杜邦安全管理研讨会学习总结

利用很难得机会赴青岛参加了由《中国石油化工》杂志社组织的“杜邦安全管理经验高层研讨会”，会议进行了三个小时，先由杜邦可持续解决方案部大中国区总经理、咨询顾问进行了两个小时的讲解，主要是对杜邦的历史、发展、安全理念、企业如何提升安全业绩等进行了讲解。然后安排一个小时参会企业沟通交流的时间。虽然整体的时间比较短，但是，仍然从中体会到杜邦先进的安全管理理念，具体情况总结如下：

一、杜邦公司简介

杜邦公司始于1802年，最初从事火药生产，第一套安全准则于1811年建立。安全数据统计始于19xx年，20世纪40年代提出了“所有事故都是可以防止的 ”安全管理理念，20世纪50年代推出工作外安全，将安全管理延伸到工作以外，以保证公司的人力资源安全。20世纪90年代提出了“零伤害”管理，目前，全球80%的工厂都实现了“零伤害”，有的甚至保持了十年以上。

杜邦在200多年的发展，做到了“本公司是世界上最安全的地方”的境界，成为了企业衡量安全的公认标杆。

特别是杜邦公司的核心价值观和安全管理十大基本理论被各个企业去学习和借鉴。

杜邦公司的核心价值观：1、安全与健康；2、保护环境；3、遵守最高的职业道德操守；4、尊重他人与平等待人。核心价值观是杜邦永不动摇的承诺，渗透在杜邦所有的行动中。

杜邦安全管理十大基本理论

1、所有的安全事故是可以防止的；2、各级管理层对各自的安全直接负责；3、所有安全操作隐患是可以控制的；4、安全是被雇佣的员工条件；5、员工必须接受严格的安全培训；6、各级主管必须进行安全检查；7、发现安全隐患必须及时更正；8、工作外的安全和工作安全同样重要；9、良好的安全就是一门好的生意；10、员工的直接参与是关键。

二、杜邦的安全管理与我公司安全管理

（一）杜邦的核心价值：把安全作为引导企业成功的核心价值，认为良好的安全创造良好的业绩，他们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的,他们对以上各项的目标是零。他们甚至将员工工作外的安全也列入到公司的具体管理和目标。

目前，我公司主要是以成本领先战略目标，对核心价值观没有明确提出，在整体的大环境中，基本是以成本占主导地位，以至于各单位在安全管理中也参杂着成本因素。虽然和以往相比，安全在工作中的位置已是相当的高，但是，还没有占据主导性的地位，在战略上，安全位置放得已较高，但在具体的实施中还有一定的差距。

（二）杜邦对安全管理划分的几个阶段：

1、自然本能，处在该阶段时企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应。事故发生是迟早的事。表现出的安全行为特征为：

缺少高级管理层的参与 ，高级管理层对安全的支持仅仅是口头或书面上的,没有或很少有在人力物力上的支持。

将职责委派给安全经理 ，各级管理层认为安全是安全管理部门和安全经理的责任,他们仅仅是配合的角色。

依靠人的本能， 员工对安全的认识和反映是出于人的本能保护,没有或很少有安全的预防意识。

以服从为目标 ，员工对安全是一种被动的服从没有或很少有安全的主动自我保护和参于意识。

2、依赖严格监督管理，处在该阶段时企业已建立起了必要的安全管理系统和规章制度, 各级管理层对安全责任作出承诺, 但员工的安全意识和行为往往是被动的, 零事故的目标很难实现表现出的安全行为特征为：

管理层承诺，从高级至生产主管的各级管理层对安全责任作出承诺并表现出无处不在的有感领导。

监督控制、强调和目标 ，各级生产主管监督和控制所在部门的安全,不断反复强调安全的重要性, 制订具体的安全目标。

规则/程序 ，企业建立起了必要的安全规章制度但员工的执行往往是被动的。

重视所有人，企业把安全视为一种价值, 不但就企业而言, 而且是对所有人包括员工和合同工等。

培训 ，这种安全培训应该是系统性和针对性设计的

受雇的条件，安全是员工受雇的条件, 任何违反企业安全规章制度的行为可能会导致被解雇。

害怕/纪律 ，员工遵守安全规章制度仅仅是害怕被解雇或受到纪律处罚。

3、独立自主管理，此时,企业已具有良好的安全管理及其体系, 安全获得各级管理层的承诺, 各级管理层和全体员工具备良好的安全管理技巧、能力以及安全意识, 事故发生是极偶然的。表现出的安全行为特征为:

个人知识、承诺和标准，员工具备熟识的安全知识, 员工本人对安全行为作出承诺,并按规章制度和标准进行生产。

内在化 ，安全意识已深入员工之心。

个人价值 ，把安全作为个人价值的一部分。

关注自我，安全不但是为了自己,也是为了家庭和亲人。

实践和习惯行为，安全无时不在员工的工作中, 工作外成为其日常生活的行为习惯。

个人得到承认，把安全视为个人成就。

4、互助团队管理，此时, 企业安全文化已深得人心, 安全已融入企业组织内部的每个角落。安全为生产, 生产讲安全, 事故的发生除非是遇到不可抗拒的自然因素如地震等。表现出的安全行为特征为：

帮助别人遵守，员工不但自己自觉遵守而且帮助别人遵守各项规章制度和标准。

留心他人，员工在工作中不但观察自己岗位上而且留心他人岗位上的不安全行为和条件。

团队贡献，员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事。 我公司目前的阶段，根据这两年进步，已进入“依赖严格监督管理”阶段，但属于初级阶段，刚刚进入该阶段，特别是在“无处不在的有感领导”和“把安全视为一种价值”还有一定的差距。

“有感领导”，就是指各级领导通过带头履行安全职责，模范遵守安全规定，在自己的言行和工作的具体安排中，展现对安全的重视，让员工真正看到、听到和感受到领导在关心员工的安全，在高标准地践行安全，进而影响和带动全体员工自觉执行安全规章制度，形成良好的安全生产氛围。最终达到感动员工、感化员工、

培育文化，培养员工高标准、严要求的习惯，形成群体行为习惯，从高层到各级管理干部，再到一线员工，逐步培育出把“安全视为一种价值”的观念，这样我们的安全管理，就能逐步从“依赖严格监督管理”向“独立自主管理”迈进。

三、对公司安全管理的几点建议

1、建议公司建立以安全为核心的价值观，作为大的公司应该有自己的核心价值观，而安全应该是首当其冲，因为良好的安全就是一门好的生意、良好的安全创造良好的业绩，公司的发展离不开安全。 2、我公司的安全管理差距还很大，需要各级干部去践行“有感领导”，充分利用好安全影响力、示范力和执行力。

安全影响力—有感是下属，是员工的感觉不是干部本人的感觉，是让员工和下属体会到干部对安全的重视；

安全示范力—自上而下，强有力的个人参与，各级管理者深入现场，以身作则，亲力亲为；

安全执行力—干部对工作提供人力、物力和组织运作上的保障，让员工感受到各级干部履行“安全第一”的承诺。

下步将通过会议或培训课堂，向各级干部引导和传播“有感领导”的作用和做法，对各项安全工作先从干部要求，从干部抓起，让员工感受到领导安全的示范性，感知到自身做好安全的必要性。

同意报刘总 茹正涛 2011-9-10

生产管理部安全处 杨晋州

20xx年9月8日

安全工作是一项系统工程，需要我们一点一滴地去认真做好，就像盖一幢大楼一样，要一砖一瓦的老老实实地做好每一件事情。同时，他又是一个过程，需要不断地完善，不断的从理念到实践，又从实践到理念，才能提炼出一个切合实际的准确的理念。在实践中，既要有阶段性的中心工作，更要有平时扎实的基础工作。

请你们结合明年的工作目标，搞一个具体的工作计划，使我们的安全理念变为制度，使制度变为行动。比如：以分厂、车间为单位，搞一个系统的“安全手册”；利用周四学习时间，搞好技能培训；不断的搞好案例分析；安全员分级管理；利用“心连心报”搞一个安全论坛；安全监督员的资质认定；不断地外出学习先进的经验等，只有这些基础工作做好了，我们才能迅速地从第二阶段上升到第三阶段。

先抓好干部安全意识是对的，但一定要有方法，不能泛泛而谈，教育干部一定要沉下去，千万不要只做表面事情，要老老实实的做好每一项工作，才能真正起到影响作用，否则，只能害人又害自己，我们现在许多干部是为了执行安全制度而抓安全，请你们查一下原因，是制度本身不适应还是执行力出了问题。

转尚德伟主任看一下，研究一下怎样把安全理念融入的企业文化建设中。

 

第二篇：学习杜邦安全理念和安全管理

学习杜邦安全理念和安全管理

一、杜邦安全管理简介

1.杜邦的历史.杜邦是法国人,在1802年从法国移民到美国,建立了杜邦公司,开始以生产黑火药为主.从1802年到1880年,黑火药一直是其主要产品,大体80年历史.19xx年,杜邦建立世界上第一个科学实验室,这个科学实验室的研究成果为杜邦第二个一百年发展奠定了基础.经过科学家的努力,通过35年的研究,研究了发明了尼龙,是世界上第一个人造纤维,现已在世界上广泛使用,并衍生了上百种产品.这个实验室后来发明了聚四氟乙烯(就是Teflon),其平滑性,高抗化学性和耐热性在工业上和农业上得到了充分应用.到19xx年发明了Lycra,是一种弹性蛋白酶纤维.这些都是杜邦从19xx年到现在对人类的贡献,也是杜邦第二个一百年的发展平台.到19xx年时杜邦宣布产业转变,决定卖掉尼龙,买掉很多纤维制造业,向农业,科技领域进军,指导思想是公司考虑到第二个一百年是以石油产品为原料的,再过两百年,世界上的石油有没有可能让杜邦公司生存第二个200年.公司认为企业遇到了挑战,特别原料的需求,尤其是石油行业,要考虑50年后,100年后,企业能不能发展.所以向农业方向发展,买了先进种子公司,农业可以产生许多再生性能源,再生性碳氢化合物,可以提供人类的蛋白资源,可以提供人造资源.这就是杜邦第三个一百年的指导思想.目前,杜邦公司在中国设有三个代表处,27个独资和合资企业,有4000员工,100亿元投资.杜邦的产品是多样化的,没有一个超过20%,这样的战略考虑主要是减缓工业周期性发展对企业的冲击,使企业得到持续发展.

总结杜邦200多年发展,呈现了三个阶段,第一个阶段是以火药为主的阶段,第二个阶段是以化工原料为基础的阶段,规划的第三个一百年是向生物化工,知识密集性方向发展,整个战略思想是使得企业持续发展.

2.杜邦安全文化的发展.杜邦在1802年成立时是以生产黑火药为主的企业.黑火药是相当高风险的产业,在当时情况下在早期发生了许多事故,这些事故造成许多人甚至包括杜邦的几位亲人都丧生了,最大的事故是在1818年发生的,当时杜邦只有100多名员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业几乎面临破产,不可能生产.但杜邦的炸药技术当时在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药.所以政府给他贷款,要他把企业做下去.但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了.在这样的情况下,他做出了三个决策:在接受了美国政府贷款支持情况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产 1

必须由生产管理直接人负责,从总经理到厂长,部门经理到组长对安全负责,而不是由安全员负责.第二是建立公积金制度,从员工工资中拿出一部分,企业拿一部分,建立公积金,万一发生事故在经济上有个缓冲.第三是实现对员工的关心.公司决定,凡是在事故中受到伤害的员工的家属,公司会抚养起来,小孩抚养到工作为止,如果他们愿意到杜邦工作,杜邦将优先考虑.这样建立考虑,关心员工的理想,到最后成为杜邦核心价值之一.讲这个故事,一是讲要从事故中吸取教训,二是提醒不要重复前人犯过的错误,不要做前人事故的垫脚石,要踏着前人的肩膀前进,发展自己,不要让事故在我们的企业重现.杜邦在1811年建立这个制度,还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂.在当时规模不太大的情况下,杜邦要求凡是建立一个新的工厂,厂长,经理要先进行操作,目的是体现对安全的直接责任,体现对安全重视,你认为你的厂是安全的,你先进行操作,开工,然后再让员工进入.发展到现在,杜邦成为规模很大的跨国公司,不可能让高级总裁参加这样的现场操作.所以杜邦安全也发展到成为现在的有感领导,第一不是本人感觉的领导,是让员工和下属体会到你对安全的重视,是理念上的领导;第二是人力,物力上的有感领导;第三是平时管理上的领导,加起来是体现出对安全生产的直接负责.到19xx年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理.到20世纪40年代杜邦提出"所有事故都是可以防止的"理念,因为在这之前的100年发展中,很多人认为事故总是要发生的,我们是推迟它的发生,避免它的发生.杜邦认为这样的思想是不可以有的,一定要树立所有的事故都是可以防止的理念,因为事故是在生产中发生的,而随着技术的进步,管理的提高,人的重视,这些事故一定是有办法防止的,所以要树立事故可以防止的思想.到了20世纪50年代,推出了工作外安全方案.随着安全管理的不断深入,公司感觉到在八小时内对员工进行安全教育,不足以满足对员工安全意识的需要,所以推出工作外安全方案.公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影响,与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别,假如公司一个老总,业务成员,销售人员拿到一个大的订单,无论是八小时以内,还是八小时以外,他发生安全事故,对公司造成的损失都是一样的.杜邦从这个角度,提出了八小时以外预案,对员工的教育就变成了7天24小时的要求.当然,国外对8小时以外有各种隐私,杜邦想方设法让员工积极参与,进行各种安全教育,旅游如何注意安全,运动如何注意安全,用气如何注意安全等等,有很多方面的员工教育. 这就是杜邦从1802年以来安全文化发展,过程.

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3,杜邦安全管理十大基本理论.在整个两百年的发展中,杜邦形成了十个基本理念.

一是,所有的安全事故是可以防止的.从高层到基层,都要有这样的信念,采取一切可能的办法防止,控制事故的发生.

二是,各级管理层对各自的安全直接负责.因为安全包括公司各个层面,每个角落,每位员工点点滴滴的事,只有公司高层管理层对所管辖的范围安全负责,下属对各自范围安全负责,到车间主任对车间的安全负责,到生产组长对管辖的范围安全负责,直到小组长对员工的安全负责,涉及到的每个层面,每个角落安全都有人负责,这个公司的安全才能真正有人负责.安全部门不管有多强,人员都是有限的,不可能深入到每个角落,每个地方24小时监督,所以安全必须是从高层到各级管理层到每位员工自身的责任,安全部门从技术上提供强有力的支持.只有每位员工对自己负责,每位员工是每个单位元素,企业由员工组成,每个员工,组长对安全负责,安全才有人负责,最后总裁有信心说我对企业安全负责,否则总裁,高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道.这就是直接负责制,是员工对各自领域安全负责,是相当重要的一个理念.

三是,所有安全操作隐患是可以控制的.在安全生产过程中所有的隐患都要有计划,有投入,有计划的治理,有控制.

四是,安全是被雇佣的员工条件.在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违反安全操作规程,随时可以被解雇.每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的,从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇,这是把安全与人事管理结合起来.

五是,员工必须接受严格的安全培训.让员工安全,要求员工安全操作,就要进行严格的安全培训,要想尽可能的办法,对所有操作进行安全培训.要求安全部门与生产部门合作,知道这个部门要进行哪些安全培训.

六是,各级主管必须进行安全检查.这个检查是正面的,鼓励性的,以收集数据,了解信息,然后发现问题,解决问题为主的.如发现一个员工的不安全行为,不是批评,先分析好的方面在哪里,然后通过交谈,了解这个员工为什么这么做,还要分析领导有什么责任.这样做的目的是拉近距离,让员工谈出内心的想法,为什么会有这么不安全的动作,知道真正的原因在哪里,是这个员工不按操作规程做,安全意识不强,还是上级管理不够,重视不够.这样,拉近管理层与员工的距离,鼓励员工通过各 3

种途径把对安全想法反映到高层管理来,只有知道了底下的不安全行为,因素,才能对整个企业安全管理提出规划,整改.如果不了解这些信息,抓安全是没有针对性的,不知道要抓什么.当然安全部门也要抓安全,重点是检查下属,同级管理人员有没有抓安全,效果如何,对这些人员的管理进行评估,让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样,为管理提供信息.这是两个不同层次的检查.

七是,发现安全隐患必须及时更正.在安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的原因是什么,哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次管理人员解决,哪些是需要投入力量来解决的.重要的是必须把发现的隐患加以整理,分类,知道这个部门主要的安全隐患是哪些,解决需要多少时间,不解决会造成多大风险,哪些需要立即加以解决的,哪些是需要加以投入的.安全管理真正落到了实处,就有了目标.这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义.

八是,工作外的安全和工作安全同样重要.这已经解释过了.

九是,良好的安全就是一门好的生意.这是一种战略思想.如何看待安全投入,如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑,就不会说这是成本,而是生意.这在理论是一个概念,在实际上也是很重要的.抓好安全是帮助企业发展,有个良好环境,条件,实施企业发展目标.否则,企业每时每刻企业都在高风险下运作.

十是,员工的直接参与是关键.没有员工的参与,安全是空想,因为安全是每一位员工的事,没有每位员工的参与,公司的安全就不能落到实处.

4,杜邦公司核心价值.有的说是三个,有的说是四个:第一是善待员工,这是从事故中总结出来的;第二是要求员工遵守职业道德;第三是把安全和环境作为核心价值.如果把环境与安全分开,就是四个.这就是为什么杜邦公司可以生存200年,他认为核心价值保证了企业发展,使得杜邦成为当前世界企业300强之一,因为有两百年以上的历史的已经不多了,杜邦是其中世界强大工业企业之一.杜邦是把安全作为引导企业成功的核心价值之一.

5,杜邦的安全目标.公司的整个目标是"我们坚信所有工伤和职业病以及安全和环境事故都是可以防止的,我们对以上各项目标是零,我们将促进员工工作外安全".我们要实现安全零事故,职业病零事故,这个事故,不是指死亡零事故,而是员工受伤了,医生认为员工要休息一天以上,要求员工请病假,这个事故以及以上的事故目标是零,这是美国通用的标准.这就是它的安全文化和理念.

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6,杜邦的安全表现与业绩.从杜邦100多年的安全记录看,在提出"一切安全事故都是可以防止的"理念之前,杜邦的各管理层在思想对安全也不是很重视,还是有安全事故.到了19xx年,提出这个理念之后,就成为一个信条,在许多公司厂长,经理办公室都挂了这条,在发展计划时都对照有没有违背这十条,对整个安全的促进是相当大的.可以看杜邦的安全表现,以两百万人工时为单位的业绩,比美国平均值好30到40倍.可以看杜邦公司在世界范围内工厂的安全记录,很多企业都是在20年以上,甚至30年都没有事故,这个事故是一天以上的病假,这也包括中国大陆,台湾.杜邦在国内有27家企业,它的安全水平有的甚至比在美国的企业还好,在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业,15年以来没有任何安全事故.举这个事例是想说明,国内许多人认为中国与美国在安全业绩上的不同表现,是因为不同的文化背景,西方人文化素质高,东方人素质低.但是根据杜邦公司在世界范围各家公司的业绩表现来看,这个理论是不正确的.只要我们重视起来,只要我们采取有效行动,实际的行动,不管怎样的文化背景,都可以实现零事故和很低的安全事故.关键是我们采取怎样的方法,采取怎样的体制,采取怎样的激励机制鼓励员工参与.文化背景是需要考虑的,但不是关键,因为文化是可以改变的,文化是可以融合的.20xx年时,杜邦公司全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故,50%工厂没有伤害记录,20%的工厂超过十年没有伤害记录,在6大洲70多个国家,79000名员工创造了250亿美元产值,安全业绩是很好的,被美国评为最安全的公司之一,连续多年得到这个殊荣.

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