《低成本管理》之读后感

闲暇之余领导让我读读《低成本管理》这本书，在这里首先感谢领导对我的重视，给我推荐书本，让我去充实自己。我知道领导这是想让我成长的更快一些，但是自己不够争气，没能按时的写读后感，让领导失望了，在这里向领导检讨了。

《低成本管理》的作者世界极的改善大师今井正明认为，提升质量的改善焦点是在企业运营的业绩中，最具关键性的地方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。

在读这本书的同时我也上网搜集了有关本书的一些评价：本书构筑了简单的现场改善理论框架，追求以常识性、低成本方法来解决问题，接近中国管理现状。本书作者是世界公认的品质改善先驱之一，所著的第一本书——《改善》已被译为14种文字。《现场改善：低成本翻案理方法》是一部内容并不艰深的杰作。它将容易地教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。”“今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。”在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最建迅捷通向产量最大化和质量最优势之路。本书是一部内容并不艰深的杰作。它将容易地教会你如何检视周围环境，从看似复杂的麻烦中梳理出方法最简单、代价最小的解决之策道。”“今井正明先生简单且实用地深入剖析各级管理者怎样在现场与员工协作，以提高质量、缩减成本和满足顾客的现实需要。”在日本企业哲学中，改善被视为逐步提高、逐步转好和深化的进程，是最明确、最简单、最建迅捷通向产量最大化和质量最优势之路。

首先我将本书的基本框架做一下展示：

目录

序言

前言

致谢

第一章改善概论

第二章现场改善

第三章如何管理场的质量、成本和交期

第四章标准

第五章厂房环境维持的5个步骤

第六章Muda

第七章现场之屋的基础

第八章可视管理

第九章现场督导人员的角色

第十章现场经理人员的角色及职责：丰田亚斯特拉汽车公司的改善

第十一章及时生产方式：终极的生产方式

第十二章线模公司的及时生产方式

第十三章走入现场：两天期的现场改善和全公司改善

案例研究篇

附录A改善顾问协会

附录B词汇表

本书第一章作者认为：虽然“改善”的步伐是一小步的进行，阶梯式的，但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果。作者将日本与欧美管理界的不同的崇尚做了一下比较：日本的每一家企业公司不能永久保持不变，都是在进行着持续的改善。而欧美管理界人士则认为：借助科技上的突破、最新的管理思想或最新颖的生产技术，来进行大步伐的革命性改变，然而创新所带来的是一个充满戏剧性、令人瞩目、感受到实质性的成果。相反的“改善”通常没有戏剧性的效果，而是微不足道的小改变效果，但是创新是一触即发式，它的成果经常有争议。但是这种运用常识的方法及低成本的“改善”手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以得到回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥之处，管理人员随时可以回复到原来的工作方法，而不需要耗费大成本。这点也是很能适应一般的企业的生产特点的，因为企业的生产一般是大规模的，如果进行一次大规模的改善，一旦发现这次改善有不妥之处，那么再回复过去的话所造成的损失时无法想象的，所以企业需要的是一种长期的、循环式的低风险的改善。

改善与管理，在改善的范畴里，管理有两项主要的功能：维持、与改进。维持指从事保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及维持这种标注所需的训练和纪律。在维持功能下管理部门要执行工作的指派，使每个人都能依照标准的作业程序来工作。

改进是以改进现有标准为目标的活动。

改进可再分为“改善”和“创新” 所谓“改善”是由于持续不断的努力，所产生的诸多小步伐改进，而逐次积累而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备而产生戏剧性的变化的改进（不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的。）相反，“改善”则是要强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一些常识性和低成本的改进方法。所以在企业的改进中改善是持续的，是不间断的，是起主导作用的，而创新必须是有计划的，是起辅助作用的。因为改善更灵活，小规模，是有利于低成本的一种方法，而创新则是不稳定的，是需要投入更多资金的一种方法。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达到，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。

以“过程”为导向的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置的循环、标准化→执行→核查→处置的循环、质量→成本→交期→的活动、全面质量管理及时生产方式和全员生产保全。

许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续的表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

企业就是要永远的不能满足于现状，员工通常较喜欢停留在现状，而不去主动的改善。所以这就需要管理者不断的去设定新的挑战目标以带动整个改善的循环。

在一个企业中就质量、成本、和交期的主要目标而言，要将质量视为最优先的目标，不管交期和价格的条件，对顾客有多大的吸引力，若是产品或是服务缺少了质量，仍然无法竞争。要有“质量第一”的理念，而且还要有管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺牲质量和危机企业生命的风险。这种危险是很大的，看到这里的时候我突然想到去年零九年我们公司的F3销量达到了全国第一的好成绩，但就是在这种喜人的成绩下管理阶层对质量就有所放松，导致今年汽车产业销量急剧下降。我想这就是最好的例子了。

“改善”是一种解决问题的过程。为了能正确的了解及解决问题，首先必须收集及分析相关的资料，以确定问题的真相。没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没有什么两样的，这不是科学或客观的方法。搜集现状资料，有助于了解目前目前专注的地方，以此作为改善的出发点。所以在今后的工作当中我们要时刻注意用数据说话，这是一种科学的管理方法，随着管理的精细化，我们必须用精确的数据说话，

要时常将下一流程当成是顾客。此一新年中的顾客，包含了两种形态的顾客：内部的顾客（在公司内的）及外部的顾客（在外面的市场）。要承诺绝不将不合格品或不正确信息，往下一流程传送。

本书讲到主要的改善活动有下面几点：

全面的质量控制/全面质量管理

及时生产方式（丰田生产体系）

全员生产保全

方针展开

提案建议制度

小集团活动

其中全面的质量控制是日本式管理的经典之一。及时生产方式首先是有丰田汽车发展而来的，及时生产方式目的是要消除各种没有附加价值的动作，同时达成一个去芜存菁的生产体系，以便更具弹性地去适应顾客订单的需求变化。

在一个企业现场是最主要的，因为它是产生利益的直接场地。以前在欧美企业，现场通常是和管理阶层“隔绝”的，一般是管理阶层很少接触现场。但是在日本往往都是管理人员与现场作业人员是密切沟通的，这样彼此间的信息能够更好的流通。作业人员能更了解管理阶层的期望，以及他们在整个改善过程中的职责。若将现场居于管理结构上的最顶端位置，便需要员工的承诺。必须要激励员工去完成他们的任务，去感受到以其工作为自豪，以及珍视他们对公司和社会所做的贡献。逐渐灌输员工使命感及成就感，是管理阶层对现场不可缺少的职责。

现在所推行的5S已经成为一家从事制造业的公司，所必须实行的活动。5S是在现场最能直接就体现出其管理水平的一个尺度，一个现场整洁有序的公司给人所带给的是一种管理上的成功，也是一种高效率的体现。

企业的日常事务，应该以一种标志去执行。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持及改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水平。

本书作者讲到一种可视化管理。在现场里，每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在：流程在控制状态下，或是在控制状态之外。前者意味着生产顺利，后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录，清楚的展示出来，以便管理人员及作业人员，能经常记住那些影响质量、成本及交期成功与否的要素。现场的问题要让它看的出来，假使无法检测出异常的话，就无法管理好整个流程了。所以可视管理的第一个原则，就是要使问题曝光。可视化管理里面管理人员必须管理5个M：人员、机器、材料、方法、及测量。在人员里面主要要了解作业员的士气，技能、及其方法是否正确。机器方面要有防错装置，当机器停下来的时候要知道是什么方面的原因，是质量、故障、还是保养而停机。材料方面要知道物料流通是否方便，是否生产过多的数量，物料储存的位置要标示出来。方法是督导人员如何知道作业者的方法是否正确。测量：如何检查流程是否正常运转，如何知道改善是否完成，以及是否未达成目标仍在改善进行中！

作者最后介绍日本的爱心精机安城工厂，让我们能够更好的去理解JIT。我觉得很值得我们去借鉴其管理模式。这家工厂生产床垫、工业用缝纫机，气体加温泵及冷气机。在进入床垫生产区域时，我们心中会期待看到一个宽阔空间，容许多作业员从事床垫的装配工作，四周围堆置着满架的床框、弹簧和床垫木。然而，访客实际上看到的不是如此，而是一个很紧缩的作业场所空间，它不比一所高中学校的篮球场来的大，有七条单独的生产线，每天生产七百五十张不同颜色、样式和大小的床垫。作者详细的介绍了这个企业的一些管理方式，以此为例讲述了下真正的JIT。虽然JIT有时亦称为零库存生产方式，但事实上是无法保持零库存的。

首先：我们可以感受到一条无形间将顾客与生产流程连接在一起的生产线。较短的生产交期可使得生产线在接到订单后才开始生产，并且使得现场的员工在生产产品时，心里明白这是哪一位顾客所需要的产品。仿佛顾客就在生产线的隔壁房间里，等待领取产品。

其次：这种生产方式具有较大的弹性应变能力，以符合顾客的需求。配合看板的使用，大中型的产品只需补充生产已销售出去的数量即可，又能将库存最小化。这种生产方式能将生产线上发生的异常，迅速的反应出来。若有不合格品发生，整条线都必须停产。换句话说，管理阶层必须协力来处理问题，以使生产线绝不停产。每一个质量的问题、每一台设备的性能异常、每一项与人为错误有关的问题，都须加以处置及解决，使生产线不会停产。JIT要求现场必须持续进行改善，要求管理人员和作业人员必须遵守纪律。

最后：这种方式使得公司的销售预测更为精确。在理想境界下，没有收到订单之前，不可以提前开始生产。然而，事实上这是不可能的，要依据客户的订单数量及顺序生产。

在本书的最后作者列举了一些案例，有MK电子公司、迪斯尼乐园、一家冲压厂的5S和安全活动、以及东海神荣电子公司。详细的讲述了这些公司在一些改善方面的经验，及遇到的困难。很值得我们去学习借鉴，像MK公司绝不将不合格品流入下一流程的决心，来协助改善质量的情况很值得我们去模仿。今年尤其是公司的品质年，我们就要有这样的决心，管理阶层对品质保证要有一个明确的承诺，这样下面的员工也都会去积极的加入进来。首先

这个决心要管理阶层去下，只有这样才能带动下面的员工。所以通过读这本书让我学到了如何去保证产品质量，以及如何去降低成本。我知道我现在也只是学到了一点皮毛的东西，但是我会更加努力的去学习。不断的提高自己，让自己很快的成长起来。

 

第二篇：让管理更有效读后感

通过前段时间对《让管理更有效》一书的阅读使我对管理上的认识有了更进一步的了解 我认为这本书可以分为两部分。第一部分，阐明过程管理的基本准则，目的在于帮助管理人员不再忙于“救火”，从根本上解决员工懒、散问题。而这也是我个人认为这本书最重要的部分

而本书的第二部分旨在提供一套管理工具，让我们自己去实践一下第一部分所讨论的内容。 达到理论联系实际的目的

我觉得适当的在管理制度中添加激励机制是一种可以解决职工懒散问题的一种手段，它为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构，建立完善人事考核制度、评比制度、表扬制度、奖金制度等等激励措施的总和。也包括使用影响人的心理、行为活动及绩效的手段和方法。通过这一机制所形成的推动力和吸引力，使员工萌发实现组织目标的动机，产生实现目标的的动力，引起并维持实现组织目标的行为；并通过绩效评价，得到自豪感和响应的奖酬，强化自己的行为。

在很多人的眼里，管理者就是一种职务，行使管理职责。甚至认为管理者就是一种地位，意味着更大的权力、更好的待遇和更高的地位，把自己同员工分离出来，高高在上。其实我是不这样认为的。水能载舟亦能覆舟，如果员工背离管理者，那么管理者将无人可管，那他还是个管理者么？

因而管理的基础来自员工。没有员工就不存在管理。正是员工构成一个有机的组织，组织出现了，管理才应运而来。因此，在真正的管理中，管理的前提就是拥有员工，而不是管理员工。

如何拥有员工呢？

这显然是很多管理者并没有想到的。管理的难度的出现就是因为管理者与被管理者之间的矛盾。人的性格与习惯，以及心理都不同，包括行为举动也各有差异。作为社会的个体来说，需要更多的个性；但是，作为一个组织来说，则需要将个性统一到组织规则这个大的框架之下。因此，在日常的工作中，就不免会产生误会、猜忌、摩擦、矛盾，恶劣的就会变成一种水火不容的对立。这几乎在任何企业都存在，也是任何企业都需要迫切解决的。

拥有员工，其实是一种高超的管理艺术。把员工当作合作伙伴，这样的心态必须有。在很多企业，往往把客户关系、政府关系当作最重要的资源，反而忽视了员工这个最大的内部资源。员工不仅是企业经营行为的具体实践者，担负着关系企业命脉的生产环节，任何的忽视都可能造成巨大的损害。因此，他不仅是利益相关者，还是企业长远发展的伙伴。只有真正把员工当作伙伴，才可能真正重视并尊重员工，才可能拉近彼此之间的心理距离。

而对于一个企业来说，最重要的也许并非技术、产品、品牌等，而是这个企业员工的文化素养，他们决定着这个企业的文化价值取向。尽管，企业文化的形成需要管理者来引导，来培养，但是，最终还是要员工能够真正地领会，并变成一种理解与认同。要做这样，要避免文化成为一件形式主义的外套，就必须跟员工建立伙伴关系，必须让员工真正地融到企业中。最好是在文化心理上融为一体。

管理者的职责其实并不是管理，而是维持组织的正常运转，理顺复杂的员工关系，建立员工与企业交流、沟通与认同的心理渠道。当然，对于管理者来说，这是一个比较困难的问题，因为在中国这个官本位思想比较严重、经历了数千年等级制度文化熏陶的国家来说，要真正地突破官本位的思想，要真正地忘掉“管理”这个词汇的外在意义，不是那么容易的事情。但是，管理是一种实践的艺术，它必须艺术地为企业的经营提供更好的解决方法，并为企业的良好运行护航，因此，就必须发动全体员工为这样的现实目标而努力。也因此，管理者的真正责任就是把每个人都变成管理者，这无数个管理者构成了现代企业组织的管理行为与成效。

管理者在某种意义上说就是精神教练。作为管理者，不是简单地要求部下完成任务了事，而是要在完成具体任务的过程中，强化素质修炼。这是管理工作的重中之重，如果说，可以用文学的、哲学的、物理学的、数学的、经济学的、生物学的观点和方法解读自然和人类社会，那么，唯有心血、激情和生命，才能用来修炼不断进取的时代精神。 伏尔泰曾警告“谁不具备时代之精神，谁将会经历时代之所有不幸。”失去这种人生精神，你得到的只能是耻辱。作为管理者，把握这种人生精神，就有了主动去寻找、响应并实现员工、公司、股东、市场、社会之期许的责任心；有了这种责任心，就可能发现一条理解人性魔方的有效途径。一个公司是产出社会精英还是社会垃圾?这里的关键是，管理者长于建立并保持一种什么样的氛围。

俗话说的好 团结就是力量 ，一个成功的管理者 他所需要的是一个充满团队意识的团队。

而要想队伍不懒散那么管理者必须做到以身作则，管理层的表率行为确是很重要的。研究表明人是很容易进入角色，被环境同化的。如果你的领导经常迟到早退，那么下属也很容易变得自由散漫。

身为管理者还要做到择人任势

企业生态真是炼人。管理者要懂得择人任势，并且要主动创造条件让下属去独立地完成任务；而如果因此甩手不管，对企业的运作有了隔膜，他在企业中存在的价值就会被提出来了。无论以前有过什么样的贡献，无论现在发挥作用的人是他如何辛苦地调教出来的，只要不再能提供亮点，他就要被取代了。

管理企业，不放手让下属全权负责地去干不行，不在恰当的时候给下属提供亮点又不行；不讲究方式方法不行，不大刀阔斧敢做敢为也不行。如何处理好这些关系，是择人任势的重要基点。我体会，择人任势要把握以下几点 要善于把握势。不同的环境，不同的问题，不同的时间，需要不同类型的人才。有的人有治乱的本事，有的人有守成的专长，有的人有大刀阔斧的魄力，有的人有和风细雨的功夫。情况每天都在变化。要善于择人。什么样的人、在什么时间、适应于哪一个岗位，都需要花费心血筹谍。筹谋的依归是对势的判断。现在是什么样的势、你要成什么样的势、他能成什么样的势、如何驾驭公司的势等等，你都应该了然于胸。

要只相信真实。要毫不犹豫地表白自己的感觉。哪怕自己的感觉与固有的或权威的认识不一样，哪怕直接否定了自己先前的判断，哪怕自己不能被马上理解。其至会招致别人的嘻笑。千万不要心存侥幸，为了讨好权威或顾及面子而抹杀真实。一个人只有一双眼睛，周边却有上千双眼睛，他们会发现真实的东西，激烈的竞争也只相信真实的东西。要永远乐于倾听反对意见。我们需要事实的肯定，而不是敷衍之辞的肯定。反对意见，无论多么激烈，即使包合了一些恶念，都有可能给我们提供正确的手向。我们要有海洋一样的胸怀，海洋能纳尽天下的污泥浊水，却成为世界的生命之源。奏乐于向真实低头。向真实低头，只会提高自己的尊严，而不是削弱它。

要倾力于人才的培养和队伍的建设。如果属下占着位子，缺乏荣誉感，不再有继续前进的动力，就要培养有激情的新人了。一个有活力的企业，任职一定是能上能下的。企业应该常新。一些重要位五不能只有现任犯了不可饶恕的错误，才能换人。这里有个比较是他一个人的面子重要，还是公司的成功和万众一心的氛园重要?换人也是一种爱。一个不称

职的人，在那个位子上也不舒服，换下去可能会因此而快乐起来。而且，一般地讲，合理流动有助于保持思维的新鲜和灵动。

要保持全方位沟通的通道。无论什么通道，能给自己提供有价值情报的通道就是好通道。有些通道可能不会导向心里的欢娱，还有可能破坏自己一时的好心情，但是为了获取情报就要保持。可以有正式组织与非正式组织两种类型的通道，在不同类型的通道上说话的方式可以有变化，但在判断事象的立场、观点上不能有变异。透明、公开、公正，是创建公司氛围的根本点。迷信秘密通道，倚重个人情绪上的好恶，往往会破坏公司的氛园，从而瓦解所有的通道。记住比尔·益茨的忠告：“你收集、处理和使用情报的方式，会决定你的输赢。”

要建立人人参与的管理平台。“在以客户为本的时代”，急需建立以客户为本的工作程序。为此，就要推倒企业的正金字塔的组织结构，建立以客户为本的倒金字塔结构。在倒金字塔的项部，是数以万计的客户，其下是数以千计的一线员工、众多的部门主管、各公司总经理、总公司领导班子、董事长。在传统的金字塔结构中，处于结构上方的是责任的发起者，下方只是响应者，下级对上级负责；在新的倒金字塔结构中，一线员工处于最上方，他们在接触客户的过程中，最能发现问题，问题的发现者同时也就是责任的发起者；其下的部门主管、各公司总经理、总公司领导班子以及董事长，都转过来成了响应者。责任发起者转换，而且企业运作受统一的价值判断左右，而不再听凭长官意志的好恶，就会形成人人都是经理的格局。人人参与的管理是企业成功的基本条件。 要比别人更关注细节。一个模糊的概念可以提供一种思路，但不能提供做好事情的依据。细节中显露精专和差异，细节中见功夫。原则、经验、规律，没有细节只是教条，只有靠独特个性的细节才被赋予生命。真正属于自己的，就是自己在细节中的创造。事物因为细小，因而它可以被认识，从而得到永生。

要培养好习惯。作为管理者，光有自己的亮点还不行，还要善于开发和推动，使公司上下都有亮点。这样的公司是无敌的。市场上有什么新动向，竞争对手有什么新招数，等等，需要每一个公司在尽可能短的时间内形成有效策略。为此就要养成随时随地学习和总结的习惯。这个习惯的养成，很费周折，但却是必须的。要全力树立企业的价值之榜，修炼与培养全员的荣誉感、责任感和危机感。一个富有荣誉感、责任感与危机感的群体文化是巨大的生产力。

要永远比别人更努力。每件事都有更好的做法，每一刻都要保持灵动的思维，每个人都有被取代的可能。昨天已经过去，今天的努力，才关系自己的明天。比别人更多的努力，才是企业成功和自己全部尊严的保证。

当然，遗憾的是，并不是每一个管理者都能接受这样的观念的。但是，我相信这必须会是比较有成效的管理，因为，这是一个更加开放的社会，也是更加开明的社会，尊重与激发比什么都重要。