创业读后感人资2-李东杰-14

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《草根创业的五项修炼》读后感

看过草根创业的五项修炼，内心感慨，觉得创业并非易事。正如一微米社交平台创始人陈永军对于创业用一句话做了概括：创业是一条伟大的艰辛路，很美。。。。。因此创业是很艰辛的，但是经历过后又是很美丽的。

这本书并不是为想扩大生意的管理者写的而是为那些站在起跑线上准备创业的人士而写的,这些关于如何在创业之初生存下来的方法对我们草根族有很大启发。书中总结了个人的良好素质+出众的产品与服务+能创造客户价值+好的创业设计+能够进行自我激励、干劲十足的团队=创业成功!创业者要负责公司的整体规划。他必须保证整个公司运行良好，提供的产品或服务能够令客户满意有效整合现有资源 借鉴他人的经验现金为王，应该把节约开支和保持高效作为初创公司的文化。

。创业是一件非常艰难和不容易的事情，它不仅需要极大的勇气和非凡的毅力，而且还需要那么至少一点点运气，才有可能取得一些成功的。通常我们所看到的只是那些成功人士成功之后所拥有的光环，却看不

到或者说有意无意的不愿意看到。在拥有这些美丽的光环之前，他们都经历了怎样的练狱的过程，那一经历甚至可能是生不如死的感觉。另一方面，在一个成功者的背后，还有成千上万、数都数不清的失败者成了这些极少数最终登顶者的垫脚石。而他们是被成功者的胜利光环所湮没的。我想每个成功者都是由不断的失败才走向成功的，他们需要不断的学习才成就自己事业。

 

第二篇：第二次创业读后感

三星集团

三星集团的创始人是李秉哲，它是韩国历史上最古老、规模最大的家族财团之一。集团经营的产品多种多样，无所不包，小到饼干、糕点，大至汽车、飞机，几乎遍及经济生活的各个领域。三星集团的各公司还与美国的通用电气公司、摩托罗拉公司、洛克希德公司和日本东芝、松下等公司联合，建立了多家股份公司或其他形式的联合企业。19xx年李秉哲去世后，由三子李健熙继承大权。之后，曾在日本早稻田大学和美国乔治·华盛顿大学受过高等教育的李健熙就开始对三星集团进行大力改革，在短短不到6年的时间里取得了惊人的成绩：三星电子公司成为世界上生产存储芯片的一流大公司。19xx年，三星集团的德莱姆存储业务剧增35％，达12亿美元（比德莱姆存储器的竞争对手东芝公司还多6900万美元），从而使韩国公司的芯片销售总量增长了29％，达19亿美元。三星集团在质量和交货条件上可与日本公司相媲美，并在价格上压倒他们。三星公司约在19xx年跻身于芯片制造的10强之列。在很短的时间内，三星集团的固定资产额增加了25倍，19xx年销售总额达100亿美元，被《幸福》杂志列入全球500家大企业排行榜中的第18位。

三星集团的飞速发展，是李健熙进行大胆改革之后出现的现象，可以说，是改革推动了三星集团目前的发展，而这场改革目前仍在进行之中，其最终结果如何，人们拭目以待。

（一）李健熙的管理革命

李健熙早年留学国外，具有与其父严于律己迥然不同的个人风格。

在李秉哲创建并用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星集团建立了一套很类似于日本管理模式的森严的等级管理制度。在三星集团达到下一个水准之前，李健熙认为，必须把公司主管人员从先父的内向遗风中挣脱出来。51岁的李健熙说：“我告诉他们，除了怎样对待家庭不能变，其他一切都要变。”接手父业后，他逐渐开始规劝高级管理人员以身作则，积极发挥决策作用并把更多的权力授予下属。为了迫使手下的主管人员独自决策，他常在自己的宾馆工作，既不接听他们打来的电话，也不接待他们的来访。但多年的说服劝导似乎并未奏效，他说：“他们根本听不进去。”19xx年6月，他的失望情绪爆发了出来。那个月在飞往法兰克福的途中，李健熙打开公文箱，发现一份值得依赖的日本顾问起草的报告，报告语气强硬，令人不安。这位顾问说：三星设计中心管理不善，既没有连贯的策略，内部交流也不够。这位顾问补充道：而且，中心没有一个人会听从他的建议。“董事长此时惊愕不已，”一个高级助手说：“他问为什么三星人不听从别人建议？这件事让他非常生气。”从这以后，他发起的管理革命才加速进行。

1．精简机构，权力下放。李健熙近年来采取的几大行动之一，就是要把至今仍高分散的从半导体到轮船乃至香肠样样都有的大杂烩压缩成电子、机械、化工和金融四个核心部门，每一部门由一位副总裁领导。这样做的目的是为了分权和提高效率。他说：“我们不得不在质量方面进行世界范围的竞争。除了质量之外，我们别无选择。”

为了精简机构，他削减了某些食品处理、造纸和零售业务。三星集团目前的50家公司将在19xx年以前减少至24家。准备精简的部门总销售额为25亿美元，大都是食品、纺织和服务行业。 也许最令人瞩目的是三星集团管理方法的改变。就像李健熙的高级助手池胜林所说的：“我们对三星所属的公司都曾使用一个标准。但这样做是荒唐的，因为我们知道，一家化学公司和一家电子公司是大不相同的，需要有不同的管理策略。”所以，现在各位新的副总裁每个人都将有完全的管理和经营自主权，包括任命高级主管人。池胜林说：“这是三星公司管理工作的里程碑。”直到现在

为止，哪怕是低级主管的任命都是总裁办公室所控制，而根据新的举措，李健熙只须检查副总裁们的表现即可。他也可凭兴趣为三星集团开发新的业务领域。

副总裁们现在有事可干了。例如，三星集团的电子产品能否在世界市场具有竞争力，现在完全由金光浩来负责。他说：“这对我来说是一个巨大的挑战。”他是一位广播工程师，20年前是他建立了三星集团的第一家半导体工厂。三星集团虽然是生产存储芯片的第一流厂家，但它的家用电器却失去了竞争力。19xx年，三星公司4年来第一次在国内份额方面让位于它的老对手金星公司而退居第3位。为了挽回损失，金光浩需要迅速将三星集团从生产简单的电视机和录像机转向生产高新技术领域的多媒体产品。至于三星集团的其他核心部门，池胜林认为化工和机械两个部门是有前途的，但要想成为世界级的竞争者，仍需要新的投资。

2．放眼全球，培训员工。像三星集团这种规模巨大的家族企业，多年来已成为当局推动经济发展的主要支柱，获得了随心所欲地打入工商业各个领域的权力，它们这种无所不在的垄断实力招致了各界日益强烈的反对。由于在国内受到激烈的抨击，同时也由于高劳动力价格、无法控制的利率以及来自东南亚国家低劳动力成本的竞争，韩国的企业巨头越来越注重将生产扩展到海外。海外竞争力的状况对一个企业的发展起着决定性作用。

李健熙在改革中始终传达着这样一个信息：如果不理解那些对高丽文化来说被认为是异域他乡的东西，“三星就绝对没有力量参与竞争”。他引述中国古代军事理论家孙子的话说：“知己知彼乃是成为武士的先决条件。我的第一步就是要让我的手下人明白这一点。”

为达到这个目的，“培训”便成了三星公司的口号，最突出的就是所谓“CEO（高级行政官）学校”。这所学校创办于19xx年9月，旨在让所有850名集团经理们接受6个月的重新教育，3个月在韩国，3个月在海外，后者主要针对外语学习。李健熙禁止CEO学校的学生在国外时乘坐飞机，他们必须乘小汽车、公共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到国有更深切的体验。

李健熙强调国际经验的另一个体现是他实行3年的“地区专家计划”。三星集团每年给400名在公司呆满3年以上工龄者的手上塞满钱，然后把他们送出国去。在国外12个月，爱干什么干什么，没人过问。不过，李健熙期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。回到韩国呆上几年后，他们就可以返回他们专攻的国家，推销三星集团的产品。这个五年计划一结束，三星集团将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。

李健熙下达的命令中最引人瞩目的是他的“七比四计划”。自从19xx年7月以来，这位董事长要求三星集团每个部门的雇员凌晨7时上岗，4时下班。这对于一个白领工人上班时间一般为上午7时至傍晚8时，接着就是深宵赛酒的国度来说，真是不太合拍。不过，李健熙这样做是为了突出他所要求的变化，提高生产力，给自修课程留出时间。在新制度实施的最初几个月，他随意给各营业部门打电话，下午4时后要是还有谁回电话，就会受到严厉训斥。

最后，李健熙力图创造一种气氛，即让那些虽说有些捣蛋却不乏好点子的人去冲破公司统一的框框。跟竞争对手“乐喜金星”集团的随随便便的管理人员以及现代公司同行的粗犷朴实的形象相比，三星人以往一直显得有板有眼，没有半句废话。要和这些公司以及整个世界的对手竞争，黄经理说：“他需要‘捣蛋鬼’。”

为了达到这个目的，三星集团放手让雇员们自由组合成“技术谷”。这是专为那些允许研究任何课题的小组取的名字。一个成果是一本由4个年轻职员合著的畅销书，名为“个人电脑是我的朋友”。另一个成果是在墨西哥销售电视机的新概念。设计一台电视机，在屏幕上方连续不断地播放由诸如可口可乐公司这样的赞助厂家提供的广告，三星集团以此为手段就可以比竞争对手低30％的价格出售自己的产品。这种“嵌入商业广告”的电视节目由赞助者提供补贴。

身为三星集团最高首脑，致力于企业长远发展的李健熙清楚地认识到，21世纪是科学的世纪，是人才的世纪，将来的竞争是科技与人才的激烈竞争，三星集团面临的最大挑战是人才的挑战。除了上述的国际化培训外，平均每位雇员每年都要到三星集团开设的学校里学习16天，学习内容主要是技术培训，另外还学习高效谈判术和中国、日本周边国家的政治、经济结构等课程。三星集团在汉城附近开办了“三星人力资源开发中心”，主要目的是培养职员的基本经营技术和对三星集团的奉献与忠诚。除培训外，三星集团还以优厚的报酬保证工人能有较高的生活水平，不使他们有被剥削之感。在三星集团内，工人全年工资收入有1.45万美元，各种福利津贴约有1.15万美元，相对于人均年收入6500美元的韩国来说，三星集团的劳动报酬不可谓不丰厚。正是由于“三星精神”和优厚的报酬双管齐下，保证了公司20万员工的团结，凝聚了人才，大大推动了企业的发展。

（二）三星集团的产业转变

李健熙19xx年接手三星集团后，对集团的内部结构进行了大幅度调整。他毫不客气地将一些不重要的公司，如百货公司和造纸厂等，转卖给他人，将简单消费用电器的生产转移到其他国家。他集中资金发展未来行情看好的业务，重点在本国生产制造高新技术产品，如计算机和航空工业。 在生产领域，三星集团目前正全力以赴在技术创新和一些技术密集型产业部门夺得新的优势，占领国外市场的更大份额，为此甚至不惜人力、资金。李健熙提出“超过日本”的口号，奋力与日本一决雌雄。但他也十分明白，凭三星集团和韩国企业界现有的人力和技术，要在电器生产领域全面超过日本是根本不可能的，在某几项尖端产品方面与日本展开竞争尚比较现实。三星集团以全年销售收入的10％作为研究与开发基金，用重金聘请了十几名俄罗斯科学家，重点开发了几项前景看好的电器产品。

在过去的5年中，三星集团每年为新的设施投资5亿美元甚至更多——与规模比它大一倍的那些公司一样多甚至更多。19xx年，三星集团投资9.8亿美元，仅次于世界最富有的芯片制造商英特尔公司而在其他任何公司之上。

19xx年大部分的支出被指定用于能生产16兆比特德莱姆存储器的设施。这些能存储1600万比特以上的数据的存储量相当于700页纸的打字机。三星公司还预算将7亿美元用于可存储256兆比特的未来型芯片的研究和开发。当国际商用机器公司、东芝公司和西门子公司看到256兆比特芯片的设计后，估计需6亿美元，便有意与其合作以分担费用。但由于有500亿美元的母公司三星集团的支持，三星电子公司将独立单干。

为了获取最新技术，取得对美、日竞争对手的优势，三星集团甚至不惜重金买下了美国一些小型的风险资本公司。它的雄心勃勃的目标是，要在1988—19xx年间使年销售额增长1倍，达到120亿美元。

这些咄咄逼人的投资已创下了一些惊人的里程碑。一个是在19xx年，三星集团通过展示一块能全面运作的16兆比特芯片（这是第一个能全面工作的芯片之一）而博得了国际商用机器公司、数据设备公司和其他客户的热烈赞赏。从19xx年开始它发运这些芯片的样品——首次跟日本同步推出了最新一代的德莱姆存储器。三星公司成为世界上半导体工业中最畅销产品——德莱姆存储器的供应巨头，在这项产品上三星公司获得了巨额利润。

（三）主要发展趋向

李健熙在加强三星集团的现有业务的同时，仍然向往着开拓新的事业。排在第一位的是汽车业。三星集团已和日本的日产汽车公司签订了技术转让协议，准备在韩国生产客车。而韩国早已有了三家汽车制造商，其中现代集团占支配地位，大宇和起亚（Kia）无力与之竞争。汉城的Bwring证券公司分析人士金忠等人认为，三星集团有能力成为汽车业的主要挑战者。

李健熙的出售资产的战略很可能促成他进入汽车生产领域。从一方面看，出售公司可以筹得现金，进入汽车业估计需要投入30亿美元；从另一方面看，他采取的加强三星集团的措施正好是政府对韩国一些最大企业集团的改革要求。李健熙这种顺从改革的做法，很可能使韩国政府批准三星集团兴办汽车产业。

（四）对李健熙改革的评价

对于许多三星集团的高层管理人员来说，李健熙的革命并未结束，还仅仅是个开始。“他们中大约5％的人根本没法转变，所以我将解雇他们。”李健熙说这话时显得冷酷而坦率，“另外25％～30％的人可能感到转变有困难，那么我就让他们少担些责任”，这意味着降级。他估计改组后的高层管理人员只有5％～10％的人留下来肩负重任。李健熙本人并不是一副“爱炒鱿鱼的人”的形象。他对客人和和气气，彬彬有礼，说话轻声细语，若有所思。他老是说：“我生性反感革命。”尽管他事实上正在推动着一场革命的进行。

在产业转变方面，李健熙也还面临着许多问题，改革的道路很长，三星公司75％的收入来自利润较低的芯片，因此三星公司的芯片生意比其他产品更容易受到时时打击本行业的价格波动的干扰。反之，美国和日本公司已经发展了多样化的、通常能获取稳定利润的微处理机和其他特种芯片。另外，韩国芯片生产工厂的设备有80％是进口的，其中大部分来自日本供应商。东芝公司存储器部门总经理汉人聪夫说：“这意味着三星公司依赖于日本技术来提高生产率。”与此同时，韩国同样面临着马来西亚、新加坡和中国正在崛起的现代化芯片工厂的日益增强的竞争——有些工厂有日本的投资。

李健熙在前期改革中，已取得了一些成绩，但对他的产业和管理革命的政策、方法，人们的评价仍褒贬不一。

他的一些本国竞争者说，他的个人风格和管理技巧是非常危险的。“他干吗这样做？”大宇电子公司总裁裴顺勋说，“这是在冒很大的风险，你不能一天之内就让一个很大的组织面貌一新。”他认为李健熙给三星带来了“不稳定”局面，是在蛮干。

日本竞争者和三星在日本的联手公司却认真看待李健熙革命，尤其是由于他在半导体方面取得的成功。“我非常欣赏他的管理才能，”与三星公司在芯片方面有战略联盟关系的东芝公司高级执行副总裁川西次良说，“特别是在电子显微领域，特别尊重他的领导时效和远见卓识。”

美国专家也相信三星集团的人事大改组在未来的岁月里能带来红利。“分散权力后他们的力量正在日益增强，而且公司内部有一种非常强烈的团结精神，因为人们感到自己就是参与决策过程的成员。”说这番话的是李健熙的导师、19xx年1月访问过这家韩国公司的美国乔治·华盛顿大学国际商业教授菲利普·格拉博。格拉博说，他的弟子正在进行人事改组的一个明显效果是三星集团更加善于瞄准具体的技术地位，如液晶显示屏，而不指望全方位参与竞争。三星集团的同行还看好数字录像机、尖端化学药品、高度计算机控制的机器等。如果李健熙能在这些21世纪的技术领域迅速取得长足进步，那么，批评他的革命的人只好收回前言了。

《第二次创业的难题》读后感

看完本篇文章我才知道“三星”这韩国历史上最古老、规模最大的家族财团也有过这样的企业“通病”——浪费、非计划、不能精益求精，还有具体性也不足，微观和宏观层次不能区分。

三星创始人李秉哲用铁腕经营三星集团达50年的时间内，三星已经建立了一套很类似于日本管理模式的等级管理制度。看似森严的日式管理在长时间的未整改的情况下却让部分管理层的思想变得滞后，即使下级有重要的事情汇报也不放在心上，对上级总是以太平盛世的态度总结工作。

19xx年李秉哲去世后其三子李健熙继承大权，他与其父迥然不同的处事风格让“三星”刮起了改革之风，他宣布要进行第二次创业，意味着“三星”管理层的一大变动及管理革命的真正开始。从李健熙指示下级收集三星的日本技术顾问在公司工作的6点感受可以看出：

1、 每个职员都很优秀，但研究成果不能得到传播。说明“三星”人才挤挤可惜层层都有屏障以致于好的研究成果不能流动起来。或者说公司没有行之有效的作业流程方案，所以每个员工的智慧都发挥不了，就像索尼公司的普通职员说的那样进入索尼时怀着很大的热情，工作一阵子后他意识到自己选择的公司并不是索尼而是自己的上级。所以管理层就是最大的屏障。

2、 现在仍不能克服自以为是第一的骄傲自满情绪，不能迎接创造性的挑战。由于“三星”发展50年，公司内部确实也有不少的“功臣”认为自己的贡献如何如何！就对于新的制度新的方法就很难接受，按李健熙的话说，“他们中大约有5%的人根本无法改变，所以我将解雇他们。另外25%-30%的人可能感到转变有困难，那么我就让他们少担些责任，只有5%-10%的人留下来肩负重任。”我也非常赞同李会长的想法，因为他们的不改变只会把企业拖垮甚至拖死，改革必会淘汰一部分人，这是绝对的。

3、 韩国企业不能未雨绸缪，一旦问题出现后只好用资金去补救。很多企业都是这样，事先不控制事后只好用钱去弥补去解决，就像一些工作特别是带有危险的操作性工种，事先没有岗前培训或没有作业指导书，员工一来就上操作台，碰运气过日子，没事还好，出个差错就得让工人吃上皮肉之苦给企业带来了损失，就是这么简单的道理很多人还是很难做到。

4、 三星的管理者目光短浅，只看到业绩和成果。其实业绩和成果虽然重要，但业绩和成果背后的支撑---过程，却是必不可少的，我们要在过程中找到失败的原因、或是成功的因素，只有这样积累过程中的经验才能保证各项工作能行之有效的进行，为以后能创造更好的业绩提供导航标。

5、 身处富裕国家的日本职员也要为了生存，忘我的工作，经常在研究所挑灯夜战，都是工作狂，可三星的职员却并非如此。我也很敬佩日本大和民族这种忘我工作的精神，正是这种精神让这小小的日本岛国成为经济强国。可惜中国人多地广，资源丰富就是缺少这种团队拼搏的精神。

6、 幸运的是，韩国年轻一代充满活力，经营者的责任就在于让这些年轻人正常发展。就像李健熙说的那样，“除了家庭不能变，其他一切都要变”，经营者有责任让自己的员工正常发展，员工也有责任为公司的新目标作出改变！

针对上述6点及“三星”内部的各种滞流因素，李健熙推出了以下2大管理革命：

1） 精简机构，权力下放。缩短了各项工作环节，每个部门由一位副总裁领导，这样做的目的是为了分权和提高效率，他说：“我们不得不在质量方面进行世界范围的竞争。除了质量之外，我们别无选择。

2） 2）放眼全球，培训员工。身为“三星”的最高首脑，致力于企业长远发展的李健熙清楚的认识到，21世纪是科学的世纪，是人才的世纪，将来的竞争是科技与人才的激烈竞争，三星集团面临的最大挑战是人才的挑战。所以培训员工是凝聚人才、带动团队、推动企业发展的首要条件。

我想，我们企业也一样，有“三星病”，其实发现有病并不可怕，可怕的是有了病却找不到良药又无从下手，这样的话只能看着病痛纠缠着整个团队，而且愈趋繁多，后果不可想象。所以我们管理团队首先要从实际出发，从源头入手，才能把工作做好，把企业推上新的起点。

撰稿人：

20xx年11月21日晚

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