红牛：品牌升级还需“三步走”

文/于润洁 陈玮 “困了累了喝红牛”这句广告语，红牛一喊就是八年，开创了“功能饮料”这一新品类。在消费者心目中，红牛也一直是“功能饮料”的代名词。目前，红牛虽然以超过60%的市场占有率占据着“功能饮料”的头把交椅，但与此不匹配的却是另一个尴尬的数字：多年以来红牛增长乏力，年销售额始终没有突破50亿元，尤其是近几年一直在40亿元左右徘徊。可见，在原有的品牌诉求中，红牛正在遭遇成长的天花板，品牌升级在所难免。

品牌升级初步完成

（一）定位升级 扩大消费人群

多年以来，红牛坚持“能量饮料”的品牌定位，“困了累了喝红牛”这一口号一喊就是八年。虽然成功成为“功能饮料”的代名词，占据了超过60%的市场占有率，但这一定位终归面对的是小众群体，限制了红牛拓展更大目标市场的步伐，销量提升的难度也在与日俱增，红牛品牌升级的需求呼之欲出。

从20xx年开始，红牛品牌的广告语开始发生悄然变化，先后启用了“谁能阻挡你”、“我的能量，我的梦想”、“红牛时间到”等广告语，这无不显示出红牛重新进行品牌定位的决心。 “提神醒脑”一直是红牛广为人知的品牌诉求，这也在司机、青年运动爱好者、熬夜一族等小众人群中形成了深刻认知。现在，品牌定位明显越来越大众化，这是否有悖于原有定位？是否会混淆消费者原有的消费认知呢？

的确，从头脑的工作机制来说，品牌的新定位只有与原有定位具有内在的联系时，新定位才会被接受下来。盲目地脱离原有定位进行升级，就会在消费者大脑中形成冲突，造成头脑认知的混淆。

就这一点而言，红牛的重新定位可谓“有源之水”——新定位的“能量补充”与原有定位的“提神醒脑”系出同门，没有对原有模式进行根本性的改变，只是诉求从比较具体的“困了、累了”转向更为广泛的“补充能量”，且对原有定位进行了扩大，消费群体也随之从小众市场迈向大众化的、有着充足购买能力的白领一族。如此，消费者极容易接受新定位，即不会丢失原有消费群体，又扩大了新的消费群体。在传播上，也不再执着原有的提神醒脑的功能性定位，而是通过补充能量、以良好的状态去追逐梦想这一感性诉求去感召消费者，在情感上让消费者体验到，每一个人的脑海里都有属于自己的红牛时间。

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至此，红牛初步完成了品牌定位的升级。整个脉络是从功能性定位向情感性定位转移，并重新开创了一个“能量饮料”的新品类。应该说，红牛的这一品牌升级具有内在的逻辑合理性，不失为扩大消费群体、提升市场空间的有效途径。

（二）媒介升级 嫁接消费对象

从成立之初，红牛一直坚持体育营销的模式。进入中国市场后，红牛也是以赛事赞助作为主要的品牌传播方式，特别是国际大型赛事，还因此获得过“体育营销经典案例奖”。红牛的赛事营销并非盲目地拔高，而是与彼时的消费特征紧密相连：红牛较高的零售价格，注定了其目标群体是高消费群体，而高消费群体又是国际大型赛事的热衷者。

而品牌升级后，对媒介的选择则由体育圈转向娱乐圈。电视广告中，以往的运动员形象被办公室白领所取代；小众的体育营销也被大众化的音乐营销、娱乐营销所代替，20xx年开展数场“红牛不插电”演唱会、“红牛新能量原创音乐计划”、“红牛·2010魅力中国·宋祖英”上海大型广场音乐会等，都是经典的娱乐营销之作。这种传播策略与新定位的整合一致性，将大大缩短目标消费者对新定位的认知过程，使对原有定位的游离消费者有可能进行尝试性购买，有效扩大消费群体。

笔者认为，红牛还可以启用分众等新媒体和网络广告软件等新兴的品牌传播工具。网络广告软件，则可以精确到能捕捉消费者进入网站的IP地址，有针对性的播放广告。新媒体可以精确的针对中高端商务写字楼的白领、大学生（这两者相对生活消费圈非常集中）来进行推广，成功提高品牌传播的投资回报率。

（三）促销升级 接近目标人群

在“困了累了喝红牛”的原有定位中，红牛的主要消费群体是司机、公务员以及青少年运动爱好者。与此相对应的，红牛促销小姐的身影经常出现在高速服务区、加油站、滑雪场、运动场等几个固定场合。

在品牌重新定位后，红牛的目标消费群从小众人群一跃升级为涵盖白领一族的大众群体。于是，红牛对促销策略进行了调整。

20xx年7月，红牛在全国十八个城市开展主替为“红牛时间到”的免费赠饮活动。此次活动可谓精心设计——定点的赠饮写字楼，锁定高消费层次的白领；名为“红牛能量小队”的配送队伍，成为直接的广告媒介；网页上精彩的趣味游戏，可以测试出消费者的“红牛时间”，引导目标消费群的购买意向。据中投顾问产业研究中心的数据显示，活动期间红牛已 2

经免费送出超过40万罐赠饮，并且这一活动将持续开展。

可以说，走进写字楼，与目标消费群体面对面，是快速建立新定位的一致性动作。这种一致性的品牌传播和促销策略，有力地支持了红牛的品牌升级和重新定位的进展，也有助于目标消费群对新定位的快速接受。笔者大胆预计，随着消费者对新定位的认可和促销手段地升级，红牛销量将会得到逐步提升。

同时，红牛赞助了大量的体育运动项目，如F1赛车、达喀尔拉力赛、NBA全明星阵容评选等。红牛应该向可口可乐、百事可乐等快消品企业，学习如何将赞助的体育运动项目与日常的销售促进相结合，拉近与消费者的距离，提升销量。

品牌升级还需“三大步”

行文至此，笔者也要指出，品牌的定位升级和促销手段升级并不是灵丹妙药。从本质来看，品牌升级不单单是品牌重新定位，系统的品牌升级还涉及多个营销因素的同步升级。

目前，红牛销量的徘徊不前，不是单单靠定位和促销手段的升级就能药到病除。与此相配套的是，在产品开发、市场拓展和终端渠道升级方面，红牛依然有“三大步”还要走。只有走好这“三大步”，红牛的品牌销量才能真正得到稳步提升。

第一步：产品体系升级 满足差异化需求

随着品牌定位升级的逐步完成，目标消费群体的规模似乎也得到了大幅提升。但实际上，潜在的消费群体想要转化为实际购买力，仅仅定位升级还远远不够。毕竟人群规模越大，消费者的需求就越多元化、差异化。包装单一、口感单一、价格单一、销售手段单一的老红牛将会很难满足消费者的实际需求，这就要求红牛在产品体系、包装设计方面等不断升级，以多元化的产品风格来满足大众化消费群体的差异化需求。

19xx年，第一款250ml原味型红牛上市，红牛靠这一款产品红遍全国，奠定了中国市场的基石，成为了“功能饮料”的代言者。20xx年，红牛又推出了两款新产品：250ml强化型和180ml浓郁型。直到现在，红牛再无新规格产品上市。俗话说“小块头有大能量”，红牛一贯的小容量包装，倒也切合消费者对“功能饮料”的心智认知。

但在饮料市场日新月异的今天，越来越多的饮料都在搞大包装、实惠装，红牛长久不变的小包装给消费者的感觉是越来越不像饮料，而更像保健品。因此，随着红牛的品牌升级和向音乐营销、娱乐营销方向的转变，红牛不妨推出350ml或400ml的PET瓶装，扩大饮用时机，覆盖更广泛的大众消费人群。目前的价位，对于学生、蓝领来说，还是贵了一点。

红牛也可以参考国外竞争对手“怪物”功能饮料，推出一升的铁罐装，抢夺更多喜欢高 3

性价比的大众消费群。

第二步：市场拓展升级 均衡资源投入

多年以来，红牛在市场开发上一直存在着“南帝北丐”的现象——华南四省占据全国销量的50%以上，而其他区域销量却低得可怜。仅以中原四省（鲁豫赣皖）为例，虽然红牛宣称20xx年比20xx年相比，中原四省的增长率高达30%，但四省总销量还不及全国销量的5%，而四省的GDP约占全国的20%。可见，红牛的市场开发极度不均衡。

造成这种区域发展不平衡的原因是多方面的。首先，红牛内部有“向销量看齐”的导向，在这种导向下，各地方媒体广告、宣传的投放量是与其销量直接挂钩，从而形成了“强者恒强，弱者恒弱”的恶性循环。其次，在饮料行业渠道日益下沉的今天，如娃哈哈已经开始设立乡镇经销商，而红牛仍然采取市级经销制。在这种模式下，经销商有大量的市场空间进行操作，缺少目标渠道开发的紧迫感。

笔者认为，红牛在品牌升级和促销方式升级的同时，应该及时检视自身的市场策略，在牢固华南根据地市场的同时，不能机械的把市场投入预算与销量简单的挂钩，更应该通盘考虑看全局，甚至细分到渠道。这就要求企业能够根据市场成熟程度因地制宜地采用不同策略切分目标市场，加大全国市场的开发力度。

如华南地区可以看作成熟市场，电视媒体的投放量可以适当减少，而把预算向网络媒体、社区媒体倾斜，以及策划更精确的媒体投放；西南可以视为成长性市场，需要加大电视媒体、平面媒体、户外媒体的投放力度，要特别重视终端的自由媒体（如超市内自有的电视、电梯平面等终端媒体）。

而对于部分销量的确很小的省份，可以看作潜力市场，预算可以不变，但是需要重点聚焦某些渠道和细分人群来拓展市场。

第三步：终端深化升级 精准渠道下沉

快速消费品是一个以“铺货率”为导向的行业，业内大佬无不有自己独特的渠道和终端运作方式，如娃哈哈的“联销体”模式注重分销渠道的建设，而康师傅的“渠道精耕”模式、可口可乐的“101”模式则注重公司直接掌控终端。而随着市场环境的变化和竞争的加剧，直控终端模式逐渐成为业内的通行做法，娃哈哈也在升级“联销体”，向直控终端方向发展。

红牛除了在华南这个根据地市场能够直接掌控终端之外，其他区域则采取粗放式的终端运作方式。表一和表二分别为红牛在华南市场和中原市场的通路掌控统计表，从中我们可以看出，在华南市场，红牛基本能直接掌控终端；而在中原市场，红牛还主要靠分销商、二批 4

商等通路客户进行市场覆盖，通路客户掌控了70%左右的产品分流。

表一：红牛华南市场某办事处终端管理统计表

表二：红牛中原市场通路各级客户销售占比表（销量数据经处理，占比未处理）

通路精耕、直控终端是快消品行业渠道建设的大势所趋，红牛应该快速总结、提升在华南市场精耕细作的运作经验，向全国市场进行推广，进行终端深化升级，实现渠道下沉。

同时，红牛“功能饮料”这一特殊的品类属性，导致了消费群体的小众化。因此，在实行终端精耕细作时，红牛也不能盲目照搬康师傅、可口可乐等大众化产品所提倡的“无处不在”的终端铺货策略。而应该在终端深化升级的过程中，梳理自己的终端结构，精确定位目标终端，重视加权分销率而不是仅仅盯住数值分销率，提高活跃终端的占比。

如此，在终端管理升级后，红牛面向终端的促销政策、推广活动都会更有针对性，也有方便对市场投入进行监控。即使投入费用没有大幅提升，但因提高费用的使用效率，也会带来销量的稳步增长。

此外，为了真正实现终端深耕，红牛也可以向当年的健力宝学习。健力宝在被统一收购

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后，总部要求所有中层以上干部都要跟随销售到一线去拜访终端、尝试铺货和向士多店推销饮料。如此以来，不仅加强了其他部门与销售部的协作和配合力度，也实现了对终端的深耕细作和分销能力的提升。

为应对市场和竞争的变化，红牛勇敢地踏上了品牌升级的道路。随着品牌升级在宽度和广度上的不断拓宽和深化，红牛必将迎来销量新一轮地增长！

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第二篇：红牛

红牛：“进口假红牛”危机

8月，海南检验检疫局在对进口红牛饮料检验中，发现饮料无中文标签，咖啡因含量超过我国标准，且尚未取得我国标签证书。随后国家质检总局发出通知，要求各地检验检疫局对辖区市场销售的进口红牛饮料进行检查。南宁一家媒体对此作了不的报道，随后被几家网站转载，从而对公众和消费者产生了一定程度的误导。

新闻只报道“进口红牛被查”，却没有指出这个产品是“走私进口”的非法产品，与中国红牛饮料公司生产的产品完全没有关而且还把主要问题扣在咖啡因超标上面。其实，国家质检总局查处“进口走私红牛”并不仅仅是因为其咖啡因超标，更重要的是它属于走私进口的非法产品，没有经过任何部门的检验，与我国严厉打击走私相违背。在我国销售的红牛饮料主要有进口和国分，其中国产红牛饮料是红牛维他命饮料有限公司在海南和北京设立的两个工厂的产品。

根据医学专家介绍，违规进口的“红牛饮料”与酒混合饮用则会引起脱水现象发生，并且损害心脏和肾功能。同时功能饮料咖啡因会增加心脏的负担，过量服用会产生心慌、烦躁的现象，严重时可能导致死亡。所谓的“进口红牛”缘于今年夏天以来，西、云南、海南等几个地区，有一小批人在销售从非法渠道走私进口的红牛饮料，而中国红牛饮料公司也一直在配合当地执法查处这些无中文标识的走私产品。红牛公司认为这种打击只是针对少数几个地区，而且走私的进口红牛数量也很少，不会引起的关注，因此就没有对媒体和公众做出声明和解释。

公关得分：90分

理由及点评：

媒体的报道证明红牛公司起初对事件的严重性估计不足，但当事件发生后，红牛公司临阵不慌，从容地应对了这场关系品产品的信任危机，而且出手“快、准、狠”，将危机的负面影响减少到最小，体现红牛危机管理的水平。当“被查事件”发生后，维他命饮料公司品牌策划管理部部长连续接到两个电话，询问进口红牛被查事件。根据这一线索，马上查找信息来源，并及时经理汇报，与负责质检、工商、法律、条法等部门紧急沟通。弄清事情真相当日，红牛公司立即召集条法部、客户服务部和品相关人员召开紧急会议，并一致认为必须向公众澄清事件，并消除由此可能带来的负面影响。会议对危机处理的各项事务作了安排并指

定相关责任人，争取到时间的主动权，避免了混乱。按照轻重缓急的顺序，红牛公司决定首先在媒体方面扭转舆论导立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相，然后动用公关手段，促使有关网站摘掉所转载的不准确闻，换上红牛公司法律顾问的“严正声明”，并附以红牛公司质量承诺宣言和获得国家相关认证证书的列表。在一定程度上防止体可能存在的“恶炒”。针对第二天平面媒体可能出现的报道，

红牛公司起草了一份新闻通稿，于当晚向全国一些主要媒体以传式发出。同时，该公司又针对全国约50家主要媒体做了一个广告投放计划，每家做半个版的广告，而广告的内容是向消费者和承诺红牛的品质没有问题，红牛的品牌绝对值得信任。就连广告也于当天晚上连夜设计出来，与危机抢时间。在与媒体联络的同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，红牛公司将自己的声明传真给经销商，让经销商先期有了知情权，使经销商得到尊重，并坚定经销商对红牛的信心和信任。与品牌策划部同时工作的还有条法它们主要负责同各地的质检、工商等部门沟通，以说明情况，消除影响。

处理公关危机，最重要的原则就是减少危机的程度，并尽可能地化“危”为“机”。综观中国红牛的危机公关过程，它体现了红牛公司良好的危机公关素质，使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，使危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度