设备管理经验心得体会 通过学习和实践，从中我逐渐体会到了对于设备管理的更高一个层次的意义！知道了设备管理在企业生产中的重要性！下面我简单的谈一下在本次学习后自己对设备管理工作的一些认识情况：

一、设备管理的重要性

随着自动化程度的提高，设备的地位和作用已无可替代。企业自动化程度及其管理水平的高低，直接影响着工程的质量、进度和生产效益。目前，由于一些企业对机械设备重用轻管的现状，致使机械设备的管理、使用和维修各个环节均存在许多需要解决的问题。这就要求企业在机械设备的投资与管理上转变观念和机制，逐步建立适应新形势下的机械化专业队伍及其管理体系，提高企业在市场中的竞争力。

设备管理的主要任务是为企业提供优良而又经济的技术装备，保证生产经营顺利进行，以确保企业提高产品质量，提高生产效率，增加规格品种，降低生产成本，进行安全文明生产，从而使企业获得最高经济效益。

二、六位一体的TPM模式

实行全员维修制，不分工种，全部负起责任对设备进行管理保养。 对设备进行预防性管理，通过点检人员对设备进行点检来准确掌握设备技术状况，实行有效的计划维修，维持和改善设备工作性能，预防事故发生，延长机件寿命，减少停机时间，提高设备的有效作业

率，保证正常生产，降低维修费用。

以提高生产效益为目标，提高检修的计划性。通过合理精确地制订定（年）修计划，统一设定定修模型；提高检修人员的工时利用率，检修工作实行标准化管理。

通过以点检为中心，开展“5S”活动，把设备的效率提高到最大限度，追求零缺陷的生产状态，追求一切损失降低到零的目标。

这样将我们的设备由几天一检修到延长到几月一定修；由设备突然停机造成停产检修转变为有目的有计划维修，将故障消灭在萌芽之中。

三、实行点检定修制

点检定修制是一套加以制度化的比较完善的科学管理方法，按照一定的标准与周期对设备规定的部位进行检查，以便早期发现设备故障隐患，及时进行处理，使设备保持其应有的功能，其实质就是以预防维修为基础，以点检为核心的全员维修制。

1、坚持预防为主的指导思想——即以“防”为主，最大限度地减少设备事故和故障的发生。

2、建立完整的维修标准体系——维修技术标准等四大标准是贯彻执行点检定修制的技术基础和依据。

3、建立以点检为核心的管理体制——强调基层管理，建立以点检为核心的维修管理体制，有利于实现高效管理。

4、管理目标明确：减少设备故障时间，降低设备维修费用，获取最大的经济效益。

5、突出为生产服务的观念：每个检修项目都有标准可依，既保证了生产计划的正常执行，又满足了检修工程的要求。

6、实行全员管理：参加生产过程的人员都关心和参与设备维护工作，成为全员管理的基础。

设备点检定修制

7、采用PDCA工作法：从计划编制(P)到实施(D)，再到实绩统计、分析(C) ，制订改进措施(A)，形成闭环管理。

8、坚持安全第一：实行安全确认制度、危险预知活动、安全会诊活动三项有效措施。

9、推行设备倾向管理：通过实施设备倾向管理，定量、准确把握设备状态，防止过维修与欠维修。

10、员工技能的多样化：员工技能从单一化发展为多样化以适应设备水平的提高、维修技术的发展。

四、设备管理中存在的问题

1、设备管理、使用和维修人员素质低下，人才缺乏 有的企业由于设备管理使用者工作待遇低，培训工作力度不够，激励制度不健全等一系列问题，造成人才的大流失。现有设备管理使用人员的工作积极性受到影响，思想波动大，人员不稳定，特别是中高级机械技师、工程师和富有经验的操作维修人员的缺乏，是制约设备管理水平得不到提高的重要原因。

2、提高维修队伍素质。提高维修人员的业务素质，一是要强化他们的职业意识，让他们的岗位带有一种光荣自豪的色彩；二是准备一

定的活动经费，开展理论知识培训和操作大比武等活动，用物质和精神奖励的方式塑造优秀维修人员的典型，可以一点带面，形成人人赶超技能的良性循环，从而整个维修队伍的水平都得到了磨练和提高；三是要在实践的过程中铸就维修队伍的灵魂和意志，养成任何时候都要敢于吃苦、能挑赃担累的工作作风，以过硬的业务技能和优良的职业道德圆满完成每一次抢修任务。

3、 改变管理模式，刺激维修人员的积极性。市场经济给我们一条铁的教训，要想出效益，要想有发展，就必须抛掉大锅饭，这对于设备管理工作也一样。实践证明，细化了的管理模式，任务明确，有利于调查积极性，发挥主动性。同时也配合奖罚制度，“做好了有奖，做差了挨罚”。

4、 树立“人人有责护理设备”的观念。企业的设备常常是点多面广，仅仅靠维修人员来护理显然是不够的，只有每个班组的职工都加入到护养设备的队伍中来，车间才能从根本上充足地保证每台设备的正常稳定运转。应该让职工明白这样一个道理：职工向企业要工资，而企业靠效益吃饭，效益从稳定的生产中来，稳定的生产要靠运转性能良好的设备作根本保障。只有给每个职工背上护养好设备才有可能有饭吃的意识，设备管理工作才能化被动为主动。比如上岗的操作工有良好的护养设备的意识和技能，当设备隐患正处于萌芽状态时，他能就此消除，这样既减少了维修人员的劳动强度和来回周折，又可以为生产赢得宝贵的时间，这是一举两得的美事。

设备管理是我们企业的生产工具，是实现经济效益的基本条件。

管好、用好、修好是保证设备完好的基础。只有不断的加强设备的管理，保证设备完好，改善和提高企业技术装备素质，充分发挥设备的效能，才能促进企业的发展，为企业创造经济效益。

 

第二篇：学习宝钢

读《宝钢到底可不可学？》有感

宝钢到底可不可学？回答是肯定的，不管是学邯钢还是学宝钢，都要学到实处，学以致用，形成自己的特色，而不是学点皮毛，丢了精髓，更不能像“猴子扳玉米”丢三拉四，前功尽瘁，不成章法。忌，表面文章，宜，务真求实；忌，急于求成，宜，循序渐进；忌，好高骛远，宜，切合实际；忌，目标不分，宜，有的放矢；……既定目标，贵在坚持，贵在持之以恒，终有斩获。

许多装备精良，世界一流设备的企业，“最终能够完全发挥先进技术装备的潜力，生产出世界上最先进产品的企业又有多少？” “……六西格玛、精益生产管理等先进的管理经验早已被广泛引入中国的钢铁业。然而，最终在企业的管理体系中固化下来并加以创新，形成自身管理特色的又有多少？”

这是为什么？

个人愚见，关键在于管理，在于管理者的理念，在于管理者的思想行为导向。管理者的一言一行，将深刻影响广大员工的思想行为，不要认为员工沉默不语，就是什么都好，就是很和谐，很稳定，那就大错特错。一个好的企业能否受到广大员工（管理者）的爱戴和尊敬，主要在于管理者，特别是公司高层领导和中高层领导，大家习惯“看样学样”！潜移默化必定影响人的言行，乃至人的一生。思维定势、行为习惯决定人的品行，决定工作成败，良好的工作习惯，精益求精的工作态度，为优质的产品质量提供可靠的保证。这，就是环境影响人的道理，“近朱者赤近墨者黑”。员工，相对是被动的，“被影响”的，不求上进的员工相对极少，关键是有莫有发展的平台，主观能动性能否“被激发”，能不能有归属感，企业能否成为自己的第二个家，能不能“高高兴兴来上班，认认真真地干工作，平平安安回家去”？关键是管理者是否合格，正如文中所言“管理者所做的一切是为了赢得员工的拥护和尊重”否？

管理出效益，我一直认同这一观点，相反，管理不善，就是企业的败笔，企业的不幸，甚至企业的灾难……

宝钢到底可不可学？（转自涟钢报）专家认为，宝钢今天所取得的成绩和优势，并非取决于其在建设时所拥有的先天优势，而是取决于其在发展过程中通过不断进取创新所形成的后天品质。如果说，先天的优势是难以学习的，那么，后天依靠科学发展、锐意创新所形成的竞争能力则是完全可以并且值得学习的。诚然，宝钢在建设时就拥有了当时世界顶尖水平的技术装备。然而，正是依靠自身对于品种、质量的严格要求和不断创新，宝钢才能最终将先进的技术装备转化为优质的产品。今天，全球最先进的生产线都已在中国安家落户，很多企业的技术装备水平已经可以比肩甚至超过宝钢。然而，最终能够完全发挥先进技术装备的潜力，生产出世界上最先进产品的企业又有多少？诚然，宝钢在建厂时就引进了日本最先进的现场管理模式。然而，正是依靠对于自身管理体系的严格要求和不断创新，宝钢才能最终将当时引进的先进管理模式固化下来，并在多年的发展中不断实现新的超越，创造出了属于宝钢自身的独特管理体系。今天，六西格玛、精益生产管理等先进的管理经验早已被广泛引入中国的钢铁业。然而，最终在企业的管理体系中固化下来并加以创新，形成自身管理特色的又有多少？今天，中国钢铁工业已经走到发展的“十字路口”，国内钢铁企业无论规模大小、实力强弱，都面临着转型升级的目标任务，以实现中国钢铁工业由大到强的转变。这就要求企业在发展理念、发展方式等各个方面实现新的突破。本着开放的心态，正视差距、敞开胸怀是实现突破的第一步。从这个意义上讲，宝钢，不仅可学，而且非常值得学习。企业 员工 管理者企业在激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，其决定因素很多，但一个高效的运作团体是根本的保证。首先，一个好的企业要受到广大员工（管理者）的爱戴和尊敬。不为员工所尊敬的企业，是无法留住优秀的人才，而在一个优秀人才无法生存的企业环境里，企业的核心价值观就无法让员工所认同，因此员工和企业之间只是简单的金钱关系，员工的生产力和创造力就得不到最大程度的发挥。这就要求企业必须有个性鲜明的企业文化，鼓励广大员工利用企业提供的平台实现自我的人生价值。企业文化的范围很广，比如外在形象、环境美化、合理的规章制度、文体活动、远景规化等等，在实施过程中做到资本与劳动力、制度与执行、企业利益与个人利益的完善结合，建立起良性的循环体系，不要让内在的人事障碍，阻挠企业前进的步伐，努力培养广大员工的爱岗敬业精神，让员工内心有强烈的归属感，从而达到把企业当作自己第二个家的目的。一名合格的管理者，首先带领员工不折不扣的完成企业的经营目标和生产任务，但过程该如何实施呢？要知道管理的核心是管人事、理人心，自身要做到品行端正，心胸豁达，责任心强，能洞察事物的本质。管理者所做的一切是为了赢得员工的拥护和尊重，通过自身的努力，为员工创造安全、方便的工作环境，轻松和谐的工作氛围。合理的安排工作任务，让员工明确自身的职责，进一步激发员工的主观能动性，真正做到高高兴兴来上班，认认真真地干工作，平平安安回家去。作为企业财富直接创造者，员工要不断提高个人职业素养，掌握本岗位必备的基础知识和专业技能，精心操作，使生产始终保持最佳状态，是最低的成本投入。利用所掌握的专业技能，冷静、灵活的的处理生产中发生的各种状况，自觉遵守企业的各项管理制度，团结同志，尊重别人，用实际行动和企业的要求保持一致。企业提供竞争的平台，管理者创造优良的生产环境和条件，员工通过辛苦劳动，不断为企业创造更佳业绩。让我们携起手来，共同为公司的发展、壮大作出应有的贡献。

我们应该向宝钢学习什么

(我一直认为人一定要走出去，走出自己的视界，看看别人怎么做，反思自己怎么行。所谓读万卷书，行万里路就是这个道理。这次参观完宝钢除了震憾还有很多反思，自己所在的企业到底该向宝钢学习什么？我们的问题出在哪里？虽然对宝钢没有深入细致的研究，但在导游的介绍中，我了解到了一些宝钢企业基本的东西，而这些就足以让我们自叹不如，引起强烈的反思。

一、行政线和技术线分开的人力资源政策。

整个宝钢有14万多员工，如何管理好这些员工，让员工能够乐业，这是企业管理者应该首先做的。在宝钢初期，没有制定相应的政策，没有给员工一个很好的职涯规划，所以很多技优者，或者是一线的人员都往行政线爬，因为大家都知道行政线的上升是比较快的，这样就造成管理混乱问题，也容易滋生腐败。后来宝钢制定了行政线和技术线分离的基本人事政策，每个到宝钢的新人，要么走技术线，要么走行政线，在今后的本企业职生生涯中，不能互调。所以每个人只有一个上升通道，做技术的凭技术精进获取晋升，做行政的凭管理绩效获得晋升，这就解决了人力资源的大部分问题，更让员工能够安心本职，精益求精。 在这一点上，我们跟前期的宝钢是何等的相似啊，虽然我们不是生产型企业，没有那么多的技术要求，但我们的销售，是否业绩好的一定要转向管理呢？是否专业好的一定要转向管理呢？我觉得给这些人应该有更好的职涯规划，这不是个人自已定的，而是企业给予他的!这点非常重要，他自己定的职涯规划往往跟企业的愿景不同，要有意识地把个人的职涯规划和公司的职涯规划统一起来，个人的必须服从于企业的，想想在这方面有多长的路要走？

二、各岗位均有相应的职责和胜任特征

宝钢人福利待遇好，但是要想升职，压力却很大。这些压力不是来自于人际关系，不是来自于领导关系。而是来自于新的岗位的胜任特征，比如你要想升到或调到另一个岗位，那么你必须满足该职位的任职要求，比如学历、比如专业等等，否则休想上任。

而反思我们的企业？往往跟领导关系好，即“有关系”的那些人往往能得到重用，虽然有制定相关岗位的胜任标准和特征，但却一直没有执行，往往是领导说你行就行，不行就不行！无形中膨胀了领导的权力欲，弱化了企业的权威性和持续竞争力。这点对一个企业的长期发展是要命的，这样容易让大家都迷失了自己，我是听领导的？还是听制度的？长此以往，就会让企业陷入无原则、无“天理”的境地，进而也害了个人。其实，当私营企业发展到一定程度时，老板无法直接管理那么多人和事时，制度这个东西往往就能代表“老板”。但光有制度没有用，要看执行得如何，各级领导应该身体力行，令行禁止。我一直认为一个能够滋长私欲的企业一定不是一个好企业。如何做到这一点？老板啊老板，你是关键人物！

三、各厂区间无缝对接的管道

宝钢是一座没有围墙的工厂，从原材料到半成品到成品最后运输到客户，全部由大大小小的运输线、生产线、输送线等组成。完美的实现了各流程间的无缝对接，大大地降低生产成本。

我们也是一家成立十几年的企业，对外讲得很好听，十年磨一剑，我们这把剑应该是很锋利才对。但是内部来讲，我们真正打造好了吗？我们的流程和执行在哪里？我们的团队协作在哪里？在信息技术大力发展的今天，我们还时常处在信息、流程对接问题如此初级的尴尬局面，引入的OA系统，无非也是提高企业管理效率，提高投入产出比，但为什么没有得到真正的执行，困难在哪里？也许很多领导会说时间问题？而要我来讲，那就是我们没有效率观念，没有真正花精力去研究去执行这个东西，以至于投入与产出严重不符，如果引入OA仅仅是摆摆样子，那要又何用？

唉，看到企业一些不好的东西，干着急，却用不上力，不知所云，阿弥陀佛！

武钢领导率团赴宝钢考察学习

时间： 2011/8/29 9:23:00

长江两岸江潮涌动，科学发展情牵两钢。26日至27日，在武钢总经理邓崎琳、党委书记王振有的带

领下，集团公司及股份公司高管以及公司管理部门负责人一行赴宝钢考察学习。宝钢集团公司董事长徐乐

江、党委书记刘国胜热情接待了武钢考察团，双方围绕着深化企业体制机制改革等进行了探讨和交流。

武钢党委常委、副总经理胡望明，武钢党委常委、股份公司总经理彭辰，武钢副总经理张翔及总经理

助理赵小明、吉照东、企业管理总监郭自祥、人力资源管理总监李建民等参加了考察学习活动。宝钢集团

副总经理赵昆，宝钢股份总经理马国强，宝钢股份副总经理李永祥，宝钢集团董事会秘书、总经理助理王

力陪同考察。

26日上午，武钢考察学习团先后到宝钢三期原料码头、高炉作业现场、热轧厂生产线、冷轧厂生产线

进行了实地考察。考察团一行对宝钢推进科学发展的强劲态势，深化改革积极构建有利于科学发展体制机

制的成功做法，加快结构调整和自主创新培育的先进经验及成功实践倍感震撼、深受启发。

考察过程中，武钢领导不时就钢铁产品工序成本、品种结构优化、盈利能力水平等关心的问题作深入

了解，并要求随行的代表团成员要认真学习，把宝钢的经验与武钢的实际紧密结合起来，做到真学真用、

活学活用，成为推动武钢科学发展、跨越式发展的思路。

26日下午，两钢领导在宝山宾馆进行了座谈交流。宝钢相关部门负责人在会上先后介绍了宝钢的管控模式、规划概要、党群工作的经验和做法。围绕企业的战略发展规划、高效的管控模式、钢铁产业多元化发展、创新体制机制改革以及企业的党群建设、文化建设等方面双方进行了广泛的交流。

邓崎琳在座谈会上对宝钢的热情接待表示感谢，他指出，宝钢是中国钢铁工业最先进的代表，反映出了中国钢铁工业的发展水平和方向。我们这次来，就是要向宝钢学习和取经，要通过相互交流增进友谊，共同应对当前严峻的钢铁形势。通过考察学习，我们看到宝钢管理体制、机制划分清晰，管控模式高效。管理职能系统，为企业提升盈利能力和产品竞争力发挥了很好的作用，这对我们有很大的启发，有很多的收获。武钢在“十一五”虽然取得了一些发展和进步，但与宝钢比起来还有差距，我们要将宝钢现代化的经营理念和高效的管理经验与武钢的实际结合，进一步完善管理体制机制、管控模式，提升企业的盈利水平和能力。

徐乐江首先对武钢考察学习代表团的到来表示欢迎。他说，武钢与宝钢一直保持着长期的交往和良好的友谊，双方互相交流、互相学习对于两钢的成长、发展都是大有裨益的。回想宝钢在新产品开发过程中，曾得到过武钢的大力帮助和支持，深表感谢。作为新中国成立后兴建的第一个特大型钢铁联合企业，武钢的历史悠久，技术实力和研发能力雄厚，拥有一大批具有竞争力的产品。希望有机会到武钢去学习，借鉴武钢的成功做法和经验。而后，他为武钢代表团成员解读了宝钢汽车板的开发与生产历程，阐述了他对钢铁工业发展趋势的判断，勾勒出宝钢先进的管控模式及创新性的高效管理体制、机制。

王振有表示，通过身临其境来宝钢学习，感受到宝钢不愧是一流企业。宝钢不仅效益好，产品质量好，而且技术开发的能力、党建、工会、共青团、社会责任贡献等方面工作都做得很好。宝钢用有效的管理手段、科学的管理模式，建立起管理的长效机制，实现了高效管理。我们回去后要加大改革力度，使管理的体制、机制、管理的模式、管理的内容、管理的思路和做法更加解放，更加有活力，推进武钢的发展上到一个新水平。

刘国胜在座谈会上说，武钢在几十年的发展历程中，积累了很多的先进做法和管理经验，这些都值得宝钢学习。今天，两家进行交流学习，这本身就是取长补短的过程。刘国胜从集团公司战略层面介绍了宝钢党委工作的主要思路和做法，他概括地回顾总结了宝钢走过的路程和所做的工作。主要是解决了三个方面的问题：一是做正确的事，针对企业发展新的形势，做好企业发展的战略规划；二是正确地做事，建立

符合企业发展的科学管控模式；三是充分发挥出国有企业的党群组织的优势，围绕中心，服务生产经营。

27日，武钢学习考察团分五组与宝钢进行了对口交流。双方围绕着转变发展方式、加快相关产业发展，

推进体制机制改革创新、完善企业治理结构，加快钢铁主业发展、提高经济运行质量，加强党的建设及群

团工作等八个大类进行了广泛深入交流。（张文成）

中国冶金报——《宝钢启示录》之一

导读： 从19xx年12月动工建设，到19xx年9月一期工程顺利投产，再到完成二期和三期工程建设，宝钢建成了我国第一个千万吨级现代化特大型钢铁联合企业，走过了相当于日本和德国钢铁企业二战后55年的发展历程。

学习宝钢，探索有中国特色的钢铁强国之路

中国冶金报评论员： 在中国的钢铁工业中，宝钢代表了一个高度。

从19xx年12月动工建设，到19xx年9月一期工程顺利投产，再到完成二期和三期工程建设，宝钢建成了我国第一个千万吨级现代化特大型钢铁联合企业，走过了相当于日本和德国钢铁企业二战后55年的发展历程。从宝钢一期投产到凭借20xx年的业绩进入世界500强，宝钢只用了不到20年时间，实现了我国钢铁工业的历史性跨越。在刚刚公布的20xx年世界500强企业排名中，宝钢排名第211位。今年“五一”节前夕，宝钢成为我国钢铁行业唯一一个被授予“中国工业大奖”的企业。在钢铁行业陷入微利的窘境之时，宝钢仍然保持了较高的盈利。

在今年2月份召开的中国钢铁工业协会第四次会员代表大会上，钢协提出了全行业向宝钢学习，实现“四个转变”的号召。

这一号召得到了广大企业的积极响应。然而，在深入开展向宝钢学习活动的过程中，我们也听到了一些认为宝钢“不可学”的声音：“宝钢的优势源自其建设时的高起点”、“宝钢没有其他老国企所背负的各种包袱”、“宝钢的发展方向是全球一流的钢铁企业，与我们企业的发展目标不一致”、“宝钢的领先是全方位的，我们根本无从学起”……

那么，宝钢到底可不可学？宝钢的可学之处在哪里？这也是《中国冶金报》组织此次宝钢报道的目的所在。最终，我们在对宝钢的全方位采访中得到了答案。

宝钢到底可不可学？

我们认为，宝钢今天所取得的成绩和优势，并非取决于其在建设时所拥有的先天优势，而是取决于其在发展过程中通过不断进取创新所形成的后天品质。如果说，先天的优势是难以学习的，那么，后天依靠科学发展、锐意创新所形成的竞争能力则是完全可以并且值得学习的。

诚然，宝钢在建设时就拥有了当时世界顶尖水平的技术装备。然而，正是依靠自身对于品种、质量的严格要求和不断创新，宝钢才能最终将先进的技术装备转化为优质的产品。今天，全球最先进的生产线都已在中国安家落户，很多企业的技术装备水平已经可以比肩甚至超过宝钢。然而，最终能够完全发挥先进技术装备的潜力，生产出世界上最先进产品的企业又有多少？

诚然，宝钢在建厂时就引进了日本最先进的现场管理模式。然而，正是依靠对于自身管理体系的严格要求和不断创新，宝钢才能最终将当时引进的先进管理模式固化下来，并在多年的发展中不断实现新的超越，创造出了属于宝钢自身的独特管理体系。今天，六西格玛、JIT精益生产管理等先进的管理经验早已被广泛引入中国的钢铁业。然而，最终在企业的管理体系中固化下来并加以创新，形成自身管理特色的又有多少？

今天，中国钢铁工业已经走到发展的“十字路口”，国内钢铁企业无论规模大小、实力强弱，都面临着转型升级的目标任务，以实现中国钢铁工业由大到强的转变。这就要求企业在发展理念、发展方式等各个方面实现新的突破。本着开放的心态，正视差距、敞开胸怀是实现突破的第一步。从这个意义上讲，宝钢，不仅可学，而且非常值得学习。

我们应该怎样学宝钢？

我们认为，宝钢的可学之处不在于其在生产、研发、销售、管理等方面的每一个具体措施，而在于宝钢采取这些措施背后的推动力，或者说其背后所遵循的规律和原则。对于具体的企业来说，宝钢的做法和措施本身可能并不具有普遍性，但其背后的规律和原则却具有普遍性和指导性。

因此，对于国内的钢铁企业来说，不单单要跟随宝钢的发展足迹和方向，不单单要学习宝钢的做法和措施。这些可以直接“拿来”的经验，并不一定适合企业自身的发展实际，也不一定能给企业带来实质性的变化。正所谓“知其然而不知其所以然”。我们学习宝钢最为重要的是，要学习宝钢决策问题和确定发展方向的思维方式，学习宝钢将决策转变为执行力所依靠的方法论。我们相信，无论国内的钢铁企业与宝钢在发展目标上是否一致，无论企业的实际情况与宝钢存在多大的差距，在这些层面，都能从宝钢身上获得对自身发展有益的东西。 宝钢的可学之处在哪里？

宝钢集团董事长徐乐江在接受我们的采访时，将宝钢发展所遵循的规律和原则总结为16个字：“严格苛求”、“学习创新”、“实事求是”、“与时俱进”。

“严格苛求”是指宝钢及其员工对于自身严格甚至苛刻的要求；“学习创新”是指宝钢及其员工不断学习先进的技术、管理经验，并不断加以创新的精神；“实事求是”是指宝钢始终围绕中国特色社会主义市场经济的规律要求推动企业的发展；“与时俱进”是指宝钢紧扣时代发展的趋势，构建持续领先的竞争优势。可以说，前两个方面，是一种态度、一种方法；后两个方面，是一种思维方式、一种科学的发展理念。

这16个字贯穿于宝钢发展历史的每一个阶段。比如，在决策层面，“实事求是”保证了宝钢在每个阶段的发展都不会脱离客观实际的要求，能在正确的时间做正确的事情；“与时俱进”推动着宝钢不断根据变化的条件提出、修正未来创新发展的目标导向，确保在当前的时

间做未来要做的事情。而在执行层面，“严格苛求”保证了宝钢能够将决定要做的事情做得更加出色，“学习创新”则保证了宝钢拥有将发展目标转变为现实成效的创造力。这16个字，渗透到宝钢决策和执行的各个层面，彼此交融，相辅相承，使宝钢完成了从找差距，到决策，到执行，到收效，再到新一轮找差距的良性发展循环。

这16个字，正是宝钢经验的本质内涵，也是我们学宝钢、推动转型升级的核心内容。 虽然已经取得了今天的成绩，但是宝钢是谦虚的。无论是来自决策层的董事长徐乐江，还是来自管理层的股份副总经理王静，还是来自执行层的热轧厂设备点检员王军，有一句话始终挂在他们的嘴边：“现在，兄弟企业的发展都很快，在很多方面已经超过了宝钢的水平，我们也希望能够学习兄弟企业的先进经验，共同探索出一条中国钢铁行业由大向强转变的道路。”

这也是我们的希望。我们由衷地期待着，在所有钢铁企业的不懈努力和积极尝试下，钢铁行业能够涌现出更多具有可学性和普遍性的经验，从而探索出一条有中国特色的钢铁强国之路。

《宝钢启示录》之二：学习创新

王军（右一）曾对工友说：“如果没有创新，大家到年底能总结的，只有故障时间的长短！只有拥有了创新成果，故障率降低才有价值。”现在，在这个作业区，创新已经成为一种习惯。（刘杰 摄）

“掌握新技术，要善于学习，更要善于创新。”———邓小平同志19xx年视察宝钢时的题词，今天被镶嵌在宝钢厂史陈列馆的一根宽大的立柱上。在同一个展区，悬挂着曾乐、梦、陈钰珊、王利、韩明明、孔利明、王军、王康健等优秀科技工作者、工人发明家以及来自宝钢各个单位的先进模范人物的照片。

今年4月28日，宝钢获得中国工业大奖。大奖评审委员会在对宝钢的评价中有这样一句话：“宝钢作为钢铁行业自主创新的领军企业，通过二次创新和自主集成创新，形成了具有宝钢特色的技术创新和自主创新体系。”

今年7月份，当《中国冶金报》记者走进宝钢时发现，宝钢的技术创新体系和管理制度是如此庞大、细密，每个部门、每位员工似乎都是这个体系的一部分，使记者总感到自己接触到的仅是“冰山的一角”。但是，从这“冰山的一角”，记者已然感受到宝钢创新的活力和生命力。

当创新成为一个协同的体系

“宝钢技术创新强调三位一体、协同互动的体系架构，追求体系的完整和完善、体系运行机制的健康和可持续性。”宝钢科技发展总监卢金雄对《中国冶金报》记者这样说。

宝钢技术创新三大体系包括：以研究院为主体的产销研和产学研紧密结合的研究开发体系，以工程项目为载体的生产、研发、设计和装备四位一体的工程集成体系，以生产现场为重点的、以稳定提高和精益运营为特征的持续改进体系。

宝钢研究院是由成立于19xx年的上海宝山钢铁总厂技术处中心试验室发展而来的，目前承担公司重大、前沿、基础性技术研究与开发，以及新产品、新工艺、新技术、新装备研究，解决生产中出现的各种质量、技术难题，为公司重大工程建设、用户技术服务提供技术支撑。20xx年，宝钢R＆D（研究与试验发展）投入比例达到2.0％。

在宝钢新一轮发展中，宝钢的工程技术板块以成为国际化工程技术服务商为战略目标，承担着实现开放式自主集成创新的任务。为了更好地发挥协同效应，在20xx年集团业务整合中，宝钢工程技术公司、宝信软件、宝钢检修、宝华招标、建筑设计研究院等公司归并成立了宝钢工程技术集团。

以生产现场为重点的、以稳定提高和精益运营为特征的持续改进体系，则构建了宝钢坚实的创新基础。据宝钢集团工会原经济工作部部长蒋晓农介绍，宝钢职工创新的特点是：创新课题来自于现场，创新过程立足于现场，创新成果应用于现场。近年来，宝钢专利申请量以每年20％的幅度逐年递增。

在这三大体系之上，是由技术创新委员会、专家资源库、宝钢研究院（技术中心及分中心）组成的统一指挥、科学决策、专家咨询、分层管理的较为完整的宝钢技术创新组织体系和决策体系。

同时，各职能部门也围绕创新体系积极推进管理创新，健全和完善了包括员工自主管理、职工经济技术创新小组、“员登高计划”、“最佳实践者”活动等平台建设，以及人才培养、科技奖励等激励机制在内的宝钢技术创新体系运行机制。各个部门各司其职，有效协同。 在各体系和制度的保障下，宝钢研发、工程集成、现场三个体系互动融合，有力地推进了宝钢技术创新的可持续发展。如在国家大型设备自主化的示范工程———宝钢集团梅钢1420毫米冷轧项目———建设中，研究院派出专家支持自主集成创新项目建设，工程技术公司积极跟踪世界先进水平，在设计、制造中不断寻求新的突破，现场员工和科技人员一起对生产线进行持续改进。该工程从研发、设计、制造，到调试、运行等机组建设的各个环节，从工艺、机械到电气、仪表、计算机等机组的各个部分，全部实现了自主化。

当创新成为共同的价值取向

在宝钢各项创新体系和制度中，覆盖宝钢各层级、形式多样的评价激励机制的作用不容忽视。与一般性的考核或表彰奖励不同，宝钢规范化、制度化、常态化的评价激励机制具有较强的约束力。这使得创新成为从宝钢集团决策层到一线普通员工的思维习惯和价值取向。 为了使创新体系具有可量化的考评指标，促进体系协同，宝钢提出了体系能力概念，并梳理出技术创新体系统筹策划、组织保障、技术成果转化和固化、外部技术资源利用、研发条件保障、知识产权战略运作、技术标准战略实施、科技人员综合素质、创新文化渗透、激励机制导向等十大能力。宝钢将这十大能力细分为34个维度，对各子公司进行体系能力评价，重点是评价体系的完整性、能力的均衡性、进步的可持续性。相关的体系评价结果与各子公司领导干部年度任职评价挂钩，纳入公司决策层对干部的考核和评价。

实践证明，这种评价，促进了宝钢创新体系能力的持续提升，保证了各项创新活动落到实处。比如，如果一家子公司在某一体系能力方面取得明显进步，他们的经验会被及时发现，并有可能在宝钢集团组织的各种研修中进行经验交流。

针对各层级员工的评价激励，在宝钢更是丰富多彩、操作有序。宝钢借鉴国外人力资源变革的先进经验，提出了技术业务人才和经营管理人才职业发展“ 双通道”思路，在两个通道分别设立首席师、主任师、区域师三级体系，打破了传统的“官本位”思想的束缚，满足了专业技术人员立足本职岗位获得晋升发展的需求。此外，还有无处不在的对创新者的信任、尊重、启发和欣赏。

宝钢分公司热轧厂首席设备点检员、20xx年度国家科技进步奖二等奖获得者王军，在获得第一个公司认可的先进操作法后，车间领导对他提出了新的希望：不能仅满足于有了先进操作法，还要去申请专利。在王军的发明小有名气之后，公司又把他调到2050毫米热轧主轧线任设备点检员，希望他来带动主轧线上的创新。现在，王军所在作业区的员工，人人都有创新成果。王军还组织了一个发明创造协会，22名成员合计拥有专利200多项，技术秘密更多。7月7日，在《中国冶金报》记者参观宝钢2050毫米热轧生产线时，担任讲解员的王光寰告诉记者，自己20xx年研究生毕业来到宝钢，已经参加了重要的技改项目。“我再锻炼一段时间，就可以申请参加王军的发明创造协会了。”他说。

现场仪表点检员田方林，是在应对金融危机过程中涌现出来的“最佳实践者”。“以前想得少，看别人怎么做，我也怎么做。金融危机来的时候，领导来讲课，讲宝钢面临的严竣形势，使我直接感受到，我们也是公司的一份子，应该为公司做点什么。”田方林用装眼霜的小瓶子，替代装PH标准液的大烧杯，1年节约的标准液相当于18348元??她的做法被及时发现、总结，参加了宝钢员工自主管理发布会。“我的名字出现在《宝钢日报》、《解放日报》上，还去各子公司宣讲，我感到特别自豪。”

当学习培训成为员工素质全面提高的保障

“企业和员工共同发展，是宝钢新一轮规划提出的三大愿景之一。人力资源部门根据这一愿景，转向以员工终端体验、终端检验为核心的人力资源运行机制。”宝钢集团员工发展总监陈志宇说。

其实，很多企业都很重视培训。但是，能不能将培训与员工职业生涯计划、企业人才培养选拔、提高员工素质、开发创新潜能紧密结合，形成“充分调动”、“全面提高”的人力资源运行机制，关系着创新的能力。

据陈志宇介绍，宝钢对后备干部实行一图一表制，通过图表，将每一名后备干部的能力、短板、开发培养重点等内容一目了然地加以展示。但是，大学生到宝钢工作5年~8年后才能被纳入后备干部管理，前几年是一个空白期。而在这几年，大学生有的可能会因受重视不够而消沉，有的甚至可能流失。因此，宝钢提出了“青苹果计划”：在毕业3年的大学生中选拔优秀后备人才，在两年半的时间里，每季度接受一次为期三四天的集中主题研修，重点培养战略思维能力、国际化能力、影响力、创造力等四方面能力。有“青苹果”的单位，会给每名“青苹果”配备一名导师。

20xx年毕业进入宝钢的陆昊，20xx年成为第一批“青苹果”中的一员，现在是宝钢规划发展部海外发展经理。他的导师是职能总监，对他的业务、心智等各方面随时进行指导。他说：“其实我们年轻人关注的不仅是薪水，更关注企业对自己的培养。”

另一位“青苹果”、来自宝钢规划发展部的王洪洋告诉《中国冶金报》记者，宝钢对每一名新入厂的员工都会进行职业生涯导航。进入单位的第一年，公司会指定一位师傅，定时就这位员工的表现写小结。员工转正后，人力资源部门会和员工、师傅、部门领导进行沟通，确定这位员工的职业生涯计划。“同时，人才开发院每年还有上千个培训项目，我们可以根据实际需求去选择。”王洪洋说。

陈志宇认为，员工发展不仅是技能提升，还要心智成熟、人格完善、心灵快乐、全面发展。记者也注意到，在宝钢，不仅是培训，各个

单位员工创新的渠道还很多，而且一路畅通。

今年29岁的江伟，20xx年大专毕业进入宝钢，从事试样机械加工工作，是一名岗位协力员工。他靠自学先后取得了本科学历和机电数控高级工证书，拥有4项专利、1项先进操作法。20xx年，宝钢首个以岗位协力员工名字命名的创新工作室———江伟工作室———挂牌成立。

截至20xx年，宝钢集团公司有员工创新工作室66个、常设的创新小组2213个，有100名创新志愿者和100个员工经济技术创新小组结对开展“双百”活动，实现创新活动基地与企业现场的对接；员工自主管理取得创新成果7500个。20xx年，宝钢员工创新基地还组织了40次创新论坛、209次创新成果发布、10次跨厂际技能交流。

在宝钢，每名普通员工都可以通过各种渠道提出创新需求，而且都会得到回复。对一些有价值的项目，公司会组织策划、评审，进行可行性研究，组织实施。“那一轮又一轮的评审很严格，需要我们采集大量数据。但是在这个过程中，我们会学到很多东西，创新的风险也可以控制在最低。”王军说。

“在宝钢浓厚的学习创新氛围下，好多一线宝钢人都通过业余学习，从原来的最初学历变成了专科、本科。”技校毕业、钳工出身的王军，19xx年参加了企业职工大学的学习，19xx年参加了同济大学的4年大专学习，进修一年，然后是4年的本科学习。“最令我难忘的是专升本时，既要工作，又要业余学习，为节约时间而买车后，再加上学费，3年收入都搭进去了。” 王军说。

宝钢的知识型员工，很受业内艳羡。但是，在与宝钢员工的接触中，《中国冶金报》记者感受到，他们的高素质，恰恰产生于这片学习创新的沃土。

当创新与市场需求紧密结合

“我们申请的专利一定要在现场用得上，要不然我们有一堆专利也没用。”王军说，“我们的几项科研项目，投入加在一起不到100万元，但每年能带来经济效益5000多万元。”这句话，直白地道出了宝钢创新的终极目标：创造价值。

目前，创新效率不高，影响着很多企业研发投入的积极性。而在宝钢，技术创新的意义并不在于创新成果本身，而是如何与市场需求紧密结合，通过为用户创造价值增强企业的核心竞争力。宝钢的创新，是需求驱动的创新。

在宝钢规划发展部办公室，高级工程师汪正洁给《中国冶金报》记者点开了宝钢集团已经覆盖到每个子公司的BES科技网络系统。这里，汇集了来自宝钢三大技术创新体系的各种研发需求。卢金雄向记者介绍，宝钢在进行科技立项时，始终以需求为导向。一是围绕现有的和潜在的市场需求，二是技术发展趋势，三是赶超竞争对手。

这种选择标准使宝钢的技术创新，不仅立足现实，而且面向未来，从而赢得了持久的竞争优势。

在最有宝钢特色的现场创新中，很多发明创新不仅解决了现场的实际问题，而且达到了国际先进水平。如韩明明获得国家科技进步奖二等奖的金属检测和除铁技术，王康健获得全国发明展览会金奖的高速冷轧带钢多功能在线检测技术，王军获得国家科技进步奖二等奖的高强度全密封热轧矫直机支承辊技术，等等。“我们现场的点检员，除了把设备状态维护好之外，还做了大量技术探索，不断改善设备操作条件、工艺条件，目的就是在紧贴用户需求、紧贴绿色宝钢发展要求的基础上，不断提高我们的产品品质，使我们宝钢的产品永远领先。”王军说。

“我们有一个叫‘产品树’的工具。”在科技研发方面，除了宝钢早已为业内熟知的产销研一体化之外，卢金雄还向《中国冶金报》记者介绍了一些创新工具。他在纸上画出一根树干，这代表汽车板；一根根枝条，代表不同品种，枝条从下向上，档次不断提高。在每一个品种枝条上，宝钢人会用各种颜色来标明哪些是宝钢引进的品种，哪些是已经研发的品种，哪些是国际先进钢铁企业能生产而宝钢还不能生产的品种，等等。据他介绍：“原来我们与韩国浦项比，有很大差距，现在我们标注出来的品种已基本都能够生产了。”宝钢还有一个“专利地图”，上面标注着宝钢和其他世界顶尖钢铁企业在不同领域的专利占有情况。这些工具直观反映着创新需求，指导着宝钢的科技研发的方向。

从宝钢Living Steel（民用钢结构住宅工程）项目的培育，我们可以清楚地看到宝钢以市场需求为驱动的创新轨迹：20xx年，李自刚博士带领他的团队，代表宝钢作为国内唯一加入国际钢协Living Steel项目组的全职会员，在宝钢研究院进行材料研究。当研究成果比较成熟之后，需要产业化，这个团队就被划入宝钢建筑设计院，以更好地配置科研资源。20xx年，宝钢经过论证认为，民用钢结构住宅产业发展的时机已经到来，设计院体系已不利于该项目走向市场，于是，宝钢建筑系统集成有限公司成立，Living Steel开始投身市场竞争。 紧密围绕市场需求的创新导向，三位一体、协同互动的体系架构，有效务实的评价激励机制，畅通的员工学习创新通道??成就了创新型宝钢的竞争优势。宝钢集团董事长徐乐江说：“员工与企业必须高度重视两方面的竞争力，一个是市场，另一个就是现场。这两个‘场’决定了宝钢发展的高度和质量。” （20xx年7月28日中国冶金报）

秦长灯：企业学习与终身学习 宝钢经验思考

秦长灯，宝钢人才开发院院长。

宝钢是一个非常重视学习的企业。教育培训中心是宝钢最早“投产”的单元。上个世纪80年代初期，宝钢在业余时间开设日语课，上千人的大礼堂座无虚席。在上下班的通勤车里，职工坐在自带的小板凳上，刻苦学习日语和技术，那一刻已经定格进入了宝钢历史馆。经过32年的锤炼，学习已经成为了宝钢人的DNA，“学习创新的道路”已经成为了宝钢文化。

宝钢在2010—20xx年规划中，把“成为员工与企业共同发展的公司典范”列为企业愿景。宝钢每年为员工提供各类培训70学时以上，其中45学时为课堂培训、网络培训等正式学习，正式学习项目的30%不同程度地采用网络的方式进行。

员工把一生中最重要的时光奉献给了企业，企业有责任建设终身学习体系，使员工能享有健康、快乐、充实的人生。我们认为，应当从以下方面大力推进员工终身学习体系建设。

一是课程体系。宝钢提出了技术领先、服务先行、数字化宝钢、绿色产业链、产融结合等五大组织能力，将这些组织能力逐步分解，最后落实到每个员工的岗位能力要求上。宝钢已经在每个主要业务单元依据员工能力素质模型建立了全系列、多维度、多层次的课程体系，涵盖了管理、技术、技能三大系列24个专业族群的数千名员工。在每位员工一生的职业生涯中，为其设计了50门左右的核心课程。在此基础上，宝钢将根据其他业务单元、职能部门的不同岗位类别逐步扩展，最终逐步形成覆盖全员的终身学习课程体系。

二是学习系统。课程体系建好以后，需要一个集学习需求管理、学习实施管理、学习资源管理、学习结果应用于一体的学习系统提供支撑，同时实现学习与绩效管理、员工发展的紧密结合。宝钢的部分子公司中已经先期建立了学习系统的雏形，在集团层面建立了e-HR、培训管理、e-Learning、培训资源管理系统，目前正在推进学习相关系统的整合。

三是人才测评。学习系统的输入要素之一就是员工能力现状，需要通过人才测评来评估。学习的过程和结果也需要借助科学的人才测评手段来揭示。宝钢历时三年完成了《宝钢领导力研究报告》，提出了宝钢领导力的“7力模型”，下一步将建立宝钢领导力词典库，并按层级、业务构建宝钢管理人员胜任力模型，通过人才测评的实施，服务于课程开发、培训设计、培养方案、后备选拔、评价任用的目的。宝钢目前已经引进了相应的测评工具和技术手段，建立了专兼职测评专家团队，初步完成了基本的硬件及信息系统建设，并先后开展了集团团委副书记、组织统战处长等岗位的公开招聘测评和管理人员后备测评工作。

四是知识管理。越来越多的企业学习部门正在朝着企业大学的方向前进，成为公司知识管理的平台。在建立宝钢员工终身学习系统的过程中，宝钢的学习部门将积极参与、推进整个公司的知识管理：首先，基于已有的e-Learning系统，支撑公司知识管理平台的学习社区建设；其次，积极支撑公司的知识库建设，通过课程开发将成熟的知识整理、入库，同时跟踪知识库的进展，梳理与积累相关知识，将

其转化成为课程。学宝钢，究竟学什么

钢铁行业提出了在全行业“学习宝钢”。这不仅是应对当前困难的必然选择，更是关系钢铁行业转变发展方式的长远举措。

今年7月份，《财富》发布了20xx年度世界500强排行榜。按营业收入入围的中国钢铁生产企业有宝钢集团、河北钢铁集团、首钢集团、武钢集团和沙钢集团等5家。同时，《财富》还发布了入围企业的利润水平。

从这些企业的营业收入与利润水平的比较中可以看出，尽管都进入了“500强”，但利润水平相差悬殊：宝钢集团营业收入利润率是5.53%，河北钢铁集团是0.50%，首钢集团是0.82%，武钢集团是0.81%，沙钢集团是1.50%。也就是说，宝钢产出效率是河北钢铁集团的11.06倍，首钢集团的6.74倍，武钢集团的6.83倍，沙钢集团的3.69倍。今年上半年，宝钢集团实现利润名列前茅，占全国大中型钢铁企业利润总额的25.23%。应该说，在事实面前，在企业的盈利能力、抵抗风险能力面前，“学习宝钢”越来越成为钢铁企业的共识。

问题在于，学宝钢究竟学什么

学宝钢的装备水平吗目前，达到或超过宝钢装备水平的企业何止一家，但效益相差巨大。

学宝钢的生产规模吗现在，超过或接近宝钢规模的企业也不是一家，但利润水平相差数倍。

学宝钢的产品规格吗近几年，与宝钢规格相似的产品比比皆是，而且有些生产能力严重过剩，效益低下。

学宝钢“长协矿优势”吗现在这种优势早已不复存在。

在同一屋檐下，为什么宝钢独树一帜，成为钢铁行业效益最好的“领军”企业

企业的一切经济活动最终体现在产品上，表现在市场认可的产品价值和盈利能力上。去年，宝钢股份公司每吨钢材的平均销售收入为5878元，比同类规模、同类装备的企业高1000元~1500元，比普通大中型企业高2000元以上；扣除成本费用，宝钢吨钢平均利润达到637元，比宝钢之外的其他大中型企业吨钢平均利润高4.6倍。

“好钢才能卖出好价钱”。宝钢的产品不论是高附加值钢材或通用钢材，最鲜明的特色是高质量、高性能、高稳定性，用户满意、放心。

是什么因素支撑宝钢产品优于其他企业比较之后表明，支撑宝钢生产高质量、高稳定性钢材的要素，不仅仅是先进的技术装备，更重要的在于发展方式和管理水平。因此，在一定意义上讲，宝钢的基本经验具有普遍意义。

宝钢已有25年的历史，积累的经验丰富多彩。从行业视角来看，至少有以下几个基准点值得借鉴。

一是着力提高质量控制能力，不盲目追求产量扩张。近10年来，不少企业把提高产量、扩大规模作为主要发展目标，以低质量、高消耗、低效益为代价，“一年上一个新台阶”。不少企业虽然规模达到了“千万吨级”以上，但经营状况一直没有得到很大改善。而宝钢从投产以来，始终把质量放在首要地位，即使是在“产量效益”诱惑极强的年份，也从不放松质量而单纯追求产量。

查阅宝钢3座300吨转炉的生产记录可以发现，他们从不超装、不缩短冶炼时间，不追求产量效益，钢产量多年稳定在800万吨左右，而质量控制能力和高附加值产品连年提高。

目前，宝钢的钢水中五大有害元素总和可以控制在100ppm以下，最低控制在71ppm，达到了世界先进水平，标志着宝钢具备了生产各种高质量、高性能、高附加值钢材的基本功，具备了生产高效益钢材的综合实力。

二是严格实行全员标准化作业，保证了产品质量稳定。近几年，我国钢铁行业技术装备水平大面积提升，多数企业具备了生产优质钢材的能力，组织技术力量炼几炉好钢、试制几个新品种并非难事。但是，最难的是批量生产后，质量不稳定，性能不均一，用户不敢采用；或因合格率过低，成本上升，经济上不合算，很难进入市场。

宝钢的可贵之处在于长期严格实行全员标准化作业，从而保证了各种档次的产品质量稳定性高、一贯性强。宝钢在经营管理中，按用户质量和性能要求，从原料选购到产品出厂，对每个环节制定相应的技术标准、技术规程、岗位规程，形成了全员标准化作业体系和岗位规程，并作为企业纪律严格考核，认真实行，从而保证了钢材性能稳定、均一。用户宁愿出高价，也愿意要宝钢品牌的钢材，从而带来了巨大效益。

三是建立技术创新和保证质量的科学管理体系和考核机制。什么样的管理体制、机制，就会造就什么样的预期效果。宝钢从投产之日起，坚持采用国际先进管理体制和考核机制，并在长期的实践中不断完善、创新、优化，形成了符合宝钢实际的管理模式，有力地推动宝钢科学发展。

当然，各企业的生产规模不同、工艺装备不同、产品层次不同，管理水平也不同，不应该千人一面地搞一种管理模式，但符合钢铁生产规律的管理理念和管理机制是相通的。因此，宝钢的基本经验具有重要的共性价值和借鉴意义，值得全行业学习。同时，希望国家行业管理部门或行业机构像当年总结推广“邯钢经验”那样，认真研究总结宝钢经验，推动钢铁企业加快转变发展方式。来源：中国冶金报