信息化工作总结材料

一、前言

wo有限责任公司信息化工作在20xx年x月开始着手实施，在公司领导高度重视下，通过专门的会议研究决定使用用友U8 ERP系统。

公司原来使用网络是移动公司组建的简易网络，没有专人管理维护不能迅速到位，公司领导决定建立自己的内部网络。然后在20xx年x月底开始进行光纤网络的建设，通过几个月的硬件网络建设,于20xx年x月完成公司网络硬件架设和服务器安装，实现了各部门的联通,同时在20xx年底各部门也配备了电脑终端。

还有在20xx年x月成立了以公司总经理为组长，各部门经理为成员的ERP工作小组。

回顾一下去年以来的实施过程：20xx年x月建设信息化软件系统﹑20xx年x月OA系统上线、HR人力资源上线；现在正在使用磨合阶段;接下来准备在20xx.02月进行ERP U8系统的财务套帐，采购﹑供应链上线测试 。

二、实施总结

用友U8信息化系统是一个承接公司管理思想的载体、实现管理目的的一个工具。因此，它的实施所取得的成绩和管理无法分离。

1、在实施信息化中已经上线的用友OA系统可以实现各种文件签批﹑合同电子化﹑合同管理制度化﹑避免制度上的漏洞，还有可以实现移动签批，避免了一个部门人员出差，合同流程无法继续下去情

况。

2、对公司庞大的基础数据进行了完整的梳理，提炼出一份相对准确、高质量的基础数据。如现在供应部的的仓库数据重新梳理一遍，进行仓库数据编码化，库存最小化、供应商评定星级管理化。

3﹑能够基本实现了财务管理及业务管理的一体化，通过财务管理来监督供应生产物料供应成本管理。

4﹑基本实现了实物流与信息流的统一。在每个实物流与信息流结合的节点及关键工作岗位发生的业务都会被准确、及时的记录到系统里面，为生产监督、问题追踪、统计分析提供了数据基础。

5﹑在U8系统实施过程中暴露出来的问题更多的是各个环节管理上的缺陷。ERP小组只能在自己力所能及的范围内尽量的去规范一些业务、完善系统。当然，ERP实施也有积极一面，积累了丰富的ERP实践经验﹑还有暴露管理环节薄弱、基础数据质量的提高等等。 三、20xx年度信息化工作计划

1 ﹑20xx.02月底前完成用友ERP U8系统财务套帐，HR人力资源，采购供应链上线测试 ；就现在的使用来看，我们财务系统原来用的就是用友的财务系统，切换到新系统上比较容易过渡，比较不熟悉的就是和供应链的关联处理，因此接下来工作中必须加强关联业务培训。

2﹑供应链由于数据的重新整理，供应部采购人员和仓库管理人员必须加强学习使用，同时配合生产部门进行优化领用物料，这也是接下来工作重点。

3﹑HR人力资源模块公司现在公司人力资源部已经再使用；现在就是进行人员资料完善过程和把人脸考勤设备安装和数据导入到系统中。

4﹑生产销售系统还没有实施，准备在今年x月底开始实施，到20xx年x月基本实现信息化系统的各模块正常运转

5﹑为了树立公司形象，公司计划20xx年下半年度准备制作公司的网站一个。

四、展望未来

由于公司企管信息化部技术力量薄弱，要求集团公司指导信息化系统整体规划和指导运行中出现各种问题的解决。

公司企管信息化部

20xx-1-26

 

第二篇：ERP项目实施工作总结20xx1218

ERP项目实施工作总结

一年多来，经过源讯顾问及ERP小组团队的辛苦、努力，并在公司各级领导的支持与帮助下，ERP SAP终于前言： 踏上了新路程---成功上线，这将成为公司稳步迈向国际化的标志性里程碑！

在ERP实施的整个推动过程中，对现行流程运作进行了梳理与拍照，并以公司未来的发展战略为出发点，诊断分析了流程中的问题点，针对诊断结果结合ERP系统的管理思想与逻辑进行了未来业务的优化与设计，再经过了一系列严谨的系统配置、程序开发及不断的测试，ERP SAP终于进入了实现阶段并上线运营。回顾ERP的推动过程，从一个更高的角度，更清晰地看到了公司的业务运作状况，这对个人的成长及后续工作的管理方式将是一个很大的改变，具体分享如下：

一、 公司目前的运营状况及ERP上线后的改变

1、 公司原有的流程过于复杂、繁琐，且数量多，各流程间的衔接关系不清晰，每一个流程的运作大多局限在使用单位，太多的“自私”面；优化后，结合了ERP的管理思想与逻辑，将所有流程有机衔接在一起，既相互共享，又彼此约束；

2、 品质上，虽然公司目前已建立有比较完善的质量管理体系，但品质第一的意识不强，为达成产量、追求交货、促进短期利益，“急料”未检也可上线，甚至检验不合格就鉴审等等，提高了品质风险，背弃了“诚信”的核心价值；优化后，结合SAP系统QM模块标准功能，以及同MM、PP、SD等其它模块之间的集成性，取消了一些不规范的业务环节，明确了各环节的岗位职责，并将部分业务运作纳入了SAP系统进行管理，严格控制异常的产生与流出；作为一个处于市场高端的企业为了维护品牌及声誉，特别需要减少有可能带来品质问题的流程，并把“杜绝不良”作为我们奋斗的目标；

3、 公司现行业务流程是按专业部门分工设计的，长久以来人们已习惯于按专业职能处理信息，在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。人们常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中导出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而ERP系统则可一次性同时采集到计划、生产、检验等共事信息，保证以最快的速度，最小的投入解决问题，比如：为准确进行成本归集，设立了工作中心；为了生产计划稳定（品质也更稳定）以及实现库存的监控，可运行MRP进行物料需求计算，等等。

4、 现行各部门处于基本信息孤岛状态，甚至处于“数据垄断地位”,但在SAP系统中，很多数据就可以直接查询到，根本不需要四处打听。打个比方,现行很多中层管理还属于“体力劳动者”,因为每天的工作时间有一半在手工制表、手动传签各种单据等；实施SAP就不一样了，单据可以通过系统快速录入,很多单据可以从系统中直接调出，稍加修改即可，类似“客户信息”、“产品信息”、“价格信息”等只要从系统调出即可，不用重复录入。

二、 ERP推动历程对个人的成长及管理上的提升

1、 具备了更高、更准确的分析决策能力和方案制定能力

在ERP项目实施过程中，开始都从部门的角度看流程运作，在不断的讨论与分享中，逐步转向以公司的角度去分析，不以个人或部门的意见为主，而以大局的眼光先对问题分析正负方利益，带着自己拟定好的多个解决问题方案供领导选择、定夺——选择题，而不是遇到问题，就向领导汇报、请示解决办法，带着耳朵听领导告知具体操作步骤——问答题，思维上提高了对问题的分析决策能力和方案制定能力。

2、考虑问题时提高了换位思考的能力和沟通的能力

一直以来，在考虑问题的解决方案时，通常是站在自己职责范围立场上尽快妥善处理，其实解决问题的出发点首先考虑的是如何避免类似问题的重复发生，而不是“头疼医头，脚疼医脚”的就事论事方案，侧重于事前做好防火，而不是事后忙于救火。面对工作中遇到的问题，勤与下属沟通，鼓励下属多提自己的看法，多到基层了解，因为具体业务执行者比上司更了解实际情况，多掌握事实，不作“闭门造车”的判断。每个人或每个部门只是公司整体的一部分，只有协调运作，有效互动，公司运营才能健康、蓬勃发展。

3、 做任何工作都必须有完善的计划，在计划中抓住重点，以“要事第一”为自我管理原则，经常订立长期、短期目标，同时也要使部属拥有目标，并向它挑战，达成目标后，立刻向下一个目标挑战

没有一个完善的计划、明确的重点，工作的开展就呈现随意、盲目、低效率且虚耗时间与精力,因此，日常的管理工作就必须有一个清晰明确的计划与目标,并以此作为决策指导,以终为始，确保自己的行为与目标保持一致。

4、有效地组织、利用资源构建优秀团队，透过提升团队凝聚力，使团队成果最大化

团队不是一群人的机械组合，而是一个有机的整体，彼此协同合作，反映的是个人利益和整体利益的统

一。团队成员除了具有独立完成工作的能力之外，同时具有与他人合作共同完成工作的能力。比如ERP项目的实施，所有Key User是来自不同单位，甚至彼此互不认识，就是这样的一个团队，一起在围绕同一个目标——ERP的成功实施，而分工合作，又相互依存、相互影响，都乐于倾听他人意见并积极回应他人观点、对他人提供支持与帮助，就在这种精神下，ERP项目取得了初步成功。所以，在构建优秀团队时，首先需要树立健康的管理文化和良好的从业心态，并用制度体系去维护和巩固，从关心下属做起，让下属对你感到尊敬和佩服，并在适当时候给予奖励措施来激励下属去奋斗，激发下属对工作的热情和干劲。多与下属沟通，传递和灌输大局意识、协作文化和服务精神，明确统一的目标，发挥领导力，改进人与人间的关系，使团队成员间乐于同心协力。

三、 ERP上线之我见

1、 ERP集信息技术与先进的管理思想于一身，把过程所需的资源纳入到一个系统中进行统一调度，有效安排，是一个自动化工具，代替人们进行一些繁杂的、重复的信息处理工作，为我们提供决策的支持。但也只是一个“死”的管理平台，不是“万能舟”，不能解决所有的问题，例如人的操守、员工的上进心?，所以，在ERP运行过程中，必须权衡人——机之间的分工，克服“全盘系统化”的观点，充分发挥人的积极性和能动性，这样会使系统的成功得到更大的保证。

2、 成功上线只是走完ERP项目万里长征路的第一步，只有当企业的战略价值体现了，利益趋向大幅度的综合效应，逐步最大化的时候，才是真正的项目成功。

四、 项目实施过程中的不足之处及改善方向

1、 各模块或与各业务单位间的沟通不到位，信息流转不顺畅；

整个SAP系统中，主数据的维护及各模块的配置是息息相关的，但在前期ERP实现阶段的过程中，就出现更改了配置或新增、修改了主数据，却没有将信息及时知会相关单位（或模块），导致实际运作中异常多、争议多，也直接关系到系统的运作，所以，如果需要更改配置，一定要进行全盘测试；对于主数据的新增与修改，DCC都要发布各业务单位确认，重新收集各视图信息，防止信息脱节，而且，DCC作为数据一个数据统筹单位，必须具备检查数据准确性的能力，才能对数据收集的质量进行最后的把关，同时，要对系统数据关键点建立每天稽核的制度，从制度上要求和保证各个用户及时、准确、完整的数据录入，防止“垃圾数据进，垃圾数据出”，失去系统的有效性。

2、 决策审批的工作流程过于冗长和繁杂，导致信息反应速度慢，直接影响企业竞争力；

传统的管理架构是建立在职能分工基础上的“金字塔”型，在这种多层的层级结构中，下级仅对自己直接的上级负责，每遇到一项决策，必须一层层的汇报、请示、审批才能执行，要经过冗长的过程和繁杂的工作流程，这已不适应当前迅速变化的企业环境和市场的激烈竞争。因此，建议改进公司的管理机制，建立跨部门的专项工作团队，使管理架构趋向扁平化，减少管理的层次，使决策重心下降，简化业务流程，将“职能主导”转变为“流程主导”，提高企业的决策和反应速度，提高竞争力。

3、 仓储管理不够完善，直接导致库存数据不准确，影响系统有效运行；

库存数据是动态数据，支撑着系统的有效运行，如果库存数据不准确，系统运行MRP产生的需求就会与实物不相符，有系统帐无实物，或有实物而无系统帐，等等。需要健全仓库管理制度，加强对仓管员的培训、考核和激励，规范各项制度的执行，物料收发、借退补换都要按流程操作。

4、 盘点制度不够完善，不能及时反映日常业务和数据中的问题点；

目前的盘点周期和机制不够完善，缺乏日常业务数据的检查，导致所有问题都累积到盘点时才能暴露出来，导致异常问题不能及时得到解决，同时增加了不必要的工作量，掩盖了管理上的漏洞。建议形成滚动盘点制度，并制定日常业务和数据的查错、纠错措施；

5、 流程执行不到位，不能体现流程应有的价值，不能挖掘流程的不足之处；

一个新流程的诞生与融入，需要切实执行，只有先僵化，才能体现新流程应有的价值，才能挖掘出新流程的不足之处，但是旧的流程作业方式已成习惯，要改变这种习惯，将不是一件很容易的事，需要高层领导积极参与，推动改革，把新流程当作一种制度，迫使员工接受、执行新的系统流程；并要打造与培养出有信心，能信任，使人信服的管理团队，最终以团队的力量将流程优化、固化；

6、 报表开发的随意性太大，不同的报表夹杂着重复的信息；

在SAP报表开发阶段，按照不同业务单位需求开发了很多的报表，但部分报表间体现的是同样的信息，如：IQC检验统计表（ZQM005）和产品检验统计表（ZQM007），都是为了统计检验记录，只是检验批的来源不同，就完全可以合并为一个报表，等等，所以，在后续的持续改善中，有必要对现行开发的报表作评估整合，如果有新的报表开发需求产生时，需要有专业的人员去评估是否可在现有报表上作功能拓展，再考虑是否需要新报表的开发。

--------- 完毕 ---------