牛津管理评论[]消息：1、“王小二卖豆浆，能卖一块钱一碗，为什么要卖五毛钱？我们产品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合适。”

注解：有时，自己给自己的优势产品降价，不要等竞争对手进入后再降价，用抬高进入的门槛，来阻止新的竞争者进入，反而能够获得长远的竞争优势，INTEL就是典范。

2、20xx年，杨元庆来华为参观时，杨元庆表示联想要加大研发投入，做高科技的联想，任正非以一位长者的口吻对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

注解：研发作为一种战略性投资，其利益与风险同时存在。

3、时光不能倒流，如果人能够从80岁开始倒过来活的话，人生一定会更加精彩。 注解：年轻人不要光从书本上学习，一定要学会从实践中学习，从经历的失败和磨难中学习。

4、任正非问人力资源部员工：“如果邓小平到华为公司应聘，我们是否录用？” 注解：企业在招聘人才的时候，一定要考虑人/职的匹配，邓小平不是不能用，但是先要考虑清楚用来干什么？

5、19xx年，内地某副市长来华为考察参观，在欢迎晚宴上，副市长问任正非：“为了促进企业的发展，政府究竟应该干些什么？”任正非笑着回答到：“政府什么也不要干，政府只要把道路修好、把城市绿化好，就是对企业最大的帮助。” 注解：政府在转变职能的过程中，可以多听听来自企业的意见。

6、我们的战略规划办，是研究公司3－5年的发展战略，不是研究公司10年、20年之后的发展战略，我不知道公司是否能够活过20年，如果谁要能够说出20年之后华为做什么话，我就可以论证：20年后人类将不吃粮食，改吃大粪，我的道理是??

注解：在迅速变化的市场环境中，规划和预测五年的发展，已经非常的困难，预测20年的人，可以成为未来学家，但绝不是在企业里。

7、在华为的员工大会上，任正非提问：“20xx年后华为最大的问题是什么？”大家回答：不知道。任正非告诉大家：是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。 注解：钱多未必就是好事，不懂的如何合理的利用资金的话，再多的钱也会发霉。

8、华为没有成功，只是在成长

注解：华为才发展了十几年，绝不能算作成功，能够长期持续的存活，成就百年基业，也许才是成功。

9、任正非在一次高层会议上提问：“我的水平为什么比你们高？”，大家回答：不知道。任正非说：“因为我从每一件事情（成功或失败）中，都能比你们多体悟一点点东西，事情做多了，水平自然就提高了。”

注解：勤于思考，注重在实践中积累和学习。

10、“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”

注解：“院土”，即任正非所说的“工程商人”。企业搞产品研发，不是搞发明创造，不是要破解歌德巴赫猜想，而是要对产品的市场成功（商业成功）负责。

11、华为一新员工，刚到华为时，就公司的经营战略问题，写了一封“万言书”给任正非，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

注解：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。员工最重要的还是要做好本职工作，不要把主要精力放在构思“宏伟蓝图”、做“天下大事”上面。作为一名新员工，对企业没有任何的理解，怎么可能提出合乎实际的建议。

12、在一次华为公司总裁办公会上，任正非问：“毛泽东会打枪吗？谁见过毛泽东打枪？他要打枪恐怕要打到自己的脚趾头上。但是毛泽东会运动群众，会运动干部。”

注解：管理者是通过调动别人以及其他资源来完成工作，你的下属的成功决定你的成功。——惠普之道

13、任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”

注解：言外之意，华为必须走向国际化。

14、任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。

注解：有规则、无动力，企业就会死水一潭；有动力、无规则，企业就会发散成无序的布朗运动，难以形成核心能力。

15、有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。 注解：质量管理大师戴明博士从日本回美国后，遭到美国企业界抨击，指责戴明教会了日本人，增强了日本企业同美国的竞争能力。戴明博士解释说：“我并没有教日本企业任何东西，只是告诉他们一个道理，就是每天进步1%”。也就是持续改进。

16、在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁您对我们新员工最想说的是什么？”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。” 注解：校园文化与企业文化是不同的，校园文化没有明确的商业目的，只是教会学生如何做人。企业文化有明确的商业目的，一切要以商业利益为中心。企业需要的是工程商人，刚从学校毕业的学生需要完成从校园人向企业人/工程商人的转变。

17、茶壶里煮饺子，倒不出来就不算饺子

注解：能力再强，需要工作绩效来体现。绩效考核考评的是工作中表现出来的过程行为和最终结果，而不是能力。

18、进了华为就是进了坟墓

注解：马克思也曾经说过：“科学的入口处就是地狱的入口处”，任正非意在勉励研发人员树立刻苦献身的工作态度。有一篇文章叫《硅谷：生机盎然的坟场》，讲的是美国硅谷创业者们的故事。硅谷正是靠不断“埋葬”一代又一代的优秀人才，才构建了今天的繁荣。

19、19xx年，任正非听取完生产计划和销售计划工作汇报后，送给生产计划主管和销售计划主管每人一双工作靴，让他们走与工农兵相结合的道路。牛津管理评论[]

注解：深入实际，了解基层和上下游业务部门的需求，才能够发现问题、解决问题。

20、任正非指着华为常务副总裁郑宝用说：“郑宝用，一个人能顶10000个”。然后又指着另外一位副总裁说：“你，10000个才能顶一个”。

注解：同在华为屋檐下，人和人的差距咋这么大呢？

 

第二篇：华为管理

第六章 华为的红旗到底能打多久

员工的价值与任用

1、机会、人才、技术、和产品是公司成长的主要牵引力

这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。员工在企业成长圈中处于重要的主动位置。

2、我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值

我们尊重知识、尊重人才，但不迁就人才。不管你有多大的功劳，绝不会迁就。我们构筑的这种企业文化，推动着员工的思想教育。

3、我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终生在华为工作

我们主张自由雇佣制，但不脱离中国的实际。

4、招聘与录用

华为依靠自己的宗旨和文化，成就与机会以及政策和待遇，吸引和招揽天下一流人才。我们在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。

5、报酬与待遇

我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

6、自动降薪

公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段，或杜撰事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。

7、晋升与降格

每个员工通过努力工作以及在工作中增长的才干，都可能获得职务或任职资格的晋升。与此对应，保留职务上的公平竞争机制，坚决推行能上能下的干部制度。

8、职务轮换与专长培养

我们对中高级主管实行职务轮换政策。没有周边工作经验的人，不能时任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科以上干部。我们对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡爱一行，干一行；干一行，专一行。爱一行的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续一行的条件是要经受岗位考核的筛选。

第七章 管理就是核心竞争力

一、均衡发展

（1）岗位轮换

我们的干部轮换有两种，一种是业务轮换，如研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品，那么他才能成为高层资深技术人员，如果没有相关经验，他就不能叫资深。因此，资深两字就控制了他，使他要朝这个方向如图。另一促是岗位轮换，让高中级干部的职务发生变动，一是有得于公司管理技巧的传播，形成均衡发展，二是有利于优秀干部快速成长。去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼。我们是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家、技术专家要从现场工程师中选拔，另外，凡是到现场 1

的人工资要比中研部高500元。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。他们有实践经验，在各种岗位上进步很快，又推动了新的员工投入到这种循环。这种技术、业务、管理的循环都把优良的东西基层去了。

（2）研发的价值评价体系要均衡

研发的评价体系要均衡，在研发体系中不存在谁养谁的问题。今年我们的智能网拿到国家进步一等奖，我们其他的项目如果拿去评奖也能得奖。所以，可以以产品线实施管理，但是要防止公司出现分离。国内的一些友商为什么做不过我们，因为他们是按项目进行核算，部门之间互不往来，如果他们能够集中精力，在一两个产品上超过我们是可能的。

所以，产品线不是要考核和核算，但不要说哪个产品赚钱，哪个产品不赚钱，赚钱的就趾高气扬，不赚钱的就垂头丧气，这样，公司很快就崩溃了。就像N公司的例子，几年前我去N公司时，请了播种机部经理、基站经理和系统部经理来交流，手机机部经理趾高气扬的，基站经理部也神采奕奕的，系统部经理却垂头丧气的，就是因为他们实行产品线考核，结果这样他们的核心网和光网络就垮掉了。我们不能这样考核，今天是你贡献，明天是他贡献，大家都在贡献，我们要这样考核。

公司对于整个研发流程的考核一是考潜力的增长，二是考对公司的贡献。潜力的增长是对未来的贡献，现在的贡献就是收益，对整个大团队的考核必须兼顾到这两方面。对每条产品张的考核是你们来考虑，不要太偏重利润率，要明确公司给你的目标是什么，给你什么样的资源，要围绕目标来考核，如果说光网络今天不赚钱了，不要光网络了，结果也无法使交换机进步。公司连续十年画一个大饼给你，要保证十年这个大饼都是存在的。我们要做均衡发展，今天不赚钱的项目也要加大投入，今天赚钱的项目要加大奉献，我们希望长远地生存下去，短期生存下去对我们来说是没有问题，因此，评价要从长远角度来考虑。

二、脱掉“草鞋”

华为最受关注也最爱争议的却是它的中国特色的管理方式，即使是华为发展的1997、19xx年，任正非仍然秉持“中学为体、西学为用”的管理思想。20xx年后，当华为发展到了一定阶段，任正非在实践这种中西事例的管理模式时遇到了麻烦。因为西方管理技术的背后是西方哲学，与中国哲学、中国传统文化实际上是两个迥异的思想体系，这就决定了要强行融合这两者是不可能成功的。而国际化进程就不能仅依靠先天获得的相关经验，而必须向先进的国际多加学习。

学习先进的经营管理模式和技术，首要的问题就是削弱甚至取消原来特色鲜明的“传统文化”的宣传，将华为文化中的核心部分归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。这就涉及如何做到批判与继承的问题。

华为引入美国HAY公司的薪酬和绩效管理的目的，就是因为我们看到没用过去的办法，尽管眼前还活着，但是不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但空新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上依靠超过的路。这些已经活了很长时间，它们走过的路被证明是一条生存之路，这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的理由，换句话讲，因为我们要活下去。

任正非认为，华为必须全面、充分真实理解HAY公司提供的西方公司的薪酬思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。他说：

我们有很大的决心向西方学习，在华为公司，很多方面不是在创新，而是在规范，这就是我们向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定型后改起来都很困难。因此，我们向学习过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。

任正非指出，引进并非一味地照搬，他始终提倡的是一种改良，对于来自美国HAY公司的成功管理方法当然也不例外。

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当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新。我们那里将引入一批?胸怀大志，一贫如洗?的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束。从而促使我们的人力管理体系再次裂变，促进再次增长。

此外，管理既要走向规范化，又要创新，又要对创新进行管理，形成相互推动和制约机制。

成功引进后，再打破，再创新出自己的体系，这才是任正非要换上“美国鞋”的最终目的。而且这个过程其实一直在华为持续进行，其管理的进步就是依靠不断改革来实现的。

三、任职资格制度

19xx年华为与英国国家任职资格委员会（NVQ）合作，着手任职资格制度的建设。主要包括三个方面的内容：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定的职业等级认证。

（1）、职业发展通道设计

即华为员工只有具备了某个专业级别2级资格之后才可能成为3级管理者，这也意味着除了少数“空降兵”外，管理者一般都是从优秀的专业骨干中选拔产生。在这个多通道晋升模式中，每个员工至少可以选择两条职业发展通道。技术人员在获得2级资格之后，既可以选拔管理通道，也可以选择技术通道发展。而一旦成长为资深技术专家，即使不担任管理职位也可以享受公司副总裁薪酬的薪酬与职业地位。这样也就解决了“万众一心奔仕途”的问题。企业也得以充分保留一批具有丰富经验的技术人才。

在这个通道模式中，任职资格标准是以行为淮为核心的。因为员工技术引进产生高绩效所需要的关键行为，最能体现任职者的胜任程度。正面的证据可以支持，反而的证据可以否定，由此形成的评价标准既客观，也具有很强的操作性。

（2）、职业能力等级标准制定

事实上，如今流行于许多企业中的以绩效为标准的评价体系，存在着很多的偶然性。华为认为，行为是产生绩效的最直接因素，所在行为能力评价中的举证，综合考虑了员工的累积绩效结果以及在完成工作中的过程行为。这既避免了评价中的偶然因素，符合职业行为需要持续一贯的原则，也摆脱了传统的“论资排辈”。

（3）、职业等级认证

认证可以分为初次认证与周期性认证两种。职业发展等级资格标准规定了职业发展路径上不同等级的要求，初次认证就是按照不同员工的能力级别，就能为他们找到符合自己的岗位。在这一阶段，员工的实际行为能力决定了其职位的高低。

初次认证之后，将来每隔一两年华为的人力资源部都会对员工的职业发展善进行周期性认证，并根据认证的结果将其调整到适合他／她的职位。这里的“适合”有三种情况，一是提升到更高的职位，或者原地不动，也或者被降级。

任职资格制度的推行与业务流程变革直到了相辅相成的作用。在任职资格标准的设计中，不仅会对工作的最终结果提出要求，同时也会对是否制订工作计划，计划制定的水平做出具体的规定。这样也促使华为重视工作计划的制订。是否能够有效的利用各种资源并一次做好，这样也有助于改变按规范的“狼性”。

华为的职业化与引进集成产品开发等流程变革是一个大方向上的两条线，虽然开始的时候任正非并不一定清晰地知道这两条线之间的关系，但是这两个变革的同时发生却客观上帮助华为把一个几乎很难成功的历史性企业制度与企业文化变革进行了下来。

对于任正非而言，任职资格体系建设的的另一个目的，就是通过组织群体能力的提升，让摆脱对个人的依赖。

任职资格是人才群体成长的组织保障机制，通过任职资格体系的建立和应用，逐步实现组织人才的有机成长，由此形成内部“能人”的打量生产。华为虽然最终也没有像任正非当年所期望的那样，诞生出100个李一男，100个郑宝用，但是却培养出了成千上万个素质整 3

齐、做事职业、凡事都能打80分的员工。这是华能打国际仗的最重要基础——“众人划浆一样齐”的能力。

四、矩阵结构

组织结构的演变不应当是一种自发的过程，其发展具有阶段性，组织结构在一定时期内的相对稳定性，是稳定政策、稳定干部队伍和提高管理水平的条件，是提高效率和效果的保证。

电信行业是一个急剧变化的行业，技术不断创新，新产品不断出现，竞争环境不断加剧，而中国电信产业逐渐与国际接轨，这也意味着，中国电信企业必须适应每3个月就会发生一次大的技术创新，为适应这种急剧的变化速度，必须建立一种既可保持相对稳定，又可迅速调整以适应变化的组织结构。

1、从直线结构到矩阵结构

华为创立初期，由于员工数量不多，部门和生产线比较单一，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采用的是在中小企业比较普遍的直线式管理结构。公司大小事务由任正非等最高领导亲自处理或授权，企业的发展有赖于领导人的英明决策。在这种直线式的结构中，责任与职权明确，便于领导比较容易和迅速地做出决定，很适合华为创业时期的发展特点。

但是，随着华为高端路由器的研制成功以及在农村市场上成功的销售策略，华为逐渐步入高速发展的道路，不但在产品领域开始从单一的交换机向其他数据通信产品及移动通信产品扩张，市场范围遍及全国各省市，而且公司的员工数也呈几何倍数递增。在这种情况下，单纯的直线管理的缺点暴露无遗：权力过于集中于“全能”管理者，而当这个“全能”管理者离职时，难以找到替代者；另外，也容易导致部门之间协调工作难做。

华为领导人很快意识到直线管理上的弊端，大量的学习和理解了西方先进的管理经验，结合自己的实际情况，华为形成了一套属于并且只适合自身发展的独一无二的组织管理体系：矩阵结构（二维结构），即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，由事业部和地区公司承担实际盈利的责任。

矩阵结构是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程，这种结构天生具备权力互相制衡的特征。华为的公司权力结构也是一种矩阵结构，公司永远都不会有一个稳定的矩阵结构网。当该结构网收缩时，各部门就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当扩张时，网就会拉开，就意味着要增加部门、岗位与人员。在这一过程中，流程始终能够保持相对稳定状态。

2、矩阵之一：事业部制

19xx年，华为正式引进了事业部制，以求能提高效率，创造更多新的企业生长点。 事业部制，顾名思义，也就是按照经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干个事业部。例如，在GSM领域，华为推出了面向3G的解决方案，其亮点之一在于全面支持3G并支持专业集群功能，这项创新有着广阔的市场空间。华为立即出手，组织一部分市场营销和推广人员和技术创新人员一起组建一个事业部，从事这项创新的运营工作。这个事业部相当于是临时根据3G业务的需要而搭建的，当3G已经顺利投入运营并可以收益的时候，该项技术创新面临的问题就是服务等市场跟进工作了，那么临时搭建的事业部就应该回归了，因为它之前负责的工作可以由公司常规设立的市场部和客服部统一负责了。

可以看出，华为把创新转化为价值的基础就是迅速地进行有利于该创新技术的组织架构调整，但这个架构调整的具体方向是随着业务的需要而定的。

3、矩阵之二：地区公司

19xx年，任正非首次提出建立合资公司，目的是为了最大限度地抓住各地的市场，做 4

好产品的销售和服务工作。随后华为与铁通合资建立北方华为、收购原102厂建立四川华为，由此揭开了华为市场战略布局的帷幕。20xx年，上海华为改制，成为华为市场部真正意义上的华东分部（即华为的地区公司），随后其他的合资公司也改制。华为的合资公司最终完成了它的历史使命，成为现在的地区公司。

华为地区公司是按地区域划分的、合资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化跨近了一步。

第八章 管理变革

一、清理股权运动

二、供应链提升

公司之间的竞争也就是供应链的竞争。而公司产品的成本不公是生产成本的体现，也是供应链在公司以外一切的成本与效率的体现。

降低运营成本最核心的就是重整供应链。19xx年，IBM顾问在对华为的调查中发现，华为的供应链的管理水平与业内先进公司相比存在较大的差距：

华为的订单及时交货率只有50%，而国际上领先的电信设备制造商的平均水平为94%； 华为的库存周转率只有3.6次／年，而国际平均水平为9.4次／年；

华为的订单履行同期长达20－25天，国际平均水平为10天左右。

通过考察，IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，还存在很大的提升空间。

基于此，ISC流程被提上日程表。ISC流程的概念就是，企业之间的竞争其实也是供应链之间的竞争。ISC要求把公司运作的每个环节都看成是供应链上的一部分，不管是在公司内部还是公司以外的合作伙伴那里，都需要对每个环节进行有效管理，以提高供应链运作效率和经济效益。

经过IBM专家的研究和论证，他们认为华为的核心竞争力在于技术的领先和市场的优势。在供应链管理的过程中只要牢牢的把握住核心竞争力，其余非核心部分完全可以外包出去，让那些专业公司分包。在流程再造过程中，按照IBM专家的建议，华为对公司的机构进行了相应的调整，把原来的生产部、计划部、采购部、进出口部、认证部、外协合作部、发货部、仓储部统统合并。华为成立了一个统一管理供应链业务的部门，叫做“供应链管理部”，由公司的高级副总裁担任部门总裁。而这个部门的设置，绝对不是简单地把分散在不同系统的部门合并起来，或者换一个名称，而是把供应链管理当做了公司降低成本、库存，提高供货质量、资金周转率、供货速度以及工程质量的有效手段。公司主要从供应链上获得成本优势，而不是象“血汗工厂”那样靠“压榨”工人来获利。这就是华为人的工资比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。

20xx年前后，华为公司通过业务外包，进一步将非核心业务“砍掉”。这一次主要涉及公司的生产环节，包括制造、组装、包装和物流。为了平衡过渡，也为了妥善分流和安置原部门有关人员，华为出台了优惠政策和财政支持，鼓励原部门主管和骨干内部创业。注册成专门为华为公司服务的EMS代TT工厂，或者其他服务商，业务上受华为公司供应链管理，经济上独立核算。没有华为的员工身份，这些内部创业的工厂所雇用的员工就和社会上的平均成本扯平了。而创业团队就变成了股东和管理者，实现了平衡过渡。保障了改革后华为产 5

品的EMS生产（代工生产）质量，同时也把制造成本结构性地降了下来。在深圳市就有大大小小上百家分包商专门为华为服务。这样做不仅发挥了专业分工的优势，而且降低了成本，减少了管理难度，提高了华为供应链的竞争力。现在华为基本实现了零库存和一周内交货的快速反应能力。

目前华为变成了一个真正没有生产车间，也没有库存的ISC管理典范。保留的只是两项核心业务，一个是市场，一个是研发。因为华为一向认为市场是公司的生命线，所以公司38%的人力资源都投在了市场部。即使是这样，华为的市场订单在履行中也有很多业务被分包出去，如工程安装、设备运行维护、客户接待、客户培训、市场调查等，都会经常分包给那些专业的中小企业。这样做华为不仅可以减少工资支出，而且可以控制居高不下的差旅费。通过专业分工和公司招标，大大降低了市场运作成本，同时提高了服务质量与效率。

虽然研发业务属于核心业务，公司也投入了48%的人力资源，但是华为仍然把那些花费大量时间和人力的纯软件业务外包出去，因为这些工作只要“软件灰领”就能够胜任。华为给予有三年以上工作经验的“熟手”工程师的外包工资是每月8000－10000元，而改革前华为自己启用的初级工程师的人均成本是一年20万元，外包可以节约将近一半的成本。20xx年华为外包工程师人数据说有2万多人，仅这一项就为华为节约了20亿元。也许华为的研发部门以后会演变成没有软件程序员编制的部门，令人难以想象中国最大的“嵌入式软件”制造商几乎没有软件编程工程师。华为保留的是“核心业务中的核心业务”——系统分析师、架构设计师、以及产品项目经理，因为他们决定了企业的先进性和竞争力。而软件编程工作则变成了“核心业务中的非核心业务”，完全可以交付给指生产和成本相对低廉的“软件工厂”的“软件灰领”去做。

与“集成产品开发”流程的变革相比，变革“集成供应链”流程对华为的挑战要大得多。这主要是因为它变革的范围更广，既包括公司内部的销售、采购、制造、物流和客户服务等多个业务系统，同时还包括企业外部的客户和供应商。因此，任何一个环节的问题都会影响ISC链条运作绩效的改进。“集成供应链”要运行良好就需要整个产业环境所有环节运作能力的提升。在中国，企业外部环节（客户和供应商）的现状在很大程度上限制了整个绩效的改进。

而且，虽然当时全球范围内“集成供应链”的实践正开展的如火如荼，但是不同市场环境下的供应链管理模型差别很大，与“集成产品开发”在IBM已经成功实施多年的成熟度相比，IBM自己也还在实施自己的“集成供应链”项目，所以华为没有现成可以学习的模板，只能在供应链理念的指导下，以华为以及客户的现实为起点摸索着开展。

实际上，华为请IBM带给自已的集成供应链，所指的不是传统意义上的采购环节，而是包括了从采购、库存管理、生产制造，一直到产品交付与售后服务的所有业务环节，其原则是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，保证实现供应链中的两个关键目标：提高客户的满意度、降低供应链的总成本。任正非就曾经说：“ISC（集成供应链）解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。”

三、IPD模式

集成产品开发（IntegratedProductDevelopment,简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PTRM公司出版的《产品及生命周期优化法》。IPD强调以市场和客户需求作为公司产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司。19xx年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。郭士纳正式在此时出任IBM公司 6

CEO，经过分析，他发现IBM在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，郭士纳提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：

（1）新产品开发是一项投资决策。IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植还是改变方向。

（2）基于市场的开发。IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。

（3）跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT:Produc Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

（4）异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

（5）重用性。采用公用构建模块（CBB:Common Building Block)提高产品开发的效率。

（6）结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

这一方法的实施也使得技术强大但缺乏章法的IBM进而获得了新生，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上获得了巨大的商业成功。

19xx年，华为也遇到了当初IBM公司遭遇的问题，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。华为在中国市场得以成功一个非常重要的原因就是依靠“狼性”，即敏锐的嗅觉来把握市场需求并迅速推出产品。但是，华为的技术人员重功能开发、轻产品的可靠性和服务质量。因此，开发出来的产品到了市场上之后 许多问题一下子就暴露出来了。

在19xx年之前，华为已经开始出现了“增产不增收”的效益递减现象。过去十年间，华为之所以能够在与国际对手的竞争中发展起来，主要依靠两个方面的比较优势：一是人力资源的成本优势，二是基于中国市场特点的营销能力。相对的成本优势也是绝大多数中国企业在参与国际竞争中的基本优势。

中国企业的所谓成本优势大多建立在人力成本或其他自然资源的基础之上。但是，随着中国经济的发展，劳动力的成本必然会随之提高，这是不以任何人的意志为转移的。另外一个就是降低成本，而在现在全球一体化的经济进程中，如果不以牺牲质量为代价的话，这一点也无法继续保持。因此，持续降低成本的努力方向将会逐步从仅仅降低投入成本转向降低企业运营过程的所有环节的成本。

19xx年开始近距离观察IBM之后，任正非发现，IBM等高科技企业的研发模式不是单纯为了提高产品开发速度，而是在保证产品质量的前提之下缩短产品的上市时间（ITM，Time To Market）。

IBM的成功让任正非怦然心动。一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD。 19xx年初，华为开始设计并自己摸索实施IPD，但是由于自己设计的IPD方案考虑欠缺、流程在实际运行中有诸多不合理之处而惨遭失败。任正非认识到，华为再也不能闭门造车。于是，华为成为在国内第一家引进和实施西方公司IPD的企业。

19xx年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。刚开始由于IPD涉及的面很广，华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高，IPD在华为的实施十分艰难。但是任正非铁腕推行，将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存 7

和发展。各级组织、各级部门都要充分认识到其重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的是系统顺畅运行的喜悦。”任正非希望华为穿上IBM鞋来迅速走上国际化管理的轨道。

根据IBM咨询的方法，华为IPD项目划分为关注、发明和推行三个阶段。在关注阶段，进行大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。发明阶段的主要任务是方案的设计和选取3个试点。推广阶段是逐步推进的，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最后推广到所有的项目。

单从技术的角度出发，IPD让华为从技术驱动型转向了市场驱动型，它最终改变了华为人的做事方法。在IPD流程里，人们参与另一种非实体的管理开发流程TDT(Technology Development Team)——技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条：满足市场需求并快速赢利。11月1日16：55分

如今，IPD的理念已经融入华为人的血液，比方说，产品从一出来就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。过去华为是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为研发人员做新产品的资料配备，如果没有做，研发人员可以投诉。

IPD流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。每一条产品线必须对自己的产品是否响应市场需求和销售效益负责，克服了研发部门片面追求技术而忽视市场反馈的单纯技术观点，也克服了市场部门只顾当前销售而不关心产品战略的短视倾向。

这个改变孕育了一个全新的部门——营销工程部，同时也使华为的研发水平开始与国际公司看齐。

20xx年，华为以无线电业务部作为第一个“集成产品开发”试点。无线业务部副部长李承军和他那支从各个部门抽出来的10人团队在IBM顾问手把手的指导下把华为的大容量移动交换机MS6.0送上了“集成产品开发”流程。经历了10个月的开发周期，华为把整个流程走了一遍，算是完成了首次试运行。

两年后，华为终于把所有新启动的产品项目都按照“集成产品开发”的流程来运作了。 实行集成产品开发之后，华为的研发流程发生了很大的变化。以前华为负责研发项目的负责人全部是由技术人员担任，现在则强调产品开发团队的负责人一定要有市场经验。以前，华为的中央研究部全权负责研发，市场部门负责销售，中央部做什么，市场部门就得卖什么。而现在可热闹了，产品做成什么样完全由不得研发人员，很多人都得参与，而这些人在以前都是和研发根本不搭界的人。

在新的集成产品开发流程中，市场代表带着产品规格、技术参数等信息。根据市场搜集的客户反馈，考虑市场空间、客户需求的重要性排序以及哪些需求会对未来的市场和产品竞争力产生重大影响等等问题。在市场人员的强烈参与下，真正的产品概念才得以形成。

《华为公司基本法》的缘由：任正非说：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效，它能让大多数的员工努力分担你的工作、压力和责任。”

其内容涵盖了企业发展战略、产品与技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与开发以及与之相适应的管理模式与管理制度等方方面面。

“成为世界级领先企业”被写入《华为公司基本法》第一章第一条，它是华为的终极目标与最后理想。19xx年IBM的收入为800亿美元，员工近30万人。而华为的员工人数只有6000,年收入为3.5亿美元。

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“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”

?保持强烈的竞争和危机意识，企业才能不断进步?

2006、20xx年愿景重新规划为?丰富人们的沟通和生活?。使命是?聚焦客户关注的挑战我压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值?

第十章 新团队精神

?企业就是要发展一批狼，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的精神，三是群体奋斗。胜则举杯同庆，败则拼死相救，企业要扩张，必须要有这三要素。

一、新同事关系

在日益激烈的竞争中，华为的这种“狼性”团队正被越越多企业所关注，所学习。然而令人想不到的是，对不断追求创新的华为来说，这种集体奋斗精神被重新定位为“新同事关系”。究其原因，主要是因为传统的同事关系是以权力和权力支配秩序为主要特征，这种状况类似于宫廷太监所处的环境——每天被权力压迫的众人很容易就把权力当成了事业目标，反而忽视了事业本身，上下级之间很难齐心协力共同奋斗。而“新同事关系”却是建立在一种兴趣和特长上的组合。员工们能够聚集到华为这个大家庭中是由于事业目标一致，利益一致。压迫主要来自于公司外部的市场，市场优胜劣汰的法则把公司命运与员工命运紧紧捆到了一起。这种独具魅力的组合方式为华为的团队管理注入了一股新鲜的血液。

在这样一种新氛围下，“华为”人像硅谷人一样拼命地工作，时常深夜加班，吃盒饭，在办公室桌子底下打地铺。华为人在无数次的集体奋斗中形成友好、自由、敬业的同事文化环境，于是节假日他们会常常三五成群的乐乐呵呵地结伴出游，没有目的，不要行装。这种轻松自由的同事关系让其他企业员工羡慕不已。

二、一元化

三、执行力

第十一章 不创新才是最大的风险

知识经济时代，生存和发展的方式，也发生了根本的变化，过去是靠正确的做事，现在更重要的是做正确的事。过去是资本雇佣劳动，资本在价值创造要素中占有支配地位，而知识时代是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本，资本只有依附于知识，才能保值和增值。

过去人们把创新看做是冒风险，现在不创新才是最大的风险。江泽民同志说创新是民族之魂。社会上对我们有许多传闻，为我们的经营风险感到担忧，只有我们自己知道我们实际是不危险的，因为我们每年的科研和市场的投入是巨大的，蕴涵的潜力，远大于表现出来的实力，这是我们敢于前进的基础。公司十分注重内部管理的进步。我们把大量的有形资产变成科研成果和市场资源，虽然利润暂时下降了，但竞争力增强了。

任正非认为，企业创新是“因”，而提高企业核心竞争力是“果”。

一、技术，是企业最核心的竞争力

?要超过竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力，实现重点突破。

第十二章 干部从实践中来

企业要发展，人才是根本，尤其是管理人才。中国及至世界的企业，有很多企业是因为战略的失败而倒闭的，但更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。于是每一 9

个企业都梦寐以求拥有一支能打硬仗的管理队伍。

一、干部选拔标准

华为在选拔干部时，一直秉承这样的原则：合格的管理者需要具备强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人是没有资格进入高层的。这里不仅仅是指个人的进取精神，还包括自己所领导群体的进取与敬业精神。因此，华为在选拔管理者的过程中，主要坚持了这样的几个标准：

1、具备“狼”的特性

狼性的三大特征后来发展成为了华为衡量优秀管理者的三个标准：一、具有敬业精神，对工作是否认真，改进了，还能改进吗？还能再改进吗？二、具有献身精神，不能斤斤计较，企业的价值评价体系不可能做到绝对的公平，献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个管理者如果过于斤斤计较，就不能与手下融洽合作，不能将工作做好。没有献身精神的人就不要去做管理。三、具有责任心和使命感，这将决定管理者是否能完全接受企业的文化，担负起企业发展的重担。

具体说来，华为要求管理者要具备踏实的办事能力、强烈的服务意识与社会责任感，能够不断提高自身的驾驭与管理能力。

关于干部选拔标准，任正非在一次讲话中谈道：

（1）各级领导干部都必须努力培养超越自己的接班人，这是我们事业源源不断发展的动力。没有前人为后人铺路，就没有人才辈出。只有人才辈出，继往开来，都会有事业的兴旺发达。

任何人都必须开放自己，融入华为的文化中去。为了企业的生存与发展，要有能上能下的心胸。只有能屈能伸的人，才会有大出息。

选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。当然，看人要看主流、看本质、看发展，看品质、看受过的基础训练，不要求全责备，以偏概全，更不能论资排辈。

（2）要有强烈的进取精神与敬业精神，没有干劲的人不能进入高层。不仅仅是个人的进取精神，而是使所领导的这个群体有进取与敬业精神。没有敬业精神的高级干部要调整职位。华为公司永远要充满活力，永远不允许有自满自足的情绪在公司游荡。

（3）各级领导干部不但要学会做人，也要学会做事，踏踏实实地做事，认认真真地做事。那种只说不做 ，或只会做表面文章的人，只会进行原则管理，从不贴近事件的，不能得到提拔和重用。

各级干部都要亲自动手做具体事。那些找不到事又不知如何下手的干部，要优化精简，不仅要精兵简政，也要精官简政。我们将把没有实践经验的干部调整到科以下去。在基层没有做好工作的，没有敬业精神的，不得提拔。任何虚报浮夸的干部都要降职、停薪。

华为要求中高层管理者要具备自我提升的能力，能够很快地适应社会、企业的发展要求。同时管理者必须充分理解企业的核心价值观，具有自我批判的能力。要关心部下，善于倾听不同的意见，能够和持不同意见的人交朋友，分析这些人的问题，给他们帮助。一是帮助他们改变思想方法，二是帮助他们疏散到不同的岗位，避开和主管领导的正面冲突。对管理者而言，做员工真诚的朋友很重要，这样，员工就能和你说说知心话，可以弥补管理者在工作中的缺陷。

2、强调团队协作精神

今天，《千手观音》，《可可西里》被作为教材出现在华为近期的内部刊物上，?组织绩效?的话题被不厌其烦地提及。当华为越来越逼近?世界级企业?的时候，华为内部对自身?绩效?理解被重新演绎为?群狼?和团体作战能力。公司内部对带兵打仗的?干部?们提得更多也就变成了?干部对组织绩效负责?，?干部对下属负责?。

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3、干部应从实践中来

在干部选拔程序方面，华为没有搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部，这个成熟的制度包换职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，华为会根据任职职位的要求与任职资格对员工进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要对其进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后，还有个适应期，并为其安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了都会转正。

二、后备队

培养工作精细化、系统化分三个方面：1、通过专人辅导，解决在课程中学不到的知识；

2、到关键岗位上锻炼；3、岗位轮换

第十四章 锻造华为狼

我们将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。弯子评价人力资源开发的效果，要建立人力资源开发投入产出评价体系。

——《华为基本法》第七十三条

一、魔鬼训练

在寸土寸金的深圳，华为创办了一所自己的真正的大学，因为华为认为自己创办的培训基地有助于增加员工对工作的满足感和承诺度，减少员工流失或被挖走的现象。况且只有自己创办的大学才能够将企业最需要地东西完整地灌输给自己的员工。很多业内的人士无不感慨地说，经过华为培训的人会被洗脑。

对新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历，又被称为“魔鬼训练”，在华为大学和培训基地，所有员工都要参加培训，合格后才可上岗。

1、军训

军训可以使员工不仅达到了强身健体的目的，而且从精神思想上得到军事化的训练。有了一个军人关于令行禁止的概念，员工才能够在短时期内丢弃散漫、自我的习性，转而培养一种不怕吃苦、在困难面前迎难而上的精神。

华为军训的具体要求如下：

第一：养成良好的组织性和纪律性，强化集体主义意识。

第二：增强工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，体现在中央警卫团们高度的责任心和高标准的要求上。这些都常常地影响着每位新员工，激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。

第三：养成不怕吃苦、迎难而上的精神。

2、企业文化培训

企业文化培训的目的主要是能让新员工在最短的时间里改变原有的思维定势，学会华为公司的做人方式，转而了解华为，接受并融入华为的价值观。

目前华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。

在进行企业文化的培训期间，华为还会经常安排人力资源老总们去给学员们讲课，意在让新员工能够在最短的时间内接受华为的文化。此外，其他所有部门的高层主管也几乎都 11

会去给学员讲课，并且分期分批，安排得非常合理。另外任正非本人也会经常亲自到培训班为学员们做一些很激情，很能鼓舞斗志，让人不自觉的就充满奋发向上的活力的讲话。

在经历华为大学这一入职的前期阶段，新员工到了各部门也要适应不同的文化。比如研发部门是“板凳要坐十年冷”，营销部门是欢迎“狼性十足”的员工：路由器产品部门的文化则是“做世界一流的路由器”，生产部门的文化是“质量是我们的自尊心”》但所有这些文化，就好比竹笋的每一层，其包围的核心仍然是高绩效。

3、营销培训

营销理论培训包括消费者行为学、市场心理学、定位理念、整合理念、整合营销传播、品牌形象理念等。通过培训，可以基本上消除书生气，为派往市场一线做好心理和智力上的准备。人员营销培训对理工科专业的大多数学员来说，是非常实用和具有操作性的，是新员工最为重视的一门培训课程。

对营销人员来说，技术培训可以帮助他们了解华为的产品与技术，包换产品的种类、性能等。对文科专业的学生来说，这个环节是很痛苦的，培训的内容多，密度大，而且内容是自己以前根本不了解的，考试又很严格，要是不努力就会被淘汰出局。

在华为，营销专家必须是工程师，因此，华为与其他竞争对手不同的是，市场营销人员必须是相关技术专业的理工科毕业生，必须精通华为的产品与技术。这个要求不仅对新员工的岗前培训适用，而且对老员工的在岗培训也适用。因为技术不断更新、产品不断升级换代，所以市场营销人员的产品技术培训就不能一劳永逸，而需要与时俱进。市场技术处专门负责组织各开发部门把最新的产品简介整理汇编成教材，来培训市场营销人员。

虽然外界纷称华为的待遇高，但实际上，华为待遇标准仅是中国业界最佳的80%，华为最为吸引人才的地方除了相对高薪外，恐怕就是良好的培训体系了。20xx年后，华为每年在新员工培训上的支出就达数亿元。华为在深圳总部以及全国各地，甚至海外建立了众多员工培训基地，这些基地究竟有多少种类，连任正非也不清楚。

二、全员导师制

在华为，不仅是新员工，所有的员工都有自己的导师，华为实行的是全员导师制，任正非认为，并不是新员工才需要必要的导师，只要在岗位上工作一天，所有的人都可能需要别人的指导，正所谓“一帮一，一对红”。这些在生产型的岗位才出现的管理行为，在华为被发扬光大到所有岗位，并且做得更加有效、更加彻底。

华为的导师制包含了非常丰富的内容，它从思想、技术、业务能力等各个方面为华为的员工提供帮助。

华为“导师”的别名是“思想导师”，它就是“导师”要经常和“学生”交流思想，这并不是说员工的直接主管不管这事，而是因为领导和下属常常会存在一些沟通上的障碍。华为的“导师”和“学生”差不多年纪，通常没有身份和地位的上差距。“导师”也就比“学生”进公司早个一年半载，业务骨干罢了，大多数情况下职位和“学生”是一样的，华为基本是都是年轻人，年轻人最大的特点就是喜欢在一起扎堆，有什么思想包袱，解不开的疙瘩，和导师聊聊天，发一通牢骚也就都解决了。“思想导师”的存在更让新员工能迅速地融入集体、切入工作。所以在华为，只要在部门呆上一两个星期后，基本上就没有什么新员工了。

在业务上，导师作用也非常明显。

在技术上，华为的“导师”也不怕“学生”成为自己的掘墓人而有意藏着几手。华为人在全国、全球范围内频繁变动，所以师傅不必担心把徒弟教会了，徒弟就取而代之的情况。事实上，华为的干部体系也存在着类似的优点和效率。

面对每年都有大批量的涌进华为新员工，公司内部岗位变动自然非常频繁，即使一个在公司工作时间比较久的老员工，也很有可能被调任到全新的岗位、全新的地点，在那里，这个昔日的老员工就又变成了一个新员工了。

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在华为，人人都为以当上导师而努力。因为在华为人眼中，导师不仅能切实的帮助那些需要帮助的员工，而且还是一种荣誉的象征，被选为导师的员工，肯定是那个部门的业务骨干，公司每月还会给其300元的导师补助。在这种体系下，导师会尽心尽力地辅导学生，而学生也会虚心向导师学习，争取在将来成为别人的导师。

三、轮岗制

在华为，几乎没有员工没有换过岗位的，一般每个员工一两年就要换一个岗位，而且还有比这更频繁的。

这种轮换是平级、晋升，也有不少是降级轮换的。甚至很多人都是从副总裁被任命为办事处主任的。如果没有一套健全的机制做保障，队伍可能会因此而乱掉，正常的工作部署也会七零八落。

但对于个人来讲，无论是升迁还是降级，都是人生的一笔财富。

这样频繁地进行岗位调动，主要是因为华为公司近几年来业务的急速发展，人员数量扩张得厉害，一下子从原来的几个人猛增到几千几万人，而且招聘的员工基本是大学校园的应届毕业生，根本无法知道谁在什么岗位上是最合适的，因此轮岗的制度可以使员工各得其所。对于那些已经在华为工作了几年的老员工而言，若不实行轮岗制，可能有的员工会想，来公司已经好几年了，除了向目前的序列发展之外，我还有什么样的发展空间呢？我还有什么样的能力呢？

其次，华为的管理者看到企业部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作出现了问题。用企业员工自己的话说就是“总部一些制定政策的部门不了解一线客户需求，出台的政策很难执行，瞎指挥”。“服务部门和事业部有隔阂，话说不到一块儿去”。没有切身的体会是很难做到换位思考的，轮岗制正是解决这个难题的良药。

同样，在岗位上已经工作了一段时间的员工进入一个新的领域其实并不困难。华为在考虑了员工的学习能力和工作表现后，会让他进入一个崭新的岗位，本来在机关从事管理的岗位，突然换到市场从事一线销售的也大有人在，这样做更多的，是华为希望员工通过丰富的职业经验来拓宽他们职业的视野以及事业发展的宽度。

这就像上海交大人力资源研究所颜教授说的，在一定程度上，人像动物一样具有喜新厌旧的本能，任何工作干的时间一长，都可能感到厌倦无聊。一些具有先进的人力资源管理理念的企业为了调动员工的工作积极性，引入了作再设计的理念，在企业中实行岗位轮换、弹性工作制等管理变革。企业有意识地安排职工轮换做不同的工作，可以给员工带来工作的新鲜感、新奇感，可以让员工取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。

如果员工在某个岗位感觉不是得心应手，公司会允许他再重新选择一个他认为更合适的岗位，当然华为也提倡“干一行，爱一行”。为防止基层员工随意转岗，任正非指示有关部门，那些已经转岗的和以后还要转岗的基层员工，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已给合格员工替代的，建议各部门先劝退，各部门不能在自己的流程中，有多余的冗余和沉淀，公司每年轮岗的人数不得超过总数的17%。他警告说，哪一个部门的干部工作效率不高，应由这一个部门的一把手负责。

俗话说：“铁打的营盘流水的兵”，但如果让员工在企业内部流动，这句话就可以反过来说成“流水兵铸就铁打营盘”了。

经过轮岗，员工对公司的许多工作都有了进一步的了解，自己的工作效率提高，也能够跟其他部门进行很好的合作。新员工开始并不清楚自己的能力和目标，在公司经过了几个岗位的轮岗之后，培养了适应新环境的能力，也使他们在组织中更具有弹性和活力。可以说，这种岗位轮换，既加强了员工对公司业务工作的全面了解，也提高了员工对全局性问题的分析能力，帮助员工开阔眼界，扩大知识面。

四、下岗培训

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五、到基层锻炼

六、时间管理课程

时间管理误区：一、工作缺乏计划性。可以把并行的工作以串行进行；考虑工作的后续性，充分考虑外部因素限制；考虑对工作方法的选择，防止低效率、高耗时的方法。

二、不会适时说“不”。量力而行说“不”，对已对人都是一种负责。接到别人的请托，不要急于说是，而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。如果不能，那要与请托人具体协调。在必要的时刻，要敢于说“不”。

法宝一：以SMART为导向的华为目标管理原则

具体的（Specific）指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。

可衡量的（Measurable）指目标必须用指标量化表达。

可达到的（Attainable）指一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。 相关性的（Relevant）这里的相关的指与现实生活相关，而不是白日梦。

基于时间的（Time-based）必须确立完成的时间。

关注第二象限的华为四象限原则

一象限：重要且紧迫的事件：如处理危机、完成有期限压力的工作等。

二象限：重要但不紧迫的事件：如防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作计划、有效的休闲等；

三象限：不重要但紧迫的事件，例如不速之客、某些电话、会议、信件等。

四象限：不重要且不紧迫的事件，更直接地来说，是浪费时间的事件。例如看小说，电视等等。

要放弃第四象限，收缩第三象限，多关注第二象限。第一象限自然就少了。

法宝三：排除不必要的干扰

时间管理法则“韵律原则”一是保持自己的韵律；二是要与别人的韵律相协调。 法宝四：执著于流程优化的华为精简原则

“崔西定律”指出：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比”。例如完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度就是25，所以必须要简化工作流程。

华为在各个部门推行简化工作流程，是个人工作量，不是部门的工作流量，遵循一个就是：能省就省。分析工作流量，分析工作流程的网络图，第一次能去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能性，也就意味着大量时间的节省。

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。——《华为基本法》第二条

广泛吸收世界电信信息领域的最新研究成果，虚心向辆外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 ——《华为基本法》第三条

华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

——《华为基本法》第五条

每个企业都有它自身价值的评判标准，自身利益最大化的同时兼顾员工的个人利益，这 14

其中必须依靠优秀健康文化来构筑一座牢不可破的“人心长城”，将催人奋进、聚人激情的企业目标与员工个人事业心、展现才华的意念结合，并且朝着统一的方向顺利行进。大量的实践证明，通过优秀的企业文化建设，能够给予企业蓬勃发展的动力，同时给予员工希望、激励和约束。

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