首先：谈谈为什么说相对高薪的企业，其实总体的人力成本并不比那些相对底薪的企业高？

谈及企业的总体人力成本，大多数人首先都会想到工资、奖金、社保等显性的人力成本，但往往忽略了招聘成本、人员置换成本、学习培训成本，以及由于人员素质不佳导致的低劳动生产率所导致的“高成本率”。这就像是购买汽车，除了裸车总价款和保险、上牌费用等拥有成本之外，还有最重要的、长期性的维护保养费用、汽油费、停车费等使用成本。但多数企业往往只关注人力的“拥有成本”（即薪酬水平），而忽略了人力的“使用成本”（即招聘成本、人员置换、学习培训成本，也包括为了使某员工达到岗位的基本任职要求所应当支付的误操作、低效率的代价以及相关的学习培训投入）。

举个例子，企业花费20xx元招聘一个“便宜”的销售代表，但要支付其他的成本才能让这个销售代表达到合格或优秀的水平，分摊下来其总体成本可能高于花费4000元招聘一个“昂贵”的销售代表所支付的成本。学习和成长需要付出代价，要么这种代价是以较高的薪酬成本去体现，要么是以额外的学习培训费或者以降低劳动生产率、误操作为代价，总而言之，不管任何企业，其总体人力成本都要遵守类似“能量守恒定律”的某种规则——成本不会凭空消失或产生，而是会转化为另外一种形式。

因此，如果企业能够对人力成本进行全口径统计，就会发现看起来较低的人力成本其实并不低；而那些行业领先的跨国公司，虽然人员工资很高，但实际上人力成本率并不高，甚至比许多本土同行更低。但是这些行业领先的跨国公司并不完全依靠高薪来吸引人才，他们最值得本土企业学习的地方，是他们极度重视人才的培育，通过一整套强大的人才培养机制，系统、全面的对新员工进行学习培训，让刚毕业的大学生在一年甚至是更短的时间内成长为优秀的人才，同时又提供高于同业平均水平的薪酬，这种高投入高产出的人才战略，对其市场地位的巩固和提升起到了至关重要的作用。

本文的立意是为了澄清被误读的人力成本而非鼓吹高薪的作用，同时，也希望引起本土企业的重视，这才是众合众行想要表达的观点。

其次：谈谈高薪酬定位有哪些优点和不足？

企业采取高薪酬定位策略，主要有两个优点，首先是相对能吸引到更多优秀人才，其次是员工的稳定性会比较高，但高薪酬定位策略同样也有明显的缺点；首先是企业的薪酬成本较高，当企业的经营业绩下滑时，必然会首先采取裁员或减薪的方式来控制成本，但裁员或减薪很可能事与愿违——想淘汰掉的员工留了下来，而想要挽留的员工却离职；其次，由于是高薪酬定位，这部分成本必然要体现到企业的产品价格上，这会影响到企业的市场份额。所以，留心观察的话会

发现，平均薪酬处在行业的领先水平的企业，如果不是垄断行业，那么这家企业的产品基本上都是行业内的高档品牌，因为高档品牌往往能够有更多的溢价，能够化解那部分高出的薪酬成本。

除了极少数行业绝对领先的企业可以承担全员高薪酬定位，绝大多数企业都无法采取这一策略，但这并不意味着给否定高薪酬策略找理由，而是采取更加科学的混合型薪酬策略：对于核心岗位采取高薪酬定位，对于非核心岗位采取中等或中等偏上的薪酬定位，对替代性强的岗位，采取中等偏低的薪酬定位。这样更加科学，也更加经济。

薪酬水平只是影响企业的人才吸引力的必要条件而不是充分条件，要想提高员工的平均素质和技能，吸引更多优秀人才加盟，仅有高薪酬定位远远不够。 再次：谈谈低薪酬定位有哪些优点和不足。

企业采取低薪酬定位策略，惟一的优点就是其人力成本较低，相对的人力成本更为柔性。不过，低薪酬定位策略已经不适应当前的主流趋势，因为当前中国经济正在转型，依靠低劳动力成本获得成本优势的发展模式已经走到尽头。 低薪酬定位有很多不足之处，首先是很难吸引到优秀人才；第二，由于薪酬较低，员工对企业的忠诚度和满意度也很低，生产的产品、提供的服务质量也不可能很高；第三，不利于提升企业的总体竞争力。

此外，如果要以全口径统计人力成本的话，采取低薪酬成本策略的企业，实际上发生的总体人力成本并不低，所以，即便是企业想采取低薪酬定位策略，也不能在全序列都偏低的策略，而是根据职位序列和岗位的重要性，有针对性的设置，采取混合策略。

最后：说说为什么说中国当下平均工资上涨对企业来说是利好消息？

无论是中国制造还是中国创造，都离不开优秀的劳动力与核心人才，可以说人才是企业发展的根本。从历史的发展规律看，当前的中国企业界，类似于xx年代的韩国和xx年代的日本，都经历过劳动力平均工资从低到高这一发展过程。而现在的中国，恰好处于从低劳动力平均工资向高劳动力平均工资转变的阶段，劳动力密集型产业也已经开始向中西部落后地区，以及向越南、菲律宾等欠发达国家转移。

无论企业是否愿意，都必须面对劳动力成本不断上升、优秀产业工人稀缺的现实，这对企业而言，与其说是一种挑战不如说是一次机会——被迫向技术含量更高的产业转型的机会。我们都知道，外贸型、代工型企业极易受到汇率和国际经济形势的影响，从来没有哪一个国家可以依靠贸易行业或加工行业实现强国，只有依靠精密制造、高科技行业才能实现富国强工的国际地位，因此，中国当下

劳动力平均工资上涨，实际上也是逼迫企业不得不脱离过往的发展模式，从而转向产业升级，向高附加值、高技术含量的产业迈进。

任何一次大的社会变革，其驱动力往往不是来自内生因素，而是来自外生因素；中国企业的产业升级，既然无法依靠企业家的自省来实现，就只能依靠劳动力平均工资的上涨来实现。

来源：莆田英才网 http://0594.job1001.com

 

第二篇：谈谈企业薪酬定位高低的区别及优缺点

谈谈企业薪酬定位高低的区别及优缺点

首先：谈谈为什么说相对高薪的企业，其实总体的人力成本并不比那些相对底薪的企业高？

谈及企业的总体人力成本，大多数人首先都会想到工资、奖金、社保等显性的人力成本，但往往忽略了招聘成本、人员置换成本、学习培训成本，以及由于人员素质不佳导致的低劳动生产率所导致的“高成本率”。这就像是购买汽车，除了裸车总价款和保险、上牌费用等拥有成本之外，还有最重要的、长期性的维护保养费用、汽油费、停车费等使用成本。但多数企业往往只关注人力的“拥有成本”（即薪酬水平），而忽略了人力的“使用成本”（即招聘成本、人员置换、学习培训成本，也包括为了使某员工达到岗位的基本任职要求所应当支付的误操作、低效率的代价以及相关的学习培训投入）。

举个例子，企业花费20xx元招聘一个“便宜”的销售代表，但要支付其他的成本才能让这个销售代表达到合格或优秀的水平，分摊下来其总体成本可能高于花费4000元招聘一个“昂贵”的销售代表所支付的成本。学习和成长需要付出代价，要么这种代价是以较高的薪酬成本去体现，要么是以额外的学习培训费或者以降低劳动生产率、误操作为代价，总而言之，不管任何企业，其总体人力成本都要遵守类似“能量守恒定律”的某种规则——成本不会凭空消失或产生，而是会转化为另外一种形式。

因此，如果企业能够对人力成本进行全口径统计，就会发现看起来较低的人力成本其实并不低；而那些行业领先的跨国公司，虽然人员工资很高，但实际上人力成本率并不高，甚至比许多本土同行更低。但是这些行业领先的跨国公司并不完全依靠高薪来吸引人才，他们最值得本土企业学习的地方，是他们极度重视人才的培育，通过一整套强大的人才培养机制，系统、全面的对新员工进行学习培训，让刚毕业的大学生在一年甚至是更短的时间内成长为优秀的人才，同时又提供高于同业平均水平的薪酬，这种高投入高产出的人才战略，对其市场地位的巩固和提升起到了至关重要的作用。

本文的立意是为了澄清被误读的人力成本而非鼓吹高薪的作用，同时，也希望引起本土企业的重视，这才是众合众行想要表达的观点。

其次：谈谈高薪酬定位有哪些优点和不足？

企业采取高薪酬定位策略，主要有两个优点，首先是相对能吸引到更多优秀人才，其次是员工的稳定性会比较高，但高薪酬定位策略同样也有明显的缺点；首先是企业的薪酬成本

较高，当企业的经营业绩下滑时，必然会首先采取裁员或减薪的方式来控制成本，但裁员或减薪很可能事与愿违——想淘汰掉的员工留了下来，而想要挽留的员工却离职；其次，由于是高薪酬定位，这部分成本必然要体现到企业的产品价格上，这会影响到企业的市场份额。所以，留心观察的话会发现，平均薪酬处在行业的领先水平的企业，如果不是垄断行业，那么这家企业的产品基本上都是行业内的高档品牌，因为高档品牌往往能够有更多的溢价，能够化解那部分高出的薪酬成本。

除了极少数行业绝对领先的企业可以承担全员高薪酬定位，绝大多数企业都无法采取这一策略，但这并不意味着给否定高薪酬策略找理由，而是采取更加科学的混合型薪酬策略：对于核心岗位采取高薪酬定位，对于非核心岗位采取中等或中等偏上的薪酬定位，对替代性强的岗位，采取中等偏低的薪酬定位。这样更加科学，也更加经济。

薪酬水平只是影响企业的人才吸引力的必要条件而不是充分条件，要想提高员工的平均素质和技能，吸引更多优秀人才加盟，仅有高薪酬定位远远不够。

再次：谈谈低薪酬定位有哪些优点和不足。

企业采取低薪酬定位策略，惟一的优点就是其人力成本较低，相对的人力成本更为柔性。不过，低薪酬定位策略已经不适应当前的主流趋势，因为当前中国经济正在转型，依靠低劳动力成本获得成本优势的发展模式已经走到尽头。

低薪酬定位有很多不足之处，首先是很难吸引到优秀人才；第二，由于薪酬较低，员工对企业的忠诚度和满意度也很低，生产的产品、提供的服务质量也不可能很高；第三，不利于提升企业的总体竞争力。

此外，如果要以全口径统计人力成本的话，采取低薪酬成本策略的企业，实际上发生的总体人力成本并不低，所以，即便是企业想采取低薪酬定位策略，也不能在全序列都偏低的策略，而是根据职位序列和岗位的重要性，有针对性的设置，采取混合策略。

最后：说说为什么说中国当下平均工资上涨对企业来说是利好消息？

无论是中国制造还是中国创造，都离不开优秀的劳动力与核心人才，可以说人才是企业发展的根本。从历史的发展规律看，当前的中国企业界，类似于xx年代的韩国和xx年代的日本，都经历过劳动力平均工资从低到高这一发展过程。而现在的中国，恰好处于从低劳动力平均工资向高劳动力平均工资转变的阶段，劳动力密集型产业也已经开始向中西部落后地区，以及向越南、菲律宾等欠发达国家转移。

无论企业是否愿意，都必须面对劳动力成本不断上升、优秀产业工人稀缺的现实，这对企业而言，与其说是一种挑战不如说是一次机会——被迫向技术含量更高的产业转型的机会。我们都知道，外贸型、代工型企业极易受到汇率和国际经济形势的影响，从来没有哪一个国家可以依靠贸易行业或加工行业实现强国，只有依靠精密制造、高科技行业才能实现富国强工的国际地位，因此，中国当下劳动力平均工资上涨，实际上也是逼迫企业不得不脱离过往的发展模式，从而转向产业升级，向高附加值、高技术含量的产业迈进。

任何一次大的社会变革，其驱动力往往不是来自内生因素，而是来自外生因素；中国企业的产业升级，既然无法依靠企业家的自省来实现，就只能依靠劳动力平均工资的上涨来实现。

 

第三篇：里斯视点-定位理论四阶段 与中国企业定位重点

里斯视点-定位理论四阶段 与中国企业定位重点

定位理论是一个不断进化的营销体系，随着市场环境的演变在不断升级和发展。定位理论经历了哪些重要的发展阶段？中国企业在实践定位理论的过程中必须抓住的重点是什么？

20xx年x月x日～7日，第20届中外管理官产学恳谈会在北京钓鱼台国宾馆、五洲皇冠假日酒店召开。86岁高龄的“定位之父”艾·里斯先生及其女儿——定位理论的继承者劳拉·里斯不远万里来到中国，在会上作了题为《中国企业的品牌定位战略》的演讲，并在现场为中国企业家解惑释疑。

艾·里斯在演讲中指出，定位理论不是一个静态的理论，而是一个不断进化的营销体系，它在几十年间不断地升级和发展，几乎每十年都有深化和实践后的新版本。

定位理论发展的四个阶段

在演讲中，艾·里斯对其重要思想的形成过程进行梳理，将定位理论的发展分成了四个阶段。

20世纪xx年代的营销游戏：定位。19xx年x月，定位理论的第一篇文章《定位：今天“ME-TOO”市场中的竞赛》在《工业营销》杂志上正式发表。19xx年，《广告时代》杂志刊登了系列文章《定位时代的来临》，正式宣告：经过了产品时代、形象时代之后，20世纪xx年代的广告进入了策略为王的定位时代。并提出，若要在这个传播泛滥的社会里取得成功，企业必须在消费者心智中创造一个“定位”。这个“定位”不仅仅权衡自己的强项和弱点，竞争对手的优劣势也同样会纳入考虑。这三篇文章使得“定位”名声大噪，定位思想正式引起了整个行业的关注。

19xx年，艾·里斯和杰克·特劳特的《定位》一书出版，再次引起轰动，随即被翻译成17国语言出版。就商业而言,“定位”最为重要的贡献是，指出营销的竞争是一场关于心智的竞争，营销竞争的终极战场不是工厂也不是市场，而是心智。企业必须学会从心智的角度来看待营销和品牌，心智决定最终的成败。

20世纪xx年代的营销游戏：营销战。20世纪xx年代末期，随着产品的同质化和市场竞争的加剧，艾·里斯和杰克·特劳特发现，企业很难仅通过满足客户需求的方式在营销中获得成功。而里斯早年的战争经历使他们想到，从竞争的极端形式——战争中发展新的方法。

19xx年，《营销战》出版，被称为营销界的《孙子兵法》，成为美国乃至全球营销高层的必读营销战略著作。19xx年x月x日，艾·里斯和杰克·特劳特在《The New York Times》撰文指出：“战略应该由外而内、自下而上发展，而非自上而下——换句话说，战略应该来自于一个有效的战术。”19xx年，这一思想形成《营销革命》一书出版。

20世纪xx年代的营销游戏：聚焦。20世纪xx年代末，来自华尔街年复一年的增长压力，迫使美国的大企业纷纷走上多元化发展的道路，期望以增加产品线和服务的方式来实现销售和利润的增长。结果，IBM、通用汽车、GE等大企业纷纷陷入亏损的泥潭。19xx年x月，艾·里斯再次提出新的观点：“今天市场生存的三个基本法则是聚焦、聚焦、再聚焦。”

19xx年里斯和特劳特联合接受采访时指出：“下一个xx年，美国企业应该关注聚焦。”就在这一年，艾·里斯和杰克·特劳特这对合作了xx年的伙伴最终选择了分道扬镳，各自独立发展自己的事业。两年后，艾·里斯的《聚焦》一书出版，他认为，大企业必须重新聚焦才能获得竞争力，聚焦也是成功打造品牌的第一步。聚焦受到了诸多大企业的重视，也得到了企业的积极响应，比如，引发了GE历史上著名的“数一数二”革命。

新世纪的营销游戏：分化。20xx年，艾·里斯与劳拉·里斯的《广告的没落和公关的崛起》一书出版，他们讲述了打造品牌的道理：“公关是太阳，广告是风，公关创建品牌，广告维护品牌。”20xx年，艾·里斯应邀出席美国硅谷大会，作了《创建高科技品牌》的主题演讲，指出融合无法获得成功的同时，也提出了打造品牌最重要的商业力量——分化。

20xx年，艾·里斯与伙伴劳拉·里斯的著作《品牌的起源》出版。艾·里斯从达尔文那里得到了启示，他认为自然界的分化和进化的交互作用为商业界提供了现成模型。针对高科技行业流行的“融合”风潮，艾·里斯和劳拉·里斯用自然界物种不断分化，诞生出新品类的“生命大树”来比喻商业界的发展规律：

品类必然分化，而分化诞生了打造品牌的机会。他们指出，在今天的市场上，通过分化创建一个新品类才是打造强大品牌的出路所在。

中国企业定位的重点

在会上，艾·里斯先生公布了退休的消息，并指定他的女儿劳拉·里斯为定位理论的继承人。劳拉·里斯会对定位理论作出哪些新的发展？中国企业实践定位理论的关键是什么？带着这些问题，本刊记者对里斯父女进行了专访。

《销售与市场》：定位理论在新世纪有哪些新的发展？

艾·里斯：定位理论将会有迄今为止最重要的发展，那就是视觉元素——“视觉锤”，由它把定位这个“概念的钉子”锤到消费者的心智当中。劳拉写了本名为《Visual Hammer》的书，将在今年晚些时候出版。

现在，我们说的定位都停留在文字或口头方面的表达。我们在咨询过的案例中发现，当一个品牌结合视觉锤时，它就能够推动定位。就像北京20xx年的奥运会，它在全球产生了巨大影响，人们印象最深刻的就是鸟巢，它对于奥运会来说就是一个巨大的视觉锤。再比如，可口可乐的瓶子好像会说话一样，它不仅是一个形状，更代表了最正宗的、原创的可乐。

其他的品牌也有类似的视觉锤，比如奔驰的车标，它代表了一种声望。再看一下万宝路，刚开始，万宝路并不是一个领先的品牌，直到它把定位的语言聚焦在了男性特质上，并同时启用了一个视觉锤——牛仔，随后万宝路成了香烟领域的主导品牌。

虽然我们强调视觉锤很重要，但并不是说定位这个概念没有用了，而是说将定位和视觉锤结合起来，将产生更有力的作用。比如，耐克的对钩是十分有力的视觉锤，而它在中国市场上的竞争对手李宁的视觉锤就不够有力。很多中国品牌需要去思考怎样寻找自己的视觉锤，并将它的定位钉入到消费者心智当中。

有趣的是，视觉锤的应用我们可以举出很多美国品牌的案例，但在中国这种品牌并不多。中文本身就是一种图像型的语言文字，中文的每个字代表了要表达这个含义的图片，就好像男人的“男”字，它用图片的形式表现了出来；而英文是由字母组成的，每个字母代表了一个发音。

对中国品牌来说，强调视觉锤对品牌的重要性，可以避免翻译上的障碍，省去了把中国品牌的语言文字转换为其他语言的麻烦。拿可口可乐的瓶子来说，人们根本不用管它是哪国的语言，都知道它要表现的是可口可乐。

一个中国品牌要想走向全球成为全球性品牌，它首先要做的就是找到一个视觉锤代表这个品牌，成为这个品牌的标志。我们指的并不是商标，虽然说商标有时也能作为视觉锤。商标代表的是这个商品或品牌的名字，而我们说的视觉锤必须能够表达定位的特性，就好像牛仔代表的是男性的力量，奔驰的三角形代表的是声誉，可口可乐的瓶子代表的是正宗可乐。

《销售与市场》：对于“定位”、“营销战”、“聚焦”和“分化”，中国企业的营销应将注意力重点放在哪个关键词上面？不同行业发展阶段的企业关注的重点有何不同？

艾·里斯：还有第五个关键词，就是刚才谈的视觉锤。

很难讲这几个词哪个更重要，但对中国企业来说，首先要关注的是你在哪个点上下力气，即聚焦。聚焦之后，才有可能推动接下来的事情——推出定位，就是我们说的口头上、语言上和文字上的东西，然后再找到视觉锤来推广定位，这些都是品牌内在的一些东西。说到“分化”，它其实是一个外在的因素，因为你首先要关注市场上在发生什么事情，才能发现整个品类或市场发展的趋势，然后才有可能在未来找到打造新品牌的机遇。

在我们做过的案例中，有些公司还没有聚焦，我们就要从聚焦入手；有些公司已经聚焦了，我们就要着手看其他的方面；有些公司的定位很好，但是视觉锤方面做得并不好，我们就从它弱的地方着手；有些

公司所处的品类正在分化，但它没有及时推出第二品牌，就浪费了打造新品牌的机遇。所以，对于一个公司来说，什么最重要取决于这个公司所处的营销阶段。

对于一个处在早期发展阶段的公司来说，可以通过公关建立一个新品牌。如果公司已经有比较成熟的品牌，就应该重点关注广告，以此来维护这个品牌。比如可口可乐，这个品牌的历史很悠久而且很知名，对它来说已经没有通过公关来制造任何品牌效应的机会了。既有的成熟品牌需要通过广告来维持品牌，我们需要再次强调视觉锤的重要性。

实际上，我们中国区合伙人最新出版的《品类战略》一书，完整地囊括了定位理论的最新发展成果。

《销售与市场》：定位理论传入中国xx年，不少营销人对理论本身有了一定的了解，他们开始关注定位理论如何在企业落地的问题。中国企业成功实践定位理论有哪些关键点？

劳拉·里斯：值得庆幸的是，我们发现很多中国企业对打造品牌和品牌定位表现出了强烈的意识。在和不少中国企业家的沟通中我们发现，他们对定位理论有了一定的掌握，开始从理论的角度进行思考并跟着理论来实践。对他们来说，最重要的一点还是聚焦。一个公司尽管理解了定位理论，但它还是有很长的产品线，涵盖了很多品类，如果不进行品牌聚焦，定位理论就不能为企业打造品牌提供帮助。里斯先生在19xx年写的《聚焦》这本书非常重要，它阐释了实现定位理论的方法。

定位是一个基础概念，我们通过聚焦才可能打造品牌、主导品类，在这个过程中再去发现品类分化的机会，继续推出新的品牌主导新的品类。在这个过程中才会涉及我们说的文字语言上的定位表达（钉子），然后通过视觉锤把定位钉入到消费者的心智中。聚焦是在定位基础上推动接下来工作的首要一点。

艾·里斯：定位其实是一个哲学和理论上的东西，而聚焦告诉我们如何去实践，是行为上的一个东西。定位讲的是进入消费者心智，如何进入消费者心智呢？通过聚焦。打个比方，聚焦就好像一把刀，你要把刀磨得非常锋利，才能切开一些东西。就好像产品线，只有把产品线收缩，才可能把定位植入到消费者心智中。

《销售与市场》：近几年，中国电子商务发展迅猛，您认为品牌厂商如何在传统渠道与电子商务渠道间进行平衡？

艾·里斯：简单来说，这个问题要从分化的角度来看。传统渠道和电子商务这两种渠道需要两个不同的品牌，而不是用同一个品牌。现在大部分公司都没有这样做，它们的实体店和电子商务仍然使用同一个品牌。

反过来看，现在电子商务领域做得相对成功的阿里巴巴、百度、优酷等，它们都是一个互联网品牌，都没有实体店。同样，如果传统的制造业要做电子商务的话，仍然需要推出一个和实体店不一样的品牌。

《销售与市场》：中国最大的家电卖场苏宁和国美都推出了自己的网购平台，分别推出覆盖多品类的苏宁易购和专注于家电品类的库巴网，您怎么看待这两种模式？

劳拉·里斯：当然是越聚焦越好，亚马逊就是靠聚焦于卖书而取得了成功。在美国，很多大型的实体零售店都有自己的网购平台，但很多并不成功。而有一个聚焦很精准、狭窄的网站，叫做zappos.com，这个网站只卖鞋，却做得非常成功。

艾·里斯：亚马逊网用19亿美金收购了Zappos这个网站，体现了这个网站的价值。对人们来说，鞋子首先要合脚，所以人们就必须去试穿。如何体现网购平台卖鞋的优势呢？Zappos推出了承担双程运费的服务。

这也体现了定位和聚焦的内在联系。Zappos聚焦在鞋子上面，定位是“能够享受往返的双程运费”。反过来，如果一个网站除了卖鞋还卖很多东西的话，提供双程运费就不太可能，就不能强化这个概念。