上关镇检查考核20xx年民族宗教

目标管理责任制的总结

为了进一步加强和改进民族宗教工作，促进民族经济发展，构建各民族共同团结奋斗、共同繁荣发展的良好格局，上关镇根据年初与各村签订的《上关镇民族团结目标管理责任书》和《上关镇宗教工作目标管理责任书》，对13个村进行了责任制考核，现将工作开展情况汇报如下：

一、检查考核的具体安排

1、检查考核时间： 20xx年x月x日上午9:00。

2、检查考核地点：镇人大活动室。

3、参加人员：镇政府分管领导、镇民宗办、13个村总支书记、副书记（副主任）。

二、检查考核的内容

一是各村委会贯彻落实上发【20xx】18号文件的情况；二是民族专项资金项目实施情况；三是听取对当地团结稳定形势情况的分析研判；四是征求各村对民族宗教工作目标管理责任制的意见建议。

三、检查考核方式

（一）听取汇报。通过听取各村实施民族宗教工作目标管理责任制自检自查汇报，对各村民族宗教工作目标管理责任制的实施情况进行检查考核，听取各村对镇民宗办工作的意见建议。

（二）实地查看。到青索村实地查看民族专项资金项目实施情况，查阅有关档案材料。

（三）考核评分。通过召开检查组会议，对各村检查结果进行初步评分。

上关镇人民政府 20xx年x月x日

 

第二篇：关于培训考核的总结分析

关于《领导力训练营》

培训考核的总结分析

这次《领导力训练营》的培训，有60位管理人员参加，通过四个晚上的学习和分组讨论，取得了良好的培训效果，现将培训考核的结果进行总结分析。

一、通过考核，强化了大家对培训内容的吸收，反映了大家对领导力基本概念、领导者素质、基本方法和情境领导艺术已经基本掌握，其中对领导力的概念、提升领导力的前提之一良好的道德品质、领导基本方法中的目标、团队和沟通等都是大部分人都掌握得较好的。

二、培训过程中，大家积极参与，课堂发言和分组讨论都十分踊跃，反映了大家积极学习追求进步的热情，这是值得肯定和今后要大力提倡的。培训考核结果，由于是闭卷考试，给大家复习时间不长，还有比较灵活的案例分析题，题目的难度还是较大的，但总体还是不错，试卷得分和平时得分加起来超过85分的，评为优秀，有16人，试卷得分和平时得分加起来60分的评为合格，有22人，分别发给培训证书并注明优秀和合格，没有参加考核和两项得分合计不足60分的，就没有发给培训证书。

三、通过考核也反映出一些不足的地方：

（一）概念能力不足：概念是思考问题、分析问题的基本单位，讲话、回答问题大量要使用各种概念，概念能力就是理解、使用和概括概念的能力，要能够理解概念的含义，要能够对一些内容下定义。要提升自己的逻辑分析思维能力，首先要提升自己的概念能力。这次考核的概念不多，而且考核并不是要大家死记硬背，而是要理解后用自己的话说出来。但是反映在领导者的素质概念上，对概念的外延，部分人没有能够把提升领导力的前提那两项内容和成功领导者的心理素质两部分合并起来，这在最后总结时已经有合并讲解了，另外就是把素质与领导者的特质理论混同，当然特质理论某种意义上也是领导者的素质，因此对用特质理论的内容代替素质部分，我还是给了80分；在领导力的概念上，少数人把领导力与领导混了，少数人对领导力的关键词影响力还把握不准确，把综合影响力说成综合能力，在情境领导方法的概念上，把领导方法说成是管理方法，这说明对领导与管理的区别联系没有把握好。

（二）阅读与书面表达能力不足：少数人对题目要求没有认真看清楚，答题时出现漏答、错答的现象，表述时缺乏条理性，特别是第二大部分的结合实际论述题，前后两题是一个有相关联的但独立的题目，相当部分人将两题连起来答，结果就没有按照要求来回答，如计划任何提高就很多没有展开论述。对案例分析题，部分人在分析时就没有抓住案例中的内容展开分析，说明对案例内容没有认真阅读和思考。在模拟情境测试中，考的一部分也是阅读分析能力。

（三）自我分析能力不足：自我分析是一个十分复杂和困难的工作，等到拿到考卷时再思考肯定难以做出比较好的自我分析，这是要在培训过程中做的事情，在我们学习时一定要联系实际来思考。部分员工在自我分析时，往往只是套用一些概念，不能很好地结合自己的岗位实际、工作经历等进行分析，泛泛而谈，抓不住重点，自然对今后就缺乏很好的指导意义，希望大家要继续认真分析自己，找出重点，才能更快地进步。

四、对领导案例题目的分析

（一）王经理领导失败的原因主要从以下几方面去分析：

第一、从目标上分析。由于任务的重要性，就更加要运用目标的方法来领导。王经理没有在一开始就建立一个明确的团队目标，没有让团队成员明确该项目对企业、对团队的重要意义以及对团队成员的目标要求，造成团队成员对目标要求不明确，尽力完成目标的意愿不强。也没有在大目标的前提下，给每个员工建立小目标和阶段性目标，没有目标下属难以有明确的方向和具体的行动计划，而领导也难以依据小目标和阶段性目标的实现情况来检验大目标能否按时完成。

第二、从团队上分析。未能建立一支团队。没有明确王经理与下属三个成员是一个团队，在这个团队里每人都有自己的任务，包括王经理本人，简单地把任务分解下去，就难以保证任务的圆满完成。同时小组成员李工、小张、陈工三人各自为政，缺乏协作支持，例如最有经验的陈工对缺乏经验的小张不愿主动耐心指导，小张也没有虚心请教，李工则忙着为自己的新岗位做打算，这就无法形成又凝聚力的团队力量，势必影响团队任务的完成。

第三、从指导与检查上分析。直到项目开发后期，王经理才发现团队存在的各种问题，说明他没有认真检查团队成员的工作质量和工作进度。对李工参加培训造成的工作延后、不专心工作、后期工作质量有问题以及小张工作进度慢等情况没有及时采取相应措施，调整工作计划或调整任务分工安排。对于缺乏经验的小张也没有给予足够的指导和帮助，直到项目后期才发现问题严重性，程序开发是一个系统，不是随时想插手帮忙就能够做的，王经理作为一个有经验的程序员出身对此应该是十分清楚的，因此，他没有及时检查和指导去发现问题，导致错过了解决和纠正错误的时机。

第四、从领导沟通上分析。没有及时主动与上级沟通，强调李工在项目开发中的重要性，建议暂时不要调李工去培训，避免可能造成的工作延误，如果不行，则建议增加人手以补充李工离开后的空缺。没有及时主动与下属沟通，对李工回来后不安心工作和工作质量问题，没有充分做好思想工作，对陈工缺乏帮助小张的意愿，也没有充分地与他沟通，小张遇到的困难没有及时了解、沟通，这些都导致下属的工作积极性不高。

第五、从用人上分析。王经理没有有效地运用奖励处罚的用人手段，对李工的工作质量问题没有及时进行处罚，对陈工工作业绩优秀也没有表扬奖励，对陈工不愿意帮助同事也没有批评，奖罚不清，导致是非不清，变成大锅饭形式。

第六、从情境领导艺术上分析。王经理未能根据下属不同情况运用不同的领导方式。对有能力但不专心工作的李工，没有采取对应的参与式领导方式，让其参与到项目决策中来，了解整个项目对于公司的重要性，通过沟通解决他对新岗位的后顾之忧，放下包袱集中精力做好当前的工作；对有工作意愿但缺乏经验的小张，没有采取推销式领导方式，没有给予业务上具体明确的指导、指示，也缺乏对其鼓励和信心的支持，对最有经验的陈工，可能采取了授权式的领导方式，但分配的工作任务不够，没有充分发挥其优势，出现陈工提前完成任务而其他成员工作进度滞后跟不上的情况。

（二）如果是我当组长，我会从以下几方面做好领导工作，确保项目开发任务的圆满完成：

第一、召开项目组会议，向小组成员介绍项目的具体情况，说明该项目对公司发展

的重要意义，与小组成员公共研究讨论后制订项目完成的目标，制订工作计划，明确工作分工、完成时间、责任人、分阶段完成的进度目标等。让经验丰富的陈工、李工充分参与到项目决策中来。同时自己也参与到项目开发中去。

第二、强调团队精神，在项目任务合理分工的基础上强调协作的重要性，并明确李工与陈工相互协作的主要内容，和二人相应地帮助指导小张的部分工作。

第三、加强指导、检查和沟通。在整个工作进程中经常性地检查各个阶段各个小目标的完成情况，及时调整由于各种原因造成的计划偏差，及时指导下属工作中遇到的困难或差错。分别与小组成员沟通，向陈工表明其在团队中的重要作用和贡献，鼓励他在整个项目任务中担任最重要的角色，授权陈工处理小组日常遇到的技术问题，听取陈工对完成项目任务的意见和建议；向李工表明本次任务对其职业发展的重要性，明确只有很好地完成本次任务才能顺利提拔到新的岗位，要求站好最好一班岗，按时高质量完成任务；向小张表明必须尽快提高工作能力，要求她虚心向陈工、李工请教，同时对其不熟悉的技术问题给予指导。

第四、与上级沟通，说明李工的工作不能受岗位调动影响项目进度，要求调整李工培训时间。如果不能调整，就请求增加人手，如果人手也无法增加，就看原来的任务计划能否调整，增加其他人包括王经理本人的任务，从保证任务的完成，如果确实难以增加或增加任务后担心影响工作质量，还可以利用他担任部门经理的便利，抽调其部门的人员协助完成一些次要的工作，总之要千方百计地确保有足够的人员来做好工作。

第五、安排陈工协助完成小张生病期间的工作。

第六、定期检查项目完成的进度和质量，并协调处理工作中遇到的问题，对团队成员的工作成绩给予鼓励，对没有完成工作或工作质量有问题的要及时予以批评处罚。

第七、对任务完成后组织团队成员进行庆祝，提高团队凝聚力。

20xx年x月x日