关于对A公司的营销交流

一、客户背景

1、A公司成立于19xx年，是一家年台资与中资的合作企业，中方只提供70亩土地，每年固定收取回报，不参与管理，台湾的投资方为台湾专营通讯终端制造商的上市公司。目前注册资金为3005万美圆（93年1505万美圆、20xx年2205万美圆、20xx年3005万美圆），总投资9015万美圆。A公司的集团公司员工近万名，占4.669万平方米。

2、A公司是一家专业生产帖牌摩托罗拉、诺机亚等手机，生产贴牌电话机（西门子、AT T、LUCENT等），同时还生产传真机。

93年至20xx年主要从事来料加工，收取加工费，在销售额上虽然放映收入不多，但连续进入上海三资企业进出口排行榜50强，20xx年进入排行耪10强。在这一段公司经营期，公司虽然销售额庞大，但在利润却连年亏损，在我行的信用评级为D级，有将利润全部转移至台湾的嫌疑。

3、A公司于20xx年下半年拿到了生产40万台手机的牌照，正式生产‘ABC’品牌的手机。同时，公司继续生产贴牌的手机。

二、公司财务状况

A、公司从20xx年向信息产业部申请手机牌照时，开始了一系列的动作：

1、

2、 增加资本金，从1505万美圆增加至2205万美圆。 将马来西亚的工厂关闭，将设备移入A公司。

3、 增加引进技术人才，研发人员达到1000多人。

B、从01年和02年对比的财务指标中看出：流动比和速动比可以，公司01年资产负债率很高，达到了85.7%，经营性现金流量为负值。

三、当时客户产品及手机市场的特点：

1、99年中国制造手机2270万部，20xx年预计达到1.3亿部，手机市场发展迅速。但对于年均GDP增速超过10%，拥有13亿人口的大国来说，当时手机的人均占有率低，因此市场极具发展潜力。

2、外资品牌的手机当时在我国市场占有率达到了90%，且价格较高。因此，中低端产品的市场是公司未来发展的方向。今天全国手机生产商达到了60家，当时手机生产商只有十几家。

4、 公司原来就为摩托罗拉设计生产贴牌手机，在技术上和研发能力上有优势。

5、 母公司在台湾有强大的研发能力，有自己的核心技术和自己研发的芯片，成本大大降低。公司将海外的生产厂家关闭，倾力投资大陆厂家。

6、

四、合作经历

给予授信的背景：20xx年5月，公司刚起步，手中有大量的定单，需要向国内外供应商采购原材料，流动资金短缺。经与多家银行接洽，其他银行都附加其他条件，（关联公司担保、开立进口信用证或银票时需交纳20%保证金，80%敞口由关联公司担保）。 大陆劳力相对廉价，能大大提升公司产品的竞争力。

在给予该公司提出的一亿元人民币免担保授信中（主要用于短期贷款、开立银票和开立进口信用证，开立银票和信用证时需交纳20%保证金），支行内部有较大的争议。焦点集中在：该公司负债率高（85.7%），01年经营性现金流量为-3071万元。负债率高的原因为：马来西亚手机流水线设备迁往该公司，共计2.45亿元的对外应付款。因台资企业在大陆信誉较差，大家担心，如果该公司利用我行的授信，全部归还应付帐款，然后一走了之，我行岂不成了冤大头！在与A公司谈判的过程中，我行也曾提出，在签定贷款协议时附加条件，如：负债率应该控制在多少范围内，A公司应该承诺多少时间内不允许归还所欠关联公司帐款，A公司销售额不会连续3各月低于多少亿，现有资产不许抵押等。由于有些条款被A公司认为会约束公司今后的经营，故没有被A公司接受。

经过行内贷审会的辩论，大家一致认为：

1、 大陆经济进入高速发展阶段，通讯行业更是发展的排头兵，国内手机市场巨大的蛋糕是吸引A公司进入的大陆的根本原因。生产手机的牌照的稀缺性，使该公司在手机市场的竞争中领先了很多。

2、 A公司加大在大陆的投入：增资700万美圆、在全国新成立了30家分公司和300个维修网点、建立A公司的研发中心、公司有意将2.45亿元的应收关联公司的帐款转入资本公积等等，说明公司看好大陆手机市场，投入确实很多。

3、 A公司01年经营性现金流量虽然为负，是公司为了增产而加

大原料的采购所至。公司02年至3月底公司报表显示，经营性现金流量转为正值。且公司01年全年的销售和利润分别为2亿元和6669万元；而截止20xx年3月底，公司的销售额和利润分别达到了1.66亿元和4034万元。公司上升的势头已经确立。

4、 按照当时的状况，公司并不急需资金，主要目的是：A公司其实是借我行给予授信之名，抬高自己身价，进而增加与其他银行讨价还价的地位，为今后的融资创造条件。

地区总部孙总和范总亲自带队到我行，现场办公听取汇报，最后定夺：给予该公司一亿元人民币的授信。

五、面对新业务灵活应变

02年6月，A公司在我行获得授信后，由于其产品畅销，下游销售商都以予付款形式购货，故公司现金流量充沛，一直没有动我行的授信。直到03年7月份，公司提出是否可以利用我行给予的授信，转给经销商。由经销商在我行开立以A公司为收益人的银票，即所谓的保兑仓协议或三方协议。

需要说明的是：当时，由于供货商手中的商品紧俏，在供货商和购货商之间，前者处于强势地位，执行“三方协议”有利于供货商。而“三方协议”的炮制者是TCL公司，其目的就是以“三方协议”的形式，栓住购货商，使其为供货商卖力销售。

●何谓“保兑仓三方协议”？

协议中，银行、供货商和购货商首先签定协议，协议中规定：首先购货商以30%保证金形式向银行申请开立银行承兑汇票，敞口部分由供

货商A公司担保。开出的银票全部押在A公司手中，第一次购货商交纳了30%保证金，由银行出具证明，A公司向购货商发30%的货物，以后，购货商每向银行交一笔保证金，银行便出具相应的收据给A公司，A公司即发相应的货物给经销商。

●流程介绍

① A公司与购货商鉴定购销合同。

③ 银行、购货商和供货商A公司三方鉴定《协议书》。

③购货商向银行申请开立银票，先设立专户，存入30％保证金，并提供交易合同。

⑤ 银行根据交易合同和《协议书》，开立承兑汇票和开出等值于30%保证金的《提货通知书》（一式三联，银行、购货商和供货商A公司各一联）。将银票和《提货通知书》直接送至A公司，并要求其签收。 ⑤A公司出具《确认函》和《收条》给银行。

⑦ 购货方凭购货联到A公司提货

⑦提货后的三天内将实际提货情况以书面形式通知承兑银行，并提供该次提货的增值税#5@p复印件。

⑧以此方式，购货商每存入一定比例的保证金，即获得该金额的提货权，直至达到银票的总金额。

⑨ 在银票到期之日时，如果保证金帐户余额没有达到承兑金额（即购货商没有提足约定金额的货物时），其剩余的承兑金额将由供货商支付

●三方协议的签定最终达到了三方收益的目的

供货商 ：

1、利用我行开立的银票到他行去贴现，既降低了资金成本又减少了其他的银行融资；

2、通过此方式的运做，公司可以根据合同的销售额，做到提前收到货款，灵活运用资金；

3、 尽管货物的提取是分次的，但是此方式可以保证和促进销售，同时进一步加强和购货商合作关系

购货商：

1、由于公司作为包销商，其需要根据合同的金额来支付较大比例的预付款，但是通过“三方协议”其可以根据实际的提货情况来支付资金，因此既加快了资金的周转速度又解决了包销预付款资金的困难；

2、利于得到较高的商业折扣，降低销售成本；

3、可以加强和供货商的关系。

承兑银行：

可以做到两头收益

1、争取了一笔较大的银票承兑业务 ；

2、根据业务的操作办法，其保证金帐户的存款将随着购货商的提货日益增加，为我行带来客观的收益。

本案例中保证金帐户就达到了日均存款7000万元。

风险揭示和防范

对于这项新业务，以及一整套业务从TCL搬过来的业务文本，A公司也找了其他银行询问合作意向，但是，由于时间紧十个工作内就要操作，对这笔新业务风险控制吃不准，其他银行打了退堂鼓。

而我行在认真审核整个“三方协议”的风险后，认为，供货商是履行协议的焦点：他既要及时提供优质货源，又要承担购货商开立银票后，因资金和销售问题补不足银票的敞口部分。因此，主要风险控制点在供货商处。如果认为继续给予A公司一亿元的授信没有问题，则这一亿元的授信可转授给购货商。

我行发扬上下联动的优势，在短短的几天内，将修后的文本送达供货商处，并完成了转授信的工作，20xx年7月，我行顺利地操作了这笔业务。

20xx年10月，公司所有业务仍然在高位徘徊，产销形势良好：销售额达到了22亿元（02年为15亿元 ），公司9月份当月销售80万部手机，赢利6793万元，当月的销售一举跃升至第三位。因为，三方协议中一亿元保证金已经到位，故我行同意以100%信用敞口形式给予该公司开立90天远期信用证，共计USD11740200.00。当时，在开立信用证的时候，对该公司银行帐户上存有十几亿存款不动，而要动用银行授信开证始终抱有疑虑（增加开证费用和远期承兑费用）。

六、04年手机市场情况

经过前几年的高速发展，手机市场进入激烈搏杀的年代：

1、洋品牌卷土重来挤压其他品牌的市场份额

手机市场占有率： 20xx年 20xx年 20xx年 国内品牌手机市场占有率 39.37% 55.47% 30% 国外品牌手机市场占有率 60.63% 44.53% 70%

2、需求和供给失衡

我国手机产量 手机库存 手机需求量 （万部）

20xx年 15600 2000 13660

20xx年 25000（产能） 2900 7800

20xx年（预计）40000（产能） 3700 8200

特别是05年手机牌照由审批制改为核准制后，又有大批的手机制造商拥入手机市场，预计现在生产手机的企业达到了60家，而目前我国手机用户已经达到了3.49亿户，每100人中有25.9人拥有手机，手机市场趋于饱和。

3、产品毛利率 01年 02年 03年 04年

A公司 29.3% 7.7% 5.1% 5.3%（7月）

TCL 27% 21% 14.4%

所有的国内企业经过03年的发展高峰后，04年进入了痛苦的调整时期，毛利率随着价格战的日趋激烈而逐年下降，02年中央电视台的标王——熊猫手机被市场淘汰。所有涉足手机行业的上市公司，如：TCL、厦新、长虹、联想等年终业绩都受到手机行业的拖累，西门子公司甚至发生了巨亏。

可以说05年的手机市场将是整合之年，面对充满不确定的市场，我行于04年6月给予最后一次开立90天的远期信用证，并安全对外

付汇后，暂时中断了给予该公司的授信。

4、产品更新换代的节奏大大加快，盈利周期大大缩短。而对于A公司研发、设计、生产、销售的经营模式将更大地面临此压力。

5、手机销售的恶性竞争情况已经出现，而且将愈演愈烈。手机的竞相压价可谓是同室操戈。

6、手机产业正在走重复投资、无序竞争的道路。

七、果断退出

根据周期性行业的特征，该行业景气度产生了拐点后，估计调整需要一段时间。即使再努力也不会扭转毛利率不断创新低的局面。 退出理由：

1、随着手机市场竞争日益激烈而产生的供大于求的局面，A公司的ABC品牌手机也步入下降的通道，在较长的一段时间内，公司要经过痛苦的调整。

2、公司内部控制力较弱：主要体现在，某些财务人员，根据自己的喜好，不顾公司利益，任意调动资金。

3、公司内部管理问题：公司将大笔资金存在银行不动，为了博取人民币升值的不可预期的利益，利用银行给予的授信敞口，大量对外开立远期进口信用证。

4、至今没有形成固定的销售模式：

20xx年：公司曾力邀中邮普台泰出任其产品大陆总代理，后来因为

各种原因，公司花费3亿元人民币收回销售权。

20xx年：全国180个城市设立办公室，销售人员一度达到6000人，

终因人力吞利，而进行第二次调整。

20xx年：产品由大区专业代理商买断，在这种模式下，由于代理商

主控销售，控制毛利，公司获利空间再度被压缩。

20xx年：公司又策动了FD（直供）渠道变革，这是他第三次渠道调

整。

20xx年：据说要将A公司一分为三：品牌中心、产品中心、销售中

心，三个中心分别拥有独立法人资格。这给公司的发展带来了新的变数。

主动退出虽然给我行的资产负债业务带来负面影响，但对我行提高资产质量大有裨益，因为堵住了坏帐的源头，就等于创造了利润。主动退出能将我行的有限资源用于其他更有发展潜力的行业。

A公司手机今年3月份销售约1.6亿元人民币，，而第一季度销售额仅5.21亿元人民币，较去年同期负增长达64.65%，并出现了亏损。随着整个行业进入调整期，企业之间的整合淘汰在所难免。事实证明我行04年底的退出是及时的（当时中行和建行大笔资金给予该公司）。

七、中断授信不中断服务

根据周期性行业的特点，预计一大批手机生产商将在未来的手机市场竞争中遭淘汰。而在此次的调整中，生存下来的企业将重新瓜分市场。而我行对A公司的授信是中断，对其经后的发展还需密切关注。

尽管如此，我行对该公司的上门服务并没有中断。这样有利于我行继续保持与该公司的友好往来，根据企业经营情况，再图与之发展的机会。

 

第二篇：苹果公司营销案例

EMBA案例分析：苹果中国销售渠道调查 2011-01-19 10:29 来源：张京科

1月10日，在北京西单大悦城一层刚刚开业的苹果直营店内，人山人海，每个人手捧一部iPad 或者iPhone，津津有味得玩个不停。

20xx年开始，在中国，购买苹果系列产品就像被贴上了“时尚达人”或“酷”的标签。每个年轻人都以能够拥有一款最新的苹果产品而感到自豪。在论坛上，“果粉”和“爱疯”一族不遗余力地“晒”出最新装备。

从来没有一部手机，能让运营商们如此彷徨失措。也从来没有一部电脑，让消费者如此疯狂。

在给力的产品面前，苹果中国的渠道拓展，到底以一种怎样的架构在进行，那么等不到iPhone 4的消费者不禁要问，是渠道不给力，还是饥饿营销玩得太过火？

昨日又有传言称，中国移动集团将在山东、四川、陕西、山西、河南等省销售iPhone 4，进货来源是苹果代理商和直销商。尽管当事方均未对此事做出评论，但是现在的疑问是，苹果会在华继续扩张销售渠道吗？

IT评论人士李易对此事的看法是，20xx年苹果在中国市场的销售渠道将大幅度扩展，估计基本游戏规则将是：“谁有现金，谁能多替苹果压货，谁就可以优先加入。” 复杂的架构

那么到底苹果的销售渠道现在是什么架构？

现在的苹果销售渠道架构都始自20xx年下半年，原中国惠普IPG高级副总裁邱秋良出任苹果公司中国区总经理之后，苹果总部及中国区对苹果此前稍显混乱的渠道进行调整，现在苹果产品的销售渠道按照Mac、iPod、iPhone、iPad四大类产品划分，同时每个产品大类下面又分不同的渠道销售。

由于iPhone手机和iPad平板电脑的出现，在渠道商眼中，现在的苹果产品已经由原来的按照CPU系列和非CPU系列两大类划分，改为了如今的按照电脑类产品Mac（原CPU系列）、数码播放器iPod（原非CPU系列）、手机iPhone和平板电脑iPad划分的四大类。

随着苹果的新产品iPhone手机和iPad平板电脑问世，苹果也增加了不同的销售渠道。iPhone手机的正规销售渠道目前相对比较少，销售渠道也较为独特，只有 Apple Store在线商店、Apple Store零售店和中国联通三种渠道，其中，中国联通授权苏宁销售其部分合约iPhone手机。尽管此前有传言称方正世纪、长虹佳华和佳杰科技三家IT分销商已获得苹果iPhone手机的总代权，但是这一传言始终未得到任何厂商的证实，以上三家分销商也未正式发货。 iPad的销售渠道则相对多了一些。苹果官方介绍，目前iPad的正规购买渠道有Apple Store在线商店、Apple Store零售店、Apple经销商和Apple校园体验中心四种。

同样，以上iPad的四种销售渠道也负责销售Mac和iPod两大类产品。据一位知情人士介绍，现在苹果的销售渠道和之前最大的变化，就是先后在北京和上海开设了四家由苹果公司直营的Apple Store零售店。按照苹果总部的规划，由于中国市场快速的发展，苹果计划两年内将在华的 Apple Store零售店增至25家。

该人士表示：“Apple Store零售店将销售全系列的苹果电子产品，和Apple Store在线商店一样。”

除苹果自营的零售店和在线商店销售全系苹果产品外，其余的苹果销售合作伙伴则分别负责销售不同类别的产品，包括神州数码的实体店面神州数码@港、国美、苏宁以及各种店面在内，统一称为Apple经销商。

王文还说，Apple经销商又被分为Apple优质经销商、Apple Shop、Apple授权经销商和行业授权经销商四类，分别面对不同的客户群，销售不同的产品，也根据不同的级别享受不同的待遇。

更细化的区别在于，Apple优质经销商为专营苹果产品的商店或者店铺，Apple Shop则针对经销包括苹果在内的多品牌电脑电子产品的商店或店铺，其余两类授权经销商则主要针对不同行业客户或者大客户。

中国区渠道的变数

尽管苹果CEO乔布斯从未到访中国，但是苹果产品在中国的热销，以及苹果渠道商的增加，表明苹果总部对中国市场销售的看好。

苹果的iPhone手机在中国甚至出现了卖断货的现象。

去年9月25日，苹果与联通共同宣布开售iPhone 4手机，前者卖裸机，后者卖带有话费的合约机，iPhone 4手机两天内订出二十万部，其销售由于众多“黄牛”的介入，而成为万众关注的热点，甚至出现了iPhone 4手机断货的情况，而黄牛对iPhone 4手机囤积居奇，加价销售。

但是IT评论人士刘兴亮对此有所质疑：“作为一款电子产品，很难出现断货情况，可以看出，苹果在采用比较明显的饥饿营销模式。”

“不管是不是饥饿营销，目前种种迹象表明，乔布斯开始重视中国市场了，这样一来中国地区负责人的销售压力应该比以前大很多。”李易分析道，早年由于苹果总部对中国市场不重视，所以中国区的销售任务并不重，苹果选择代理商还会根据各自特性进行精挑细选，比如方正世纪主要是为政府、金融、教育、印刷等行业客户提供IT解决方案，就适合代理Mac一类的电脑产品，苹果不会给其分配iPhone这样的消费类产品。

“我认为，苹果中国公司未来会逐步放弃按产品线区隔的代理选拔制度，具有资金和分货实力的渠道公司都有可能成为苹果全系列产品的代理商。”李易说。

关于苹果销售渠道的传言很旺盛，最有可能改变格局的一个是，中国分销老大神州数码出局，方正世纪、长虹佳华和佳杰科技三家IT分销商获得苹果iPhone手机的总代权。

如果形成这种新的格局，这也意味着，消费者将可以从联通及其授权的苏宁和苹果零售店、在线商店这三个渠道之外，找到新的途径去购买苹果iPhone手机，并有助于缓解苹果iPhone手机缺货的情况，而中国移动也可能从这些渠道商那里拿到iPhone手机新货。

不过资深通讯专家、飞象网总裁项立刚对此说法并不太赞同，他认为：“中国移动如果能够改变过去要求的合作模式，不要求苹果生产TD版手机，那么双方还有可能达成合作。”

严格的渠道管理

一位渠道商知情人士王文（化名）告诉记者，苹果对渠道以及宣传的管理极其严格，在苹果正式宣布最终结果之前，一切都存在变数，此前神州数码在财报中由于提前披露了获得苹果iPad平板电脑的分销权，尽管神州数码事后专门发布声明表示财报中表述有误，但这仍然导致苹果追究责任，神州数码至今也没有获得 iPad平板电脑的分销权。

而苹果中国方面在接受记者询问时，照例表示不会对渠道的变化做出任何评论。这与苹果全球严格的宣传口径一致，在苹果每款新品出来之前，都会有很多传言，但是最终的结果总是让人大吃一惊。

对于苹果的渠道变化，另一位不希望透露姓名的在渠道领域多年的人士分析称：“过去苹果总部对中国区一直不够重视，也导致苹果在华销售渠道比较混乱。不过这几年看到中国市场的巨大潜力，苹果总部确实改变了态度，加大了对中国市场的投入。很多渠道商或许会接受苹果的严格管理，因为毕竟可以更好地挣钱。”

但苹果方面表示，不会去介绍哪家合作伙伴获得了苹果的产品销售权，因为“消费者只关心从哪里购买到产品，并不关心苹果销售的渠道架构”。

Iphone的市场营销案例分析

(2008-12-18 10:40:18)

在经过漫长的期待后，iPhone终于横空出世。看engadget上关于MACWORLD2007的报道，乔布斯再次发布蛊惑性言论，苹果要推出三款革命性产品：宽屏iPod、iPhone、网络通讯装置。伴随iPhone的出世，苹果甚至启动了改名战略——从苹果电脑改为苹果公司。

苹果也是我的《快品牌》一书中的一个重点案例，和传统的消费电子厂商不同，乔布斯信奉的是另一套游戏规则，这从乔布斯发布iPhone时暗损MOTO、黑莓、PALM、诺基亚等可以看出来。苹果绝对是一个“快”公司，但是，苹果也坚守“快就是慢”理念，就像其他“快品牌”案例一样，横空出世的iPhone再一次让我们见识了苹果及乔布斯的“快就是慢”理念，也算是苹果的“九阴真经”：

1、虽然苹果式设计很知名，但是，设计并非第一位。排名第一位的是用户体验。乔布斯擅长把握消费者的未来需求：乔布斯认为创新产品的概念就是重新想象：“这是消费者明天会想要的东西”。

2、苹果式设计，我们看一个细节，很多苹果产品白色之上有一层透明的塑料，这被称为“共铸”（co-molding），能为产品带来纵深感，成本却很高。

3、优秀的产品设计源于外表，更精于内在。：“设计是个有趣的字。有些人认为设计代表外型看起来如何，但是如果深入思考，它实际上代表的是‘如何运作’。要设计出好东西，你必须‘抓得住它’，你得与它心意相通.

4、在硬件背后，强大的软件功能才是真正的杀手锏，iPhone的UI的确很独特，让我感到意外的是，iPhone竟然支持诺基亚的Widgets，乔布斯的网络野心应该不小。

5、iPhone的突然暴光法。为保持神秘感，苹果在发布新品之前总是做足保密工夫，大吊胃口。

6、让消费者为iPhone营销。乔布斯喜欢把苹果电脑同宝马汽车相比，很不幸，宝马也是《快品牌》中的一个案例，宝马也是一家从细分的市场份额中获得巨大利润的高端产品供应商，而且擅长利用消费者的口碑进行营销。苹果在全球拥有众多的粉丝，他们开设有自己的网站，甚至出版自己的杂志。苹果用户被称为“苹民”，麦金塔用户则被称作“麦客”，iPhone的粉丝呢？

7、iPhone会不会玩价格游戏。iPhone有4GB和8GB，售价分别为499美元和599美元，换算成人民币大概是3900-4700，还是比较贵，但是从iPod的策略来看，iPhone也可能会玩一些价格游戏，针对粉丝市场、大众市场、配件市场，会有价格细分。

苹果的强势营销手段

2011/3/7/8:33来源：价值中国作者：于刚

苹果，这个词语玩互联网的人并不陌生，最少人手一台苹果的相关产品吧。我想苹果这个词语，不仅玩互联网的人知道，而且只要上网的人也应该都略知一二吧。苹果，刚子最先知道它的就是它的MAC，从刚接触是上万的产品，到现在七八千就能够购入怀中的产品。直到

iPodshuffle音乐播放器，再到iPhone手机，再到现在的iPad。短短一两年时间苹果已经成了国内电子产品中的“神”了，人人向往人人追求。

媒体对营销的价值

iPhone4在国内的销售让刚子意识到了苹果的强势营销能力。自从苹果iPhone4国内第一台被新浪编辑花一万零八百的银子购入囊中，对其进行产品测试。“第一台”这个具有价值的营销出现了，以至于出现产品在首发当天用户排队购买的火爆场面。这是媒体在产品的“第一台”概念下，为大众营造了一个强势效应，可以说苹果强势营销的成功媒体们的功劳是最大也是最关键的。

脱销为其升华

媒体为消费者的心理埋下了电子产品NB的概念开始纷纷抢购，而抢购的背后却不为人知，记得在iPad进入国内的时候，苹果曾有部分iPad是免费送给意见领袖给予测试和为之宣传。在这之后呢？苹果拿出了脱销的黄牌，开始限制其购买量，是的更多的人开始想方设法的去为自己弄一台，来彰显自己的NB和时尚前沿。而这种所谓的脱销，你真的信吗？无非是一种营销手段罢了。

苹果的自我保护

苹果的应用可谓是数不尽数，而大多应用软件都来自与苹果的AppStore。而AppStore的高分成以及对程序的苛刻检查，是为了软件本身的质量，还是为了打击对手，保护自我利益呢？为什么苹果能够成立AppStore，得益于它自身的强势地位，如果说诺基亚或者索尼爱立信也来搞一个类似的商店，可想会被盗版山寨而淹没掉。AppStore为苹果自身的成长撑起了保护伞。 苹果的中国市场

中国市场可谓是电子产品的消费和应用大国，各大电子终端厂商纷纷进驻中国，打压民族企业掠夺中国这块世界独一无二的大蛋糕。而苹果是如何看待中国这块所谓的大蛋糕呢？据了解苹果的任何产品从未将中国列为首发地，而且苹果产品在国内的价格也是最高的。这对厂商重视中国市场的现状貌似恰恰相反。不再中国首发和中国独有的高价格，这是苹果不重视中国市场吗？不是这样的，苹果深知它在中国的地位和中国的国情，这是在中国开展的一场强势营销战略。

以上说了很多，也是因为苹果产品在国内价格居高不下所致，结合以上观点，刚子猜测这都是一种营销的手段，而且苹果的这种“强势营销”做的很到位很成功，这点是值得佩服和学习的。苹果产品直至今日刚子也才拥有iPodshuffle而已，说实话iPhone曾经也一度成为我追逐的目标，原来我也曾被苹果所强势营销。

『管理前线』 [案例分析]向iPhone学习体验营销(转载)

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作者： 发表日期：2008-12-15 10:57:00

向iPhone学习体验营销

6月29日凌晨3时30分，在一家商店门口排了15个小时的队，费城市市长斯特里特终于买到了iPhone手机。斯特里特是苹果的众多粉丝之一。在29日这一天，众多苹果粉丝为iPhone手机而疯狂，全球的目光也被吸引到这款小小的手机上。iPhone并没有大张旗鼓地做广告，但是，所有的媒体都在报道iPhone。

有一家网站专门做了一个调查，对年轻人而言，20xx年最渴望得到的是什么？移动电话成为16～29岁年龄段的人最渴望得到的东西，32％的人说移动电话可以吸引朋友的注意。调查报告说，其中70％的受访者渴望得到iPhone手机。

苹果的产品绝对是所有营销人的梦魇，在苹果面前，一切创新、创意、明星产品似乎都黯然失色。而iPhone手机的火爆上市，让所有人重新审视苹果的核心武器：体验营销，以及粉丝营销。

事实上，苹果在全球都遭遇到了模仿者和抄袭者，但苹果的领头人乔布斯却不屑一顾，他讽刺说：“那些产品就算是人家送你一台，你也不会拿来用。”

这就是乔布斯的高明之处，他不仅制造“酷产品”，更善于制造“酷文化”，最为关键的是，他总有一些东西是竞争者无法拷贝的。

首先，是乔布斯的个人品牌。乔布斯把自己塑造成了“反传统”的斗士。看看乔布斯那一身标志性的行头，圆圆的眼镜，黑色高领衫，特征鲜明的牛仔裤和休闲鞋，这一切都在向传统的“企业制服”说不。就像比尔;盖茨之微软，乔布斯也被看作苹果的另一个品牌。20xx年，乔布斯三度登上美国《广告时代》评选的领导品牌名单，他同时还二度名列“营销100杰”，并且在20xx年入选标准更为严格的“营销50杰”。他那几乎不变的牛仔裤和黑色高领衫，不仅给人以一种酷、嬉皮、反叛的感觉，而且还把这种形象延伸至苹果品牌。

其次，体验营销的核心是情感经济。乔布斯一直批判硅谷只重视技术的传统做法，在他看来，“情感的经济”将取代“理性的经济”。比如，19xx年的iMac、20xx年的iPod，乔布斯以自己的行动告诉IT产业，基于硅芯片之上的技术运算制胜时代已经过去，取而代之的是“与消费者产生情感共鸣”“制造让顾客难忘的体验”。当产品能召唤消费者情感，它便驱动了需求，比任何一种差异化策略更有力量。乔布斯称：“创新跟研发资金的多少没有关系。当苹果推出Mac的时候，IBM在研发方面的投入至少是苹果的100倍。创新跟资金没有关系，关键是你所拥有的人，你如何领导他们，以及你对创新的理解。”

再次，生产伟大的产品。到目前为止，苹果的成功都来源于乔布斯的一个基本理念：超一流的产品会带来超一流的利润。乔布斯非常强调精品战略。当政初期，他曾采取措施大力削减产品品种，把原有的十几个品种一口气砍到只剩下四种，全然不顾华尔街的满腹牢骚。乔布斯经常说的一句话就是：“有些业务我们能够为之，有些则无能为力，但无论怎样，我都感到自豪。” 最后，设计酷体验。设计也是“酷”苹果的另一个招牌动作，苹果式设计也来源于乔布斯独特的“科技美学主义”。在品牌塑造上，苹果有自己的游戏规则，即不采用传统的硬性营销手段，而更倾向于柔性的体验制造。为了制造酷的体验，苹果有一些独特的噱头。比如，苹果的突然曝光法──为保持神秘感，苹果在发布新品之前总是做足保密工夫，而在宣布新品第二天才让消费者在各地购买到苹果的新款产品。苹果也强调让消费者参与到营销活动中，苹果在全球拥有众多粉丝，他们开设有自己的网站，甚至出版自己的杂志。在中国，苹果用户被称为“苹民”，麦金塔用户则被称作“麦客”，他们成立有自己的协会，经常举办相关活动。

在产品设计层面，iPhone的进攻方式延续了苹果所有产品的模式，全新的用户界面+苹果式设计。但是，这一模式也引来了批评之声，内部做工差，飞线过多，考虑到苹果一直是快速升级产品的模式，仍需期待iPhone 2.0。

现在，回到iPhone手机上，以上体验营销秘籍，是否是乔布斯制造疯狂体验的全部？答案是否定的。对乔布斯而言，要生产伟大的产品，就要有伟大的野心。评论人士说，像iPod一样，iPhone走的仍然是休闲概念。对此，我并不认同，如果仅仅把iPhone当作一款休闲产品，那就太小看乔布斯的野心了。索维尔比较认同《商业周刊》的看法──“iPhone不仅是一部手机，同时还是全球首台真正意义上的功能强大的亚笔记本，采用了经过专门优化的Mac OS X操作系统。”

虽然《信息周刊》把iPhone叫做“口袋颠覆者”，但是，我认为，iPhone的目标是想做“桌面颠覆者”。自从数年前苹果在“桌面大战”中被驱逐出主流战场后，乔布斯及苹果一直谋求争夺“桌面”，这里的“桌面”包括两个方面：一是硬件，惠普、戴尔等占统治地位；一是软件，统治者是微软。近几年来，乔布斯除了在Mac这一细分战场细心耕耘之外，还发动了“桌面”之外的战争，比如iPod。iPod虽然是一款音乐播放器，但是通过iTunes，已经售出1亿多台的iPod已经在侵袭“桌面”。6月，苹果更是发布了新版苹果浏览器Safari，其“桌面”野心昭然若揭。

从iTunes身上，可以看到苹果进攻“桌面”的弦外之音。这一次，iPhone有一个最为独特，也最被人诟病的设置──激活步骤。说白了，你一定要拥有一个iTunes账号。在过去的几年里，苹果卖出了1亿多台iPod，并成功地把iTunes的安装量上升到3亿多。也就是说，不少Windows电脑上都装有iTunes，这是一个庞大的数量。这一次，苹果通过iPhone，不仅吸引了更多的iTunes用户，也试图把iTunes用户真正联网。

苹果公司起死回生的案例

2009-07-14 14:12 来源：本站 已经有: 人阅读

一、临危受命

19xx年可以说是苹果公司的生死存亡之际，面对Macintosh计算机的大幅滑坡，前总裁约翰·斯卡利被解职，很多员工被辞退，季度亏损达1.88亿美元。苹果公司正处于风雨飘摇之中。6月17日，苹果董事会邀请公司总部负责生产的首席官员迈克尔·斯平德勒进董事室，直截了当地说，董事会打算任命斯平德勒为新的总裁，给他15分钟的考虑时间。

斯平德勒是19xx年离开英特尔公司加盟苹果的，19xx年成为苹果公司欧洲业务经理。两年内便便销售额翻了1倍。19xx年他到总部主管生产时，很快策划了苹果公司向低成本计算机突破的首次行动，即Mac，Classics型计算机。

这时，51岁的斯平德勒似乎看到自己是位祖父，抱着孙子，悠然地坐在西红柿地里

说:“我用不着当总裁。”突然，热泪拥上他的双眼，他高举拳头，颤抖着声音作出了接受的决定，因为他自信:“我们能够取得胜利。”

斯平德勒是个习惯于实干、讲起话来象打机关枪的德国式企业家，一向要求下属实求事是，掘弃夸张，制定计划要有数字、分析和目标，不要 “瞎猜”——这是他对，“科学的胡乱猜测?但在随之而来的19xx年10月的销售讨论会上，斯平德勒在全国各地而来的2000名销售代表面前，他机关枪似的提出一个又一个要用更负责的行为取代过去畏缩的计划，他敦促大家不要缩手缩脚，并大声疾呼:”我们公司不是窝囊废“这时员工所看到的是一种对公司的强烈感情，一种苹果公司创始人史蒂文·乔布斯经常表露的感情，一种苹果元老们缠怀的感情，它正是公司当年辉煌的源泉。

二、危险边缘

几年来，苹果公司在世界的份额一直在10~14%左右徘徊，19xx年上半年更是从19xx年的14.2%下降到10.8%，红火的家用电脑市场，原来一直是Maccinrosh的天下，然而现在却面临第一把交椅要落到康柏或惠普头上的危险境地。截至到19xx年底，康柏的销售额达到105亿美元，而苹果公司则只有94亿美元;同时，由于计算机销售额下跌，苹果机就不能吸引软件来推动未来的销售，如19xx年第二季度，运行微软Windows软件的电脑应用程序销售扩大55.2%，为10.5亿美元，而苹果的Mac应用程序仅增大9.5%，为2.76亿美元，而整个市场销售总额的增长速度是16.2%。

这一危险的边缘需要调动斯平德勒所有的激情与智慧来扭转形势，斯平德勒的目标是让Macintosh的平台——苹果机和机器人——的市场份额在5年内翻番，达到20%。公司副总裁，个人电脑部总经理伊恩·迪克里说:第一个5%将来自于苹果公司产量增加，以便5年内每年赢得1%的市场份额，其余可望来自第一批Mac机器人。

能做到吗?分析家们认为如果苹果公司在其强项上保持领先，同时在其他方面积极扩展的话，还有机会回升到I4始的高峰。苹果公司的最大市场是教育领域，占28%的市埸份额。但这也仅仅是该行业的一小部分。苹果公司的第二大市场是家用电脑，也就在这个领发展潜力最大。

预计今后4年，家庭市场的需求将翻一番。所以，如果苹果公司能顶住其对手的强烈攻势自然也就会赢得更多的全球市场份额。苹果公司的最弱项是在最大的市场上:对企业的销售Mac只占5·8%。即便苹果公司在所有这些市场上都取得成功，它仍得去建造一个庞大的机器制造厂，以便自己能够实现20%的惊人目标。苹果公司将从零开始造就一项工业，5年之后，年收入达到60亿美元左右。这是苹果公司战略上的一次为时最长的大胆赌博。 这几年当公司内部就是否给机器制造商转让生产技术而争论不休时，微软公司Windows软件业已以不可抵挡之势席卷了工业领域。19xx年9月中旬，苹果公司终于制订出了经营许可计划，但考虑到保护自己的收益，苹果公司或许会不用这些经营商，尽管他们可能会销售更多的Mac计算机。

主要的PC机制造商们已不再理睬这一建议，使得苹果公司只好把最大希望寄予亚洲市氟因为目前Window;软件尚未在那里取得支配地位。佩因·韦伯公司的迈克尔·克瓦蒂耐兹说:”这场战争尚未结束，在亚洲，苹果公司可以与Window针锋相对。“

总之，苹果公司制订的是一项极其宏伟的计划。这一回，甚至那些热心关注着的知情人士也不得不承认，要是再突然出现那些曾困扰过苹果公司的意外性大错，苹果公司可就完了财务总监约瑟夫·格雷齐艾罗说:”无论在哪一方面，都没有犯错误的余地。“

三、小心谨慎

虽然采用摩托罗拉——IRM的PowerPC快速芯片的Power，使苹果公司拥有较高性能价格比的硬件，但19xx年开发以来的苹果使用式软件已不再特别，与Mac类似的Windows软件占领了80%的市场，且19xx年投放市场的Windows软件，正是制作成”苹果杀手“的。 为了对付竞争，斯平德勒先是裁减2500名工人，停止”蓝天“项目，削减研究和开发资金1亿多美元，冻结经理工资，甚至对神圣不可侵犯的特权——日托所和健身中心——地采取了行动。

后来，为临时”创造性项目“提供的10万美元资金也没有了，一句话，苹果公司终于严肃起来。斯平德勒的朋友、苹果公司最初形象设计者和公共关系部负责人里吉斯·麦克纳说:”迈克知道苹果公司仍然很脆弱，还没有脱离险境。他是带着这样的观点来的，即这丧一个冷酷、艰难、残忍的世界，这里没有保障。“

现在苹果公司有了一个商业模型，可以与康柏和德尔(Dell)电脑公司在同类产品上进;行面对面地竞争。苹果公司现在的产品价格与他们相同，毛利则从18个月前的40%调至26%。 同时，斯平德勒还运用其领导才能使人心涣散的苹果公司全体员工有了共同的目标，并的实现这些目标而奋斗。例如，通过制作PowerMacs,他引导公司顺利地实现了向”建筑“新硬件的棘手的初步过渡。销售从开始增长，到停滞不前，再到现在的稳定增长——苹果公司走上了正轨，实现了目标:：头12个月售出100万台PowerMacs。苹果公司董事长伯纳德·戈尔茨坦说:”迈克正是合乎时宜的恰当人选，是一位事必躬亲的杰出管理者。

虽然如此，但是仅仅打个平手将最终意味着苹果公司落后于人。为什么呢?因为苹果公司与其它PC竞争者不同(苹果机与PC机不兼容)，它要筹集资金发展自己的软件，这是项耗资巨大的工作。甚至在大幅度削减研究开发预算后，苹果公司在研究和开发上的花费是仍康柏和德尔的2~8倍。

可是，斯平德勒不能不花这笔钱，他达到获得既定市场份额的目标的唯一希望是恢复Mac和竞争对手之间的差别。这种差别曾在1C年前令人激动不已，因为它便苹果公司的产品开价足以负担研究开发方面的巨额开支。

苹果也开始挑选“盟友”，结成“统一战线”对付竞争对手，其策略便是“许可经营”像当年IBM推出PC，制定统一标准后，由许多厂家共同生产，形成强大的竞争优势。Macintosh虽然是最早推出的个人电脑，但一直由苹果自行生产，结果市场占有率一直不高。

早在19xx年，苹果就曾对Macintosh计算机的许可经营的正反面进行了认真讨论，就像苹果公司曾有过的众多辩论一样，毫无结果。苹果公司前任经理，微软公司现任高级副总裁罗杰·海宁说:“苹果公司有这样的习惯，即便表决结果是13000比1最终仍是个平局。”

斯平德勒就任总裁不久，结束了这场争辩。但仍花7个月的时间才拿出计划。这个计划现在可以说是种“分阶段”的处理方式。苹果公司将初步挑选3~6个许可经营商，在主要市场上“补缺”，而不是与苹果公司竞争。至于大范围的许可在近两三年内不太可能实现。

到目前为止，许可经营商还未确认。但知情人士说苹果公司与东芝、好利获得、摩托罗拉和德国Vobis微机公司的会谈有所进展。这几家公司19xx年占有4·6%的个人电脑市场。当然大头还是IRM，苹果公司现仍继续与之谈判。但是会谈已经陷入僵局，因为IB要求苹果公司同意两家公司以Power PC为基础的机器使用共同的硬件平台。

斯平德勒认为慎重的处理方式是保护苹果公司收益和盈利的唯一途径。当他说起IBM会用机器人制服苹果公司时说:“我们可能会害了自己，使整个企业处境危险。”这并非是其要害，电脑信息情报公司总裁艾伦·戈德堡说:“他们没有明白，授予许可经营就像怀孕一样，你要么始终如一地干下去，要么开始就不干。在他们内心深处，他们认为自己不能竞争，所以他们不想把许可经营授予任何大公司。”

四、务实作风

斯平德勒是位受过良好训练的工程师，他自称为“技师”，但他不可能成为苹果公司第3个在任的技术专家总裁。长时间以来，苹果公司总部因其编织的高不可攀的前景而被称为水晶宫。

苹果创始人乔布斯是第一个梦幻家，他曾谈论“脱离实际的伟大的”产品。前总裁斯卡利开始是个营销能手 (曾任百事可乐总裁)，但后来也成为一个自封的技术空想家。例如斯卡利对新市场就充满幻想，在开发手上型电脑“牛顿”(Newton)中，苹果付出1亿美元的研究与开发资金，但仍无法具备笔迹识别功能，结果成为苹果在市场营销与公关方面的一场惨败。投入市场头10个月仅售出9万台，而计划却预期有I5万台。

在此，斯平德勒显得更脚踏实地，他要让幻想回到现实，要把Newton重新制作成一种企业工具，而非斯平德勒想象的那种大众化的小玩意，Newton会胜利的。斯平德勒还说他想等到软件成熟后再推出Newton，到时候将着重于以现场销售这样的方式进入市场。“我曾在内部辩论中失利，”他说“但是，我不能回头。” 身穿T恤衫，脚踏网球鞋为苹果公司开发新技术的那帮人很喜欢斯平德勒的风格。苹果公司高级工程师设计人员史蒂夫·卡普斯说:“跟斯平德勒在一起就像和一个普通人谈话，他就是那样的人。我觉得与斯卡利在一起时，我们听够了太多的幻想——所有那些演讲和万亿美元的市场。”

斯平德勒把苹果公司上上下下的重点都放在今后关键的几年上，而不是遥远的未来。在全体职员大会上，大家可以看到他茬白色书写板上，一步一步地绘制表格、图表、轮廓图。草拟公司的战略决策。一位经理这么评价道:“象伦勃朗绘画一样 它是深思熟虑的产物。”斯平德

勒的老绰号 “发动机”现已被“救火带”这个新绰号所代替。梅斯说:“与他在一起开会，非常疲乏。他一分钟走老远，主意一个接一个。”

斯平德勒并非只是刚刚开始就哇啦哇啦地出主意。知情人士说，他是公司第一个指出Mac快要走到尽头并坚持公司向Power转产的人，也是他第一个提出要与IBM携手共建长期合作关系的建议。

199年1就此事曾与斯平德勒谈判数月的IBM前总裁杰克·库克拉说:“他可能具有创造性，也可能讲究实际。但我认为世界并没有给予他那样的评价。”为说明斯平德勒仅仅是位能干的经理，他脱口而出:“坦诚实际，注重细节，吹牛??”他一边敲着办公室的小圆桌一边说:“他与大家一样，也是个空想家。”

曾经在苹果公司当过斯平德勒上司的风险投资商弗罗伊·克瓦姆说:“与迈克在一块，你能吃到许多牛排，而不是只听到炸牛排的吱吱声，尽管确实有许多牛排在那儿。”

五、脚踏实地

斯平德勒为公司职员制作一幅简单的线路图，他把它叫做“战略前沿目标”，其中有

Macintosh的主要应用软件(出版、学习、技术和通讯)和主要市场的主要应用软件(教育、大小型企业、家庭)。这个近期计划要求新的模型，并开展Mac自19xx年问世以来最大的一次广告宣传，更加面向顾客，还要以炽热的激情来完成Copland——这是苹果公司用来对付Windows95的一个软件。苹果公司的软件分公司Claris董事长兼总经理丹尼尔.艾勒斯总结道:“迈克尔在试图将苹果公司从产品脱离实际的公司转化成一个产品合乎时尚的公司。”

斯平德勒在扩大Macintosh市场份额的同时，千方百计保护自己的利润，但他并没有完全放弃斯卡利使苹果公司进人新市场的幻想，只是他让幻想回到了现实。斯平德勒计划迸人电视顶箱、电视会议和视像服务。但当谈到与旧苹果公司分道扬镰时，斯平德勒说他还没有准好进入细节问题。“我想我们还是先做后说为好。”又是那个实际的牛排。斯平德勒这种务实的态度从其犀利的谈话申可见一斑，比如'动手干活，要不就走人“，”你是问题的一部分还是解决办法的一部分铲，以及“苹果公司不是一个辩论协会。”

苹果公司也不再是一个一切自由的地方了。与前任们不同，斯平德勒是个对过程一丝不苟的人。他制订了苹果公司新产品进程计划，要求任何项目在得到批准之前，必须经过概念和调查两阶段的严格检验。

甚至连董事会议也需经过详细的检查。斯平德勒要求职员把苹果公司的会议与庄臣、可口可乐、摩托罗拉等六个“世界级”公司的会议比较。现在，每次会议开始都有一个“战略框架”讨论，有图表和曲线图显示自上次聚会以来的变化情况。

斯平德勒一直在给其十分重要的Mac部门上一间特殊的速成课，他觉得这个部门缺乏纪律和重点。所有的发展项目都被仔细检查过了，并确定了先后次序。一些有争议的项目——苹果公司经理们称之为“电子烟灰缸”的——都被中止了。

它们是“甜豆”，一种便携式多媒体游戏机;“侦察兵”，一种使用摩托罗拉旧芯片的低矮Mac:“比克”，一种大屏幕Newton。斯平德勒说:“我们以前有一种错误做法，这就是我们只管开发先进的技术，再把它运用于产品中，而让顾客来判断它的是与非。”

斯平德勒同时也要求公司市场营销人员工作更上一层楼，比如要预测市场需求、掌握市场产品供应信息、了解畅销、滞销产品情况和对对手时刻保持警惕等。预测能力在产品管理和交货方面是如此重要，以致斯平德勒曾经向董事会立下保证:他用其19xx年的一半奖金来确保其准确无误。这可不是笔小数字，他19xx年的工资和奖金加起来共有999087美元。斯平德勒对其职员们说:“如果事与愿违，我的口袋就空空如也。”

不把任何事情放在碰运气上，斯平德勒恢复了“战争室，这是4年前他推出价格低廉的MacClassic时的一种工作体系。今天，一间标有”想象“字样的会议室变成了挑战室。一年来，一直有两间”战争室，一间是Power战争室，另一间用来诞生PowerMac的软件。现在，规模最大的是Windows95战争室，在这间屋子里，硬件、软件、生产、销售及营销骨干们常聚集在一起，策划对付竞争对手的措施。

个人电脑部的迪尔瑞说:“我们正在全力以赴。这是好久以来的第一次，真是太棒了。除PowerMac外，还有各式新便携式电脑和家用型电脑，这包括起价为1400美元的多媒体电脑Performa630，它屏幕上的窗口可收看电视节目。

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