格力空调营销报告

摘要：利用钻石定位模型，对格力的营销战略进行了总结和分析。珠海格力电器股份有限公司是目前中国乃至全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。公司自1991成立以来，紧紧围绕“专业化”的核心发展战略，以“创新”精神促进企业发展壮大，以“诚信务实”的经营理念赢取市场和回报社会，使企业在竞争异常激烈的家电市场中连续多年稳健发展，取得了良好的经济效益和社会效益。多年来，格力空调奠定了国内空调市场的领跑者地位，格力品牌深入人心，并以“精品空调，格力创造”和“买品质，选格力”著称国内空调市场，在广大消费者中享有很高的声誉。

关键词：格力 空调 钻石模型 市场定位

一．引言

格力电器公布的20xx年度报告显示，公司实现营业总收入608.07亿元，同比增长42.62%；实现净利润42.76亿元，同比增长46.76%；上缴税收33.15亿元。其中空调业务营业收入551.09亿元。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。20xx年公司营业总收入和净利润双双逆势增长，全年实现营业总收入424.58亿元，较上年同期小幅增长1.01%；净利润29.32亿元，较上年同期增长47.18%，格力电器在成本控制、技术创新等方面的长足进步保证了其净利润的增长，全年继续保持快速、健康的良好发展态势。在格力电器主营业务分产品情况中，空调及配件业务实现营业收入383.29亿元，占公司营收比例98.11%。格力品牌在世界品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的20xx年度《中国品牌500强》排行榜中排名第51位，品牌价值已达137.08亿元。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。19xx年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；20xx年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；20xx年，格力全球用户超过8800万。20xx年12月30日，世界权威的品牌价值研究机构——世界品牌价值实验室举办的“2008世界品牌价值实

验室年度大奖”评选活动中，格力凭借良好的品牌印象和品牌活力，荣登“中国最具竞争力品牌榜单”大奖，赢得广大消费者普遍赞誉。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球

格力空调

消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南8大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制 冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力. “一个没有创新的企业，是一个没有灵魂的企业；一个没有核心技术的企业是没有脊梁的企业，一个没有脊梁的人永远站不起来。”展望未来，格力电器将坚持“自我发展，自主创新，自有品牌”的发展思路，以“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”为目标，为“中国创造”贡献更多的力量。

本文主要对格力空调的营销定位探索历程进行研究分析，以归纳其经验和教训，为相关企业的营销定位提供借鉴。

二．格力空调定位分析框架

在研究分析格力的市场定位时，我们借用了钻石定位模型，这是企业战略营销定位的有效模型，营销包括战略战术两块容，营销战略指市场定位选择过程，营销战术指市场定位实现过程。因此，营销管理实际就市场定

位选择实现过程。定位范围包括产品、价格、分销沟通或传播等方面，

定位选位

容包括属性定位、利益定位价值定位等层面，定位步骤包括找位、

位等阶段。

如“市场定位钻石模型”所示，纵轴表示定位过程，横轴表示定位内容，用三角形表示定位范围，然后将它们三者组合起，就构成了个市场定位或营销定位钻石图形。 这

钻石模型具体含义包括：首先，在市场研究的基础

找目标市场(目标顾客群)，并解他们对4P(产品、价格、渠道、促销)等方面需求特征;其次，选择满足目标顾客利益点，根据这个利益点确定属性定位价值定位，定位选择的范围仍然包括4P的全部内容;最后，通过进行营销4P要素组合实现已经确

定的定位。钻石模型中的各个要素互相影响、互相依赖，是损皆损、荣皆荣的关系，它们必须保持方向

销的失败。

三．格力空调营销战略分析

回顾格力发展的二十年来，格力由一个名不见经传的小厂，成长为中国空调界领先的企业，它独特的营销章法功不可没。由于空调产品销售季节性、安装和售后服务工作量大等特点，稳定的专业经销商对制造商而言是非常重要的。格力总经理董明珠，把市场看作一盘下不完的棋，在与经销商的“博弈”中，她把商家当作厂家的延伸，厂商平等合作；既保证自己对产品价格的控制，又保障经销商有合理的利润空间。在这十年中，这位营销高手奇招不断，“先付款后发货”、“淡季返利”、“废除年底退货”、“区域性销售公司”，带领格力在空调市场上“攻城略地”。格力的”以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域销售公司和格力厂商合作共赢、同管理、控价、赚取合理利润的“区域性销售公司模式”，被权威经济学家誉为20世纪“经济领域的全新营销模式”。

1.找位：确定目标客户

格力空调考虑到购买者收入多少及住房的多少和对产品的了解程度，将购买者年龄定位在25到40岁之间。其长期目标是维持良好的品牌形象，同时以空调的产品形象带动其他的家电产品。而短期行销目标定位于20xx年销售1000万台，并在年终消除格力的库存压力，从而有利于新机型有强势的市场力量。

宁波市远东调研公司于20xx年7月对对宁波三家电器卖场进行了抽样抽样调查。

1、调查中女性购买者远大于男性购买者，女性在总体的54%；且多为30~40年龄段，占调查总体人数的26.5%，其次则为41岁~50岁，51岁~60岁，21岁~30岁 年龄段分别占总调查人数的23%，21.5%,17.5%；因而可得出购买主体大多为中老年群体。 致性。这是营销成功的重要基础，否则将导致营

2、工作单位分布，以小型专卖店居多占41%，企业单位具第二位，占25%，具调查显示政府机关和集体所有制企业工作的占5%，因而格力企业应加大对政府和其他集体企业的合作，扩大市场需求。

3、家庭收入情况看，本地人大多数家庭收入情况为略有节余的占83%，收支平衡的家庭占15%，而有家多节余的家庭只占2%，可得在宁波的生活水平比较高，人们的购买欲望还是十分强烈。

4.信息来源从调查中我们了解到消费者受电视媒介的影响很大，占51.4%的人都通过电视广告了解产品相关信息，其次是报刊杂志占38.2%。也不乏有他人介绍和网络了解的占20%，从中我们可以看出电视是主流媒体。

5.竞争产品主要竞争则是海尔、美的、奥克斯等其他品牌，海尔的消费者占25%，其次，则是格力产品占35%，美的占18%．其他22%左右。

其所占市场份额一度高达42%，处于市场领先者的地位。

按照不同的场所需求，格力将产品分为多个系列，挂机有凉之夏、悦风、玉堂春、玉雅春、绿满园、 睡梦宝、睡美人、U酷、U铂、U雅、月亮女神、变频金刚、凉之静、谦者、绿嘉园，柜机有清新风、御景风、王者风尚、王者之尊、悦轩风、蓝海湾、王者独尊、i酷、I铂、另外还有家电下乡的、吉祥如意、美满如意、福乐园、鸿运满堂。

2.选位：选择定位点

利用钻石定位模型对格力空调的营销实践进行分析，我们得出了格力的属性定位、利益定位、价值定位。属性定位于高品质、高科技、高效率的产品，利益定位于为顾客节约开支，带来健康、绿色、环保的生活，价值定位于对温馨家庭的热爱。

根据中国标准化研究院顾客满意度研究中心和清华大学中国企业研究中心联合编写的《20xx年中国顾客满意度手册》中关于空调的顾客满意度调查结果（如下表），格力的各项指标满意度都较高，其中品牌形象、性价比和服务质量满意度都比其他品牌较高，可见这三项指标成为了格力制胜的法宝，当然我们也可以清晰的看到格力最大的竞争对手海尔同样具有更高的顾客满意度，所以格力

空调必须寻找自己与海尔的差异，并将这种差异变成优势，以拉开与海尔的距离。

格力品牌定位：

通过广告以亲情篇和大自然篇为广告主题：亲情篇中通过表达游子顶着寒冷的天气和妻子共度生日，表达了其对象的温暖的渴望，格力空调杂器此散发的温度和亲情带来的温馨，使他感到家的温暖和幸福，而大自然篇通过对枫叶，街上行人的描述，让人充分感受到大自然的气息，让人更真切的体会到格力空调带来的生命力。亲情篇以描述游子渴望家的温暖，格力空调将以亲情作为广告视点。以游子作为主角。吸引不同层面的消费者，以亲情的温馨来吸引和打动消费者，而大自然篇通过对自然界的多姿多彩描述，体现出了生命的真谛，将格力空调定位在体现大自然生活吸引和打动消费者的有效手段。

基于国内市场的实际，我们选择高品牌形象，中高档价格定位的策略，树立格力温馨健康的品牌形象。

3.到位：实施到位战略

现代化的大企业好比火车，生产和销售如同铁轨，只有两者都坚固，才能跑得稳、跑得快。珠海格力电器股份有限公司作为全球单产规模最大的空调生产企业，视销售为自己的“另一个车间”，既严格遵照市场规律，又不失灵活性，因此，逐步掌握了市场的主动权。19xx年，格力空调销售额超过60亿元，位居全国第一。短短的几年间，格力电器由一个无名小厂成为后来居上的空调行业巨头，销售业绩平均以每年30％的速度递增。在市场竞争的实践中，格力人摸索出一

套独具风格的营销经验。下面我们以营销的基本要素为核心，围绕产品、价格、渠道、促销四个方面展开分析。

（1）产品策略

优质的产品是营销工作得以正常进行的前提和保证，格力自始至终将产品品

质摆在首位。在格力空调的产品策略中，格力一贯坚持“简单化”的营销策略。

这种“简单化”的产品营销策略体现在以下几个方面：

功能简约化。“空调”顾名思义就是“空气调节器”，其主要功能应该体现在清新空气、制冷制热方面，而不是炒作其他各种概念。所以格力空调将那些不必要的附加功能全部取消掉，既降低了成本，便利了消费者（不必在名目繁多的概念中迷失方向），又赢得了市场。

技术实用，质量可靠。空调消费者特别在意产品质量，毕竟谁也不愿意在火热的夏天空调突发故障，格力空调始终坚持采用适合中国国情的技术，生产出质量可靠的高品质产品。考虑到中国电网不稳定，而变频空调对电网要求高，格力鲜少推变频；同时，据业内传闻，20xx年，国内60多个主要空调品牌进行一次功率测试，结果达到国家标准的仅有5家，格力作为仅有的两家国产品牌入围。优质而“简洁”的产品为格力空调称雄市场“保驾护航”。

外观改变，电控通用。为了保证产品质量和方便售后服务，格力的大部分产品都是只有外观的改变，而电控部分基本不变，等于是通用的。这样，消费者可以放心使用这些经过时间“考验”过的产品；而一旦有故障发生，格力售后人员也能快速将通用电控更换。

精益求精，寻求更“简单”的方式。从配套厂家传来的消息，格力打算将其产品进一步“简单化”，甚至打算将附件箱（一套新空调包括室内机、室外机和附件三部分，都用一个纸箱包装）也放入室内机包装箱中，进一步“简化”产品。

从心理学和社会学的研究结果表明，现代人的生活节奏越来越快，“懒人”也越来越多。“简单化”已经成为众多行业中的一个发展大势，格力显然“未卜先知”，“先知先觉”了。

（2）价格策略

价格是最重要的销售相关因素，从价格变化的高低错落发现，各空调品牌价格变动的步调很不一致，这一点足以说明空调市场的价格变化还没有失去控制，

或者说各企业的价格下降基本上是针对消费者的促销，而非针对其他厂家的竞争手段，降价行为很少能引发连锁反应。变化起伏最大的是美的，采取的是旺季高价，淡季降价促销的价格策略，最高最低价相差接近20％。格力和春兰价格变化比较平缓，幅度也较小，其他品牌的价格变化主要随时间变化一路降低，其中上海夏普、科龙、海信降价的幅度比较大。由于供求矛盾，空调降价是必然的趋势，而竞争格局的相对稳定和领先品牌对价格竞争的缓和态度决定了激烈价格战难以发生，所以市场整体价格稳步走低，以及个别品牌个别型号的降价冲击会是20xx年及以后空调价格变化的主要规律。

（3）渠道策略

现代中国市场，最流行的两个名词，一个是“决胜终端”（渠道决定一切），一个是“工商分离”。格力空调在川渝之所以获得成功，就是因为格力采取简单营销策略，真正实现了具有中国特色的“工商分离”，很好的保障了经销商和客户的利益。

格力空调“简单营销”在渠道方面的优势主要体现在以下三个方面： 与本地经销商成立销售分公司，实现“工商分离”。在中国，真正意义上的“工商分离”还没有出现，格力在川渝两地，尤其是在重庆地区，选择与当地强势经销商合作，双方以股份形式共同出资成立销售分公司，在当地建立公司库房（捆绑经销商，快速打开市场，共存共荣，降低拓展成本，减少运输成本以及其他经营成本）。格力承诺给予经销商一定额度的返利，随着业绩上升，返利还会上涨，并且这些返利和奖励都会及时兑现，厂商之间实现“双赢”。这种具有浓厚中国特色的“简单营销”等于是格力将经营权放给了经销商，但这些经销商并不同于传统的代理商，而是具有相当灵活性的强势经销商，这种变相的“工商分离”使得格力和经销商都可尽心做好自己的份内之事，价格不用下降，品牌形象始终维持在高端，消费者认可度高。

单是与经销商成立销售分公司并不是格力“简单营销”的全部内容。乐华当年也全面实现过这种营销模式，但是现在乐华因处境窘困被TCL收购了；格力的“简单营销”还表现在强大的市场控制力上。乐华当年之所以失败，除了定位低端之外，更重要的是，乐华根本没法控制自己的市场。乐华空调的产品可以从一

个城市迅速流入另外一个城市，价格相差甚远。格力则对自己的每一套空调实行“明码标记”，所有销售出去的产品和库存产品全部实现电脑控制，鼠标轻轻一点，立刻就可知道每套空调的详细情况。这样有效的避免了市场混乱，既然市场有序，经销商有钱可赚，格力成功也就理所当然了。

格力因为独树一帜的厂商股份联合经营销售模式独行江湖，格力的这种模式从诞生以来就一直饱经各界争议和讨伐，然而其却异常顽强而稳固的“活”得很好。格力厂商联营体模式产于混乱的空调行业战国时代，其在武汉率先联合业内大户合股成立股份制联合销售公司，把品牌及销售的双方利益捆绑到一起，成功的破解了当时千篇一律的“价格战”，赢得终端认同；后来在03年发生了大家所熟知的格力国美事件，更是将这种模式升华到学术研讨的范畴。如今，格力数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，国内渠道销售比重惊人的达到85%以上，呈现燎原之势。格力“厂商渠道联营体”模式因此横行天下，连续9年国内市场销售第一，无人能敌，颇有浓厚江湖特征的“珍珑棋局”之美誉。

格力在联营体出现前后，其合资销售公司的财务管理也出现了一些不同，格力联营体更加注重在品牌以及服务方面的投入，而这两块的投入按照销售额的比例可以迅速在货款中扣减。品牌以及服务的投入推动了其质量水准的提升，大大增强了代理商层面投入“品牌与服务”的动力，对于格力品牌而言，更是良性推动，而这在传统代理商看来是最不愿意去冒险的投入范围。

再者，原先代理商必须先打款才能得到货品，任何地区都不能例外，保证了格力财务安全。成立渠道联营体后，格力总部向联营体派出财务人员进行监督，在对区域市场供货后，当联营机构分销到下一经销商取得货款后再打回总部，极大地改善了区域联营体的运作风险，可以把更多的现金用来投入到市场建设以及营销推广。

随后，格力迅速迈开步伐，将这一模式向全国其它地区全面推广，先后在重庆、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，由这么多分支机构开拓的数千家专卖店以及其他销售渠道形态形成了格力空调破解激烈竞争、奠定国内销售桂冠的“格力厂商渠道联营体”。

可以看出，格力的渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家→厂商联营体→渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终

消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。

厂商联营体是格力创新的渠道举措，激发了经销商的信心和动力；但为什么格力要以专卖店作为主导的零售形态呢？当时，空调整个行业都看海尔，海尔的“服务”做得最为出色，这是由于空调产品安装、维修特点决定的，格力开专卖店的最初目的，也就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。

海尔凭借服务赢得名声，但海尔在产品质量控制上稍逊于格力。因此，当格力开设专卖店，在产品质量和服务优势的双重口碑下，格力的专卖店逐渐成为格力销售的中流砥柱，并逐渐演化成为格力特有的主流零售体系。

用简单图表表示如下：

三级经销商及以下的渠道组织在此没有标明，因为在大连锁尚未企及的二三级市场，几乎所有厂家的销售组织和渠道形态都是相似的。格力的特殊，主要在于它在一级市场也是以专卖店模式为主体的渠道规划。而针对二三级市场，格力的专卖店销售则依靠其强大的品牌覆盖以及区域经销商的通力协作，与大多数品

牌企业的渠道形态区别不大。如果有区别，也就是格力和经销商股份制销售公司作为管理平台的不同，其他大多数公司，多是企业自己设立分公司或者办事处进行纵向管理。

格力还将面临渠道管理的挑战。从渠道管理来看，销售渠道讨价还价能力发生了变化。在20世纪90年代中后期，销售渠道上讨价还价能力最强的是区域销售终端，格力的“区域性销售公司”模式实际上是控制了区域性销售终端。

目前中国空调产品销售渠道已经从传统渠道向新兴渠道发展。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。其中大商场仍是我国家电产品销售的主渠道，具有高客流量、高信誉度的特点，是家电品牌推广知名度的首选场所。但当前构成对传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利。因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势，导致这支渠道终端代替原来的区域销售终端，成为渠道管理上讨价还价能力的最强者。

面对规模化和专业化的零售终端，企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。同时企业还应当重视自身零售终端的建设。生产企业建立自己的销售渠道，不但可以担负产品分销外，还有效地承担着市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务的开展等营销职能，这是任何销售企业都不可能提供的。当然，自建分销网络对企业在资金、品牌、产品类别和管理方面提出了较高的要求。

在市场竞争日益白热化的今天，迫使家电生产企业努力进行营销模式的不断创新，但是对销售渠道的依赖性非但没有被削弱，反而表现更为倚重。

格力的营销管理模式被权威经济学家称为“20世纪经济领域的全新营销模式”，但迈入21世纪，中国空调市场环境无时无刻不在发生变化，空调销售终端也有新的发展和变化，格力的渠道管理模式是否也是21世纪空调营销模式中的佼佼者，我们将拭目以待。

就目前格力市场动向及其高层的言论来看，格力电器的渠道的变化，大致可

以归纳这样几个方面：

首先，对销售公司职能的调整，强化管理与控制力。先是在各地销售公司中增持股份，强化在渠道上的话语权，同时直接从总部派驻经营管理人员，提升控制力和管理能力，同时加强理念的引导和培训的强化，提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能。

其次，强化对渠道的精耕细作，加强专卖店、社区精品店的开发建设力度。事实上，在安徽等地出现了一些5A级社区店，直接面向消费者终端，就是格力渠道模式的一种新尝试。尤其在北京国美和大中总部势力范围之内，格力陆续开出了27家专卖店，更彰显了格力欲把直销之路进行到底的决心。

卓跃咨询以为，格力电器广开专卖店与社区店的目的，至少能够解决如下一些问题：

1、品牌形象的宣传和提升；

2、最短距离地接近消费者，解决就近购买问题；

3、直接获取最真实的用户信息，了解消费者的需求与预期；

4、减少营销费用，而营销费用的减少无疑就是利润率的提升。

用董明珠的话说，格力积极建设专卖店、社区店的目的，就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化要求：只要某一个消费者在格力专卖店买的一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电话，格力的服务就能即刻到位。

“从20xx年元旦起，我们将在全省投资建设20余家精品特区店和150多家专卖店。靠精良的专业化服务打造格力专卖品牌，这是关系到我们山东公司今后生存和发展的大事，是格力可持续发展的保证，阻力再大，投资再大也要做，我们把它定为一号工程，我要亲自抓”。格力山东销售公司董事长段秀峰接着强调，“格力做到现在，就是要做行业的领跑者。我们的精品店和专卖店会少一些商业气息，多一些专业技术氛围和文化气息，形象、管理、文化、服务都要统一，我们要告诉消费者，这就是空调行业的标准，并由此改变消费者的价值取向。”

第三则是积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。3月19日，大中高层一行近10人参观了格力的珠海生产基地并与格力达成销售协议。按协议，大中将

进入格力固有的销售渠道，一改过去从格力北京某代理商处提货的惯例，直接由格力北京销售公司向大中供货。同时，格力与全国各地区域家电连锁也保持着较好的合作关系，比如安徽的国生电器、百大家电连锁，以及南京、武汉、上海等一些大城市当地的卖场合作。

处在一个多元化和多变的社会中，不可能有一劳永逸的所谓经营模式。对格力而言，如果有不变的话，那就是产品的质量不能变，游戏规则的公平与透明不能变，其他的都应该随市场变化而作调整。显然，渠道精耕与深度分销的理念是新时期摆在管理层面前很现实的问题。依此，我们已经很明显地感触到格力的心脉，即强化其已经建立起来的股份制销售公司模式，在此基础上依循环境的变化注入新鲜的内容，比如强化销售公司的管理功能，将渠道下压，建立专卖店、社区店和精品店等，并且在逐步提升格力的技术与服务功能，并试图建立一个带有格力痕迹的标准。同时，格力也并没有放弃与新兴家电连锁企业的合作，只是这种合作在格力自身渠道较为强势或者强大的情况下，还没有完全发挥出来效用。不能说格力电器的尝试方向对错与否，但至少目前来看是合适的。

在行文的最后，卓跃咨询提出这样的问题：格力的模式对其他企业还有多大的借鉴意义？别的企业还能够模仿吗？

就当前趋势来看，其他企业试图模仿格力渠道的可能性已经很小了，这基于：

1、大户（大的批发商）越来越少，所剩无几的各省区大户都有了品牌企业的合作，比如格力的合作伙伴等；

2、家电企业产品利润已经很低，也很难再吸引到深度合作的伙伴；

3、新兴家电连锁的威力会越来越大，覆盖面和控制力将会越来越强，从而使大户的生存空间会越发狭小。如果说，能够借鉴的话，卓跃咨询以为专卖店的形式倒是可以借鉴和发挥。其实，有不少企业包括跨国公司目前在使用的区域代理制倒更具有借鉴意义，这种模式层级缩短、支持到位、信守分配倒也可以拓得一片天空。

其实，在新时期，面对新的环境，参照格力自身渠道情况，卓跃咨询认为，格力渠道结构图应该在原来的基础上作如下的调整才是合适的、有效的和可持续的：

格力新型渠道结构图

（4）促销策略

格力空调的宣传策略更是体现“简单化”的营销策略。用一句话来形容，那就是：坚持宣传“好空调，格力造”这句“经典名言”，全力塑造格力空调的卓越品质和强势品牌。

区别于海尔从“真诚到永远”转变为“Haier，越来越高”的宣传策略，也有别于美的一方面降低价格，“洗牌”空调市场，一方面又尽量维 护自己高端品牌形象不致受伤害的宣传策略，格力始终宣传自己的品牌形象，再简单点，就是宣传“好空调，格力造”这句名闻遐迩的广告词。格力从没在任何媒体上做过有关降价促销的宣传活动，相反，格力始终坚持宣传“好空调，格力造”。一句“好空调，格力造”不仅道出了格力在中国空调市场上无与伦比的地位，而且充分显示出了格力空调的大气，格力空调品质卓越。

我们经常看到一些企业，时常随意变动自己的宣传口号，一会儿是这，一会儿是那，让消费者一片茫然，摸不清楚东西南北。格力呢，就是“简单”！

刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季返利”政策 空调销售的季节性强，产品体积大，不可能有生产厂家大量库存，没有经销商的参与，厂家淡季检修，旺季24小时加班加点也来不及，而且质量难以保证。

因此对空调厂家而言，商家淡季来款具有重大的意义。为鼓励淡季来款，在19xx年初首创了淡季让利的销售政策，即“淡季让利，提货越早，让利越多，淡旺挂钩”；并为经销商做了保险，按银行利息返利给商家，保证商家即使在较长一段时间内卖不掉也不会吃大亏。这一政策吸引客户淡季投入资金，既解决了淡季生产的资金问题，又缓解了旺季供货的压力。当年格力淡季回款比上年增长3.4倍，达11亿。在其他厂家都在想方设法延长销售旺季时，格力却在19xx年底宣布格力空调淡季延长一个月，舆论哗然，格力到手的钱不要。而正是利用时间差，格力从竞争对手手中抢得不少的订单。一些厂家盲目学习格力，以优于格力的政策吸引经销商，格力给三五折，他们给四折，有人建议格力跟进，但格力控价的态度是很严肃的，决不让自己陷入恶性循环，坚持三五折并要求经销商承诺以不低于三五折的价格批给经销商，对于违反承诺的年终给予制裁。

电视广告方面，20xx年，格力全面推行“精品战略”，以“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”为指导思想，坚持“专业化”的发展道路。同年9月，格力获得了“中国世界名牌”的称号，这是中国空调企业第一次也是唯一一次被评为“中国世界名牌”。目前，格力的销售网络遍及全球1D0多个国家和地区，并进入了许多国家和地区的主流销售渠道，大大树立了中国家电的精品形象。做品牌必须要上央视格力连续11年国内空调产销量第一，成为一个响当当的品牌，这与他们一直以来坚信的理念密不可分：“做品牌必须要上中央电视台“。格力空调在央视招标段投放广告已近11年，奠定了格力在空调行业的绝对领先地位，也推动了格力空调的全球化扩张。20xx年开始，格力全面推行“精品战略“，力图把格力品牌打造成世界知名品牌。为了实现这一目标，在媒介伙伴上，格力继续与中央电视台保持合作，投放央视招标时段中的“A特段旦．里·文／广导”与”天气预报1+1__广告，并投放了2006世界杯套装广告，为主打产品的销售营造了良好的高空拉力。央视招标段广告对格力的品牌建设产生了强大的推动力，广告效果直接体现在销售业绩上。O6年，中国空调产量和销售同比都出现下降，而格力却是为数极少的实现较大增长的品牌之一。20xx年，格力空调进一步加大在央视的投放，除了在招标段中标新闻联播后7．5秒标版、天气预报后焦点访谈前15秒A特断，以及天气预报1+1组合广告以外，还投放了CCTV一2套装广告《关注中国经济》、CCTV一4一分钟长广告《让世界倾听我们

的声音》，CCTV一新闻频道的《新闻周刊》栏目，并在春节期间投放了精品历史剧《秦始皇》和《艺术人生》特别节目“温暖2006”，构造了一个全方位、多层次的传播网络，为格力O7年的销售和一系列品牌和发展的战略提供了最强有力的支持。

赠品促销，自去年美的空调率先以赠品方式促销SP活动，使得现今各家厂商纷纷也以赠品 为促销手段。以赠品做促销重点，吸引消费者的购买意愿，通常都在新品上市期使用，但为了在年度末促销期做强势销售及短期提高业绩，赠品方式是一重要手段。赠送家电，也可增加赠送家电的市场认知率及品牌形象。

寻找多人潮、多定点，以3～5天的短期展示、特卖行动，并附赠小纪念品，或优惠价回馈行动等。同时，并举办空调“以旧换新活动”。

(5)服务策略

“服务”是营销工作的保障，“服务”更成为近年来家电厂商竞相逐鹿的焦点。格力空调在服务方面做的丝毫不逊色，其要点仍是“简单”。

这种“简单”体现在这几个方面：

遥控器、电路板通用。空调售后服务与其他行业决然不同，消费者的空调坏了，是希望立刻修好的，尤其是在夏天酷热的重庆市场。格力空调的绝大部分产品的遥控器和电路板都是通用的，售后人员接到消费者的“求助”电话之后，可以立刻赶到消费者家中，用通用的遥控器或电路板更换坏了的部件，从而可以真正意义上实现“顾客”满意。有些企业开口闭口为顾客服务，但是一个空调型号甚至会出现多个电路板，更不用说不同空调型号了，通用性差的空调企业，其售后服务往往也令人难以接受。格力想顾客之所想，通过这种“简单”营销策略，很好的赢得了顾客的心。

配件齐全，电脑编码管理。空调售后服务中的三大问题分别是通用性、配件是否齐全及安装、维修费结算快慢与否。格力与当地经销商组建销售分公司，在当地设有专门的库房和维修站，库房中存放着大量的配件，为做好售后服务打下坚实的基础。此外，格力对自己的所有产品的所有大小零部件都进行了编码，并且一一对应库房中的零部件。比如，服务人员只需要了解顾客压缩机的编码，回来直接将编码交给库房人员，库房人员根据编码就可以迅速找出配件，处理善后

事项。而在川渝等地，格力库房中竟然有5年前、9年前的老产品的零部件。这种“简单营销”令人大为赞叹。

安装及维修结算费用及时兑现。空调素来就有“三分产品，七分安装”的说话，格力重视对售后人员的培训管理，但更重要的是在利益上体现。格力空调的安装费在同行中一直是非常高的，现在安装一套挂机的价格是180元左右（加上一个空调架子），而业内素来以服务著称的海尔今年将安装费降为130元（加一个空调架子），相比之下，格力的售后服务人员积极性更高。同时，格力会及时将安装费和维修费兑现给售后服务人员，很少有拖欠事件。加上格力在当地的合作伙伴拥有较大的影响力，因此格力的服务人员都可做到24小时之内上门服务。相对来说，这还只是格力“简单营销”策略在服务中的表现罢了。

4．流程建设和资源保障

在流程建设方面，格力空调优势在于质量控制流程和供应链流程上。格力中央空调的高质量生产优势，格力中央空调作为中国家电行业中第一家获得CTDP认证的企业，质量与品牌优势已经深受广大消费者的信赖与欢迎。而在质量的保障上，格力中央空调也是在技术上不断创新，严把空调生产过程中的质量关，保证为消费者提供物有所值，质量上乘的产品。

首先，格力中央空调利用先进的设备与不断提高的生产工艺水平，让格力中央空调在制造的过程中采用先进的室外机管路焊接工艺，高效的冷媒灌注工艺等先进技术，形成设计，生产，商检，打包、安装等各种技术的配合，从而形成了一条有效保证高质量的生产流程。

其次，格力中央空调的生产线采用的都是条形码的自动化管理，这种技术的优势主要是可以准确，快速的对产品进行测试，它根据实现设定好的条形码对被测试产品的测试数据进行自动记录，对不合格的产品可以打出不合格标签。这样的严密的生产操作方式当然可以更加有效的保证了格力中央空调的质量。

最后，格力中央空调质量得到有效保证还有一个重要的原因就是格力拥有国内最大规模的实验室，在实验室中可以模拟各种不同的天气情况，用来试验格力中央空调的质量以及保证其在恶劣的环境中也可以正常运作与使用。

格力中央空调一直坚持采用一流的生产技术，一流的管理，一流的测试水平，坚持不懈的努力前行，让格力生产的空调进入千家万户。

格力的渠道简单说来是“三级体制”规划，厂家→厂商联营体→渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。

先来分析格力的联营体结构。格力目前依靠专卖店（兼营工程业务）、部分大连锁、商超等渠道进行销售，而在这个份额里面，大连锁所占的比重在6%以下，绝大多数的销售（85%以上）在其专卖店完成。

从格力高调抛弃违规操作的渠道联营体以及高调在渠道体系封杀格兰仕可以看出，格力渠道联营体的成功必须取决于以下三点：

第一：必须能控制

第二：追求销售数量的最大化

第三：专卖店为销售最大化承担渠道风险

随着时间的推移、商业形态、竞争格局的发展而出现的种种变化，格力渠道的调整也先后在南方地区相继展开。

2003空调冷冻年度末期的8月，格力悄然开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。在以前的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。

格力相关负责人对此种变动的解释是，广州是格力的大本营，但销售业绩一直没有达到理想的目标，与企业的定位不相符，所以，只作策略调整，格力的销售模式并没有发生根本变化。其实，早在2年前的湖北兵变的时候，格力就已对安徽、湖北、广西三地的销售公司进行了股份调整，并总总部派遣人员在各销售公司管理层任职，成了大股东。实际上，董明珠的真实意图非常明显：通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，这样股东均为小股东，不足以跟格力叫板，实际上操控权便牢牢掌握在格力手中。

与此同时，格力也在积极适应市场的变化，对以国美、苏宁为代表的新兴的家电连锁业态并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家电连锁企业进行着合作的尝试，进入销售终端，以期形成紧密合作关系。

应该说，格力在整治各销售公司的过程中，整体实现了“软着陆”，凭借着与二三级经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并成功的避免了销售业绩的下滑。再一次印证了利益的杠杆作用，即如何平衡好企业在发展过程中的各方利益关系。

由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺市场时存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域销售公司的看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为后来在局部地区出现“内乱”埋下了祸根。

同时，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设、实行严密的渠道控制也使得销售终端数量有限，造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显得尤其明显。格力表现较好的市场反而是远离家门口的安徽、湖北、重庆、河南、广西、东北、山东等地市场。

四．结论和讨论

格力空调的销售模式并不神秘，关键存在三点成功的因素，第一点，淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好的稳住经销商。第二点，是格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。第三点则是一个以朱江洪、董明珠为主导的诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢到一批大户经销商一起打拼市场。

首先，企业应始终以顾客的需求为导向，打造自己的竞争优势。格力空调作为中国家电品牌中的唯一世界名牌，拥有无数的荣誉与骄人业绩，它会同海尔、美的、TCL、海信等企业支撑起国内家电市场的一片蓝天。我们认识格力空调更多地是从“好空调，格力造”这句广告语开始的，这句话也让格力空调家喻户晓。成立于19xx年的格力电器立志做中国的好空调，经过十多年的苦心经营，格力以其过硬的产品品质和卓越的运作模式成为了全球领先的空调生产企业之一，也

成为了倍受中国老百姓欢迎的品牌之一。今天，我们可以说格力是成功的，起码目前是成功的。

从“好空调，格力造”到“精品空调，格力创造”

广告语“好空调，格力造”体现了格力品牌的综合调性，富有亲和力，同时良好的市场表现也让消费者更加青睐格力。以格力这句广告语为核心的企业经营与市场经营，使得格力在中国消费者心目中树立了质量可靠的良好形象，是老百姓买得起、用的起的好空调。此时，“好空调，格力造”已经超出了广告传播的范畴，而是成为了引领企业上下共同努力的方向和目标。它之所以如此深入人心，一方面源自于格力本身的经营，另一方面则源自于这句话本身符合中国人的习惯，因为中国人形容任何东西就分为好和坏。格力占住了这个“好”，也就拉近了与中国人的距离。

随着格力企业的发展，渐渐地格力空调将对手甩开，稳坐了国内空调行业的第一把交椅，实现了年销售额三百多亿人民币。此时，格力品牌悄无声息地发生了变化，就是这个广告语的改变，由原来耳熟能详的“好空调，格力造”变成了现在的“精品空调，格力创造”。这个变化很小，格力也不会因为这个变化而改变自己的经营，但我们比较会发现“好”与“精品”这个两个形容词的区别是很大的。

其次，企业应该有持续性的营销战略。从本质上讲，营销模式不过是企业整体营销战略的一个组成部分。我们知道，企业的经营除了营销模式，还受制于企业的发展战略、产品规划、品牌建设、企业文化建设等诸多方面，最主要的还是解决好发展战略问题。

格力稳定的发展战略是最有特色的，很值得力图赶上或者超越的企业学习。在发展战略上，除了格力一贯塑造的专业形象外，最突出的一点莫过于对品牌建设的持之以恒，不像有些品牌那样急功近利。另外与营销模式相比较，产品似乎更为重要。格力之所以在国内市场上能够持续处于强势地位，领先同类竞争品牌，最基本的是产品的过硬。

其实，在国内这样一个地缘广大、层次多样、消费能力差别明显的市场上，营销模式也应该是多样性的，适合格力的未必适合其他企业。格力模式也未必能包打天下，切合自己的实际才是最好的。海尔的专卖店加大连锁，美的的区域代

理加直营，志高的两条腿走路，格兰仕“为你而变”的多种模式并存，都不失为有自己的特色。