店长激励员工的5个案例

店长如何激励员工，下面中国吃网餐饮网为您介绍店长激励员工的5个案例：

1、小礼品奖励法

案例一：在门店中，小张今天卫生打扫的特别好，店长看在眼里。于是，店长就跑到门店外的便利店买了一瓶2元钱的矿泉水，并亲手递给了小张，说到，“小张，今天的工作特别是打扫卫生这个环节做得很好，您也辛苦了，作为奖励，我特意跑出去买了一瓶矿泉水给你，解解渴”。请问，小张接过这瓶水的感受是什么?肯定感觉暖暖的，为什么?因为他的工作得到了领导(店长)的肯定与认同。士为知己者死，我相信明天小张会更加疯狂的打扫卫生的。

建议：在门店中应该多设置小奖励(店长随身可以放几个小红包)，随时发现员工表现出色，随时就奖励，这样店员优秀的行为不断地得到认同与肯定，他们的工作绩效自然会提升。

案例二：一次门店月度表彰会上，小李获得了月度优秀员工的称号，并接受了500元的门店现金奖励，同时，在领奖的那一刻，店长王月从背后拿出了一包麦当劳的薯条，并把薯条作为奖励与现金一起递给了小李。此时此刻，小李感动万 分，原来小李平时最喜欢吃的零食就是麦当劳的薯条了。这次，店长将薯条作为奖品送给小李，小李自然非常感动，因为她已经感受到了店长的“用心”了，而这也让小李体会到了“家”的感觉。

建议：店长在淡场时，应该多多了解店员的兴趣与爱好，投其所好，用心去观察与了解，用心去打动员工。

2、流动小红旗

案例三：笔者在管理门店的时候，非常喜欢用一招，就是PK。PK获胜的那一家门店，会获取一定的奖金，例如500元。但 是，钱拿多了之后，发现弊端就显现了，那就是对钱的刺激感在下降。于是，为了深化PK的效果，我就设置了一幅流动小 红旗。PK获胜的门店可以拥有流动小红 旗，如果下个月输了，那么小红旗必须交出来。效果马上显现，很多门店会为了这面小红旗会不断地给自己打鸡血，因为谁也不想让得到小红旗再失去。

建议：物质奖励应该与精神奖励并重，而精神奖励更加有利于增强门店的团队意识，一面小红旗，一本荣誉证书都会使您的员工为之拼命。

3、授权

案例四：门店遇到讨价还价是很正常的事情，但是很多时候店长需要请示老板或是经理才能做出价格的让步。在管理门店的过程中，我常常用授权的方式来激励我的店长。例如，我会授权给一部分优秀的店长，她们可以根据门店实际情况对商品进行让价，而不需要请示于我。一般让价的幅度是9折，换句话，在9折之内，授权的店长可以根据实际情况对顾客进行让 价。当店长拥有了此种权力之后，我们发现店长的主人翁感增强，她们有了一种被信任的感觉。信任是可怕的东西，当你的员工发现她被你充分地信任之后，那么他们的工作

积极性会大幅度地增强。

建议：授权是双刃剑，用得好，老板省心，用的不好，漏洞百出。但是，一部分优秀的员工可以给予授权，这是对他们工作的肯定。

4、公示优秀员.

案例五：笔者在河北保定市一家门店里看到一组拍摄的照片，照片里的画面是公司 优秀员工的代表，他已经为这家企业工作 了16年了，而每路过的顾客都会看看墙上这位优秀员工的照片，我想这是对员工莫大的精神激励。

建议：还可以用优秀员工的名字命名一棵树，并种在公司的院子里，即使将来员工离开公司了，那树还在，以此来纪念他曾经为公司付出的一切。同时，也可以用员工的名字来命名一项发明创造，例如海底 捞的包丹袋，就是一个叫包丹的服务员发明的一种手机防污袋。这样，就会有更多地员工愿意去发明创造。

5、星级表彰

案例六：在北京着名餐饮企业大鸭梨里，会评选星级员工的活动。他们会根据员工 在一周之内的表现给予评星。他们会设服 务之星，销售之星等等，而且星级是滚动 的，可上可下，而且星级会直接做成胸章贴到员工的胸前，时刻激励员工。

案例七：笔者曾经就给一家物业公司做过员工星级的设计。物业公司多为普通工作岗位，以保安与清洁工居多。在给清洁工 分级的时候，笔者就设置了一星、二星与 三星清洁工。一次，无意间听到两个清洁工的对话，A说：你是新来的吧?B说：是的，我是实习的。你呢?A说：我啊，三星。A在话语间透露了无限的自豪感。

建议：给员工评星的本质是区分优秀员工与普通员工，犹如军队里的荣誉勋章，是对优秀员工的肯定。同时，星级员工一定要通过胸前佩戴星级标志来体现，做得让优秀的员工越来越自豪。

 

第二篇：激励员工案例解答

第十六章 激励员工

P480 问题

一、 运用马斯洛的需要层次理论、强化理论、期望理论来解释费罗激励

做法的优缺点。

答：首先了解马斯洛的需要层次理论。五层次需要：生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要；自我实现需要。强化理论：行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予积极的强化物，则会提高该行为重复的比率。期望理论：当人们预期某种行为能带来某种特定结果，而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。包括三种联系：期望或努力-绩效联系；手段或绩效-奖赏联系；效价或奖赏的吸引力。该理论提醒我们注意四点：（1）期望理论强调报酬或奖赏，因而要确定组织给个体的奖赏正是其所需要的；

（2）期望理论认为没有普遍适用的原理能解释员工的激励问题，管理这就要搞清楚奖励是否是员工认为有价值的东西；

（3）期望理论注重被期望的行为。管理者要让员工知道对他们的期望是什么以及如何评估这些期望行为；

（4）期望理论关心的是人们的知觉，与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足的知觉，决定了他们的动机水平（努力程度）。

文中案例费罗激励做法的优缺点表现在1、马斯洛的理论认为，尽管没有一种需要会完全、彻底地得到满足，但只要大体上得到满足，就不再具有激励作用了。如果你想激励某人，就必须了解这个人目前处于哪个

需要层次上，并重点满足这一层次或这个层次之上的需要。费罗深谙其中道理，采取了激励办法，且不论做法对否至少动机是好的这是优点。2、根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工。但要注意把重点放在积极强化而不是惩罚上，即管理者应当忽视而不是惩罚他们不认同的行为。尽管惩罚措施消除不良行为的速度远快于忽视手段，但其效果经常只是暂时的，并且其后可能产生不良的副作用。这是费罗的带有惩罚性质的激励做法的缺点。

3、还有一缺点表现在期望理论告诉我们作为管理者他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然无趣。而费罗只看到了一面没有看到另一面。

二、假如你是点击公司的程序人员，当你被置于“受罚席”时你有何想法？

答：首先不敢认同费罗认为偶尔经历重大挫折对激发员工的工作动机有好处的说法。因为是受罚而不是激励，目标是什么对员工而言很模糊，费罗采用的是消极强化而不是积极强化，员工不能产生满足感，紧张无法解除，没有终极目标可以实现。第二，程序员的职业设计就是独立性何免受干扰性，要实现角色转换并不容易，还有程序员的性格特征与销售员也有很大的不同。当然费罗是针对那些或消极倦怠或自鸣得意的程序人员，也可能出现象吉姆那样最后成为首席技术专员的特例。但这种方法不足取。

四、当大多数管理者被鼓励应该对他们的员工友好时，你是否建议费罗对他的激励做法进行一些调整？请解释你的答案。

答：是的。我会建议费罗对他的激励做法做些调整。把目的搞清楚，目的是要希望程序员与用户做进一步的沟通，锻炼程序员的思维能力而不是惩罚，这样转变观念，出发点不同，结果大不相同，不仅是那些工作有污点的程序员要去受训，所有的程序员都希望透过这种不长时间的体验来完成职业生涯的长远规划。

（由苏美香、戴浙闽同学提供）