战略管理：是组织指定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。特点：1.系统性2.长远预见性3.对外抗争性4.灵活应变性主观决策法；指的是用心理学，社会心理学的理论与方法，采取有效的组织形式，在决策过程中，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料提出决策目标及实现目标额方法，并做出评价和选择。决策：为了达到一定的目标从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的判断过程。职权分裂：当解决一个问题或者做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而为实现组织目标所取得的效率就会越高，效果就会越好。损益控制法：是根据一个组织的损益表，对其精英和管理成效进行综合控制的方法。“第一流的工人”：1.该工人的能力最适合他所从事的工作，2.该工人从内心愿意从事这项工作。集中化战略：是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品。前提是：企业业务的专一化能够以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在某一方面或某一点上超过那些较宽业务范围的竞争对手。职位丰富化：是指从纵向上充实和丰富工作的内容，即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义，挑战性和成熟感。工作团队：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。控制关键点原理：是指管理者越是尽可能的选择计划的关键点作为控制标准，控制工作越有效。直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。例外情况原理：是指管理者越是把注意力集中在例外的情况，控制工作越有效。组织适应性原理：是指组织机构是明确，全面和完整，设计的控制技术越是能反映组织机构的岗位职责，也就越有利于纠正偏离计划的误差。灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。限制条件：1.不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性。2.使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用和支出，不符合计划的效率性。3.有些情况往往根本无法使计划具有灵活性困难多会影响到计划的实施。改变航道原理：指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期的检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制定计划就越重要。许诺原理：指任何一项计划都是对完成某项工作做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标的可能性越小。限定因素原理：指妨碍目标得以实现的因素，在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现预期目标。例外问题：偶然发生的，新颖的，性质完全清楚，结构上下不分明的，具有重大影响力的问题。例行问题：指那些重复出现的，日常的管理问题。人才生命周期：引入阶段，成长阶段，成熟阶段，衰落阶段。经济人：人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获取经济报酬。计划评审技术：是吧工程项目当作一个系统，用网络图或表格或矩阵来表示各项具体工作的先后顺序和相互关系，以时间为中心，找出从开工到完工所需时间最长的关键线路，并围绕关键线路对系统进行统筹规划，合理安排及对各项工作的完成进度进行严密控制，以达到用最少的时间和资源消耗来完成系统预定目标的一种计划与控制方法。全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织松有成员及社会受益而达到的长期成功的管理途径。社会责任：是指组织在遵守，维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。职位设计：是将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。控制关键点原理：是指管理者越是尽可能选择计划的关键点作为控制标准，控制工作越有效。管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。特点：1.一般性2.多样性3.历史性4.实践性战略：是为了实现企业的使命和目标对索要采取的行动方针和自愿使用方向的一种总体项目。集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某一特殊的产品的竞争战略。参谋职权：是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询，建议等。正式沟通：一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。盈亏分析：根据销售量，成本和利润三者之间的相互依赖关系，对企业的盈亏平衡点和盈利情况的变化进行分析的一种方法，又称量本利分析。职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量越有保证。公开竞争原理：是指组织越是

想要提高管理水平就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。用人之长原理：是指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。管理宽度原理;指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越是适当九月能够保证组织的有效运行。责权一直原理：指在组织结构中，职位的职权和职责越是对等一致，组织结构就越是有效。目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组织目标，组织结构就越是合理有效。目标：根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。计量决策方法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量，变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型。职能职权：是某职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部门权利，大部分是有业务或参谋部门的负责人来行使的。职务轮换：是使各级管理者在不同的部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。预算：就是用数字编制未来某一个时期的计划，用财务数字或非财务数字来表明预期的结果。运营预算：是指企业日常发生的各项基本活动的预算。主要包括销售预算，生产预算，直接材料采购预算，直接工人预算，制造费用预算，单位生产成本预算，推销及管理费用与预算等。投资预算：是对企业的固定资产的购置，扩建，改造，更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。财务预算：是指企业在计划期内反映有关预计现金收支，经营成果和财务状况的预算。管理信息系统：既是支持管理的工具和技术，又是组织管理系统的组成部分，它设计到信息技术的选用和设备的配置应用软件的系统开发，以及管理过程的优化和组织文化，管理方式的变革，他的建立和实施是基于主管人员的决策信息需求，管理职能和部门业务活动的需要及组织运营的信息转化过程，按照一定的程序系统的展开。直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策，发布命令等的权利，即指挥权。扁平结构：管理层次少而管理宽度大的结构。优缺点：利于缩短上下级距离，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，利于选择和培训下属人员。不能严密的监督下级，上下级协调差，增加了同级间相互沟通的困难。高耸结构的优缺点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调但是层次越多需要从事管理的人员越多彼此协调加剧，所花费的时间支出加剧，上下级交流受阻。管理审核：是一个工作过程，以管理学基本原理为评价准则，系统的考察，分析和评价一个组织的管理水平和管理成效，进而采取措施使之克服存在的缺点和问题。程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些程序的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。程序化决策：是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些金额测的固定程序，以致每当它出现时，不需要再进行重复处理。组织结构：是组织中划分，组合和协调人们的活动和人物的一种正式框架，表现为组织个部分的排列顺序，空间位置，聚集状态，联系方式和相互关系。活性化：是员工参与的一种高级形式，它意味着一种状态，在这种状态下员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识，技能，职权以及意愿。同事他们对自己行动的后果及对企业的成功又有着高度的责任感。组织变革：是指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行的改革和适应的过程。组织变革三阶段：1.解冻阶段，促使人们转变原有的观念和态度，认识变革的重要性，接受变革2.变革阶段即实施变革阶段3.重新解冻阶段，以使变革的成果得以保持。直线型组织机构：又称单线行组织机构。是指在这种结构中职权从组织上层流向组织基层。过程改进团队：是指改进或开发某个具体业务过程的项目团队。团队：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人。

简述管理的基本特征：1.管理是一种文化现象和社会现象，2.管理的主体是管理者，3.管理的任务设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标，4.管理的职能是计划，组织，人员配备，领导和控制，5.管理的核心是处理好人际关系。简述高耸型组织结构存在的主要问题：1.管理层次越多，需要的管理人员就越多，彼此之间的协调工作也越多，2.在管理层次上占用的设备与花销开支，小号的时间与精力也相应增加，3.使上下的意见沟通和交流受阻，4.上层对下层管理者的控制变得困难，5.影响下级人员的积极性和

创造性。简要说明业务过程再造及其特点：业务过程再造是指为了在诸如成本，质量，服务和速度这些关键的绩效指标方面实现剧烈的改进，而对业务过程进行额根本的再思考和激进的再设计。特点有：1，思维模式的彻底改变，2.以过程为中心进行系统改造，3.创造性的应用信息技术。简述全通道式沟通的特点：全通道沟通是一个开放式的网络系统，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解，此网络组织的集中化程度及主管人的预测程度均很低，由于沟通渠道多，组织成员平均满意程度高而差异小，对增强组织合作精神，提高士气有很大作用，但是由于沟通渠道太多，易造成混乱，且又费时，影响工作效率。简述霍桑实验的结论：1.职工是“社会人”，2.企业中存在着非正式组织，3.新型的领导能力在于提高职工的满足感。4.存在着霍桑效应。简述计划工作的重要性：1.弥补不肯定性和变化带来的问题，2.有利于管理人员把注意力集中于目标，3.有利于更经济的进行的管理，4.有利于控制。简述有效授权的要求有哪些：1.要有善于接受不同意见的态度，2.要有放手的态度，3.要允许别人犯错误，4.要善于信任下级，5.要善于适度控制。控制工作要求是什么？1.控制系统应切合管理者的个别情况，2.供职工作应确立客观标准，3.控制工作应具有灵活性，4.控制工作应讲究经济效益，5控制工作应有纠正措施，6.控制工作应具有全局观点。7.控制工作应面向未来。什么是管理道德？影响管理道德的因素有哪些？指的是组织的管理者如何做出决策或采取行动，以及其背后所依据的准则。1.管理者所处的道德阶段。2.个人特征，指个人早年形成的，关于什么是正确，什么是错误的基本信条。3.组织结构，有助于行程管理者的道德行为。4.组织文化的内容和力量也会影响到道德行为。简述目标管理的局限性：1.对目标管理的原理和方法宣传的不够，2.没有把指导方针向拟定目标的各级管理人员讲清楚。3.目标难以确定。4.目标一般是短期的。5.不灵活的危险。简述沟通渠道的性质: 1.速度:不同渠道的沟通速度相差很大。2，反馈：利用不同沟通方法，所得到的发聩速度和正确性不同。3，选择性：对于信息的沟通，能否加以控制和选择及其程度。4，接收性：同样信息，可能经由不同渠道造成不同的被接收程度。5.成本：选用不同渠道，可能涉及不同的人力物力费用。6.责任建立：随着信息的沟通，代表责任的托付。简述管理突破的步骤：1.论证必要性，2.组织落实，3.进行诊断4.治疗过程5.克服阻力6.在新的水平上控制。简述管理的两重性：两重性指的是管理的必要性和目的性。必要性是指管理是生产过程固有的属性，是有效的组织劳动所必须的；目的性是指管理直接或间接的同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的目的。管理具有同生产力，社会化大生产相联系的自然属性又有同生产关系，社会制度相联系的社会属性。集权制组织具有哪些特点？1.经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限，2.对下级的控制较多，3.统一经营，4.统一核算。分权制组织的特点：1.中下层有较多的决策权限，2.上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限，3.在统一规划下可独立经营，4.实行独立核算有一定的财务支配权。简要说明设计组织结构时为什么要遵循集权分权相结合的原则：集权分权相结合的原则指的是对组织中职权的集权和分权的关系，处理的越是适中，就越是有利于组织的有效运行。技术越发展生产越社会化，协作劳动越紧密分工越精细，越需要集中统一的指挥与管理，利于加强组织中局部各方面的协调配合更经济合理利用组织的人力，物力财力。集权管理是社会大生产保持统一性协调性的内在需要。集权的弱点：弹性差，适应性弱，无弹性的集权可能造成组织的窒息，必须实行局部管理权力的分散。简述沟通的过程：1.沟通主体，即信息的发出者或来源。2.编码，指主体采取某种形式来传递信息的内容。3.媒体，或称沟通渠道。4.沟通的客体，即信息的接受者。5.译码，指客体对接收到的信息所作出的解释，理解。6.作出反应，体现沟通效果。7.反馈。简述计划工作的基本特征：1.目的性 2.主导性3.普遍性4.经济性 简述管理中计划工作的意义：计划工作是一项指导性，科学性，预见性很强的管理活动，但同时也是一项复杂而又困难的工作。重要性体现在：1.弥补不肯定行和变化带来的问题2.有利于管理人员把注意力集中于目标。3.有利于更经济的进行管理4.有利于控制。简述分工协作原理：是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越是精干，高效。规定了组织结构中管理层次的分工，部门的分工和职权的分工。人员配备包括哪些具体原理：1.职务要求明确原理，指对主管职务及其相应人员的要求越是明确，培训和评价管理者的方法越是完善，管理者工作的质量也就越有保证。2.权责利一致原理：指组织越是想要尽快地保证

目标的实现，就越是要使管理者的责权利相一致。3.公开竞争原理：指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。4.用人之长原理：指管理者越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。简述控制工作的要求：1.控制系统应切合管理者的个别情况2.控制工作应确立客观标准3.控制工作应具有灵活性4.控制工作应讲究经济效益 5.应有纠正措施6.应具有全局观点。7.应面向未来。简述企业文化的三个层次：表层，中层，深层。表层的企业文化如厂容，厂貌，厂歌产品形象，职工风貌等。中层介于表层和深层之间，如规章制度，组织机构等。深层指的是沉淀于企业及职工心里的意识形态，受企业外部环境等诸多因素的影响，并内化为企业的理想信念，道德规范，价值取向和行为准则。简述团队推进者及其在团队推进中所扮演的角色：团队推进者具有协助团队有效工作的职责。推进者可以通过提问鼓励这一群体从不同角度观察他们所从事的技术过程，担当了重要角色。团队推进者要理解质量管理理论，了解群体中个人和社会心里的影响作用。要有助于团队改进的技术方面。简述企业社会责任的主要内容：1.保护股东及其他出资人的投资，并使其得到合理的收益2.对新闻媒介，企业要保证提供信息的准确，及时，真实，客观。3.对于社区，企业应当经常参与公益活动，提供更多的就业机会和环境保护4.认真遵守政府的有关法令和政策规定，接受有关部门的监督5.满足顾客需要，尊重和维护其合法权益，担任起教育，引导消费者的职责。简述分析影响组织结构选择的主要因素：1.技术。随着技术复杂性的增加，组织结构的层次也随之增多，管理宽度变窄，参谋职位减少，组织趋于高耸型；但当技术复杂性进一步增加时，管理宽度显示增加，后是减少2.外界环境。稳定的环境对应的是机械式结构，不稳定环境则对应有机式结构3.组织规模。大型组织的职位专业化程度更高，分权程度也越高4.组织的生命周期。当组织由一个阶段发展为另一个阶段，将变得更大，更机械，更侵权，专业化程度将更高。5.组织的战略。不同层次的战略在不同程度上影响着组织结构的构成与特征。简述组织管理者所能变革的主要领域：1.结构变革，包括组织的职权关系，协作机制，集权制度，职位设计，管理跨度等因素的改变2.技术变革，包括对工作的流程，方法，设备，设施的改变3.人员变革，是对员工的工作态度，期望，任职和行为的改变。简要说明管理部门划分应遵循的具体原则：1.力求最少2.组织结构应具有弹性3.确保目标的实现4.指派平衡5.检察部门分设简要说明影响管理宽度的主要因素：管理宽度是指管理者有效的监督，管理其直接下属的人数。1.管理者与其下属双方的能力2.面对问题的种类3.组织沟通的类型和方法4.授权5.计划6.组织的稳定性简要说明沟通及其基本含义：沟通也就是信息交流是指将某一信息传递给客体或对象以取得课题做出相应反应效果的过程。1.沟通是双方的行为2.沟通是一个过程3.编码，译码和沟通渠道是沟通过程取得成效的关键环节，始于主体发出信息终于得到反应。简述非正式沟通的含义和类型：是指通过正式组织途径以外的信息流通方式。沟通形态有1.集群连锁2.密语连锁3.随机连锁4.单线连锁。简要说明有效授权应遵循的要求：1.要有善于接受不同意见的态度2.要有放手的态度3.要允许别人犯错误4.要善于信任下级5.要善于适度控制。简述“六西格玛管理”的实质及管理思想：六西格玛管理的实质是对过程的持续改进，它是一种持续改进的方法论。体现了“只有能够衡量，才可以实施改进的思想。