红牛维他命饮料有限公司EKP系统

集团组织调整实施方案

1.1 目前状况 概述

蓝凌公司的EKP系统在红牛维他命饮料有限公司（以后简称“红牛”）得到了较好的推广和应用，对公司发展起到了管理和支持作用，伴随着公司业务的多元化发展，红牛即将增加可沛利、唯他可可两个新品，为了继续提升EKP系统价值，强化管理支撑作用，增强数据的安全性和保密性，在本次实施中引入集团统一授权管理模式，增加集团组织架构，红牛、可沛利、唯他可可作为独立公司，通过新建模板、授权等工作实现新品业务流转。

2.1 集团统一管理介绍

第一：系统集中部署，统一管理，对原系统数据和使用习惯改变最小。 统一管理 集团统一授权管理功能提供了集团统一部署管理功能，可通过权限管理实现各分子公司业务独立运行，通过灵活权限部署各分子公司之间；集团和各总司之间实现相互协作，且后台集中管理的模式，是一套适用于大型企业或者集团公司管理模式的解决方案。可以达到以下目的：

第二：通过权限控制，实现各分子公司数据流程相互独立运作，也可以通过权限控制集团人员可随时查看分子公司有权限数据。

第三：可实现集团公司和分子公司流程、信息公告等内容上传下达。

第四：系统提供了一些辅助工具和配置，实现因架构调整导致权限问题的迁移工具，方便管理调整维护。 第五：系统管理员可以后台设置集团和分子公司管理员，独立维护各自公司模板，页面等功能。

准备工作

3.1 切换前技术准备

3.1.1 遗留工作完成

切换前，需要做的工作有：

1. 关键用户指导

完成对OA关键用户的指导，内容包括：使用、权限、模板设置、角色线配置等。

主要包含的内容有：流程模板可使用者、可编辑者权限查看及修改 知识文档模块可使用者、可编辑者权限查看及修改

角色线重新梳理及配置

其他模块的可使用者及可编辑者

2. 待办处理问题

在组织架构切换之前，需要把没有处理完成的流程处理完毕

3.1.2 各技术问题

切换组织架构是需要做的操作：

1. 在组织架构中部门调整

根据人力给的最新的组织架构表，对组织架构中的部门名称进行修改，主要牵扯到组织架构中部门的合并、拆分、层级变更

完成时间：20xx年3月18日

2. 在组织架构中人员的调整

主要是需要重新对人员部门的归属做出调整，尤其是对于拆分和合并中的部门人员需要重新定位

完成时间：20xx年3月18日

3. 在组织架构中岗位的调整

对于岗位职责一样的岗位，进行岗位名称的修改。同时对于岗位部门的归属，岗位所包含的人员进行相应的调整。

完成时间：20xx年3月18日

4. 组织架构中常用群组的调整

对常用群组的名称，以及包含的人员进行修改

完成时间：20xx年3月18日

5. 组织架构中角色线的调整

角色线中用到岗位的，需要调整为新的岗位。

角色线配置中的层级关系，需要考虑部门的层级关系变化。

完成时间：20xx年3月18日

（可以再细化）

6. OA系统门户调整

需要对系统中的门户进行调整（待补充）

完成时间：20xx年3月18日

7. KK组织架构迁移

OA中组织架构调整完毕后，需要手动把OA中的组织架构同步到KK组织架构中，查看KK组织架构和OA组织架构是否保持一致。

3.1.3 切换后对各个模块造成的影响

1. 对知识文档模块影响 实施人：关键用户、OA项目组、蓝凌

可以通过数据库，导入知识文档的标题、可阅读者、可编辑者进行人工审核

A）文档权限中是人员姓名、分公司人员及部门的不用考虑

B）文档中权限是总公司部门的，需要考虑部门人员调整情况

C）文档中权限是总公司岗位的，需要考虑岗位调整情况

以上是对于历史文档权限的考虑，另外还要考虑以后新建文档的考虑

D）文档模板的可使用者的设置

E）文档模板的可编辑设置

就目前系统分析，分类模板的可使用者可编辑者有些设置，其他基本是以部门和通

用岗位来设置的，对于有设置的模板需要关键用户调整

2. 对流程管理模块影响 实施人：关键用户、OA项目组、蓝凌

A）对于历史流程，一般都是定位到了人员，只有相关人员能够查询，可以不用考虑

B）对于流程模板，主要是考虑流程模板的可使用者和可维护者。考虑部门和岗位情况。

C）对于流程配置中，流程节点的角色线和岗位等需要重新配置。建议由流程的关键用户负责进行调整

D）流程表单的调整工作

3. 对合同管理模块影响 实施人：关键用户、OA项目组、蓝凌

A）主要是修改合同类型里面的权限信息

B）对于历史合同，合同的可阅读者需要调整。目前测试系统没有历史数据无法分析。

4. 对费用模块影响 实施人：关键用户、OA项目组、蓝凌

A）对费用模块模板权限的调整。

B）对于历史数据可以不用调整

5. 对会议管理的影响

A）组织架构调整对此模块不会造成影响

6. 对新闻模块影响 实施人：关键用户、OA项目组、蓝凌

A）对新闻分类中，使用者进行调整。

B）对历史数据的权限进行调整，总体来说调整工作量不大。

7. 对KK功能验证

A）能够用OA系统的账户密码，正常登陆KK系统，并能够与其他同事正常对话。

B）能够正常进入移动办公服务器，并能正常访问待办、公文、事项、新闻、会议等模块。

8. 切换前通知公告

A) 确定切换时间 20xx年3月27日、28日、29日

B) 切换通知公告起草

负责人：

完成时间：20xx年3月23日

9.测试工作

A) 角色线测试工作，可以通过模拟器进行测试

负责人：业务各接口人

完成时间：20xx年3月27日

B) 流程测试工作

负责人：业务各接口人

完成时间：20xx年3月27日

C) 知识文档测试工作

负责人：业务各接口人

完成时间：20xx年3月27日

D) 其他模块测试工作

负责人：业务各接口人

完成时间：20xx年3月27日

3.2 正式系统组织机构切换工作

3.2.1 切换关键点工作

1）现有系统备份

关闭服务，对数据库及程序文件进行备份。

时间：20xx年3月26日 18:00

2）普通用户使用屏蔽

时间：20xx年3月26日 12:00-18:00

管理员把新建权限去掉，普通用户只能有查询、审批权限。需要普通用户在3月26日24点之前，所有的审批工作完成。

3）系统组织架构调整

时间：20xx年3月26日 18:00-24:00

开始进行组织架构中部门、人员、岗位、常用群组进行调整。

4）关键用户对各模块模板、角色线

时间：20xx年3月27日 --20xx年3月28日

对各模块模板权限、角色线配置、流程模板配置、流程表单进行修改。

5）数据测试工作

时间：20xx年3月29日

角色线模拟测试是否正确

部门关键用户关键流程进行新建流程测试

部门关键用户对于文档权限进行查看，主要是文档的可阅读者

在测试过程中，可能会用到个别账号的进行测试验证情况，需要对用户的密码进行初始化设置，测试工作完成后再进行还原。

3.2.2 正式上线

正式上线工作

时间：3月29日18:00

由管理员放开新建权限，普通用户可以进行正常OA系统操作。

正式上线后密切观察OA系统运行状态，收集用户反馈流程运转问题，根据实际运行情况作出相应调整。

3.3 回退方案

若在3月29日 18：00前仍有无法解决的问题或出现了其它未知因素导致OA系统组织架构切换失败，直接影响OA系统整体功能实现，无法达到原计划的上线要求，则进行上述实施内容的回退方案。

具体操作步骤如下：

还原原有OA系统数据库（以最新的3月26日备份数据库为准），进行原有OA系统的重启工作

3.4 风险评估

预估计项目实施过程中可能出现如下风险点：

1. 由于组织架构的调整，可能会导致角色线的解析错误，从而导致流程解析出错

应对措施：针对组织架构调整做好测试工作、做好角色线模拟工作。

2. 由于组织架构调整，可能会导致有些用户找不到自己想要的文档。

应对措施：需要和人力进行沟通，看看这些文档是新调整人员有权限看，假如能够看，需要对文档权限重新进行调整。

3. 有些流程在3月26日没有处理完毕，可能会导致流程节点处理人解析报错

应对措施：可以通过数据库导出没有处理完成的流程，导出内容包括流程标题、流程单编号，便于特权用户跟踪处理，当流程解析出现问题时，及时进行人工干预。

 

第二篇：某集团总部组织架构调整方案

XX集团总部组织架构调整方案

一、 调整的原则和目标

调整的原则：

——符合中央关于建立现代企业制度的改革方向；

——适应我国加入WTO后国际化运作要求；

——紧密结合集团发展战略，有针对性地解决目前管理工作

中存在的突出问题和薄弱环节；

——适合XX集团的特点，精简高效，简便易行，尽量避免

调整的负面影响和引起大的震动。

调整的目标：

XX集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标，就是建 设一个以资本为纽带，主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度，能够适应国际化运作，具有可持续发展竞争能力的大型控股集团公司。

二、调整的基本思路

1、集团总部的管理定位

依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状，集团总部的管理定位和管控的目标：一方面要充分发挥各子集团公司（业务群）价值创造的潜力和竞争力，另一方面要

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提升战略管理水平，通过强化各子集团公司的协调、服务和资源共享，监控和防范各业务群的系统风险，达到集团总体价值的最大化。

2、集团总部的主要管理职能

根据XX集团的管理定位，集团总部主要承担以下管理职能： ——战略管理：制定集团总体发展战略和审定子集团公司（各业务单元）发展战略。

——投资管理：决定集团的投资战略和重大投资项目，评估和审定子集团公司限额以上投资项目。

——预算与财务管理：预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各子集团公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。

——人力资源管理：负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训，制定集团人力资源规划、政策与激励机制。

——产权事务管理：产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价，以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。

——监控和服务：监控集团总部及下属子集团公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标；开展集团内部审计，建立健全内部风险预警和防范系统；促进集团范围内资源和服务共享，协调发挥各业务群的资源综合效益。

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3、集团总部组织架构调整的主要任务

根据集团总部组织架构调整的目标、管理定位和主要管理职能，针对目前总部组织管理上突出问题和薄弱环节，此次集团总部组织架构调整的主要任务是：

? 促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化；

? 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范； ? 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。

三、 调整的主要内容

（一）充实和健全董事会

1、充实董事会的人员组成。董事会是集团的决策机构，受政府委托运营管理国有资产，代行除自身股权变动以外的股东会（缺位）权利。按照建立规范的公司法人治理结构的要求，集团董事会将逐步充实人员组成，增加独立董事和职工代表，并逐步减少董事会与总经理办公会组成人员的重合程度，形成合理和有效的分工与制衡机制。

2、设立董事会秘书。为适应董事会规范运作的需要，拟设立董事会秘书一人，专职负责董事会的工作日程安排、内外协调、会议组织、有关会议文件整理和督办工作。董事会秘书由集团办公室主任兼任。

3、建立董事会科学决策的支撑体系。借鉴国内外大型集团公司的成功经验，拟在董事会下成立专家顾问咨询委员会。委员会

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内根据董事会的决策工作需要设立战略、投资等若干专家咨询组，为董事会重大决策提供咨询、评估、论证意见。专家咨询组的日常联络工作由总部有关职能部门负责。

（二）确定总经理办公会职权与分工

1、明确总经理办公会职权。根据董事会授权，按照总经理办公会议事规则，集团经营管理班子应主要抓好重大投资和业务领域创新项目的前期运筹和策划；二级子公司的业务协调和日常运行监控管理；实施董事会决定的事项；集团各职能部门的运转及管理；批准使用集团预算内管理费用等项工作。

2、合理划分经营管理班子成员的职责分工。为切实加强集团的管理工作，经营管理班子成员应尽快全部到位。作为出资人代表，总经理、副总经理可兼任二级子公司董事长，但应尽量减少兼职，特别是不应兼任二级子公司的总经理。经营管理班子成员的职责分工（略）。

3、设立总经理秘书和业务助理。总经理秘书的职能主要是负责总经理办公会的秘书、公关、协调、服务和总经理日常秘书工作；总经理业务助理主要负责总经理交办重要事项的日常联络、协调、重大公关、国际联络和督查催办工作。总经理秘书、业务助理的人员编制设在集团办公室。

（三）调整总部机构设置和管理职能

根据集团组织管理体系调整的目标，总部职能管理部门的设置要进一步优化和调整，职能管理作用需要大大加强，专业管理人员队伍与素质也有待加强和提高。初步研究设想是：充实加强

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集团办公室、人力资源部、计划财务部、资产管理部、审计法律部、研究发展部（发展研究中心）；撤并房地产部和产业投资部；增设金融管理部、实业管理部。调整后的总部机构设置、工作职能如下：

1、 集团办公室（与党委办公室合署办公）。主要职能：负责集团公文办理、档案管理、公共关系、内部协调、对外宣传、后勤行政事务管理、社会职能管理；负责集团董事会、总经理办公会的文秘、服务和督查催办工作；负责集团党建、群工、工会、信访、纪检、监察、机关党委和企业文化建设等工作；为集团监事会提供有关服务工作。为加强集团的信息化建设，总部增设信息中心，由集团办公室代管。

信息中心的主要职能：负责集团系统办公自动化和信息化建设规划方案的研究与制定；负责建立集团信息化管理系统平台；负责集团管理信息系统及集团网站的技术服务、设备维护及业务培训工作。

2、人力资源部。做为集团的人力资源管理中心，主要职能：研究和制订人力资源开发规划；总部人事管理；二级全资、控股、参股子公司主要经营者（董事长、总经理、副总经理、董事）的任职考核管理；集团薪酬、福利、激励与退出机制的研究与管理；总部员工经营业绩考核管理；指导和协调集团业务培训工作；外事工作管理；离退休人员管理。

3、计划财务部。作为集团的财务管理中心，主要职能：编制集团年度财务预算，实施预算管理；资金管理；财税业务管理；

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总部财务核算管理；会同国际或国内会计事务所编制集团财务年报；财务运行监控与风险预警管理。

4、审计法律部。主要职能：实施集团范围（二级子公司以上）的常规审计、专项审计和调查审计；编写集团年审报告；处理集团法律事宜，为集团下属企业提供法律咨询服务；审核并管理集团（含下属公司）经济合同，负责集团重大诉讼案的办理工作。

5、研究发展部。主要职能：研究编制集团3~5年发展战略与规划，指导和协调子集团公司发展规划的研究和制定工作；研究宏观经济政策及资本市场变化趋势；研究XX组织管理体系和管理制度建设，指导和监督下属公司管理制度的运行情况（必要时可以考虑设立企业管理部）；研究集团产业结构战略性调整规划；编报国内外重大经济动态信息；研究XX集团国际化战略与实施策略。

6、资产管理部。做为集团产权事务管理中心，主要职能：建立集团资产状况的动态信息平台；研究资产分类、评价标准，对集团资产运行状况进行监控和评价；对集团不良资产处置提出总体计划，指导集团下属公司不良资产处置实施方案的制订并监督检查落实情况；按照政府主管部门规定，会同计划财务部，负责集团产权登记、界定、评估和交易管理；负责集团对外投资（控股、参股）企业派出董事或兼职董事管理办法的制订和日常联系与有关管理工作。

7、金融管理部。主要职能：研究和制订集团金融产业发展战略、中长期规划和年度计划；研究和策划开发资本市场的策略、

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途径和金融工具；参与研究、策划和运作集团重大投融资和资本运作方案；评估和审核集团金融企业限额以上投资项目的可行性研究报告；指导集团上市公司在资本市场的整体形象策划、投融资战略和实战性运作方案的研究与制订；监控集团金融产业的运营，预警和防范集团系统的金融风险。

8、实业管理部。主要职能：研究和制订集团金融以外的产业发展战略、中长期规划和年度计划；评估和审核集团实业公司限额以上投资项目的可行性研究报告；协调XX各实业板块和集团外部的业务关系；实施经营过程管理和服务；负责实业子公司的运营监控管理，主要工作包括经济运行分析，监督检查重点项目的执行情况，执行报告报审程序。

调整后的总部内设机构为七部、一室，共八个部门。集团

组织结构图见附件。

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附件

XX集团组织结构图

投资决策 中心

管理︵利 润 ︶中 心

经营︵成本︶中心