

结语：

作为咨询顾问，北森认为：如果员工自己不认为这是一个问题，所有的培训、沟通将显得没有意义！而360度评估反馈就是通过主管、同事、下属以及客户等多层面评鉴者的互动与观察，提供信息以供分析个人能力的强势与弱势，帮助促进个人的自我觉察。这种自我觉察将有助于员工基于公司的战略以及在公司规划有意识地去改善自己的行为，提升自己的领导力水平。

公司的高管平日工作都异常忙碌无暇顾及个人分析，安东人力资源部刘扬认为：“年底的这次反馈，恰好给了高管一个自我反省和提升的可能，从而让大家更有机地团结在一起，对于新一年的业务规划以及高管间的协同运作，起到了积极的作用”。

执行副总裁李冰南对于已经建立了360评估反馈的业务流程以及开放的文化非常满意，他认为：“360度评估反馈不仅仅是一个项目，更重要的是它促进了管理者的参与性，并使其成为一项业务流程，这一切将使安东石油的领导力发展从此与从不同”

 

第二篇：360度绩效评估制度的应用

　　长久以来，绩效考核的评量结果应该用于「考核」或者「发展」，一直都备受争议。学者们也持有两种不同的观点：持「考核」观点的学者们认为，评量结果应该用于人事决策或者行政管理；持「发展」观点的学者们则认为，评量结果可以反馈给员工，让员工了解自己的优缺点后，再加以改进；并可以作为企业训练发展需求之参考。 　　目前国内企业大都将绩效考核的评量结果应用在「考核」的目的，以作为薪资调整、职务升迁以及资遣解雇员工之依据。然而实行以「考核」为目的绩效评估制度，组织内部容易产生权力游戏或者有操弄考核系统的现象发生；再者中国人向来不喜欢正面评估他人，在不得罪人的提前下，宁愿作滥好人，也不愿意作坏人，更别提要他们说出自己的内心真话，因此也让人对于评量结果的客观性产生质疑，这些都是以「考核」为目的绩效评估制度所衍生的管理问题。 　　Taylor(1979)指出，一个好的绩效评估制度，应该同时具备讯息性及机动性等两种特质；绩效考核的结果，除了指出员工表现的优缺点、澄清工作角色及行为之外，另一层面是运用评量的结果来设定发展计画及目标，进而改善自己的行为。而以「考核」为目的绩效考核制度，似乎曲解了绩效评估制度的原意。事实上，绩效考核最终目的是为了员工发展，亦即透过绩效反馈机制提供员工有关工作表现好坏的信息，并让员工了解工作上的优缺点，以作为绩效改进及个人自我发展的重要依据。 　　传统的绩效评估制度及作法 　　传统绩效考核的方式都是由直属主管直接帮部属打考绩，这种绩效评估方式，在管理上容易产生一些问题： 　　1.表面公平的考绩制度　　有些主管为了摆平全部员工，采用「考绩轮流拿甲等」的方式，作为安抚员工的一种方法，这种表面上看似公平的机制，事实上却是抹杀组织成长的一把利刃。优秀员工无法容忍考绩采用排队轮流的方式，而是希望个人工作表现能够受到组织的肯定，因此当主管采用此种不公平方式打考绩时，容易造成优秀员工挂冠求去，产生劣币驱逐良币的情况发生。 　　2.容易受主管偏见的影响　　部份主管的主观意识较强烈，以致于在打员工考绩时，会根据自己的好恶来给分，这种生杀大权掌握在老板的手上，以与老板关系的好坏来决定员工考绩好坏的绩效评估制度，当然很难获得员工的认同，更别说会对组织绩效的提升产生效用。 　　3.考绩无法真实反映员工绩效　　主管工作太过于忙碌，无暇观察员工平日的工作表现，以致于在打考绩的时候，仅凭着对员工的粗

略印象给分，无法真实地反映出部属的工作绩效，亦无法达到激励员工的目的。 　　4.评量结果无法获得员工信任　　直属主管直接考核部属，考核方式容易产生过宽（Lenieny）及月晕（halo effect）效果，评量结果亦会受到主管的政治因素、个人偏好及友谊效应的介入等，进而影响评量的正确性。这种单一来源的考评结果，很难获得员工认同及信任。 　　改善传统做法的另一项选择—360度反馈 　　近年来，360度反馈无论在学术界或是实务领域都受到相当重视。360度反馈(360-degree feedback)是一种「多元来源反馈」（Multiple-source feedback），它是针对特定的个人（通常是主管），由包括受评者自己在内的多位评估者来进行评鉴(Tornow，1993)。国内人资学者张裕隆指出360度主要是根据主管领导行为或管理才能，由主管自己、上司、直接部属、同事甚至外部顾客进行全方位的评量，并在评量之后给予反馈。 　　Muchinsky(1997)提出360度反馈的主要目的，在于从重要他人(Significant others ─包括上司、部属、同侪…等)以及自我的多方评量中，増进领导干部对于自我优缺点的了解，以便进行训练发展与生涯规划。其中最重要的目的有两点：　　　　1、『了解自己眼中的我』和『别人眼中的我』之间的差距。　　2、增加对自我的了解。 　　一般而言，360反馈绩效评估制度共分为四个面向进行评估： 　　1. 直属主管评估：受评者的工作绩效可由直属主管来评分，藉此让受评者了解自己在主管眼中的表现，以及自己在组织中的定位。　　2. 同级评估：受评者的工作绩效可由同一部门或者跨部门职位相似的同侪来评估，由于评估者与受评者的工作互动较为密切，因此评估的结果具有指针性。　　3. 下属评估：受评者的工作绩效可由部属来评分，由于部属常有机会可以观察到受评者的管理行为，因此评估结果可以回馈给受评者做为管理行为改善之参考。　　4. 自我评估：受评者针对自己的工作表现及绩效进行评估。 （也有以自我评估成绩为参考，加入客户评估作为四维度之一）　　经由四个面向综合评估后，找出公司平均分数，并与其它面向做比较，让评估的结果更加地客观。从评估的过程中，就个人层面而言，可以发现「自己眼中的自己」和「别人眼中的自己」的差异性；就组织层面而言，则提供了一个了解员工的管道。 　　目前使用360度回馈的现况分析 　　根据DDI(Development Dimensions International，简称DDI)的资料显示，360度反馈最常被应用在以下几个层面： 　　1.Support training and Development(训练与发展)　　2. Promoti

on and Succession (升迁和接班人) 　　3. Performance Management (绩效评估)　　4. Compensation (福利) 　　其中以应用在Support training and Development及 Promotion and Succession的成效最大。约有百分之二十到二十五的美国企业运用360度反馈在员工训练及发展。而国内企业则运用在训练发展、选人任用、绩效评估等方面。　　在训练发展的应用部份，大都与管理才能相结合。也就是说，个人发展计画(IDP，Individual Development Plan)可藉由360度多源反馈的系统与公司策略相结合，增进管理者的「自我觉察」，进而帮助规划其未来，以提升领导效能。再者，亦针对公司订定的核心职能，找出员工与组织之间的落差，辅以教育训练，以减少中间的差距。　　在选人任用的应用方面，大都作为接班人计画选任人员之用，希望藉由360度反馈机制发现员工内隐性格，并从众多候选人中找出最适合的人选，此部分通常会与企业核心职能相结合。　　在绩效评估的应用方面，大都是透过360反馈机制，从多元的角度实际评估出员工的工作绩效。360度反馈绩效评估制度可以提供多面向的反馈，真实地反映员工整体的工作表现。此外，360度反馈绩效评估制度强调全员参与，透过参与的过程，员工会对整个评量系统及结果产生承诺感，以达到激励员工的效果。 　　360度反馈绩效评估制度的优点 　　基本上，360反馈绩效评估制度并非用来取代主管考核的方式，而是提供主管一个更多、更正确、更有效的讯息来帮助主管激励部属达成工作任务，进而达到组织的目标；另一个层面是应用评量中心(Assessment center)多元向度(Multiple dimension)与多位评量者(包括上司、同事、自己本身与部属等)提供被评估者的各方面表现，以防止因特定人的偏见而产生偏差，进而影响评量的结果，相较于单一来源反馈，拥有比较高的信度及效度。此外，透过反馈的过程了解他人对于自我能力、知识、技能、特质的看法，比较两者之间的差距，可以作为是否改变行为的参考依据。 　　两者做法比较--传统 VS. 360度 　　360度的反馈来源除了受评者的直属主管之外，同时也让受评者的部属、同事、自己，甚至是顾客都能提供不同但却相关的信息。相较于传统上对下的绩效评估制度，360度反馈绩效评估制度兼具全面性、匿名性与客观性，也更能真实反映员工整体的工作表现。此外，由于员工参与整个考核的过程，考核结果容易取得员工的信任，而员工接受到这些反馈时，心中也会愿意接受评量的结果，进而改善自己的工作表现。总而言之，它与传统绩效评估之间最大差异，是透过一个健全的机制，

让绩效的考核更加公开及透明。 　　360反馈绩效评估制度的最大优点，是让以往黑箱作业的绩效考评标准能够公开透明化，让原先评定考绩的主观意识，利用系统工具，尽量达到客观的标准。此外，主管也可以经由多方反馈，知道自己的领导行为以及别人对自己的评价，这是导入360回馈绩效评估制度最大的优点。 　　运用360回馈绩效评估应注意之处考核结果只能当做参考依据，却不能成为考核的单一标准。如果将360度评鉴结果直接用在员工年终奖金发放的标准上，势必会造成员工的反弹，而让原先实施360度反馈绩效评估制度的本意，顿时失去意义。事实上，导入此项制度的真正价值，是希望透过多面向回馈机制，经由别人的反馈，让自己更清楚个人的优劣势，了解认知上的差异，进而调整自己的行为及方向。也就是运用评鉴结果，增加个人自我知觉(Self-awareness) 以帮助个人成长。这才是善用360反馈绩效评估制度的最佳方法。 　　专家意见——台湾著名人力资源专家 陈若玲 　　相较于传统单一面向绩效考评，似乎360度反馈绩效评估制度能够解决原有绩效考评制度中所产生的问题。但是这个制度是不是真有如一帖仙丹灵药，从此可以治愈传统绩效制度之沉疴？两者之间最大差异在哪？各自的优缺点在哪？导入360度反馈绩效评估制度时，是否真能提升企业整体经营效益？种种问题都是本文欲探讨之处。本文将以专访方式访问现任中华人力资源管理协会理事陈若玲，希望藉由她丰富的导入经验为我们解开疑惑。 　　导入的成功关键 　　虽然360度反馈绩效评估制度立意甚佳，但也并非所有的企业都适合导入这种制度。导入的成功关键，取决于企业文化以及高阶主管的支持。如果企业文化是重视员工意见与参与，也重视员工的生涯发展，则导入此项制度后，将可藉由各种不同的角度进行评鉴，以帮助员工个人的成长，此外，企业如果重视以公正客观的考核及奖励制度来激励员工，那么推行的成功机率将会提高，受到员工抗拒的阻力也愈小。 　　另一个成功关键因素，则取决于高阶主管的支持。一个好的制度必须从上而下 (Top-down)贯彻执行，也只有高阶主管的支持，意识到推导360度反馈绩效评估制度会对企业产生效益，推导才会有意义。 　　因此企业在推导360度反馈绩效评估制度之前，一定要回到原点思考，到底企业导入最终目的为何？是因为看到别家公司已经成功导入而自己公司却未导入的比较心态？还是有心改善公司现有的绩效评估制度？如果经由谨慎评估后，还是认为公司现况是适合导入的话，「那么最好采

用分次导入的方式，这样的成功机率比较大。」曾有协助多家企业成功导入经验的陈若玲提醒。 　　陈若玲也建议，应先从公司高阶主管或者中阶主管作为先行试导单位。经由主管初步试导后，再慢慢推导到全公司，如此一来，除了可以减轻员工抗拒的阻力，另一方面可以修正原先的模式，让成效发挥至最大。 　　顾问公司的选择，也是推导360度反馈绩效评估制度是否能成功的关键因素之一。好的顾问公司可以提供一套系统作为评估工具，以及一份完整的解析报表。但是，丰富且成功导入经验才是最重要的。顾问们会依企业不同发展现状及导入目的给予适当的建议。 　　报表解析也是一门大学问，如何从这些数字中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可养成。数字背后所隐藏的意义，考验着顾问的功力。例如：受评者自我的评分很高，但主管及同侪的给分却都很低，其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低，但自我及同侪的评分都很高，可能是受评者过去曾与直属主管有嫌隙等等。这些都是透过报表信息透露出个人及组织的问题，顾问会针对问题，而给予适切且中肯的建议，最后进行发展行动计画。 　　此外，员工在接受反馈之后是否能产生行为上的改变，与接受者的态度、接受者的后续行为，以及个人的特质息息相关。如果想让360度反馈绩效评估制度发挥最大的功效，最重要的是个人的心态。如果个人心态是朝向以客观的角度来接纳别人的建议，客观地看待自己的优缺点，意味着自己可以改善的空间愈大，反之则无法彰显成效。 　　推导360度反馈绩效评估时，如果能有完整的配套措施，将能让制度推导更加顺利，对于企业的整体经营绩效，将会有明显的提升作用。陈若玲持肯定的态度说。360度评估法在绩效评估中的应用在人力资源管理工作日益受到企业界重视的今天，如何进行有效、公正的绩效评估已成为企业管理者最关心的问题。传统的绩效评估方法―主管评估法，是自上而下进行的，也就是对员工的考核是由其上级主管进行的。这种方法存在种种弊端，比如：如何看待一个员工给主管留下很好的印象，而其同事对其意见很大？一个部门主管如何对每星期只接触几个小时的员工进行有效的评估？传统绩效评估方法的最大缺点在于它的主观化、简单化和形式化。因而，随着中国加入WTO的临近，企业面临的外部竞争压力的增强，许多企业都在积极寻找一种更精确、更公平的绩效评估方法。一、360度评估法简介 目前在国外比较流行的一种绩效评估方法－360度评估法，为企业获得更多有关员

工有价值的绩效信息资料提供了一种可供选择的方法。根据国外有关专家的最近调查表明：目前有８％的企业应用360度评估法进行绩效评估，而另外有６９％的企业计划在三年内将其应用于员工绩效评估。360度评估法与主管评估法有明显不同，如果将主管评估法的评估者比作是一个法官，而360度评估法的评估者更象是一个陪审团。360度评估法的评估者既包括企业内的人，也包括企业外的人。企业内的人指：主管、上层主管、下属、同事、其它部门的代表等，企业外的人指：客户、供应商、顾问、地方官员等。总之，任何人只要能对员工工作情况提供有价值的信息，都有可能成为评估者。360度评估法与主管评估法相比有以下优点：首先，为员工绩效评估提供更为全面的看法，增加绩效评估的可信度。因为每个评估者都有自己独特的见解，会为员工的绩效行为描绘出一幅更为完整的图画，而主管评估法只能依靠主管人员对员工的有限观察。其次，促进员工的自我发展。来自同事的反馈信息比来自上级的反馈信息更能使员工采取行动，同级之间更易于比较，比较其工作技能、方法、成绩与同事有何不同，并想办法予以改进。第三，为员工与企业各方面的交流提供了渠道，增强了员工对客户的责任感，促进服务质量的提高。因为所有与企业员工有来往的人都有可能成为员工绩效的评估者，从前员工也许会把主要精力集中在如何给主管留下好印象，而现在则会更注重与企业内外人士的合作，为客户提供良好的服务。第四，使企业和员工自身都能更清楚地知道哪些地方需要改进，确定员工发展方向，进行职业生涯设计，同时为员工培训提供了依据。尽管360度评估法试图做到更有效、更公平地进行评估，但同其他绩效评估方法一样，有其自身潜在的问题和缺点。360度评估的缺点表现在：其一，这种方法需要选择评估者、填写表格、分析评估结果，因而需要花费很多时间，造成管理上的复杂。因而，目前急待解决的问题是，如何在使评估内容足以反映绩效水平和使评估过程简单易行之间达成平衡。其二，由于这种评估方法的信息来源广泛，不可避免有许多批评意见，给一些员工造成很大的心理压力。其三，评估者之间评估标准不一致。这里是指不同评估者对被评估者的绩效的期望值不一样，有的评估者偏严而有的评估者偏松。二、在进行360度评估时应注意的几个问题１、 由谁来进行评估？一般评估需要多少人参加？一般来说，企业进行评估需要５至１０人。如果评估人数少于５人，对员工的评估可能不够全面，具有局限性；而如果评估人数

超过１０人，则会使评估工作变得过于复杂和费时。对评估者的选择是根据其对被评估者接触和了解程度而定的。在国外，有些公司选择评估者是由被评估者和其上级共同来确定的。在选择自己的客户作为评估者时一定要慎重，不要给客户带来不必要的麻烦，毕竟评估并不是其业务范围；如果可能，可以通过侧面了解客户的满意程度及其它方法来代替。２、 在进行评估时需设定多少内容？评估内容的设定既不能太多也不能太少。因为360度评估一般需要５－１０名评估者，评估内容太多，需要耗费大量的人力物力，而评估内容过少又不能反应被评估者的实际情况。一般来说，所设计的评估表为１页或２页，有５－１５个项目，需要１０－３０分钟完成。３、 评估结果的反馈是以匿名的形式还是以公开的形式？对评估者意见进行保密可以降低员工对评估者的抵触情绪，使员工能更坦率和诚实地面对评估结果。如果对评估者的意见采取公开的形式，有些评估者因为害怕报复而提供一些不真实的或模棱两可的意见。然而，匿名形式也有其缺点：被评估者会私下猜想是谁对他进行了不利的评估，而管理者要将评估的结果明确、具体地反馈给被评估者而不说明信息来源，有时也是很困难的。对于这个问题的解决，有些公司采取由评估者来决定的办法，如果评估者觉得无所谓，就可以对他的意见进行公开，如果评估者不愿意公开，则公司需要对评估信息来源提供保密措施。一些专家认为，在企业中建立公开的360度绩效评估制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。４、 360度评估需要多长时间进行一次？由于这种评估方法比较费时，而员工做出成绩并被企业中其他人察觉更需要时间。因而，许多公司通常一年进行一次正式的评估，有些公司也会半年进行一次非正式的评估，让员工了解反馈信息，对其工作进行适当调整或改变其工作目标。 ５、 选择评估者的标准是什么？如何选择评估者，主要从四个方面考虑：评估者了解被评估者时间的长短；评估者与被评估者接触时间的长短；评估者对被评估者的工作性质的认识有多少；既要选择一些与被评估者工作相处融洽的人，又要选择一些关系不那么融洽的人。６、 如何提高360度评估的效度?传统的评估方法应用心理试验来测试一些直接观察不到的东西,如:价值观、工作态度、办事风格、个人特性等。360度评估法主要评估一些具体的、可观察的行为。而评估方法的选择对于评估结果的效度影响很大。为了提高评估效度，需要注意以下问题

：①为评估而设定的各种问题的含义是否清晰，每个评估者对于问题作出的解释是否一致？②这些问题是否与被评估者的工作有关系？ ③主要内容是否经过讲解？值得注意的是，在其他公司有效的绩效评估，在你公司不一定有效。因而，需要制定一个绩效评估平台，随着时间的推移、情况的变化而不断地调整评估内容。７、 什么时候企业员工不适合进行360度评估？在出现以下几种情况时企业员工不适合进行360度评估：① 员工在其工作岗位上时间不长，没有产生明显的绩效。② 在评估者中没有足够的人了解员工的全部职责范围。③ 企业的组织结构刚经历过或正在经历重大人事变动。④企业内部环境有很高的相互不信任气氛。三、360度评估的主要步骤360度评估主要有以下四步组成: 第一步：制定计划，确定评估目的。 绩效评估必须有计划地进行，360度评估法也不例外,首先必须明确评估的目的。绩效评估的目的往往与企业的具体需要和企业发展的战略目标紧密相连的。一般来说，企业进行评估的目的如下：使被评估者了解的他们的长处和需要改进的地方，促进员工的不断进步和发展；在老板、员工、同事中建立一种更加信任、协调合作和生气勃勃的关系；为员工成功地制定和实施职业发展计划，并将员工发展计划与人力资源管理体系中的其它环节联系在一起。评估的目的和内容是紧密相连的，一旦明确了评估的目的，就确定了要进行评估的内容。第二步：设计评估表。要进行有效的绩效评估，关键是要设计好评估表。首先，选择一个目标群体。典型的360度评估的评估者包括:被评估者的上级、同级、下属、组织内成员，有时也会将企业内外的客户作为评估者的一部分。不同的评估群体有着不同的观点，最近的研究表明：不同的评估群体对被评估者的能力和成绩的强调范围不一样。比如，上司趋向于重视技术能力和基层的绩效，而一般员工更强调人与人之间的关系。 其次，确定评估内容。一旦决定要进行评估的目标群体，接下来要确定的是评估内容。评估内容的设计越具体，评估结果就越准确。除了较特殊的被评估者，评估问题的设计要求具体、简明，不允许在一个评估项目中出现两个问题。评估内容的设计决定着是否能得到有用的绩效信息。 第三，确定适当的评估等级。在设计评估内容时，你要清楚地知道你要评估什么。比如，在工作中的表现如何，客户的满意程度，等等。接下来需要设计评估等级，一般用数字来表示，可以采用偶数形式（如１－４）或奇数形式（如１－５）。同时需要对每个数字的含义进行

标定或锚定，如：１＝很不满意，２＝不满意，３＝不确定，４＝满意，５＝非常满意，并且对每一项评估内容进行检查以确保使用恰当的评估等级。第四，在正式评估前进行试验。在进行正式评估前先对一部分员工进行评估试验是很重要的。通过试验，可以了解评估说明、评估内容和评估程序是否清楚，有没有设计不好或意思含糊不清的评估内容，以便进行修改和完善。评估内容设计不当会影响评估的效度，因而需要进行试验以便发现问题。第六，修改并确定评估表。经过修改的评估表应该具有图表化、容易读懂、对评估者具有吸引力和易于操作等特点，此外，在评估表开始部分需要对评估的目的、内容等进行说明。第三步：收集资料，进行评估。对员工的评估必须持严肃认真的态度，因为评估结果常常决定一个人在组织中的地位和前途。严肃认真的基本要求就是用事实说话，这样，能否收集真实可靠的评估信息就成为评估是否可信和有效的前提。360度评估法是由评估者根据评估表的要求对被评估者的绩效进行分析判断，所以为了使评估结果真实可靠，首先对评估者进行培训，使他们对360度评估工具的机制和过程有所了解，并能公平、公正地对待每一个被评估者。 第四步：分析数据，得出评估结果。一旦你的手中掌握了员工的评估信息，下一步要做是对这些信息进行统计分析，有时需要用到一些统计软件，如专为社会科学研究而制作的统计包，及一些电子制表软件，如Excel。应用这些软件，你可以得到一些有用的数据，并得出一些结论。用简单直接的方式得出评估结果是很重要的，因为进行绩效评估不是学术研究，而是为了对员工的绩效作出有效的评价。总而言之，360度评估法是一种全新的绩效评估方法，为了使这种评估方法能顺利实施，高层管理者的重视起着非常重要的作用。如果将评估结果应用于薪资管理和奖惩管理，会对企业员工形成有效的激励机制。同时，360度评估需要与企业独特的需求和企业文化相结合。360度绩效评估法是一种既费时以费力的评估方法，但如果运行得当，会为企业提供更真实的绩效信息，使企业员工的潜能得到更好的发挥。