精细化管理动员大会讲话稿

各位同事：

今天，我们在这里召开精细化管理工作动员大会，旨在提高广大员工对精细化管理的认识，让公司全体员工明晰开展精细化管理工作的作用和重要意义，营造推进精细化管理的浓厚氛围，引导全员参与到精细化管理工作中，迅速深入推进精细化管理工作的开展。我主要讲以下四点：

一、什么是精细化管理

现代管理学认为，科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的关键一步。

实现精细化管理，首先大家要认识到，精细化管理是一种管理理念、管理模式和管理文化。它是源于发达国家的一种企业管理理念，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标从而提高企业整体效益的管理方式。

其次大家要知道精细化管理的特征与方法。精细化管理包含了“精、准、细、严”四个方面特征：精是做精，求精，追求最佳、最优；准是准确、准时；细是做细，具体是把工作做细，管理做细，流程管细；严就是执行，主要体现对管理制度和流程的执行与控制。精细化管理的方法是：复杂的事情→简单化；简单

的事情→流程化；流程化事情→定量化；定量的事情→信息化。

二、推行精细化管理的作用和重要意义

精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。企业管理更重要的是以实现提高企业运营绩效为目的，实现这一目的的手段就是要向科学管理要效益、要能力。要全面、协调和可持续发展，必然要求企业有强大的执行能力和高超的运作水平，所有这些都依赖于精细化管理的强大支撑。为什么要开展精细化管理这项工作，主要基于以下三个方面的考虑：

1、开展精细化管理，是公司超越竞争对手适应激烈竞争市场环境的必然选择。

随着行业竞争的不断加剧，精细化管理将成为公司生存和发展的基本条件，面对越来越多、越来越强的竞争对手，保持公司的竞争力将越来越重要，将公司做强做大是一个必然的发展方向。虽然影响公司赢利的因素很多，但内部管理依然是一个最重要的因素。如何洞察市场的变化、如何确定应对的方针、如何扩大自己的利润源、如何减少企业的成本等都是可以通过提升管理质量来加强的。公司只有不断地深化精细化管理，提高应变能力，规划好每一分钱、用好每一分钱、赚到可以赚到的每一分钱，才能健康稳定的发展，才能在现在和未来的竞争中立于不败之地。

2、开展精细化管理，是改善公司当前生产经营现状的重要

手段。

推行精细化管理，实践精细化管理，完善精细化管理，是解决公司生产经营管理工作中存在的细节问题，顺利完成公司生产经营目标的重要手段。目前公司存在的“三高一低”现象即高电耗、高料耗、高煤耗、低价格，要反向转换，做到新“三高一低”：即高产量、高效率、高效益、低成本，公司上下员工必须齐心协力，落实精细化管理，重要的就是结合我们公司的实际，找准关键问题、薄弱环节，扎实推进，每个阶段都要按照相关要求完成规定任务，明确改进目标和措施，把“精、细、实、严”落实到的每个环节，建立起比较完善的精细化管理制度和管理模式，对每一个岗位，每一项工作进行标准化、规范化、具体化、数据化、格式化，努力实现精细化管理在公司发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。“精细”的境界就是将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是企业持续健康发展的基础。

3、开展精细化管理，是优秀企业的管理理念。

分析当今世界优秀企业的成功之路，会发现优秀企业的管理和经营都细致入微，精益求精。老子云：“治大国若烹小鲜”，只有精细的管理和营销才能孕育出尽善尽美的产品和服务——这是企业做强做大的真谛。

细致量化的管理是企业成功的基因。在成熟的市场中不能指

望暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中通过精细管理降低成本。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细管理中获得利润，尤其在当前市场竞争越来越激烈、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”大起大落必然会损伤企业的元气，没有激动人心的事发生，说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。无论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节上，从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。在战略方向正确的前提下，细节决定成败。

三、开展精细化管理工作的重点任务

精细化管理不是一场运动，而是持续改进，不断精化的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应，是一种日常的管理模式与管理实践。要真正把精细化管理落到实处，抓出成效，重点明确以下三个方面的任务：

1、以规范化、标准化为核心，进一步夯实企业管理基础工作。

各部门要把夯实基础工作作为精细化管理的首要任务，提高

基础管理的标准化、规范化水平。要对部门职能、岗位职责、业务流程、规章制度等进行全面的梳理与修订，扫清管理中存在的死角和盲区。要逐一建立起各项具体工作科学量化的工作标准，各岗位各工种建立起简练方便的操作标准，形成规范化作业。要不断提高规章制度管理水平，做到职责清楚、管理到位，保持规章制度的时效性、科学性、可操作性。

2、以增创效益为核心，提升产品综合竞争优势。

效益是企业发展的基础，是企业做强做优的有力支撑。当前公司全员全方位精细化管理的重要任务之一，就是向管理要效益，挖掘出成本、费用潜力，挖掘出营销潜力，创造“真金白银”的效果，提升公司产品综合竞争优势。首先，各部门要把挖潜增效作为精细化管理的主线，把经济效益作为开展精细化管理的最重要评价标准。要结合当前经济形势和工作实际，以降低成本、优化库存资金占用等重点工作为切入点，进一步挖掘成本、费用潜力。其次，要建立精细化的营销机制，细化品种规格效益排序分析，强化高效益品种研发，优化产线品种定位，提升直供直销比例，落实“以效定销、以销定产”；不断优化采购渠道，统筹物流资源，大幅度降低采购物流成本。最终依靠精细化的营销强化产品的低成本、高性价比竞争优势，提升产品创效水平。

3、以提高执行力为核心，加强员工队伍建设。

精细化工作是一项持久工程，推动精细化工作，就必须加强员工队伍建设。我们常说，事在人为。每一项工作的落实，每一

件事情的办理，人是关键因素，队伍是核心力量。要充分认识到队伍建设的重要性，加强人才培养，注重引才聚智，发挥员工的能动性，调动员工的积极性，激发员工的创造力，把广大员工打造成为推动精细化工作的核心力量。一是要强化企业文化落地工作，将企业愿景与员工个人成长密切联系起来，从而形成精细化管理文化，将精细化管理变成员工自发自觉的愿望和行动。二是要对员工提供职业生涯辅导，帮助重点员工明确生涯愿景、职业定位、发展方向、行动计划。三是建设人才队伍发展通道，建立科学的薪酬体系和激励机制，使员工有明确清晰和畅通的成长预期。四是进一步完善员工培训，建立健全分层培训体系，实施内部师资与社会机构相结合的培训方式，全面提升员工队伍素质。五是进一步完善绩效考核评价体系，突出业绩指标，将绩效评价作为激励员工投身精细化管理的重要手段，充分激发员工行动力。

四、对公司开展精细化管理工作提三点要求

1、牢固树立“三种意识”，顺利推进精细化管理工作开展。 各级管理者要深刻认识到企业管理只有对领导人依赖越来越弱化，对制度依靠越来越强化，才能将企业意志贯彻到底，执行到位；全体员工要深刻认识到推进精细化管理，既是企业将永续经营目标体现在纵深基础管理和适应环境变化的模式化力量，也是个人将实现自身价值体现在岗位成才和运营流程中的人本化力量。因此，在精细化管理工作中，要牢固树立“三种意识”。

一是树立规则意识。推进精细化管理的过程就是与粗放型管理做斗争的过程，实质上就是规范管理行为，推动执行力。粗放的作风来自于各级管理长期形成的习惯，所以既要注重建立可行的管理机制，用机制的力量去消除部分员工的惰性和推进精细管理，又要注重在公司中树立一种规范的管理行为和严谨的执行精神，让每一个职能管理的触角都尽量深入到生产一线去指导和服务，对制度严格执行，对过程严格控制，对违规严格处罚，对每一个环节都不留情面地一抓到底，做到持之以恒，持续改进，从而提升公司的竞争力。

二是树立细节意识。细节反映一个公司的作风和境界。推进精细化管理，就是要研究和关注细节，深入、执着地追求细节的完善。从公司安全管理工作来说，安全管理中任何一个细节不到位或出问题，都可能成为酿成重大安全事故的根源。标准是安全的根基，在安全管理中把标准化作业的落实作为首要任务来抓，每一个标准，每一项作业，都是安全这盘棋上的一个棋子，不容忽视。通过精细化管理，严格细化标准，能够使各项精细化管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，减少了工作的盲目性和随意性，避免诸多安全隐患。在安全生产管理上有一条著名原理叫“海恩法则”，它指出: 每一起严重事故的背后，必然有29次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐患。“海恩法则”主要强调两点：一是事故的发生是量的积累的结果；二是再好的技术，再完美的规章制度，

在实际操作层面都无法取代人自身的素质和责任心。

这也是我不断强调各级管理要始终牢固树立责任意识的主要原因。作为管理者就应该见微知著，不断细化各项制度和措施，包括服务质量、安全生产、产品品牌和经济效益等，如果轻易地放过这些细节，就无法实现管理的精细和效益的双赢。

三是树立系统意识。精细化管理的每一个环节都是相互链接的，如果前一个流程不精细，后一个流程就可能跟着出现问题，甚至可能出现管理链条断裂。如果没有每一个职能部门、每一个班组、每一个员工的协作，没有公司整个管理系统的互动，是达不到预期目标的。所以建立公司内部整体良性互动、部门协作的精细化管理机制，不仅要求系统内横向、纵向都要信息畅通、众脉贯通，而且还要求每一个环节都要精细到位，各生产班组之间、各部门之间、公司与外部各单位之间、员工与员工之间都必须提倡协作精神，主动配合，高质量地联合协作，形成利益共同体，从而就能使企业实现高效运转。

2、加强组织纪律，确保精细化管理落实到位。

严肃的组织纪律是一切工作优质完成的基础和保证。推行精细化管理是当前我们公司应对当前复杂多变的市场环境现实需要，是企业实现永续经营的内在要求，是提高市场竞争能力，推动企业做强做优、建设一流企业的有力保障。因此，精细化管理是当前和今后一个时期企业管理的核心工作。为确保精细化管理的有效推进，并取得预期效果，各部门要进一步加强组织纪律，

公司全员要始终做到公司规章制度明令禁止的事情不为，有损企业利益的事情不为，违背精细化管理要求的事情不为。公司将进一步加大监督检查和惩处力度，对落实不力、违反规章制度的部门和人员，将按规定进行处理和处罚。

3、提高团队和管理人员素质，提升管理质量。

提高团队的管理素质是提升管理质量，推进精细化管理的必然要求，一个团队的综合能力被比喻为木桶理论，木桶中能装多少水并不取决于较长的木板，而是取决于最短的木板，也就是说团队的能力高低是由最低素质的团队成员决定的，提高团队素质关键是要提高每一位成员的工作能力。因此，在推行精细化管理的过程中，要把提高管理人员素质、补齐团队“短板”作为一项基础性工作来抓，只有这样才能不断提升工作质量，使精细化管理的措施和要求真正落到实处，渗透到各项具体工作和关键环节之中。在推行精细化管理过程中，各级管理要不断提高自身五个方面的能力。

（1）提高矛盾化解能力。推行精细化管理，管理人员要带头执行，率先示范，为精细化管理提供决策支持，创造良好的环境。这就要求各管理人员要带头树立求真务实的作风，积极采取一切行之有效的措施，使各项工作落到实处。要敢于正视难题、知难而进，善于运用科学理论分析和解决问题。当工作中出现重大问题和复杂矛盾时，要沉着应对，多谋善断，及时提出正确的见解和主张，找准解决问题的突破口，以得力的举措化解难题，

打开工作局面，在推动全局工作中真正起到“主心骨”的作用。

（2）提高开拓创新能力。推行精细化管理需要树立新的思维方式和工作的创新意识，要坚决打破传统粗放式管理的思想观念和制度壁垒。因此，各级管理人员要提高自身的开拓创新能力。创新包括观念创新、机制创新、制度创新、管理创新等，其中首要的是观念创新。在推行精细化管理的过程中，危害最大的并非四肢不勤，而是思想僵化或只说不练，是一部分管理人员守旧思维的强大惯性。在这里我特别强调，要以改革创新精神去引领思路创新和方法创新，以创新的思维去贯彻各项制度和落实管理模式，去重新审视现有的管理机制、管理流程、管理方法和管理手段，并不断总结经验教训，推进精细化管理在各个层面上落实。

（3）提高科学决策能力。推行精细化管理需要正确的工作导向、科学的标准和全面的流程，因此，各级管理人员要提高科学决策能力，要利用多种形式，认真学习和借鉴成功企业决策和管理的优秀成果，剖析公司当前存在的许多深层次矛盾和问题。根据市场经济法则，注重公司执行力建设，融合先进的管理文化，抓住人力资源、市场营销、成本核算、资金运作等管理重点，不断创新管理理念，完善管理制度，提升管理效果，提高管理水平，确保企业高质量运行、高速度推进、高效益发展。

（4）提高高效执行能力。推行精细化管理，关键在于执行。各级管理人员要把打造执行力作为精细化管理的核心工作，树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的

心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成认真负责、埋头苦干、雷厉风行、追求卓越的良好习惯。

（5）提高民主管理能力。精细化管理是一个系统工程，不是个别部门、个别人能够完成的，必须扩大工作覆盖面，鼓励全体员工广泛参与，因此，各级管理人员要继续牢固树立“以人为本”的思想，保证广大员工的知情权、参与权和监督权，发挥广大员工的聪明才智，挖掘每个员工的内在潜能。大胆使用先进的企业管理方式，提升民主管理能力，以开放的心态、宽广的胸怀积极鼓励、支持员工的各种创造性劳动，集纳群体智慧以取得公司生生不息、源源不断的内在驱动力。

精心是态度，精细是过程，精品是成绩。工作的精细化增添职工生存筹码，管理的精细化提升公司竞争力。因此推行精细化管理是公司和员工双赢的一项管理机制。通过召开这次大会我们要统一认识，认清形势，坚定信心，迅速行动起来，深入推进精细化管理工作的开展，不断促进公司的健康发展，公司在发展的同时也将为广大员工的生存发展提供更为广阔的平台。

 

第二篇：股份公司领导在中国中铁全面推行精细化管理动员大会上的讲话

通 知

股份公司各子、分公司，各直属项目部、指挥部：

现将7月11日（周五）下午14：00，股份公司即将召开的中国中铁全面推行工程项目精细化管理动员视频大会上的三位领导讲话转发给你们，同时，《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》、《中国中铁股份有限公司工程项目绩效考核指导意见（试行）》、《中国中铁关于公布工程项目常用合同示范文本的通知》已通过公文流转渠道下发，请你们将以上资料，提前分发至所属三级单位及工程项目部（指挥部）等参会人员。

特此通知。

20xx年7月10日

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在中国中铁全面推行工程项目精细化管理

动员大会上的讲话

李长进

（20xx年7月11日）

同志们：

刚才，周孟波副总裁对工程项目精细化管理的相关制度进行了解读，戴和根总裁对全面推行工程项目精细化管理进行了动员和部署，提出了明确的意见和要求，我完全同意，希望大家抓好贯彻落实。

全面推行工程项目精细化管理，是股份公司和公司党委结合企业新一轮改革所做出的一项重大决策，对于中国中铁当前和今后的发展都具有重大的战略意义和现实意义。这项重大改革措施能否得到全面贯彻落实、取得真正的成效，各级领导班子的思想认识是前提，执行力建设是保证，真抓实干是关键。因此，我们必须要在统一思想、令行禁止、齐抓共管、抓好落实四个方面下功夫，以“抓铁有痕、踏石留印”的精神推动这项重大改革工程。下面，我再强调四点要求：

首先,必须要切实统一思想、提高认识。工程项目是我们建- 2 -

筑施工企业生存发展的基础、经营效益的主要来源、企业管理的重中之重。从上世纪70年代末学习推广鲁布革经验、推行项目法施工以来，我们在工程项目管理上已经走过了三十多年的探索发展历程，曾先后在内昆、舟山、青藏线、杭州湾跨海大桥、狮子洋隧道、沈阳四环等工程项目召开现场会，总结交流推广项目管理经验，逐步形成了以项目经理责任制为核心的工程项目管理体制机制，为推动企业全面进入市场、加强基础管理、提高经济效益发挥了积极作用。但多年来的实践也使我们深刻体会到，工程项目管理创新是一项不断探索实践的过程，只有遵循建筑市场发展的规律，不断适应市场竞争的要求，才能真正实现项目管理的创新。目前，从体制机制上看，我们在工程项目管理上还没有完全探索出一条既适应市场发展又符合企业实际的新路子，现行的这种以项目经理责任制为核心的前台管理模式，已经不能适应新形势下市场竞争的要求。一是管理模式滞后。没有充分发挥企业各方面管理资源的作用，很大程度停留在项目经理管项目、甚至以包代管的初级管理状态，没有按照标准化、规范化和集约化的现代管理要求管项目；二是管理责任不清。法人与项目之间的管理关系不顺，责权利不清，缺乏有效的责任分工，多头管理、重叠管理、管理不到位的问题同时存在，缺乏有效的激励约束机制，干好干坏一个样的“大锅饭”没有彻底破除；三是管理方式粗放。重揽轻管，管理过程粗放、管理流程失控、过程监督不到位问题相当严重；四是管理执行不力。企业各项制度落实不到位，

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施工生产规范和标准不能有效执行，现场作业“三违”问题屡禁不止，各类安全质量事故难以控制；五是管理资源短缺。工程项目管理力量薄弱，高素质的项目经理、成本管理人员和施工生产骨干严重匮乏，各项管理要求没有人抓，现场作业没有人管，特别是在外协队伍管理上，相当一些项目处在包而不管的状态，个别项目甚至被“包工头”所控制和要挟，导致工程安全质量、经济纠纷问题不断发生，企业效益大量流失。所有这些都充分说明，我们的项目管理已经到了不改不行、非改不可的程度。如果安于现状、拖延等待，让这些深层次问题继续积累，企业今后发展将更加艰难，也没有出路。因此，全面推行法人管项目、强化后台管控、加强成本管理，推动工程项目管理体制机制的全面变革，从根本上改变项目管理“受制于人”的状态，实现由“粗放”管理向“精细”管理的转变，既是企业体制机制创新的内在要求，更是企业提质增效的唯一选择。对此，我们必须要进一步统一思想、提高认识。

第二,必须要做到政令畅通、步调一致。全面推行工程项目精细化管理，是一项错综复杂的系统工程，关系到企业管理的方方面面，推行起来确实存在着一些传统管理观念和管理习惯上的阻力、能力素质上的制约，甚至还会有一些利益关系问题的阻碍，解决这些问题的关键还是我们敢不敢真抓实干、动真碰硬。这些年，我们对加强工程项目管理，解决管理粗放、安全质量管理不到位、协作队伍监管不力、管理效率和经济效益低下等方面的问- 4 -

题，可以说是逢会必讲，反复强调，也采取了很多措施，但效果却不明显，必须要引起我们的深刻反思。现在，我们有一些单位的领导干部对推行精细化管理认识不足，比较习惯传统的管理方式和项目管控模式，对全面推行精细化管理持有怀疑、观望的消极情绪；有一些干部思想执行意识淡漠，作风漂浮，精神不在状态，工作不抓落实，上有政策、下有对策，搞变通、走过场；还有少数干部利用职务之便，插手工程分包、劳务队伍使用、机械物资采购、设备租赁，为自己谋取好处。这些问题，都对推行工程项目精细化管理形成了影响和障碍。这些思想观念上的问题不解决，精细化管理的决策就无法推行，执行力问题不解决，精细化管理的要求就无法落实，干部作风不转变，精细化管理的目标就无法实现。因此，全面推行工程项目精细化管理，不仅是一个管理问题，也是一个领导班子和领导干部的思想观念、管理能力问题，更是一个干部作风问题、执行力问题。为此，我们在全面推行精细化管理上必须要加强企业执行力建设，真正做到政令畅通、步调一致、令行禁止。要对股份公司全面推行精细化管理工作实行“红线”管理，列为企业督查督办的考核问责重点，谁不执行股份公司的部署和要求就摘谁的“帽子”；谁工作不抓落实，没有按期完成股份公司提出的时限和标准要求，就追究谁的责任，扣减绩效考核兑现年薪；特别是对那些股份公司已经三令五申、明令禁止的“小金库”、插手工程分包、劳务队伍使用、机械物资采购、设备租赁的违规违纪行为，要发现一起，严肃查处

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一起，决不手软。要用严明的纪律、严肃的责任追究，保证股份公司全面推行工程项目精细化管理这一重大决策的落实。

第三，必须要做到重点突破、不断深化。全面推行工程项目精细管理是一项长期的战略任务，需要我们统筹规划，抓住重点，分步实施，持续推进，不断深化。现在，全公司各单位在工程项目管理上差异很大，管理方式、管理模式各有不同，管理的广度和深度也有明显差距。因此，抓好精细化管理就必须要抓住主要矛盾，解决当前全公司项目管理上的共性问题、影响企业经济效益的突出问题。从这个意义看，目前，全公司推行精细化管理的重点，就是加强工程项目的成本管理，通过成本的有效管控，提高项目的盈利能力，带动精细化管理的全面提升。要在工程项目过程控制上切实把好“六关”：一是“投标评审关”，要进一步落实工程项目投标的“底线”要求，决不能再搞到处出击、广种薄收、卖牌子、大量垫资、赔钱赚吆喝的事，让项目输在起跑线上；二是“成本测算关”要对新开工项目进行全面的成本测算，搞清各个环节的赢亏点，做到心中有数，决不能赔了还是一笔糊涂账；三是“责任落实关”，要细化工程项目经营责任承包制，全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任，实行市场化的激励约束机制、重奖重罚，调动项目经营管理人员的积极性；四是“过程监控关”，要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的后台管理，堵住项目效益流失的各种漏洞；五是“调概索赔关”，要进一步细化工程- 6 -

项目的设计变更和调概索赔，加大清收清欠的力度，算清每一笔账，完善各种资料，落实清收清欠责任制，最大限度地保证项目的合理收益；六是“结算销号关”，要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作，切实做到工完账清、责任明确，奖罚兑现，让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈利，最大限度地消灭亏损项目，使企业的利润水平得到明显提升。这是我们当前加强工程项目精细化管理的最突出和最急迫的任务，也是我们必须做到，而且通过努力能够做到的基本要求。对这些基本要求，各单位必须要坚决贯彻落实，决不允许降标准、搞变通、走过场。在此基础上，我们要进一步完善企业工程项目精细化管理的制度体系、管理标准、作业规范，不断探索、总结和推广企业精细化管理的方式和方法，逐步建立起一套适合中国中铁特点的科学、规范、操作性强的精细化管理制度体系，实现管理体制机制和管理模式的全面创新。希望大家要进一步明确目标，抓住重点，把工程项目精细化管理、特别是成本管理落实到位，抓出成效。

第四，必须要坚持齐抓共管、形成合力。全面推行精细化管理是一项系统工程，必须要充分发挥企业党政纪工团各级组织的合力，充分发挥企业的政治优势，发挥广大干部职工的聪明才智，共同推动工作的开展，促进工作的不断深化。各级党委要结合企业深化改革，把全面推行工程项目精细化管理工作纳入新一轮改革的重要内容，抓好统筹谋划，制定切实有效的推进方案和措施。

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要采取强有力措施，加强领导班子和领导干部的教育培训，进一步统一各级领导班子和领导干部的思想认识，增强紧迫感和危机感，增强责任意识和执行意识；要深入开展全面推行精细化管理的集中宣贯活动，向广大干部职工讲清意义、讲明有关制度和措施，为全面推行精细化管理营造良好氛围；要提出明确的纪律要求，加强对各项决策、部署和要求的监督检查，加大工作的指导督促力度，推动各项措施的落地。各级行政要把推行精细化管理、特别是工程项目成本管理工作作为当前企业管理的首要任务，明确总经理的第一责任，明确分管领导的直接责任，加强成本管理机构建设，健全完善各项制度，狠抓各项措施的落实。各级纪检监察组织要聚焦企业的中心工作，把监督的重点放在企业精细化管理的工作推动、责任落实上，加大对各种失职渎职行为的查处，为精细化管理工作的开展提供纪律保证。各级工会和共青团组织要广泛开展为企业精细化管理献计献策、提合理化建议、立足岗位落实精细化管理要求的各种活动，动员和引导广大职工正确理解和积极支持精细化管理，努力践行精细化管理，形成全公司推行精细化管理的正能量。通过全公司上下的共同努力，使我们的企业管理水平有一个明显提升，企业的发展质量和经济效益有一个新的更大的提高，为进一步推动企业做实做强做优、建设世界一流企业奠定扎实的基础。

谢谢大家！

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在中国中铁全面推行工程项目精细化管理

动员大会上的讲话

戴和根

（20xx年7月11日）

同志们：

今天，股份公司召开全面推行工程项目精细化管理动员大会，并把会议规模扩大到二、三级企业领导班子和中层以上干部，以及部分重点工程项目部的管理人员，目的就是要把股份公司这一深化改革的重大决策部署，迅速、准确、全面地传达贯彻到各个管理层级和工程项目部，在全公司立即启动以成本管理为核心的工程项目精细化管理工作，推动项目管理模式的创新，进一步提高企业发展质量和经济效益。刚才，周孟波副总裁对股份公司工程项目精细化管理办法作了解读，提出了实施重点和要求，李长进董事长下面还要作重要讲话，希望大家一并抓好贯彻落实。现在，我主要讲三个方面意见。

一、深刻认识全面推行工程项目精细化管理的重要意义

全面推行工程项目精细化管理，是我们对工程项目管理的一次重大改革创新，是对现行项目管理模式进行的颠覆性变革，是

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新形势下企业改革发展的必然选择和迫切需要。

（一）要深刻认识工程项目精细化管理是企业科学管理的精髓。精细化管理是现代企业管理发展的必然趋势，是通过现代管理理念和管理技术，对企业管理规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，对企业生产经营实行有效管控的现代管理方式，是企业科学管理的精髓。日本从20世纪50年代就开始推行精细化管理，造就了丰田、松下等一批国际一流企业，美国麦当劳、沃尔玛、台湾台塑集团等企业也是通过精细化管理实现了永续发展;在国内建筑行业中，中国建筑也是通过实施工程项目精细化管理实现了长足发展；在股份公司内部，中铁四局、建工集团、上海局、五局、七局等单位，近年来也在积极探索精细化管理过程中尝到了甜头，取得了一定的成效。但是，全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制，把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上，而企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”，带动企业整体管理水平的全面提升。这是企业深化改革和管理创新的关键所在，也是企业当前和今后一个时期的重大任务。

（二）要深刻认识推行工程项目精细化管理是提高经济效益的根本举措。追求利润最大化是企业发展的根本目标。这些年，- 10 -

我们企业的发展质量和效益虽然在逐步提高，但是企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决，特别是部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板”。这些问题，归根到底还是管理问题。全面推行工程项目精细化管理的根本目的，就是通过加强企业法人对项目的直接管控，强化企业和项目两个管理责任，从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理；就是要突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，让精细化管理的触角延伸到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节，覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、环境保护、节能减排等各个方面，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。努力从今年开始，用3年左右的时间，通过全面推行精细化管理，使企业利润水平提高3个百分点，如果按年完成7000亿元的营业收入测算，就可以增加200亿元的利润，企业将会进一步做实做强做优。我们必须要树立这样的自信和决心。

（三）要深刻认识推行工程项目精细化管理是抓住新一轮发展机遇的重要基础。当前，企业正处于新的重要发展机遇期。近期，国务院决定将今年铁路固定资产投资的规模由6300亿元调整为8000亿元，铁路总公司今年计划新开工项目64个，投资规模13549亿元。今年上半年，铁路大中型市场开标总额达到1290

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亿元，我们中国中铁中标总额达到595亿元，占到了46.1%；仅6月份一个月就中标23个标段，中标额284亿元，而且中标质量有了明显提升，下半年预计还有3000亿元以上的工程项目要开标，这对于我们是一个重大利好。同时，国内城轨交通、水利水电、市政环保、城镇化建设等领域的发展也方兴未艾，国家简政放权，进一步调动了地方政府基础设施建设的积极性，加上长江经济带、陆上、海上丝绸之路经济带、京津冀一体化，东北老工业基地振兴等区域经济的加快发展，给我们提供了更多的市场机会。但是，能不能抓住用好这一重大机遇，同样也是一个重大挑战。目前，随着建筑市场的不断规范，市场竞争更多是拼实力、比管理、靠信誉，如果管理跟不上去，再好的市场也拿不到应有的订单，更得不到应有的回报。因此，我们必须要紧紧抓住这次难得的机遇，提升管理，固本强基，通过抓好现场来赢得市场，通过工程项目管理创新，充分释放企业生产力，全面改善企业发展质量和经济效益，做实筑牢企业的发展根基。

（四）要深刻认识推行工程项目精细化管理是应对建筑行业激烈竞争的迫切要求。十多年来，中国中铁在国内建筑行业始终保持着领先地位，这是我们企业最大的市场竞争优势。然而，近年来，我们的发展速度和质量与行业先进企业，已经出现了明显的差距，在刚颁布的20xx年度世界企业500强排名中，我们中国中铁虽然由102位提高到了86位，但中国建筑排名已经上升到了52位、中国铁建也排到了80位，均领先于我们。中建的员- 12 -

工人数比我们少10万人，但营业收入比我们高出1200亿元，利润总额比我们高出了250亿元，净利润比我们高出近200亿元。其中重要原因就是中建的项目创利能力明显高于我们。中建从20xx年就全面推行了项目标准化管理，建立了统一的法人管项目的后台管理模式，规范了以成本管理为核心的项目管理基本流程和方法，强力推行承接项目底线、过程管控红线、项目治理高压线的“三线”管控措施，消灭了亏损单位和亏损项目。而我们在工程项目管理上始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制，企业各管理层级、各工程项目各自为战，各行其是，项目亏损问题相当突出。近期，国资委正在就国资国企改革问题进行调研，据了解，对中央企业改革的基本思路，是按照“国有资本投资公司”和“国有资产运营公司”两大类型进行重组整合。我们这类企业属于“国有资本投资公司”，国资委今后将依据在行业的带动力和影响力整合为50-60家，能不能进入国资委直接管理的“国有资本投资公司”，关系到中国中铁发展的前途和命运。如果再不奋起直追，我们不仅将会在市场竞争中落伍，甚至会被“淘汰出局”。因此，全面推行工程项目精细化管理，提高企业发展质量和经济效益，直接关系到企业生存和发展。全公司各级组织和领导干部必须要进一步增强危机感、紧迫感和责任感。

（五）要深刻认识全面推行工程项目精细化管理的艰巨性和复杂性。股份公司和股份公司党委在做出全面推行工程项目精细

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化管理的决策过程中，也充分认识到了这项工作是一个长期复杂的系统工程。目前，在一些单位的领导干部和管理人员中，对推行工程项目精细化管理存在着一些主客观方面的障碍。有的是思想观念上的问题，对开展这项工作理解不到位，态度不积极；有的是传统习惯上的问题，对开展这项工作接受不了，工作不主动；有的是驾驭水平上的问题，对开展这项工作抓不住重点、统筹不了全局；更多的是能力素质上的问题，现有的管理素质能力不适应精细化管理的要求，工作达不到标准。也还有少数人对推行精细化管理带有抵触情绪，因为这项举措从根本上遏制了他的既得利益。但是，我们必须要认识到，全面推行工程项目精细化管理势在必行，早一天、快一点推行就会为我们企业发展争取主动，不推行或者晚推行，都会给企业当前和今后的发展带来严重的影响。因此，股份公司和公司党委下决心要立即启动、强力推行。全公司上下必须要在这个问题统一思想，步调一致，全力以赴地抓好工程项目精细化管理各项任务的落实。

二、关于全面推行工程项目精细化管理所作的准备工作

今年以来，股份公司和公司党委认真贯彻中央和国资委要求，进一步加大了企业深化改革的力度，制定出台了中国中铁全面深化改革的指导意见，提出16项改革工程、100项工作任务和今年要推行和落实的50项具体措施，并围绕深化改革、加强管理作了大量工作，先后开展了企业资产质量清查，股份公司6个调查组已对三分之二以上的企业进行了现场检查，四家单位已- 14 -

经完成了资产质量清查，基本摸清了家底；开展了对全公司招投标项目、基础设施、房地产、矿产资源等投资项目以及表外融资项目的全面清查和整改，出台了项目投资管理办法和房地产开发、土地一级开发、基础设施投资、矿产资源投资管理等实施细则，规范了企业各种投融资行为；出台了施工项目投标评审管理指导意见，为提高订单质量起到了保障；组建了金融管理部和财务公司，出台了金融资源管理办法、资金集中和调剂管理办法，先后与民生银行、中国太保、中国平安、中国人寿等多家金融保险机构签订了战略合作协议，加快了产融结合步伐；还修订了所属企业绩效考核办法，提高了财务指标的激励约束比重；出台了资产损失责任追究办法，加大了对失职渎职行为的责任追究；加强了各级机关建设，对总部机关缺员补充实行了公开招聘，对二、三级企业的机构定编、定员和管理费用进行了初步调查核定，出台了规范公务用车管理，各类会议、文件、简报、评先表彰管理等制度，制定了规范企业层级管理和请示报告工作规则、督查督办工作实施办法、督查督办考核办法，强化了企业执行力。通过这些工作，为全面推行工程项目精细化管理创造了前提条件。

在推动企业各项改革管理的过程中，股份公司在全面推行精细化管理方面做了充分的准备。在调查研究方面，先后由我带领股份公司有关领导和主要业务部门负责人到中建进行了对标学习，与中交进行了交流座谈，总部机关多个部门、所属多家单位也分别到中建、中交及所属优秀企业进行了对标学习，认真借鉴

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了这些企业在管理、特别是工程项目管理上的经验。同时，由周孟波副总裁带队，在部分二级企业和重点工程项目进行了调研，了解了基本情况，总结了好的经验，为创新工程项目管理模式提供了思路。在体系建设方面，股份公司专门设立了成本管理部，研究出台了股份公司工程项目精细化管理办法和工程项目绩效考核指导意见，起草了工程项目作业指导书，形成了基本制度体系。在配套措施方面，对全公司各单位法人管项目的控制要素“一定编两定额”，即不同地区、不同规模和不同类别项目部人员定编、工程项目的分包限价定额、项目部人员管理费用定额进行了全面测算上报，经统筹平衡后上线发布执行；建立了全公司9600多家合格劳务供方名录和股份公司年审不合格劳务队伍名录，构建了劳务队伍管理平台；建立了物资采购电子商务平台、资金集中调剂和市场化管理平台。通过对所属单位已经启用的成本管理信息系统进行比选，按照“简单、实用、好操作”的原则，选取中铁四局成本管理信息系统作为股份公司统一运行的工程项目成本管理软件，经过修改完善后在全公司推广。已先后培训股份公司所属二级、三级企业分管成本管理的副总经理、总会计师、工经、财务部门负责人和信息系统管理人员等骨干1100余人。同时，全公司各单位，特别是一局、二局、六局高度重视，率先开展了精细化管理的前期准备工作，已经取得了初步效果。通过各方面的共同努力，目前，全面推行工程项目精细化管理的条件已经基本具备。我们要举全公司之力，全力以赴地打好这场关系- 16 -

企业改革发展的攻坚战。

三、以加强工程项目成本管理为突破口，推动工程项目精细化管理的不断深入

全面推行工程项目精细化管理，是一项长期的战略任务和系统工程，必须要统筹谋划、抓住重点、不断探索、逐步深化。当前，全公司要集中力量抓好以下几项工作：

（一）加快推进工程项目精细化管理制度体系建设。加强制度建设是开展精细管理工作的前提。股份公司在制定的工程项目精细化管理办法、工程项目绩效考核指导意见、施工项目投标评审管理指导意见等制度的基础上，还将研究制定项目经理管理办法、劳务队伍组织化建设管理指导意见等办法，构成工程项目精细化管理基本制度体系。会后，各二级公司要结合本单位实际，加快制定《工程项目精细化管理手册》和《工程项目绩效考核实施办法》，构成工程项目精细化管理的基本规则。同时，要根据股份公司制定的相关制度，结合实际相应制定有关实施细则，进一步健全和完善精细化管理制度体系，从体制机制上保障项目精细化管理的全面推行。

（二）建立健全企业精细化管理组织架构。建立上下一致的精细化管理组织架构是开展精细化管理重要保证。特别是成本管理部门担负着项目成本测算核定，二次经营管理，甚至工程项目绩效考核的重要职能，在精细化管理组织架构中处于重要地位。因此，全公司必须要按照股份公司的要求，尽快建立健全二、三

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级企业和项目经理部四级对口成本管理部门，配齐配强成本管理人员，特别是概预算人员，明确工作职责，落实工作责任。各级成本管理部门原则上要独立设臵，合署办公的必须要以成本管理为主。项目部原则上要按照五部两室（工程部、财务部、工经部、安质部、物机部、办公室、试验室）的设臵要求，健全项目管理机构，配备专门人员从事成本管理工作，强化成本管理职能。会后，各单位要对成本管理部门的设臵进行全面规范，未设立的要加快设立，不统一的要尽快统一、职责不清晰的要明确责任，并作为一项指令性要求在一个月内完成，确保企业每一个层级实现精细化管理的全面覆盖、无缝衔接。

（三）全面开展工程项目精细化管理的大宣贯和大培训。全面推行工程项目精细化管理就必须要解放思想、转变观念。会后，全公司各级组织要立即行动，全面开展工程项目精细化管理的大宣贯、大培训活动。股份公司要抓紧推进正在开展的项目成本管理信息系统骨干培训工作，确保对股份公司所属二级企业和部分三级企业分管成本管理的副总经理、总会计师、工经、财务部门负责人进行一次重点轮训。各单位要充分利用这些骨干，对本单位所属三级公司、工程项目部的领导班子成员、有关业务部门负责人，特别是成本管理、信息系统软件操作人员等业务骨干进行强化培训，做到全面覆盖、不留死角；要深入开展企业新一轮改革、特别是精细化管理工作的宣贯活动。股份公司将组成由总公司总经理姚桂清任团长、股份公司分管领导、公司总部机关主要- 18 -

业务部门负责人参加的宣讲团，利用党校培训、各种会议和培训班，对股份公司出台的各项改革举措和精细化管理制度、办法进行全面解读，并通过企业各类宣传载体及时跟进宣传，营造加强工程项目精细化管理的浓厚氛围；各单位也要组成以主要领导带队的宣讲组，深入所属各单位和工程项目进行宣讲，通过强化宣贯培训，让每一名干部职工都全面了解企业推行工程项目精细化管理的重大意义、工作思路、主要内容和重点措施，切实把广大干部员工的思想统一到股份公司的决策上来，为全面推行工程项目精细化管理奠定强大思想基础。

（四）加快推进工程项目精细化管理的组织实施。目前，由于各单位工程项目管理水平不同，在具体实施中也有较大的差异性。所以，在全面推行工程项目精细化管理的过程中，各单位从项目管理的实际出发，项目管理基础比较好的单位，可以进一步学习借鉴马来西亚MRT项目以产品清单预算和责任矩阵为手段的管控模式，提高项目精细化管理水平。大多数单位要从加强成本管理入手，切实加强工程项目的后台管理，认真抓好以下工作：

一是要全面推行项目标前评审决策制度。各单位要认真落实股份公司关于加强工程项目投标评审管理的要求，建立健全企业项目管理委员会，对今后各类投标项目严格履行标前调研测算、效益评估、业主履约能力等方面的评估，实行集体决策。特别是要严格落实股份公司设臵的投标“底线”，严禁违规参与项目投标，从源头上加强投标风险管控，提高订单质量。

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二是要全面加强工程项目成本测算。今后，对每一个中标项目，法人单位都必须组成以分管成本管理的副总经理、总会计师带队的工作组进行全面施工调查，并按照股份公司对各单位下达的“一定编两定额”标准，核定工程项目部现场管理费，制定分部分项工程责任成本预算，提出明确的管控指标，作为工程项目经济责任承包的依据。企业成本管理部门、拟担任项目经理人选，要提前介入，全程参与，并提出明确的成本管理意见。从现在起，各单位要在新开工项目和完成产值不到50%的工程项目上全面实行。

三是要全面落实工程项目经济责任承包，严格奖惩兑现。今后，各单位必须要按照股份公司制定的项目经济责任承包规范文本和项目管理策划书，进一步细化项目部的各项管理指标、考核及奖罚标准，与项目经理签订《项目部经济承包责任书》，加大奖罚力度。股份公司已经做出规定，今后将对项目部班子成员实行年度绩效考核和期末绩效考核相结合的期薪管理分配制度，按照基本薪酬、年度绩效薪酬加超额利润奖励或全额风险抵押奖励、模拟股权分配收益等三种模式进行考核兑现。一是采用超额利润奖励模式。对项目部超过目标利润部分，由考核单位与项目部实行阶梯分成，分段累计计算，项目部在超额利润总额的70%以内提取奖励额，提取总额的70%用于对项目部班子的奖励，项目经理的奖励金额是其它班子成员平均数的2倍；二是采用全额风险抵押模式。对符合条件、目标利润在1000万元左右的项目- 20 -

实行全额风险抵押，风险抵押金总额与目标利润数额相同。其中，项目班子成员的风险抵押金额不得低于风险抵押金总额的60%，项目经理的风险抵押金额为项目其它班子成员平均数的2倍。未完成目标利润的按未完成数额等额扣减风险抵押金，补足目标利润。实现超额利润的，超额部分80%用于奖励项目风险抵押人员，按抵押比例进行分配，奖励总额最高不超过风险抵押金的2倍。三是采用模拟股权分配模式。对符合条件、目标利润在3000万元左右的项目实行模拟股权分配，项目部入股总金额为目标利润的30%—60%。项目班子成员必须入股，项目经理的入股金额为其它班子成员的2倍，部门负责人、员工自愿参加。未完成目标利润的部分，按入股比例承担，从入股总金额中扣除；实现超额利润的，超额利润由项目部按入股比例获取分成。项目部的模拟股权回报总额最高不超过项目部入股总金额的2倍。通过市场化的激励机制，进一步调动项目管理者和全员的积极性。

四是要全面加强工程项目后台管控。今后，各单位必须要认真落实股份公司对法人管项目提出的“13化”管理内容、“12大集中”管理重点，切实强化后台管理责任。首先，要强化财务集中结算和资金集中支付，通过以股份公司工程项目成本管理系统软件为基础，以资金支付为卡控手段，倒逼责任成本等精细化管理的各项要求的落实；其次，要切实管好管住分部分项责任成本预算，严格控制项目工程分包和劳务分包限价和结算；第三，要全面推行项目物资集中采购配送、设备集中采购和租赁管理，堵

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住物资消耗和设备使用的管理漏洞；第四，要加强对二次经营的集中管控，加大对工程项目的设计变更、调概索赔和工程清算的力度，明确责任分工，落实包保责任，明确奖罚标准，严格考核兑现，确保项目合理收益。同时，要对工程项目的前期控制、施工组织设计、技术工艺、安全质量环保、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程实行全过程管控，加强督导检查，增强法人单位对项目的控制力和项目部对企业各项指令的执行力，不断提高项目的运行质量。

在施工单位全面推行项目精细化管理的同时，全公司各设计咨询科研、工业制造、海外经营、资源开发、房地产、基础设施投资，以及其他非建安单位，也要积极从专业特点出发，全面开展精细化管理工作，最大限度地提高管理效率、创造经济效益。

（五）加快推进职业项目经理队伍建设。建立市场化的各类人才培养使用发展机制，是推进工程项目精细化管理的重要条件。股份公司正在研究企业各类人才培养发展、职业生涯设计的制度体系。首先是要制定职业项目经理队伍建设的制度办法，对项目经理实行职业化管理，设立若干个层级的职业项目经理序列，确定每一层级职业项目经理的基本薪酬和晋升条件，引导项目经理走职业化的发展道路。同时，股份公司已经制定了按照项目经理所承担工程项目的年度经营绩效指标完成情况，核定年度绩效薪酬；按照工程项目期末绩效考核，确定超额利润奖励标准。今后，如果一个项目搞得好，项目经理的基薪、绩效薪酬和超额- 22 -

利润奖励总额最高可以达到600万元，从而进一步调动项目经理管好项目的积极性。各单位要认真落实股份公司提出的各项规定，积极探索职业项目经理的培养使用的新机制和新途径，推动职业项目经理队伍建设。

（六）加强对劳务队伍和劳务人员的管理。今后，各单位要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录，按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。股份公司将每年、各单位要每半年集中发布一次年审不合格劳务队伍“黑名单”，对列入不合格的外部劳务队伍，股份公司所属各单位三年内一律不得使用。要统一规划劳务基地的建设，股份公司所属的各施工企业都要在总部所在省份和重点经营区域选择一到两个民风淳朴、教育质量较高的地区，与地方政府合作，采取订单式培训模式，对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训，及时充实到工程项目的操作层，其中表现优秀的按照一定比例转录为企业正式员工，调动劳务人员的积极性，提高工程施工作业水平。此外，股份公司还要研究出台建立作业层实体的指导意见，通过组织部门认可，具备一定能力的企业内部员工牵头，组建以专业分包为特征，以企业员工出资入股、企业参股、引入社会资金参股的股份制作业层实体，参与企业内部市场竞争，承担工程项目专业化分包任务，使企业员工的资本和劳动参与分配，真正从政治上和经济上成为企业的主人，调动广大一线员工的积极性。

（七）全面推广应用中国中铁工程项目成本管理信息系统。

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推动工程项目成本管理信息化建设，是加强工程项目精细化管理的重要措施。股份公司已经决定，以中铁四局现行的信息管理软件为基础，加快中国中铁工程项目成本管理信息系统应用软件的开发和推广应用。从现在起，除二局、七局、大桥局等已建立成本管理信息系统的单位暂缓运行之外，全公司其他单位必须全面推行四局正在使用的成本管理软件，明年底，在股份公司项目成本管理信息系统改造升级完成后，全公司所有单位都必须统一推行实施。各单位要认真落实股份公司这一项指令性要求，加快系统软件的更新和应用，特别要加大对软件操作人员的配备和培训，保证每一个层级，直至项目部都要达到熟练应用的程度，通过信息系统的全面推广运用，提高精细化管理水平。

(八)切实加强领导、加大督导检查和奖罚力度。全面推行工程项目精细化管理，目标要求高，任务艰巨复杂，涉及范围广，必须要切实加强领导，落实责任，加大督导检查，保证这项工作扎实有序地推进。要进一步健全领导负责制。各单位要建立健全精细化管理工作的领导机构，总经理要全面负责本单位精细化管理工作，亲自抓部署、抓推进和抓落实；各分管领导要集中精力抓好各项制度的建立完善、重点工作的指导检查和督办；各级党组织、工会和团委要积极支持和配合抓好精细化管理工作的宣传教育，确保工作的全面推进。各级审计部门要充分发挥职能作用，对各单位和工程项目要加大经济责任审计、专项审计、项目后评价等工作力度，为推行精细化管理提供真实可靠的评价依据。各- 24 -

级纪检监察部门，要强化对开展精细化管理工作的监督检查、督查督办考核，把工程项目精细化管理的重点工作、指令性要求纳入企业督查督办考核事项，加大问责追究力度，切实提高企业执行力。股份公司将采取不发通知、不打招呼、不听汇报、不陪同接待，直奔基层、直插现场的“四不两直”方式，不定期的对各单位，特别是工程项目开展精细化管理的情况进行重点检查和随时抽查，对执行不力、落实不到位的，既要对所在单位领导，也要对上一级单位的领导按照相关规定实行严格的责任追究。要认真探索总结工程项目精细化管理的经验，适时召开现场会进行交流推广，大力表彰先进单位和个人，及时研究和解决工作推进中存在的问题，不断推动工程项目精细化管理的全面提升。

同志们，这次动员大会的召开，标志着中国中铁全面推行工程项目精细化管理工作的正式启动。目前，企业改革发展已经进入到了攻坚克难的关键阶段，全公司各级组织和领导干部、广大干部职工要立即行动起来，投身到这场关系企业生存与发展的攻坚战之中，以“咬定青山不放松”的精神状态，全面落实股份公司提出的各项目标和措施，通过不懈努力，全面提升工程项目管理水平，为做实企业发展根基，进一步提高企业的发展质量和经济效益，推动中国中铁的改革发展做出积极贡献！

谢谢大家！

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在中国中铁全面推行工程项目精细化管理

动员大会上的讲话

周孟波

（20xx年7月11日）

同志们：

今天，股份公司在这里隆重举行全面推行工程项目精细化管理动员大会，对刚刚发布的《工程项目精细化管理办法》和《工程项目绩效考核指导意见》等办法进行宣贯，对全公司工程项目精细化管理工作进行全面的部署和要求，标志着以成本管理为核心的工程项目精细化管理工作在全公司范围内正式全面铺开。股份公司对这次动员大会高度重视，股份公司三位主要领导亲临会议，李长进董事长、戴和根总裁还将作重要讲话。希望各单位会后要认真贯彻落实这次会议的精神，深刻领会企业推行工程项目精细化管理工作的重大意义，按照这次会议的具体部署，结合自身实际，制定有效措施，切实抓好这项工作的落实。

下面，我重点就《精细化管理办法》的起草过程和章节结构，目前推进的重点以及需要说明的几个问题进行解读和说明，主要讲三个方面的内容。

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一、《办法》的起草过程和章节结构

（一）《办法》的起草过程

《精细化管理办法》的起草在今年4月上旬正式启动，4月份，股份公司先后开展了一系列的调研活动，戴总带领有关领导和总部机关部门负责人到中建进行了对标学习，深入了解了他们在项目管理方面好的经验和做法，我带领总公司调研小组，先后前往中铁国际集团、中铁五局、大桥局、四局等单位进行了企业成本管理和工程项目精细化管理的专题调研，期间，还了解了中铁上海局等一些单位在项目管理上的做法； 5月上旬，总部机关多次召开由公司有关领导、三总师副职、部门负责同志参加的《办法》起草研讨会，总结对标学习和专题调研的成果，初步确定了《办法》的总体框架和主要内容；戴总对办法的起草多次提出要求和意见，亲自指导，5月中旬开始，以股份公司成本管理部为主要起草部门，对《办法》进行了起草和修改,先后五易其稿,大小修改十余次。《办法》第一稿对各个单位在精细化管理方面的一些做法进行了归纳和提炼，提出了“13化管理”、“12大集中”、“11项理念”等核心内容；《办法》第二稿将第一稿中的核心内容按照公司、项目部、作业层等三个管理层级进行了大项分类，明确了各个层级的管理内容，并增加了项目文化建设、督导和检查等内容。《办法》第二稿完成后，发至股份公司所属17个主要工程局以及总部各有关部门征求意见；6月下旬至7月初，根据戴总的要求，成本管理部按照全面做好项目精细化管理和重

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点做好项目成本管理的思路，对《办法》进行了分类处理，形成了《办法》第三稿和第四稿；后经过讨论，按照戴总的指示意见，结合股份公司工程项目管理的实际，又对《办法》进行了进一步的修改和完善，形成了第五稿；6月30日，《办法》提交由于总组织的制度评审会进行了认真的评审；7月9日，《办法》通过了股份公司第10次总裁办公会议审议。

（二）《办法》的章节结构

《精细化管理办法》共二十六章一百五十四条，基本是按照项目管理手册的结构和内容编写的，同时把后台管控、作业层建设等内容也放在其中。

第一章是总则，介绍了制定办法的主要目的及适用范围，同时指出《办法》是在工程项目管理的集约化、标准化、精细化原则基础上，体现了“13化管理”和“12大集中”的管理内容，要求工程项目实施分级管理。

第二章至第四章主要明确了项目施工准备阶段的工作。《办法》要求公司加强对投标项目的标前调查和投标评审，做好风险防范；认真组织施工调查，做好管理交底，及时编制《项目管理策划书》；加强组织管理，成立项目管理委员会和项目管理机构，明确项目部管理目标、各方权责关系、考核及奖罚等。

第五章是产品清单和责任矩阵，这是马来西亚MRT项目使用的一种国际上先进的精细化管理方法，也是一种项目管理工具，这一章对它们如何建立和试点推行进行了简要阐述。

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第六章是后台管理，对公司建立和完善后台管控体系，以及利用信息化手段加强对项目的关键要素管控提出了要求。

第七章至第十一章分别为合同管理、成本管理、物资管理、设备管理和分包管理。《办法》要求公司要对工程项目的劳务分包、材料采购、周转材料及机械租赁等方面进行统一限价，集中招标和采购，集中审批合同，并进行实时监控。

第十二章至第十六章是项目实施阶段的进度、技术、安全、质量、环境职业健康卫生管理。《办法》强调要重点关注项目进度的跟踪和预控，强化技术管理体系建设和技术管理流程控制，做好安全、质量以及环境职业健康卫生等管理目标的策划，加强安全教育和应急预案管理。

第十七章是财务管理，《办法》强调要重点抓好全面预算管

理，加强成本核算和资金管理，对达不到管理要求的费用不得支付，严格控制支出。这一章还对各层级定期开展经济活动分析提出了要求。

第十八章是薪酬和绩效管理，《办法》要求二、三级公司都

要制定各自的薪酬管理办法，利用超额利润奖励、全额风险抵押、模拟股权分配等手段充分调动项目部班子和员工的积极性，对亏损项目进行责任追究。

第十九章是审计与监察管理，主要是针对项目内部审计、

外部审计以及效能监察三方面的工作提出了要求。

第二十章是综合事务管理，包括制度建设、驻地管理、办

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公用品管理、荣誉资料管理、保险集中管理、印章管理、施工影像管理等内容。

第二十一章是收尾管理，《办法》要求加强收尾过程中的人、财、物的控制，防止效益流失，做好竣工交验、清算、清收、交验、移交等工作。

第二十二章是作业层建设，《办法》明确了公司的作业层包括劳务企业、架子队和作业层实体，要求加强专业化作业队伍建设，加强作业层人员的培训和作业层队伍的培育，实现互利共赢。

第二十三章是项目文化建设，提出了9个方面的项目文化和团队理念。

第二十四章是项目后评价，提出了项目后评价的目的和具体评价内容，要求项目竣工后，对照《项目管理策划书》和工作依据，查找成绩与不足，总结经验与教训，形成后评价报告。

第二十五章是监督与检查，要求各级单位加强本办法执行情况的检查，督促执行，督促整改。

第二十六章是附则，对《办法》中出现的“WBS”和“RAM”术语进行解释。在附件中，还附了项目管理用的各类表格48个。

在股份公司刘辉总、成军总、郑机总和科技设计部等系统内领导和专家的共同努力下，编写了《中国中铁建设项目作业指导书》，包含路基、桥梁、隧道、轨道、电气化5个专业， 317篇工艺，共计2105页，约160万字。

目前，“一定编两定额”基础管理体系也在紧锣密鼓的制定- 30 -

中，已经完成了数据归集和分析测定工作，形成了股份公司劳务分包指导价、项目部的定编定员及管理费用定额的初稿。编制的劳务分包指导价涉及31个省市、5大建筑领域，共2100多条，提出的机关管理费取值区间共汇总分析了44个子公司各层级机关（共481个二、三级公司）的管理费用，项目部定编定员和管理费用标准在进行了大量的数据分析后也已经初步完成，计划7月中旬组织评审，履行相关程序后正式发布实施。

为配合《办法》执行，由股份公司战略规划部牵头，财务部和成本管理部等部门参与，专门起草了《中国中铁工程项目管理绩效考核指导意见》，引入超额利润奖励、全额风险抵押、模拟股权分配等手段，进一步加大并完善了激励约束机制。

《精细化管理办法》及其附带的系列表格（48个）和业务流程（约100个）、《作业指导书》、“一定编两定额”体系和《绩效考核指导意见》共同构成了股份公司工程项目精细化管理的体系。这个体系中的相关文件和资料，尤其是作业指导书和“一定编两定额”体系中的内容，属于企业的商业机密，先发给企业成本管理部门，如其他部门和项目部有需要，可与他门联系查阅和使用。

二、《办法》中的基本要点

此次制订的《精细化管理办法》，吸取了系统内外、国内外先进企业在精细化管理方面的理念和经验，同时结合股份公司的实际情况，进行了改进和提高，既是对项目先进管理方法的一种

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集成和继承，也是对企业传统管理方式的一种创新和变革。这不仅是一个相对完整的项目精细化办法，也是股份公司层面上的项目管理手册，涉及到企业各个层次、众多方面的管理内容。各单位要根据各自的实际情况，编写二级公司的项目管理手册或实施细则，将《办法》中层级管理的内容进一步具体和细化。

这个《办法》体现了工程项目精细化管理“13化管理”内容，即项目管理层级化、要素管控集约化、资源配臵市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化。在公司层面的要素管控方面，突出了“12大集中”的内容，即物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、合同集中管理、业务流程集中制定、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、督导检查集中进行。

《办法》的基本要点有：

（一）《办法》全面落实了工程项目经济承包管理责任制。办法要求对公司所有中标的工程项目和投资项目，都要组织进行成本测算。在全面施工调查和市场调查的基础上，结合“一定编两定额”标准和内部价格体系等方面的要求，由公司会同项目部编制责任成本预算，测算目标利润，并按程序审批下达后，作为项目部《经济承包责任书》的组成部分；公司下达责任成本预算- 32 -

后，项目部以分部分项工程为单位进行分解，作为责任成本控制的标准；公司与项目部签订《经济承包责任书》，明确项目部管理目标、公司及项目部权责关系、考核及奖罚等内容；项目部与各类分包商也要签订规范的分包合同。

（二）《办法》明确提出了通过公司后台对项目部关键成本要素进行有效管控。按照《办法》要求，股份公司所有工程项目都要按照“法人管项目”的理念，对影响项目成本的关键因素进行集中管控。首先，公司通过构建责任成本管理体系、成本要素价格体系、临时工程建设标准、搭建大型机械设备和周转料管理信息平台、组织劳务分包竞标和主要物资和大型设备的集中招标采购、审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购及租赁合同，审核劳务结算、物资量价控制、周转材料和机械租赁结算，实行集中结算、集中审批、集中支付等方式，建立完善后台管控体系；其次，公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件，明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式，规范项目各项管理行为；第三，公司把项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部

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执行与落实，实现关键要素后台集中管控。

一是大力推行物资集中招标采购。根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，推行物资集中（区域）招标采购、战略采购、网上竞价采购；充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务；公司通过周转料管理信息平台，发布指导价，定期更新信息，优先从内部调剂、租赁；项目部物资（含周转材料）采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。

二是继续加强设备集中采购租赁。机械设备购臵根据公司相关办法实行集中招标采购；公司通过机械设备管理信息平台，定期发布租赁指导价，实行内部调剂，内部资源不能满足项目需要时，通过外部集中租赁解决；租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订，实行集中审批、集中结算、集中支付。

三是不断深化劳务队伍和劳务分包管理。项目部必须在公司《合格劳务企业名录》内选择劳务企业，原则上实行公开竞标选择劳务队伍；200万以上的分包项目原则上由三级公司组织集中招标或议标，200万元以下的分包项目由项目部组织，分包合同由项目部按程序进行评审，报公司审批后签订；分包结算必须坚持量价控制原则，必须做到“三统一”(统一合同文本、统一单价、统一台账)、“四不结算”（没有合同不结算、超出技术交底- 34 -

数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算）、“五不付款”（签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款）；分包结算必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批，实行集中审批、集中结算、集中支付。

四是全面实行资金集中管理。《办法》要求，实行资金集中管理制度，利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额保证金等方式进行资金集中，同时要求公司对项目资金实行“AB”户管理，收到业主拨付的所有资金及时全额划入A户；严把资金结算支付关，将资金审批和拨付纳入《项目成本管理信息化系统》，作为公司后台管控的基本手段；项目部实施全面预算管理，按月（分次、分批）向公司申报资金使用计划，履行审批程序；公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度，公司资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续；资金支付实行党政会签原则、以收定支原则、量价控制原则和拒付原则，对不符合相关规定的事项，坚决予以拒付。

五是高度重视施工组织设计集中管理。所有的工程项目都应编制施工组织设计，并报公司评审和审批，项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和有关文件要求，结合公司专项施工方案等级划分标准，合理划分专项方案等级及编制报审计划，上报公司技术管理部门审核；在进行主要施工方

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案制定过程中要进行充分的方案比选，保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性，要特别重视结构检算、工序能力计算、临时工程设计等；临时工程的管理应按照正式工程相关管理程序执行，二级公司应根据经济、实用的原则编制临时工程建设标准，并在实施过程中监督执行；临时工程实施前应由项目部根据公司临时工程建设标准及建设单位相关标准要求编制临时工程施工方案和预算，并上报公司进行审批，未获批准前不得实施。

（三）《办法》要求建立公司定额和内部价格体系。“一定编两定额”基础管理体系和成本要素价格体系是公司进行成本管理和精细化管理的基础，项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资金使用、利益分配等关键性后台管控工作均与之密切相关。

所谓“一定编两定额”基础管理体系，“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包价格（定额）。前面已经讲了，目前这个体系正在制订过程中，争取7月份正式发布。

所谓建立内部价格体系，是指建立劳务分包指导价格（限价）、物资和设备采购价格、周转材料和设备租赁限价等信息平台，并适时更新完善；统一同地区、同类工程劳务分包价格；统一同区域、同性能、同规格型号的机械设备采购单价和租赁单价；统一同区域物资材料的采购单价、周转材料的租赁单价。内部价- 36 -

格体系实行逐级控制，下级公司制定的指导价（限价）原则上不得突破上级公司下达的指导价（限价）。

（四）《办法》要求梳理项目管理业务流程。项目管理流程主要包括（不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、劳务队伍管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、项目审计管理、竣工及收尾管理等流程。每一类管理流程可细分为若干业务流程，经过初步梳理，项目管理的业务流程多达百余项。要特别注意各业务流程的科学合理性和彼此间的有序衔接

（五）《办法》明确要求要编制《项目管理策划书》。按照《办法》要求，施工调查结束后，公司应及时组织对新中标项目进行管理交底。交底内容包括：营销、技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。相关业务部门应将股份公司下发的作业指导书作为交底内容之一。

公司会同项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》，经公司相关部门评审，分管领导审批后执行。《项目管理策划书》应包括（但不限于）以下内容：项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实

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施要点、资源配臵计划、进度计划、安全质量控制要点、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布臵方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。

（六）《办法》特别指出项目部要建立管理报告制度。《项目管理报告》与《项目管理策划书》是相互对应的。项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理策划书的内容和格式编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》按时上报公司，公司责任部门组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。《项目管理报告》是公司对项目实施阶段性管控的重要手段。

（七）《办法》提出要试点推行项目产品清单和责任矩阵管理。项目产品清单和管理责任矩阵是国际上一种先进的精细化管理方法，也是一种项目管理工具。项目产品清单是指利用工作分解结构(WBS)技术，制定项目分解结构标准，全面梳理项目的工程产品、组织产品、管理产品、社会产品，对构成项目的基本单元或者项目工作单元进行标识和定义，通过项目层、阶段层、产品分类层、产品包层四个层面分解，最终细化到项目产品层，形成项目产品的集合。建立项目产品清单，首先由公司指导项目部管理层对产品进行大项分类；项目部职能部门根据专业分工对产品过程进行分解，形成《项目产品清单》初稿，经项目部管理层专题讨论，报公司批准，以文件形式正式确定，建立一段时期内相对确定的《项目产品清单》。《项目产品清单》是项目部管理的- 38 -

主线和纲要清单，项目通过分解形成产品，使项目全过程条理清楚，实现项目整个管理过程的精细化。

通过制定项目产品清单下的工程产品清单，制定基于工程产品清单的工程量清单，结合公司数据库、公司定额或者相关行业定额分析、市场询价等确定的成本单价，形成单项产品预算，工程产品清单所列全部产品的预算即构成基于工程产品清单的全面预算体系。

管理工作责任矩阵是指运用WBS技术，全面梳理项目部职能管理和服务的具体工作，建立项目管理工作清单，形成管理责任矩阵的纵列；运用RAM的方法，将项目管理工作清单中的每一项工作指派到每一个部门及岗位，形成管理责任矩阵的横排；纵列和横排交叉部分是岗位角色对每项工作的责任关系（如主持、协助、参与、检查等），可用不同符号表示岗位角色的不同责任。项目部应以管理工作责任矩阵为基础，制定部门机构责任书和员工岗位责任书。

《精细化管理办法》发布后，股份公司提倡各单位所有工程项目都要在后台管控的基础上，建立项目产品清单，将工程产品分解到分部分项工程，具备条件的单位，如中铁四局、五局、大桥局、上海局等可以选择一到两个项目进行试点，按照马来西亚MRT项目的项目产品清单、管理责任矩阵等管理方法，实施项目精细化管理。

（八）《办法》提出要在项目上实施超额利润奖励、全额风

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险抵押和模拟股权分配三种激励方式。按照《办法》和《绩效考核指导意见》规定，项目经理的薪酬由年度基本薪酬、年度绩效薪酬、超额利润奖励或全额风险抵押收益或模拟股权分配收益三部分构成。

超额利润是在考核单位与项目部之间实行阶梯分成、分段累计计算的，在超额利润总额的70％以内提取奖励，超额利润奖励对项目部的分成数的70%用于对项目部班子的奖励，其中项目经理的奖励金额是其它班子成员平均数的2倍，项目经理在整个项目的考核周期内全部基薪、绩效薪酬和超额利润奖励总额最高可达600万元。

鼓励考核单位选取目标利润在1000万元左右的项目，实行项目管理责任全额风险抵押制度。风险抵押金总额与目标利润数额相同，其中项目班子全体成员的风险抵押金额不得低于风险抵押金总额的60%，其余部分由项目部部门负责人、员工自愿参加，项目经理的风险抵押金额为其它班子成员平均数的2倍。当项目实现超额利润时，超额利润的80%用于奖励项目风险抵押人员，按风险抵押比例进行分配。

鼓励考核单位选取目标利润在3000万左右的项目，实行模拟股权分配机制。项目部入股总金额为目标利润的30%—60%，项目班子成员必须入股，项目经理的入股金额为其它班子成员的2倍，其余部分由项目部部门负责人、员工自愿参加，模拟股本同股同权。实现超额利润的，超额利润由项目部按入股比例获取- 40 -

分成。

（九）《办法》要求要加强项目信息化管理。《办法》要求，要以项目标准管理流程为基础，推行项目管理信息化，大力推广使用《中国中铁项目成本管理信息化系统》，建立有效的后台卡控机制。即二、三级公司充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》在三级公司对项目实行后台控制的核心作用，督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规范项目各项管理行为。

日前，股份公司专门成立了项目成本管理信息系统建设领导小组，以中铁四局现行的项目成本管理信息系统为基础，加快推进《中国中铁项目成本管理信息化系统》应用软件的开发。对目前已建立成本管理信息系统的单位，可暂时按照现有系统运行；对尚未建立成本管理信息系统的单位，要统一使用中铁四局的工程项目成本管理信息系统；待《中国中铁项目成本管理信息化系统》升级完成后，将在全公司范围内统一推行实施，其他信息系统将不再运行。

（十）《办法》明确指出要加强项目收尾管理。《办法》规定，原项目经理应始终负责项目收尾工作，调出收尾项目的各相关人

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员，当收尾项目需要时，必须回项目协助处理相关业务；项目经理是收尾项目清算第一责任人，工程部、工经部负责人是具体落实人，做好跟踪落实概算清理、竣工清算、外部审价、审计等工作，且不因工作岗位的调整而改变。竣工结算必须报公司成本管理部审核后才能上报建设方；工程移交时，交验清算小组应将项目实施过程中的《项目管理策划书》及成本管理、技术管理、分包管理、材料管理、进度管理、安全质量环保管理等资料整理归档。

（十一）《办法》要求公司要高度重视项目作业层的建设。作业层队伍包括劳务企业、架子队、作业层实体。劳务企业具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务；架子队是指以企业职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式；作业层实体是以公司员工为主体、在不转换员工身份的前提下，吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建的经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销成果。《办法》要求，公司要加强作业层人员的培训和作业层队伍的培育，推动和政策支持架子队和作业层实体往专业作业队伍方向发展。

（十二）《办法》提出要对项目管理过程进行集中督导检查。公司要分别成立专业施工管控组和责任成本督查组等小组，分别对在建项目的安全、质量、技术、工期和分包管理、合同管理、责任成本管理情况进行监督、检查和指导，对所有项目的监控应- 42 -

实现全覆盖，应增强检查的针对性、监控的全程性与责任的长期性。

今天会议上强调的重点内容，也是目前企业全面推行精细化管理工作的重点内容，更是今后各级组织督导检查的重点内容。股份公司下一步将组织有关部门，制定评分办法，针对这些重点内容，对二级单位和重点项目进行督导检查。

三、对《办法》中蕴含的几个业务关系的认识

（一）集约化、标准化和精细化的关系。

集约化、标准化和精细化是企业管理递进发展的一种基本趋势，集约化（集中控制）和标准化是实现管理精细化的基础，精细化是企业管理和项目管理的最高境界。集约化（集中控制）和精细化突出了企业法人层面和项目层面对于工程项目的后台与前台共管理念，精细化和标准化则进一步体现了项目部层面和项目作业层面的规范有序和精益管理，从而促进了整个项目管理体系的科学有效运转。同时也应该看到，公司加强后台管控是必要的，但在这个过程中要注意制度的设计和流程的规范。按照《精细化管理办法》的要求，通过运用好《项目管理策划书》、产品清单、责任矩阵、管理报告等管理手段，设计并执行好项目管理标准流程，使项目管理工作不留死角，细致入微，就能达到国际先进的精细化管理水平。

（二）管理业务流程和项目信息化的关系。

标准化的管理业务流程是项目信息化的基础，实现项目信息

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化的首要任务就是要规范和统一项目各项管理业务流程，这些管理业务流程，如施工调查流程、项目管理策划流程、项目管理交底流程、二次经营策划流程、工料机限价测定流程、设计概算差错漏审核流程、设计文件审核流程等等，是一条条清晰的管理脉络，串连着项目管理的各个环节，要结合企业的管理实际，根据管理业务流程和项目管理手册上的管理需求等编制项目信息化程序，把这些流程和制度输入计算机系统，形成项目信息化的一条条骨架，支撑整个项目管理信息化体系的运转。

另一方面，通过项目的信息化建设，也为业务流程管理提供了便利，促进了各项管理工作的有机融合，确保了各项制度流程的有效落实。

（三）项目管理策划和项目管理报告制度的关系。

项目管理策划和管理报告制度是相辅相成、缺一不可的，管理策划是以项目全过程实施为目的的整体计划，涵盖项目全部管理工作和整个实施进程，是项目开展经营管理工作的主要依据；管理报告是了解项目进展和存在问题的有效途径，是项目进行自我检查、及时纠偏，确保按管理策划的既定目标顺利推进的一种方法和手段。管理策划着眼于整体，是对项目实施整个过程的提前把握和整体计划；管理报告制度着眼于阶段，是对项目实施过程的阶段监控和纠偏措施；项目管理策划为管理报告提供目标和依据，管理报告为管理策划的顺利实施提供保障。因此，这两种管理方法只有同时应用，才能实现工程项目沿着既定的目标推- 44 -

进。

以上就是对《办法》的解读和说明，希望大家在会后对这一系列办法再进行认真研读和学习，更加深刻地领会办法的主旨和精髓，自觉主动地落实办法中的具体措施，为股份公司工程项目精细化管理的全面推行，为企业的改革发展，为建设世界一流企业，做出新的贡献！

谢谢大家。

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