领导梯队

第一章 导论

目前，对领导力的需求远远大于供给。导致企业不惜高薪从外部招聘高级管理人员，这种过于激进的做法，表明公司现有的领导梯队模型存在不足。由于公司的内部培训、指导以及其他培训项目都无法使领导梯队保持完整，导致公司不得不从外部寻找合适的人选。当然，出色的领导者数量有限，所有公司都在争夺他们，这就导致即使将他们成功招募进来，他们也会在各个公司之间不停地跳槽。因此，公司需要一种能够让公司的领导梯队保持完备性和流动性的新方法。说起来容易，做起来难。由于对领导者的要求在快速变化，大多数领导人才培养模型无法适应新的变化，不过美国的拉姆.查兰等人发现，有一种方法颇为可行------领导梯队模型，它囊括了针对不同领导层级的不同要求。

一、导致领导人才需求增加的因素

在众多导致领导人才需求增加的因素中，最重要的因素之一是信息技术革命。再这种背景下，发现和培养领导人才面临的困境主要体现在新经济、全球化和公司视野。

新经济的出现增强了公司对业务环节中“人”这一要素的重视。新经济公司不仅宣扬人在经济中具有巨大价值，并且在实践中也遵循这一理念。与传统公司不同，互联网公司为已经雇佣的员工提供授权性工作、不断学习的机会，以及透明、持续的沟通，以保持公司与员工之间的“蜜月期”。新经济公司从传统公司吸引领导人才时，产生了许多新的领导力问题。突

出表现在：

1、随着公司的快速成长，公司的创始人和首席执行官必须改变自己的工作内容。

由于新经济公司的成长速度很快，所以领导者必须以惊人的速度向更高层级的领导位置转移。如，今天他们还做着一线经理的工作，转天便因为和其他公司合并，而变成了新公司的负责人。

2、缺乏足够的领导者，而且通过内部培养的领导者数量甚少。

3、新的横向领导技能非常重要。

新经济公司通过合并和合伙制不断地横向扩张，合伙人之间的有效整合是一件必须要做的事件。对于那些习惯纵向扩张的经理而言，可能会遇到许多困难。

4、传统的经济公司与新经济公司争夺人才。

这就是说，寻找拥有合适技能的合适领导已经越来越难。在新经济条件下，由于领导者需要学习新的技能，而这些技能并不属于传统领导力的范畴，因此使得领导者的培养也变得更加困难。

同等重要的是，由于全球化的影响，在过去的20年中，公司已经开始意识到领导者本土化需求的重要性。从公司总部下发的指令和战略都需要本土化的阐释和应用。从外部高薪聘请过来的领导者，必须要解决诸如文化、客户需求和当地工作习惯上的差异等问题，需要能够协调、管理全球和当地事务，所以本土化领导者成为一种紧俏商品。

最重要的问题在于，公司缺乏有效的人才培养机制从而造成领导者数量不足。这不仅仅是公司无法培训一线员工使用信息技术革命所赋予的先

进技术，或是难以培训经理具备本土领导力那么简单。实际的问题要更广泛也更深入。突出表现在：

一是该问题的部分原因是历史原因造成的。入企业为聊削减成本来提升竞争力，也削减了公司在人才开发方面的投入；

二是公司没有把领导人才培养看做战略的组成部分，而是将其视为单一的人力资源职能工作。首席官认为领导者的发展超越了自己的工作范畴而不在上面花费时间。公司普遍存在着将工作职责看作是“需要完成的工作”，而不是一项与职业发展密切相关的任务。更糟糕的是：公司总是存在这样的推断，如果一个人能够出色地完成某个岗位的工作，那么也一定会同样地完成下一个岗位的工作。在提拨员工时，公司期望他们能够具备工作中所需要的知识和技能，而不是期望他们具备某个领导层级所需的知识和技能。很少关心每个领导层级获得成功所必须的核心竞争力和必备的经验，很少思索一线经理和职能经理领导力培训需要之间的区别。

综上，公司的领导梯队的不完善也就不足为奇了。遗憾的是公司对于此类情况的反应竟然是实施“吸引最优秀、最聪明的人才”战略来解决公司的领导人才问题。这种解决问题的弊端是从公司的战略上来说是行不通的，公司不仅需要为这些人支付大量的薪酬，更重要的是他们达不到全面发展。现实中，商业明星更换岗位和公司的频率很高，这导致他们不能善始善终，不会在一个地方待足够长的时间，让自己能够从失败中汲取教训，掌握正确的技能，或者习得维持绩效水平所需的经验。现如今，各家公司在每个岗位、每个层级上都需要有效的领导者，信息技术革命、全球化和其他因素的影响使得领导力成为领导梯队各个环节中不可或缺的要素。为

了实现公司对客户、股东、雇员和其他利益相关者越来越雄心勃勃的承诺，公司比以往任何时候都需要更多的高绩效的领导者，也就是说，公司要找到一种方法，保证越来越多的经理能够为各级领导岗位做好准备，并且胜任这个岗位。

二、未开发的领导潜能

与以前相比，公司在更多的层级上需要更多的内部培养出来的领导。这既然涉及到领导的潜能问题。领导潜能不是一个抽象的概念，指某人在未来能够胜任某种工作的能力，主要源自于个人积累的工作能力和经验，它表现为过去取得的成就、对新技能的学习能力，以及解决更大、更复杂或要求更高的任务的意愿。员工完成的任务越多，学习的机会就越多，而且由于员工目前的挑战都已成功应对，故而其接受新挑战的意愿也在不断增加。由于工作性质的的快速变化，全球化的发展机会以及通过互联网的在线学习活动，人的潜能在职业生涯中能够发生多次改变。他们能够并且确实在重塑自我。因此，在谁可能是领导职位的合适人选这一问题上，公司需要保持一个开放、乐观的思维。熟练的技术人员可能具备成为经理的潜能；看起来固守部门职责的经理，则可能具备成为跨部门团队领导者的潜能。

因此，为了充分利用这种潜能，需要辨别关键领导层级的真实工作要求，以及成功晋升所需要的条件。讲个人的潜能与一系列的要求相匹配，这就是领导梯队的构建方式。

三、领导梯队的各个阶段

领导梯队模型不是一个木桶结构的圆柱形，而是由数条上升折线构成的

图形。每个转折点都代表了公司职位的变化-----在领导层级和领导力复杂程度方面的不同，这些重大变化包括新岗位的工作要求。包括新的领导技能、时间管理能力和工作理念。

领导技能-----胜任新职务所需要的新能力；

时间管理-----新的时间分配结构，决定如何工作

工作理念-----信念和价值观非常重要，让工作聚焦。大型公司一般有以下六个领导层级阶段：

1、 从管理自我到管理一线员工的一线经理---部门科级管理人员，管理他人；

2、

3、 从一线经理到部分副职（部门总监）---管理经理人员； 从部门副职（部门总监）到部门正职（事业部副总经理）--管理职能部门

4、

5、

6、 从部门正职（事业部副总经理）到事业部总经理---管理事业部 从事业部总经理到集团高管---管理业务群组 从集团高管到公司首席执行官---管理全集团

对公司而言。确保领导者所在的领导层级与其领导技能、时间管理能力和工作理念相符，是一项挑战。公司必须清醒地认识到：领导者的角色和责任与时俱进地变化着，现代商业生活的现实让我们认识到领导概念的多层面、多维度，公司要接受这种现实，并且将其应用到领导者培养之中，就更容易使领导梯队模型服务于领导者和公司。但同时，公司又必须清醒认识到本书中所建立的领导力标准与公司的实际的继任计划不同，希望读者能全面思考，时刻提醒人的复杂性。

第一章 概述领导力发展的六个阶段

在大公司，从员工成长为首席执行官需要六个阶段，每个阶段都是一个重大的转折点，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会，但本书旨在帮助领导者了解每个阶段的所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力的发展要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

一、领导力的发展的六个阶段

1、从管理自我到管理他人

新员工工作的最初几年是个人贡献者，对他们的能力的要求主要是专业化和职业化，他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。他们学习的内容主要包括工作计划、进度管理、工作类容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观，包括公司文化和职业标准。当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。如果他们能够胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作，结果，这些人虽然从个

人贡献者提升到经理岗位，但工作方式缺没有实现响应的转变。事实上，岗位是经理，思维确实业务员的思维。因此，这一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能帮助他人完成工作。不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

实际上，这个阶段，最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言，他们必须学会如何管理而不是仅仅担任这个职务而已。他们必须坚信，把时间用于帮助他人，制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且她们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

2、 从管理他人到管理经理人员

与第一阶段最大不同的是，这一阶段是纯粹的管理工作。第一阶段经理人仍然要承担一部分个人贡献，但第二阶段，他们不需要直接做出个人贡献。这一阶段，他们需要掌握的技能主要是：选拨人才担任一线经理、分配管理工作、评估下属经理和教练辅导；学会超越部门利益考虑全局性战略问题，并积极地给予支持。

实际上，部门总监面对的一个严峻挑战，是把那些不能胜任管理工作的一线经理重新送回到原有的岗位上。再者，一线经理难以获得足够的管理培训，故而教练辅导对他们非常重要。他们依赖上级领导对他们的切身指导。对一线经理的教练辅导是部门总监的一项重要工作。

3、 从管理经理人员到管理职能部门

从表面上看，管理经理人员和管理职能部门的工作非常的相似，但实

际上存在着显著的差异，后者需要跨越两个层级和员工沟通，因此，需要培养新的沟通技巧；再者，还必须管理自身专业以外的其他工作，这就意味着他们必须懂得专业以外的工作，而且还必须学会评估它的价值。

事业部副总经理需要向事业部总经理汇报工作，因此，他们必须有全局意识，能够兼顾多个部门的需求和利益，因此，他们必须要有两项新的技能：一方面是与其他部门团结协作；另一方面是基于工作需要与其他部门争夺资源。

他们还必须擅长制定战略，不仅为自己的部门，而且要统筹整个业务部门的战略规划；他们要经常参加业务工作会议，与其他部门主管并肩作战。这些工作都要占用他们的时间，因此，他们要学会授权给下属经理。

处于本阶段，要求管理者更加成熟，一方面，意味著他们的思考和行动应像事业部副总经理，而不是部门总监；另一方面，要求他们有开阔的、长期的战略眼光，对于他们所主管的部门有前瞻性的、准确的长远考虑。他们的领导力主要体现在制定职能战略，以确保业务领先于竞争对手。或通过促进开发更具创新性的产品，或开拓新的渠道来实现部门最大价值，推动主管部门获得持续发展的竞争优势，而不是仅仅取得短暂的辉煌。

4、 从管理职能部门到事业部总经理

这个领导力阶段通常给管理者最大的满足感，同时也具有极大的挑战性，对公司也至关重要。事业部总经理通常获得很大的授权，具有领导天赋的领导者常常感觉到如鱼得水，他们清楚地知道自己的管理工作与市场结果之间的关系。他们全权负责一个业务单元，而不是只需要和其他职能主管一起工作就行了，和事业部副总经理的变化在于，他们不是从部门的

角度评估计划和建议方案，而是从盈利和长远发展的角度进行评估，为了获得成功，他们必须改变先前的思考方式。

他们不仅要学会管理不同的部门，而且需要熟练地与各方面的人员协同工作，敏锐地意识到各部门的利益点，并清除、有效地与各方面的人员沟通。具有挑战性的是如何兼顾长远目标与近期目标，取得恰当的平衡。他们不需要每天去做具体的事件，而应该把更多的时间用于分析和反思，需要投入更多的时间去思考，成为善于思考的领导者。即使他们并不了解某些部门的工作，他们也必须学会获得各部门经理的信任、建议和反馈。

5、 从事业部总经理到集团高管

这个领导力阶段看起来没有啥难度，因为人们总认为，如果你能够成功地管理好一项业务，那么你也能够管理好多项业务。其实，这种认识是错误的。事业部总经理关注自己亲自管理的业务的成功，而同时主管多个业务的集团副总裁，关注事业部总经理的成功。这个阶段，如果集团副总裁不能关注他人的成功，就不能够激励和支持下属管理人员获得成功。这个阶段，最容易出现两个问题，集团副总裁要么对主管部门支持不够，要么干预过多。

这个阶段需要在四个关键技能方面进一步提升：

一是集团高管必须擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划，这是一项复杂的商业技能，包括学会正确的提问，有效地分析数据，以及从公司的角度去理解哪些战略规划最有可能成功，最应该得到支持。

二是培养事业部总经理，他需要清楚哪些事业部副总经理的能力最适合担任事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力。

三是评估业务的投资组合策略。和事业部的战略有很大的不同，他第一次需要问以下几个问题：我们有合适的业务群吗？为确保当前和未来的赢利，需要增加什么业务？削减什么业务？调整哪些业务？

四是必须精于评估自己的核心能力，采取客观冷静的态度，评估手中的资源，基于分析和经验做出判断，而不是盲目乐观。

这个阶段，他们必须要有开放的、善于学习的思维，才有可能把他们所具有的领导才能发挥出来。需要处理多项业务带来的复杂性，考虑社区、行业、政府和各种礼仪活动。他们必须为做出重大决策承担更大的风险和不确定性，做好在这个岗位上工作更长的时间。在这个工作范围很大的岗位上，集团高管不能用专家的心态去工作，他们需要以更加开放和包容的眼光去看待各项工作。

6、 从集团高管到首席执行官

这个阶段，其转变更多地集中在经营理念而不是管理技能方面，作为组织的最高领导，他必须是一位有着远大抱负的思想者，同时，善于建立公司的运行机制，推动公司实现每个季度的业绩目标，并确保公司的长期目标的实现。

权衡取舍是首席执行官日常的功课，他们必须学会适应和掌握这门艺术。此外，首席执行官必须具备重视外部关系的视角，敏锐地觉察并熟练地处理外部利益相关者关系，重大的外部变化以及积极主动地加以应对。

他们必须清楚，他们的年度业绩通常取决于三四个关键的决策，他们必须把这些决策放在优先的位置，并持续以他们为中心开展工作。

首席执行官必须学会“抓大放小”，聚焦于公司全局性事物。

最后，首席执行官必须团结一批业绩出众、雄心勃勃的领导人才，虽然知道他们中的某些人觊觎首席执行官的职务，却仍然重用提拨他们。通过各种沟通方式激励全体员工，是首席执行官最重要的职责之

一。首席执行官出现的问题主要有两个方面的原因：

一是首席执行官没有意识到这是一个需要转变工作理念的重要阶段。首先是意识和意愿问题，他们没有意识到这种转型的重要性，或者转型不到位。再者是他们仍然沿袭担任集团高管时的工作理念、时间管理和工作方法，他们仍然管理业务部门，而不是整个公司；

二是公司没有意识到，培养一个能够成功实现角色转型的首席执行官不是一件容易的事。首席执行官的领导力需要通过一系列多元化的岗位长期锻炼来培养。需要足够的时间、岗位和经历。

二、领导梯队的作用和意义

1、充分了解每个阶段，有助于揭示隐藏在每一个层级中的领导力问题，也为这些问题的解决提供了办法。

公司常常意识不到，各级领导者之所以没有充分展示他们的领导才能，是因为公司没有知人善任。公司只注重管理岗位的财务考核指标，而不是领导技能、时间管理能力和工作理念。公司敏锐地发现这些领导力发展阶段，领导力发展问题就能很好的解决，领导者的能力就能够得到正确的培养。

2、通过建立六个领导层级的合适的领导力标准，公司能够加速领导人才的选拨、培养和继任工作。

对领导者个人对现有岗位的认识、对晋升到下一个层级所做的准备、人力资源部门的领导人才培训方案制定都有直接的指导作用。

3、创造了三个方面的价值：

一是减少领导者的精神压力。通过各个阶段的领导技能、时间管理和工作理念明确，减少企业的跨越式提拨领导。

二是使领导者的晋升速度比较合理，频繁调动不利于培养必要的领导能力；反之，长期在一个岗位上工作，不走出“舒适区”也不能培养出新的领导才能。

三是有利于缩短通常的领导人才成长为集团高管的时间跨度。

4、从人才管理的角度来看，领导梯队模型能够帮助公司实现不需要从外部引进人才来支持公司的发展。

第二章 从管理自我到管理他人

当人们提升到第一阶段的领导岗位上时，他们常常都认为自己有成功的把握，但实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。事实证明，在这个阶段，放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责，是一件非常困难的事。在信息化时代，通过控制信息来控制员工的时代已经一去不复返了，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参加到决策的制定过程中，也希望工作有一定的自由度，也就是说，员工在完成任务时，他们既需要指导，也需要自由。依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横，经理们是不可能调动员工的工作积极性，创造组织的最佳业绩。今天

的员工，在职业发展方面，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。

一线经理要顺应这些新的形势，但对于他们来说，因为大多是业务出身，擅长利用专业技能完成任务，并不熟悉如何了解和满足员工的需要和期望，缺乏经理岗位必要的处理人际关系的丰富经验，这种转变并不容易。因此，他们必须认识到这一层级的领导工作特点，这将有助于提升这方面的能力，释放团队成员的最大潜能。

一、一线经理的三项重要工作内容

1、从工作技能向领导技能转型

A:个人贡献者的工作技能主要体现在：

①技术或者业务能力

②团队协作能力

③为了个人利益和个人成果建立人际关系

④合理运用公司的工具、流程和规则

B:一线经理的领导技能：当这些工作技能达到驾熟就轻时，才有可能被提升为一线经理，但工作技能则必须转型到领导技能，主要内容有：

① 制定计划-----项目计划、预算计划和人员计划

往往员工的专业性越强，一线经理的计划越要面向未来，给予他们足够的空间，让他们施展自己的才华。管理不同的员工，目的都是让员工自我管理，但方法多种多样。

②工作设计

③人员选拨

④授权

⑤绩效监督、绩效评估

⑥教练辅导与反馈

⑦奖励与激励

⑧沟通与营造工作氛围

⑨为部门发展建立上下左右的良好关系

⑩获取资源

2、时间管理内容的转型

A:个人贡献者的时间管理

①遵守考勤----按时上下班

②按时完成任务----通常是短期的时间安排

B:一线经理的时间管理

①年度时间计划----时间安排、项目进度

②与下属沟通的专门时间----一是自己的需要；二是下属的需要 ③为部门和团队工作设定时间方面的优先顺序

④与其他部门、客户和供应商沟通的时间

作为一名一线经理，至少要花一半的时间在管理工作上，如果你大部分时间都用于从事技术工作或专业性工作，那你只达到“管理自我”的最高层级。

3、工作理念内涵的转型

A:个人贡献者的工作理念

① 通过个人能力完成任务

② 高质量的技术或专业化工作

③ 遵循公司的价值观

B：一线经理的工作理念

① 通过他人完成任务

② 下属员工的成功

③ 管理性工作和修养

④ 部门的成功

⑤ 像一位真正的管理者

⑥ 正直诚实

4、一个新任一线经理转型不成功，迹象主要表现在：

第一是不能有效地与直接下属合作：下属很难找到他，必要的会议太少，没有从人性的角度去了解员工，缺乏有效沟通。第二是不能向上司清楚沟通成功的标准、主要的问题、业务的优先次序等事项。他们处于管理的孤岛，最终导致业绩不达标。

二、一线经理的三大转型

1、界定和布置工作

工作设计和授权通常被认为是管理者天生固有的技能，或很容易掌握的技能。但由于人员裁减、工作层级减少、公司合并以及其他因素，使一线员工感到工作超量或者与上级失去联系，没有人告诉他们如何做好，这时，一线经理如果知道如何设计工作，就可以消除员工

的不良感受，使他们积极面对工作任务。良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景。但遗憾的是一线经理由于没有与关键人员有效地沟通，结果在工作设计中跌了跟头，只有通过有效沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时有效地完成。当然沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事件”上面，而不愿花时间与人沟通，这将导致缺乏充分的信息做出草率的工作布置。

授权是另一项挑战。一线经理首先需要清楚做哪些工作，谁最合适去做，公司应帮助他们学会有效授权，包括定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励以及教练辅导他们的下属。因此一线经理必须学会知人善任，选拨合适的人去做合适的事。但事实上找到能够做事的人容易，但价值观、习惯与公司吻合的确比较难。经理们应敏锐地意识到，并且雇用哪些与公司风格和价值观相适应的员工，就可以极大地提高他们工作的有效性。

2、提高下属的胜任能力

领导力在第一个层级出现问题的信号是员工感到压力很大。当员工感到不知所措、抱怨上级没有足够的支持时，这表明经理缺乏这个岗位所需的关键技能。以下是一些显著的迹象：

① 把下属提出的问题看成是障碍；

② 补救下属的工作失误，而不是教会他们如何正确工作；

③ 拒绝和下属分享成功，对他们的问题和失败避而远之。

④ 下属很难找到他，没有从人性的角度去了解员工，缺乏有效沟通。

⑤ 不能向上司清楚沟通成功的标准、主要的问题、业务的优先顺序等事项，他们处于管理的孤岛，最终导致业绩不达标。

因此，一线经理要帮助员工就要关注他们，看他们在做什么，如何做的，这需要投入大量的时间和精力，既要定期与员工沟通，也要密切关注工作流程的执行情况，要询问是什么阻碍了工作完成，什么促进了工作完成。监督是一项主动而非被动的工作，仅仅动笔记录是不够的，当结果与期望一致时，可以在员工的肩头轻轻一拍表示肯定，同时给予积极的反馈意见；当结果令人失望时，应通过监督获得的信息进行计划调整、方法调整、加快培训，以及要求增加更多资源支持等措施，让工作回到良性发展的轨道。

这就需要一线经理需要有一项重要的领导技能----亲和力，亲和力不进是一种领导技能，更是一种价值观和工作方法。不是说敞开办公室的大门，被动地回应员工提出的问题，而是指一线经理从语言到行动，都自然地显示他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。

3、建立人际关系

尽管经理们建立与上司、下属、客户、供应商等的人际关系需要一些技巧，但主要还是取决于价值观。作为个人贡献者建立人际关系常常不是最重要的，在互联网时代，即使要求他们有团队协作精神，他们的工作仍然有很大的自由度。但因管理工作的特点是高度的相互

依赖性，因此，经理们需要在横向和纵向上建立信任、开放的沟通渠道。但往往这是非常具有难度，原因是作为个人贡献者可能没有学会构建人际关系；公司的文化可能没有给予足够的重视；还有在一些公司中，建立关系有拉帮结派之嫌。因此，一线经理必须学会重视建立三类人的合作关系：

①上司（包括所有层级的上司）------首先是换位思考，从下级对上级通常通常所持有的对立视角转变为理解管理者的视角。与上司建立良好的合作关系，也将获得他身后的资源和信息等支持，从而与全公司的管理工作联系起来，理解公司是如何运作的。

②直接下属-----这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好去交往。一线经理需要对下属的成功负责（反之也然）。因此需要建立一种互惠互利的关系。正直诚实是建立良好人际关系的关键。一旦被他人看成是欺骗者和操纵者，一线经理将永远不能与员工建立富有成效的合作关系。

③供应商、客户和其他相关人员------相比较于员工的要求，经理与他们建立合作关系要求有更开阔的视野和思路。与这些利益相关方建立起来“双赢”关系。是一种新的体验。向“外部人”提供信息，或者就某些问题向其提出警告，是一种需要在认识上重新调整的事件。

三、疏通梯队战术

1、准备阶段。

让初任经理清楚地知道新岗位的要求，包括领导技能、时间管理能力和工作理念，并为他们实现转型提供必要的培训。并把上文提到

的三个方面内容和公司的实际相结合，向他们解释清楚，指导他提升新岗位所需要的领导技能。有些公司树立学习榜样，帮助初任经理从身边的优秀经理身上学习这些技能和理念。上司应该与初任经理讨论如何成功转型，并解答一切相关的疑问。

在了解岗位技能要求的同时，工作理念的转变更为重要，如果仅仅学会新岗位所需要的领导技能，却不明白这种转型的真正含义，有可能还会出现各种问题，因为没有相应的工作理念作支撑，就不可能有持续的热情、精力和创新。

在此基础上，进行必要的培训和辅导，让有抱负的初任经理学会招聘、授权、团队建设、工作设计等技能。

因此，在选拨个人贡献者担任一线经理时，需要注意“两项要求”，一项是显而易见的，另一项比较微妙和隐蔽。显而易见的要求是完成任务、成就动机、勇挑重担和人际关系良好。微妙和隐蔽的要求包括：学习的兴趣和能力，充分运用所学知识的能力，乐于支持同僚提出建议并推动这些建议付诸实施，对他人的成功表现出真诚的欣赏。他们的上司应该注意到这些隐蔽的要求。要注意，如果把管理职务代表的是地位而不是一系列的管理工作要求，公司的管理就变得“形同儿戏”。把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，将给公司的管理带来巨大的麻烦。

2、监督阶段

用以确认初任经理在转型中是否遇到了困难，困难是什么。可通过观察、抽样调查（360度评估），差距分析等，让初任经理知道他们

的领导技能、时间管理能力和工作理念与正常的差距。

3、干预阶段

干预是解决领导力发展障碍的必要措施。上司需要采取某种程度行动加速初任经理的转型。主要的方法有：

① 教练辅导与反馈

上司对初任经理的一对一教练辅导无可替代，并把初任经理的能力提升作为绩效考核的一部分。

② 向同事学习，增强合作。

组织经理人员相互交流领导技能是一种非常有效的学习方法，让他们彼此交换工作思路和感受，探讨共同关注的问题。实际工作中团结协作更能促进领导技能的提升，掌握技能的有效方法。

③ 会议、读书和旅行。

初任经理可以在会议上谈谈自己上任一个月里学到了什么，这将帮助他们加深对自己转型的认识，说出自己关注的问题；指定阅读的书籍和文章也有助于他们进一步调整自我；与上司一起外出为初任经理提供了办公室以外的机会，可以在一个宽松的环境中与上司沟通他们自己所遇到的问题。

④工作调整

如果没有为新岗位做好准备或从本质上不具备领导潜质的，则重新安排到能够发挥他们才能的专业岗位上。

必须重点支出的是：初任经理必须首先需要实践并完善他们的领导技能。掌握领导技能是实现角色转变的第一步，这让初任经理学会

有效地分配时间，认识到工作理念转变的重要性。若果初任经理缺乏授权的能力和教练辅导的能力，他们就会花较少的时间去做这些时间，而更喜欢讲时间花在他们擅长的事件上，数据分析、产品设计、软件开发和其他个人贡献者需要完成的任务。这是他们在逃避承担经理的责任，如团队的工作效率、工作产出和员工能力发展等。如果初任经理明确意识到工作理念对胜任新岗位至关重要，新的领导技能可以帮助他们团队实现目标并获得组织的认可，他们将欣然地接受新的工作理念。

四、初任经理的转型由谁来负责

这个层级的培训是非常重要的，但培训并不是灵丹妙药，这个层级能否有效转型的直接责任人是他的上司，上司需要学会指导初任经理实现转型。

这个转型能否成功，对于公司非常的重要。因为这个层级是各管理层级领导者的来源，如果公司面临哥层级领导人才短缺问题，其源头就在于一线经理的培养出了问题。公司的初任经理是否接受聊领导技能、时间管理能力和工作理念的培训和考核，是否对下属员工的成功尽了全责，直接决定了公司能否从基层向其他层级输送领导人才。解决这一问题的关键在于一线经理的上司，具体见第三章的他们上司的领导力转型。

第三章 从管理他人到管理经理人员

当人们提升到第一阶段的领导岗位上时，他们常常都认为自己有成功的把握，但实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大

的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。事实证明，在这个阶段，放弃曾经为他们赢得经理职务的工作和职责，是一件非常困难的事。在信息化时代，通过控制信息来控制员工的时代已经一去不复返了，员工希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，希望可以参加到决策的制定过程中，也希望工作有一定的自由度，也就是说，员工在完成任务时，他们既需要指导，也需要自由。依靠发号施令、谨慎地封锁信息和独断专横，经理们是不可能调动员工的工作积极性，创造组织的最佳业绩。今天的员工，在职业发展方面，今天的大多数员工比过去的员工更加务实和清醒。知道真正的工作保障是具备生存的技能，清楚自己的职业发展路径。因此，他们渴望职业发展机会。

一线经理要顺应这些新的形势，但对于他们来说，因为大多是业务出身，擅长利用专业技能完成任务，并不熟悉如何了解和满足员工的需要和期望，缺乏经理岗位必要的处理人际关系的丰富经验，这种转变并不容易。因此，他们必须认识到这一层级的领导工作特点，这将有助于提升这方面的能力，释放团队成员的最大潜能。

一、一线经理的三项重要工作内容

1、从工作技能向领导技能转型

A:个人贡献者的工作技能主要体现在：

①技术或者业务能力

②团队协作能力

③为了个人利益和个人成果建立人际关系

④合理运用公司的工具、流程和规则

B:一线经理的领导技能：当这些工作技能达到驾熟就轻时，才有可能被提升为一线经理，但工作技能则必须转型到领导技能，主要内容有：

①制定计划-----项目计划、预算计划和人员计划

②工作设计

③人员选拨

④授权

⑤绩效监督、绩效评估

⑥教练辅导与反馈

⑦奖励与激励

⑧沟通与营造工作氛围

⑨为部门发展建立上下左右的良好关系

⑩获取资源

2、时间管理内容的转型

A:个人贡献者的时间管理

①遵守考勤----按时上下班

②按时完成任务----通常是短期的时间安排

B:一线经理的时间管理

①年度时间计划----时间安排、项目进度

②与下属沟通的专门时间----一是自己的需要；二是下属的需要 ③为部门和团队工作设定时间方面的优先顺序

④与其他部门、客户和供应商沟通的时间

3、工作理念内涵的转型

A:个人贡献者的工作理念

④ 通过个人能力完成任务

⑤ 高质量的技术或专业化工作

⑥ 遵循公司的价值观

B：一线经理的工作理念

⑦ 通过他人完成任务

⑧ 下属员工的成功

⑨ 管理性工作和修养

⑩ 部门的成功

? 像一位真正的管理者

? 正直诚实

二、一线经理的三大转型

1、界定和布置工作

工作设计和授权通常被认为是管理者天生固有的技能，或很容易掌握的技能。但由于人员裁减、工作层级减少、公司合并以及其他因素，使一线员工感到工作超量或者与上级失去联系，没有人告诉他们如何做好，这时，一线经理如果知道如何设计工作，就可以消除员工的不良感受，使他们积极面对工作任务。良好的工作设计可以让员工感到他们在从事有价值的工作，自己的专长得以发挥，能力得以提升，职业发展更有前景。但遗憾的是一线经理由于没有与关键人员有效地

沟通，结果在工作设计中跌了跟头，只有通过有效沟通，一线经理才能很好地理解部门的工作要求，合理布置工作，使得人岗匹配，任务得以及时有效地完成。当然沟通需要占用很多时间，很多一线经理习惯将时间用在“做事件”上面，而不愿花时间与人沟通，这将导致缺乏充分的信息做出草率的工作布置。

授权是另一项挑战。一线经理首先需要清楚做哪些工作，谁最合适去做，公司应帮助他们学会有效授权，包括定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励以及教练辅导他们的下属。因此一线经理必须学会知人善任，选拨合适的人去做合适的事。但事实上找到能够做事的人容易，但价值观、习惯与公司吻合的却比较难。

第三章 从管理他人到管理经理人员

这个阶段就是从一线经理到部门总监，有些公司认为管理他人和管理经理人员之间几乎没有区别。他们的逻辑是，如果你能培养出一线经理的领导技能，那么你当然也能够培养出与前一个职务相似但更重要的领导技能。还有是心里上的原因，认为这一职位常常只被看成是职务晋升而不是一个重要的事业发展阶段。

但是部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面都有重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍塞责，将给公司带来严重的损害。短期来看，人员管理将会出现混论或不力，很大程度上决定了公司的执行力和竞争优势。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部分的生产性任务，其结果直接与公司的产品和服务紧密相关。长期来看，领导力转型的缺失将会影响他们在更高

领导层级的表现，这个层级的领导力转型包含了公司领导力模型的核心品质。

一、部门总监错位的五种现象

大多数担任部门总监职务的经理们，都具备良好的专业技能。难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出现了问题。

1、授权问题

这有两个方面，一是部门总监授权不足，直接越过一线经理布置工作，势必使一线经理比个人贡献者更觉得有挫折感，因为，作为一线经理，他们坚信自己负有一定的决策责任，授权不足，会使他们感到气馁。更糟糕的是，由于决策集中和决策缓慢，工作的进度变得缓慢。整个团队都向他请示工作或得到部门总监的批准，部门总监承担了太多的工作，不断地受到工作的烦扰，没有足够得力的下属经理可以帮助他。另一方面，有可能是授权方式不当，他们缺乏授权后的问责系统。

2、绩效管理问题

这个问题在于，部门总监很少或者不善于向下属经理提供反馈，没有给出正确的努力方向，下属不确定真正的目标是什么。换句话说。部门总监不能有效地与下属经理沟通。

3、团队建设问题

总监仅仅把下属经理当成个人，而不是把他们组织成高绩效的团队，无意之中助长了个人主义，影响了团队的信息共享和系统支持。

4、仅仅囿于完成任务的思维模式

没有充分考虑新岗位的领导力转型，仍然像一线经理一样开展工作，

没有意识到自己是一线经理的教练和导师，也很少对战略和文化层面的问题表现出兴趣。

5、选拨“自己人”

一是可能选拨与自己相似的下属，而不顾被选拨的人是否具有领导才能，这不仅导致了人员结构不够多元化，也阻碍了领导梯队的畅通。二是可能选拨自己的朋友或者从前的下属，而不是挑选真正有能力胜任一线经理岗位的人，这种做法可能引发重大灾难，因为这些朋友通常不愿意挑战他们的上司，从而不会给工作新的视野和理念。

二、部门总监的领导技能

1、选拨和培养有能力的一线经理

这项工作对一线经理是一个陌生的工作，因为他们不习惯评价个人贡献者的领导团队的意愿、沟通能力和计划能力，以及在压力下的决策能力。他们需要对员工有足够的了解才能进行甄别，让个人贡献者领导团队和领导项目，是两种识别人才的方法。

只有当部门总监意识到选拨一线经理不仅仅是在挑选自己的团队成员，也是在为组织培养未来的领导人才时，才会真正重视这项选拨工作。虽然选择熟悉的人员或者与自己相似的人比观察、考验备选人员要容易的多，但如果部门总监不在这方面投入足够的时间，他们就不能培养出选拨人才的能力。

培养一线经理是一项创造支持性环境的艺术，这意味着，允许他们犯错误但不允许失败。部门总监需要艺术性地运用权力，激励和指导下属经理，而不是贬低或者打击他们的积极性，积极支持一线经理学习面试技巧，

撰写业绩评估报告，提出建设性的批评。很多上司对一线经理犯错的本能反应是，当着他们下属的面进行严厉的批评，让一线经理觉得毫无权力。谨慎地运用权力，对部门总监非常重要，部门总监要清楚地知道给予一线经理批评的最佳时机(私下而不是公开)，以及如何传递这种反馈意见（就事论事，而不是批评一个人的性格或者智力水平）

2、让一线经理对管理工作负责

尽管他们作为一线经理时能够让员工尽职尽责，但作为部门总监，他们需要调整自己的工作重点。他们必须学会评估不同类型的工作，开发一种新的评价下属经理的工作框架。这种评价是基于一线经理决策质量、绩效反馈的频率和质量，以及与其他部门协作的能力和通过团队产生结果的领导能力。熟练掌握这些技能，不但需要大量的实践，还需要一些时间来学会如何设定既具有挑战性，又不是好高骛远的弹性目标。

部门总监工作的一部分，是调整那些不称职的一线经理。在很多情况下，这比调整普通员工要困难的多。因为调整一名普通员工的理由往往很清楚，业绩不佳或者他的价值观不符合公司的要求，但调整一位信任经理或者将其解雇，则涉及很多无形的因素：不够重视管理，或者没有在管理方面花足够的时间。及时发现这些问题，并进行调整，需要巨大的勇气、坚定的信念和绝对的自信。因为让业绩不佳的一线经理继续待在原有的岗位，将会阻滞领导梯队的源头，流失业绩出色的优秀员工。因此，部门总监需要懂得何时进行人员调整。

3、在各部门配置各种资源

这项工作对部门总监来说并容易，也不像听上去那么简单。学会资金

调拨、技术资源配置、人员配置以提升业绩，是一项需要通过实践才能掌握的艺术。资源是否有效利用的问题主要包括：

①每个部门是否能按时完成任务，并在质量管理和成本控制方面达到了要求？如果没有，还需要其他什么资源？

②我们是否拥有最佳的内外部资源组合？这种组合应该如何进行调整？

③哪些部门在浪费资源？应该采取什么措施？

④考虑到整体的产出要求，现有的部门结构是否合理？哪些资源需要重新配置？

⑤哪些人不适合在这里工作？如何尽快让合格的人员替换他们？ ⑥哪个部门工作最有效，并应该给予新的挑战项目（风险最大的醒目）？

⑦哪些部门应该获得更多的资源（因为他们能够更有效地利用资源）？ ⑧谁应该得到最大幅度的加薪？

⑨谁最需要教练辅导？谁需要我投入更多的时间？

4、有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作

部门总监必须打破部门藩篱，让信息共享，相互团结协作。他们要从只重视某个特定部门的功利心态，转变到对各部门一视同仁。同时，他们既要在一线经理中又要在员工中灌输平等的理念，让信息、想法在各部门顺畅地流动，促进工作、促进团结协作。

打破部门边界，既是工作理念问题，也是具体的工作流程问题。部门总监需要监督自己的部门和其他部门之间的协作状况，提出问题和改进意

见。同时，他们要有一种更敏捷的管理技巧：理解、传达职能部门战略、业务战略和公司使命，通过传达和检查这些工作与公司战略的匹配程度，帮助本部门与其他团队的有效协同，实现组织的业务目标。有效的跨部门合作通常会加速工作效率，一位能干的部门总监能够帮助组织获得更大的竞争优势。

三、部门总监如何实现领导力转型

1、首先要让他们意识到管理员工和管理经理人员之间的区别。必须有人最好是他们的上司向部门总监清楚说明新的领导技能、时间管理能力和工作理念。但仅仅将这些要求进行简单的描述，还是不够的，必须有合适的目标和标准，帮助新任部门总监实现领导力转型。具体有：

①工作效率提高的程度

②工作质量提高的幅度

③教练辅导的频率和效果

④提升或者为其他部门输送一线经理的人数

⑤新任一线经理的成功率

⑥工作中的团队合作

⑦在新领域的团队合作

在这所有的标准中，最重要的是培养一线经理，使他们对新的岗位做好准备，缺乏经验的一线经理，可塑性强，他们会自然模仿上司的一言一行，如果上司不能或者不愿意以身作则，树立正确的榜样，引导他们向正确的方向发展，领导梯队的源头就会受到阻滞。

2、向一线经理传达正确的信息

教练辅导是一种更加互动的方式，它可以帮助部门总监传递他们的信息。从真正意思上说，教练辅导是一门需要身体力行地关心他人的艺术，它把领导与员工紧密地连接起来。当领导关心员工时，员工就能感受到，这是领导工作的重要内容。当教练辅导关怀严重缺失而工作压力又很大时，人员流动率就会很高，人们会辞职去寻找拥有更好的学习和发展机会的新工作。但没有人天生就是教练，有些经理人天生就缺乏这方面的才能，但是大部分经理还是有能力去教练辅导下属（至少给予真诚的、有用的反馈意见）。这种能力的开发取决于上司的培养，还有外部专业教练的帮助。在教练技术培训课程之后，通过小组练习来进一步提升教练辅导技能。

3、在这个快速变化和不确定的时代，至关重要的是部门总监必须有全局战略思维

部门总监在向下属解释和传达公司的战略目标时发挥着重要的作用。如果公司忽视了他们的大局观培养，他们就可能成为变革的阻碍。因为部门总监层被称为“混凝土”层，一开始，他们抵制任何创新见解，将精简机构、裁员和授权看成是一种危险，帮助他们理解公司战略，化解他们的抵触情绪，清除他们对公司变革的流言蜚语和错误认识非常必要，因为这些有可能是阻碍部门总监积极、高效工作的关键所在。

四、卓有成效的部门总监特征及其工作态度与行为方式

1、卓有成效的部门总监的所共有的特征

①重视工作的稳健性和意义；

②来自上司、下属经理和同事的360度评估报告，都能给予积极的评价；

③清楚地知道自己的主要工作职责是培养优秀的经理人员，总是在下属工作出色或出现错误时提供真诚的反馈意见，并随着经验越来越丰富，他的反馈意见也更加明确和有建设性。尽管他的反馈可能一开始刺痛了某些人，但他不会把批评意见转变为人身攻击。并能针对不同的下属的不同需求，因人而异地与他们互动交流。

④非常善于授权，为下属提出工作目标，允许他们以自己的方式去实现目标。精于人才选拨，并在这方面投入了大量时间。

⑤自己的下属经理得到了晋升，并在新的岗位上工作出色，公司其他部门的员工也想在其手下工作，在培养公司未来的公司高管和领导人才方面，比其他人都做得好，甘当新任经理事业发展的“起飞坪”。

2、卓有成效的部门总监的所共有的工作态度和工作方式

①卓有成效的部门总监一般对管理工作都是具有真正热情的人，必须有合适的工作理念。一般而言，完成了一次工作理念转变后，下一次转变就变得容易点了。

②看这个人有没有表现出系统思维的能力。

部门总监要把自己负责的业务单元联系起来，同时要把自己负责的业务单元和同僚们的业务单元联系起来，发现并理解工作流程、哪些工作必须联系起来以及怎样建立这些连接，这种能力对问题的解决和组织的建立都非常必要。部门总监必须观察整个公司，并理解公司应该如何运营。这种能力很难被教会，必须得到重视。

③部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级，因此这也是最适合跨职能调动的层级。事实上，管理技能的提升是

领导者成功的关键，而这个层级上的跨职能调动可以加速领导者管理技能的提升。

④学会正确的提问是部门总监一个非常微妙的技巧。部门总监在向一线经理提问时，应该问的是管理和领导方面的问题。如“你应该怎么做才能保证项目能够按时完成？”，而不是“你什么时候能完成这个项目？”又如“你手下的员工对质量标准理解多少？你如何保证产品可以达标？”，而不是“为什么产品质量会有问题？”。这些问题会引发不同的回应，前者突出了一线经理的管理和领导方面的问题，而后者是把一线经理当成了“管理自我”的一线员工。正确的提问能帮助一线经理聚焦于正确的工作，不能向一线经理恰当的提问，讲抑制一线经理的发展。

⑤部门总监自己真正的角色是将高层战略传达给基层员工，将基层员工的执行能力反馈给战略制定者。所以他必须和上司进行足够的沟通以了解公司战略、发展方向、公司要务和问题，用这些来指导下属员工的工作。否则，他们只能凭借自己已经知道或者理解的东西和他们沟通，他们真正地被称为“混凝土层”。

⑥管理深度的缺乏通常是源于公司对部门总监层面的要求不够所致。公司不要求他们参与开发预算或者制定长期计划，取而代之的是，他们把部门总监视为一线经理的扩展。增加对部门总监的要求，给他们自己制作预算的权力，因为参与长期计划对他们是一种拓展，为他们提供机会展现自己成为事业部副总经理的潜力。公司一定不要因为对部门总监要求不够，而人为制造一个事业部副总经理继任的鸿沟。

第四章 从管理经理人员到管理职能部门

从管理经理人员到管理职能部门（事业部副总经理），这是一个很大的晋升。作为一个职能部门主管（分管事业部的副总经理），他将以不同于以前的方式进行经营管理。虽然他的业绩在一定程度上取决于他如何使用所获取的信息，但他也清楚，他并没有获得想要的所有信息，也不确定已有的信息是否全部准确。所以，如果他想要继续在该层级上取得成功，就必须能够熟练地收集和理解信息。

所有的这些都需要成熟的领导技能，而这样的技能要靠他自己获取。成熟的领导者具备移情能力，能够把握时机，准确判断，并且掌握信息来源；他们已学会设法通过正式或非正式的方法来收集公司内外的信息。他们学会了如何在不抑制创新和冒险精神的同时与他们的下属交谈（并纠正他们）。他们已经意识到长期和短期规划的重要性。换言之，不管作为管理者还是领导者，他们都已变得成熟。领导力成熟度是描述这个阶段要求的一个总体概念，要培养他就要先理解他。

一、职能部门主管的领导力成熟度的两个要素

1、从职能的角度

从职能的角度看，成熟是指从多个角度对职责进行思考的能力。处于职能管理层级以下的人通常给人的感觉是他们的职责彼此割裂。作为事业部副总经理，他们必须转变想法，坚信自己的职责是为了支持总体的业务目标。这样的信条导致如何权衡工作中的困难变得必要。这也就意味着职能部门的领导者要创造出新的职能结构来更好地支持公司的需求，他们需要将结构从集中式改为分散式，同时忍受转变带来的困难。

领导力的成熟度还涉及学习如何与多层级的群体交流。由于额外层级

的增加，也由于人员横向（在不同的办公室、地区和国家）和纵向分散，使有效的交流变得更加困难。但在管理职能部门之前的管理职位上，他们习惯于经常与直接的下属见面，开展一对一的面谈。但这种形式并非一直可行，有时候他们挤不出时间进行这样的交流。因此，成熟的领导者，应当学会委派任务和信任下属，而不必总是亲自参与频繁的长篇对话，这样的领导方式适用于领导者在纵向和横向层面进行管理。

领导力的不成熟通常是在为了公司的利益而与其他职能部门合作时显现出来。有时公司对任务责任的划分可能是超越职能边界的，但他们不会照此进行绩效评价和奖惩。在问题出现时要找出谁对问题负责或事件进展顺利谁应得到奖赏时，不成熟的经理们就会卷入其中，腔调他们自己做了大量的工作，或者指责其他事业部副总经理的过失，没有能与其他职能部门进行有效的协调并克服困难，只是一味地怨天尤人。

2、从业务的角度

这主要是指对待业务问题时，要像商人而不是官员那样思考。要能够考虑一项决策如何影响一个人所处的“群体”以及范围更大的社会。因此，发展关注整个企业的视角而不仅是部门的视角才能形成成熟的观点。全局视角源于实践经验，理想的状态下，公司可以在专职工作组、委员会和项目团队中给他们委派任务，这些任务能迫使他们有效规划和执行哪些超越职能范畴的创意。通过开发一个跨职能部门的关系网络，以及积极锻炼战略思维，他们更可能快速成长为领导者。

二、职能部门主管的领导力不成熟的行为和态度表现（暗示）

领导力不成熟很难进行鉴定，如果有好的业绩表现，这种缺陷就会显

得相对不重要或可能被或略。但是有下列的行为和态度可以暗示着职能部门主管并不成熟。

1、对职能部门中自己熟悉的领域过多的关注；

2、对自己陌生的领域不感兴趣或贸然下结论；

3、不能从部门中所有项目的战略导向予以关注。

三、职能部门主管的角色转型

最优秀的事业部副总经理是那些具有战略思维，并在具体管理时胸怀全局的人。要保证领导梯队在这个层级足够开放并具有较高的灵活度，职能部门主管必须学会重视、培养必要的工作能力，在职能战略与整个职能部门管理上下工夫。如果缺乏足够的人才，他们还应随时准备好能够从外部招募人才以满足部门工作的即时需要。要成为最优秀的事业部副总经理，必须要有以下几个方面的要求：

1、职能战略

在晋升到这个领导层级之前，领导者已经在自己的职能范围内为职能战略实施制定出支持性的经营计划。现在他们必须提升为制定职能战略，具体包括以下五项内容：

①长期思维

事业部总经理必须制定出长期战略，而副总经理要制定出与长期战略相吻合的计划，将职能战略的时间框架与事业部战略的时间框架相匹配。成熟度的概念在这里再次凸显其有用性。

②觉察最新发展动态

这对职能部门主管是一个挑战。职能部门主管要积极掌握技术方面、

经营方面和专业方面的最新发展，这点非常重要，会直接影响到他们部门对企业竞争优势的贡献能力，在目前的环境下，达不到最先进的水平将会落伍于时代，在网络时代，新技术信息很容易就能被他人获取，同时人们可以通过互联网寻找争取新机会。职能部门主管需要利用网络和其他工具了解那些能让他们的部门保持或达到优势地位的新进展。

③全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标

这个问题看似显而易见，而且易于实现，事实却并非如此。新的职能部门主管往往是片面地了解甚至是误解了这项工作，有时是因为他们在各自的业务领域工作太久而缺少与外界沟通。成熟的领导者能够意识到他们必须把握整体而不是那个让他们觉得惬意的细节。这部分的整体内容包括：

A:该业务要实现的目标是什么？

B:在市场中想要如何给自己定位？

C:战略在最近是否发生改变或是否将要发生改变？

D:我的部门是否能为公司的竞争优势做出贡献？

E:每个职能部门必须为该战略贡献什么？

F:我的部门做出的努力如何影响该战略？

G:我的部门如何影响其他部门所做出的贡献？

H:在该业务领域，如何实现赢利？

④将职能部门的所有方面纳入战略思考

职能部门主管要转变他们之前的时间管理方式。过去，他们可能只花很少时间来了解那些他们不负责的智能领域，但现在，了解其他职能领域是必须的，并且他们要花很多时间。不管一位职能部门主管的直接下属多

有能力，他都要负责将所有的零星意见整合成切实可行的战略。

⑤在支持业务战略、赢利和竞争优势的职能领域进行权衡的能力（而不仅仅是支持职能领域的成功）

这要求职能部门主管识别不同职能部门之间的联系。有时这些复杂的联系必须通过持续的对话才能发现。因此，职能部门主管需要花时间与他们的直接下属交谈，了解他们的每个团队如何与其他团队很好地合作。职能部门主管还要了解战略和系统思维，这样才能将他们正在负责的事件与更大的业务问题和目标联系起来。

职能部门主管除了履行职能外，主要任务是为一项业务或一个公司建立竞争优势。他们必须清楚竞争对手都在做些什么，并找出实现业务差异化的方法，通过为客户提供服务来决定如何击败竞争对手。如，在解决客户问题和服务客户的时候更具创新精神，进行了有效的市场调查和客户沟通工作。职能部门主管必须将自己看成是竞争前线的一员，正在与那些试图在市场中获胜的对手进行直接竞争。

2、管理整个职能部门

管理整个职能部门拥有众多职责，其中最重要的职责可能是如何进行有效沟通。在过去的职业生涯中，经理一般已经具有自己的沟通技能，但现在是要从交谈转变为倾听。这个层级的领导是信息密集型的，如果一位经理没有充分利用所掌握的事实和想法就做出决策和政策发布，这将会造成领导梯队的严重阻滞。从外界客户、供应商和行业分析家以及内部的同事那里征求意见和信息是必要的。在公司内部，必须给予每位员工平等的倾听机会。在职能部门各个层级安排与员工的例行倾听会议是绝对必要的，

是建立“纳谏能力”和危险与机会出现前觉察他们的唯一方法。这样才能回答与思考以下问题：

① 员工都在做什么工作？

② 他们是否得到合理的管理、发展、奖励和知道？

③ 他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解，以便正确地开展工作？

④ 他们面临什么问题？

⑤ 阻碍是什么？

⑥ 在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面，他们有哪些想法？

⑦ 正在发生什么创新？

⑧ 决策周期的速度是否足够快？

倾听是成熟领导者的特征之一，积极的倾听需要耐心、共鸣和平 易近人。在这个领导层级上，管理人员不可以沉默寡言、独断专行，也不可以只与他们的直接下属交流，需要了解更多层级的想法，职能部门主管必须要与各级管理者和所有下属部门的职员交流，这就意味着职能部门主管需要在倾听方面投入更多的时间，减少在一般性事务上所花费的时间。

职能部门主管必须掌握多重倾听技能，如，要能聆听说出来的内容，还要领会哪些言语背后的话外音。他们要留心大家回避的问题，以及解决特定问题时犹豫不决的态度。能够反复将谈话内容与谈话对象的背景联系起来，因为对话中的每个人都有自己特殊的假设和经历，这些假设和经历塑造了他们的谈吐风格，职能部门主管在交谈时考虑这些不同的背景，以

避免误解。

3、重视你所不知道的

由于职能部门主管要面对如此多的陌生问题，这样的挑战是双重的。这牵涉到两个方面的问题：

一是他们如何学习应对新问题；

二是他们如何学会重视这样的问题。

但由于有些职能部门领导不够成熟，他们常会陷入陷进，想要知道所有的答案；或是不愿意问问题，以免被他人认为他们不应该提升到其所在的领导层级。

因此，职能部门主管要积极与其他人对话，仔细倾听并思考他们所听取的信息，他们只有在完全理解自己的工作后才会真正去重视它，而学习的热情有助于他们适当地调整自己的理念。

四、识别职能部门领导出现职能紊乱的信号

与更低层级的领导一样，职能部门主管常常依赖与上一层及相同的领导技能和时间管理能力，延续前一职位的工作理念。虽然这清晰地预示着他们没能很好地实现角色转型，但他们在某一下属职能部门的优秀绩效常常掩盖了这样的预警。但其实他们阻碍了整个领导梯队，因为他们没有理解到这个领导层级上真正重要的职责。要识别在这一阶段出现问题的经理，主要有一下三个症状：

1、无法从项目运作导向转变到战略导向

①缺乏经营业务的整体思维

②缺乏长期考虑（更多关注短期）

③缺乏将职能活动与业务目标相联系的职能战略

④忽视公司的职能部门标准、需求、政策和法规

2、不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作

①花很少时间或不花时间与不熟悉部门的人员交流或处理相关问题，把大量时间花在熟悉领域的人员和事件上

②在薪资、奖金和预算方面表现出对熟悉部门的偏爱。

③其职能部门内的人员流失率高于正常比率（虽然这也可能归咎于必要的人员清理）

3、作为领导者表现的不成熟

①不是很愿意承担领导者的职责，更乐于扮演事必躬亲的管理者和执行者

②不相信他人，尤其不相信不熟悉的职能部门的下属

③不能授权，必须掌控所有事件。

④倾听和表达方面的沟通能力很差，除了与亲信下属打交道外，不与他人接触

⑤授权过多，缺乏有效的控制系统。

五、如何培养成熟的、有战略思维的全面的职能部门主管

成熟度的培养：成熟是从成功和错误中学习的结果，换言之，学习源自经验。因此，需要将他们安排到背景、技能和经验各不相同的职能部门或下属部门的特别小组、团队和管理委员会中，与多元化背景的同事一起高效工作，这将是更宝贵的工作经历。不仅会学习到新工作领域的知识，还会与使用不同方法与技能的其他人建立关系，这样能使他们摆脱熟悉职

能的限制，帮助他们看到更广阔的选择。

培养战略思维：这种能力可以通过大学培训课程、咨询项目或者内部培训课程来完成，但最好的方法是包括亲身实践活动，领导者需要利用该职能部门的资料、面临的挑战和相关资源。完成任务后，他们应该获得评估和反馈。

培养全面的职能：这可能涉及多项活动，但最好的一项活动就是与其他职能部门主管交流，他们能够分享各自对这一特定管理岗位职能的看法。他们觉得什么地方需要改进？如何有效协同？同级人员的观点可以为新的职能主管提供更多见解，这将远远超出他平常所拥有的认知范围。

定期检查与督导：公司可以通过一个培养进度表定期检查领导者的成长速度。如果要成功地实现这一新的领导力转型，职能部门主管就要在如何支配时间上做出重大调整，安排用于制定战略、与各个下属职能部门代表交流时间，并在日程上做出具体的安排；还需要花时间找出跨行业的学习标杆、参与社交网络，公司进行定期检查，了解他们是否在成长为合格的职能部门主管方面真的花了时间。

对培训情况进行评估：评定领导者成长的最好方法可能是观察其成熟度。评价成熟度的方法有两个：

一是是否具备谦虚等特征。一位成熟的领导者并不需要精通每个职能领域（事实上也不可能），但他愿意承认别人比他知道的多，愿意向他人学习；同样，成熟的领导者意识到如果他们要成功，就必须同他人合作，要做到这一点，他们应学会授权、沟通、并确保信息顺畅、快速地流动。

但实际工作中职能部门主管与他们的同僚（其他职能部门主管）经常

出现的现象是竞争而不是合作。主要原因是来自于两个误解：

①在争夺公司资源的时候常常假设这是一个“零和游戏”。这种认识是错误的，企业的发展并不是零和游戏。企业总体上发展得越好，各部门就能获得越多的资源，从乐观的立场看，如果他们帮助了其他部门实现了企业目标，就会创造新的利润并且赢得他人的好感，这将使得公司资源更容易获取。

②因为继任未决，他们认为自己是在与同僚们竞争下一任事业部总经理的职位。这种认识也是错误的，因为个人的成功和进步只有在企业成功时才更有可能实现，以付出同僚代价而获得的个人成功不会给企业或者个人带来任何好处。

二是看能否摒弃以前的老套做法。当老的做法成为规则时，职能部门和下属职能部门就只会各行其是而无法合作，尽管管理层试图摒弃这些固有方法，但陈旧的态度会依然存在。成熟的领导者要转变这种仅服务于本职能领域的意识，建立一套更综合的更全面的经营理念。

同时，新的职能部门主管必须理解他们不再是职能部门的一员，而已经成为该职能部门的领导者。履行职能工作，例如解决最难的技术或专业问题，已不在是他们的职责----不管这些任务有多么重要。这样的工作应该是让部门总监或更底层级的人员来完成，当他们解决了最艰难的技术与专业问题，其他人员就不会学习如何解决这些问题了。

第五章 从管理职能部门到事业部总经理

第一次担任事业部总经理意味着一个巨大的挑战----可能是六个领导力发展阶段中最大的挑战。这不是简单掌握新的领导技能和时间管理能力

问题，事业部总经理将不得不改变他们的思维模式。任何从事业部副总经理晋升到事业部总经理的领导者，都注定要经受“领导力变革”。因为事业部总经理处在一个众目睽睽的位置上，所有的职能部门主管、公司高管、金融界以及其他利益相关方都密切注意他的一举一动。许多事业部总经理有有“孤身应战”的感觉，他们从上司那儿得到指导少之又少；工作越累越复杂，制定业务战略和整合各部门工作需要把各方面的分散信息综合运用；还存在一个巨大的工作理念转变：从重视主管职能部门的作用到全面重视所有部门的作用。他们也面临领导技能、时间管理能力和工作理念这几个富有挑战性的转变问题。

一、事业部总经理面临的几个富有挑战性转变

1、转变思维方式

虽然所有领导力转型都需要转变思维方式，但这一次是里程碑式的转变，因为这次转变从范围广度、权衡利弊到时间分配、内部决策、外部决策等方面与以前都有本质上的不同。例如，如何实现业务增长？如何提高赢利能力？如何增强竞争优势？此前，作为事业部副总经理，他们都热衷于提高生产力水平，现在，他们必须按一套新的衡量标准来调整工作重心，必须在全球的背景下，从赢利能力和可持续竞争优势的角度来思考问题。

部门策略思维与业务战略思维大相径庭，对于多年来习惯于从战术层面思考短期的部门业务目标，要实现这种思维方式的转变并非易事。事业部总经理必须考虑到无数的外部因素，包括客户、竞争者、人口数据、经济趋势和其他外部利益相关方。业务战略必须同时考虑本行业和全球相关事务。

2、管理好错综复杂的问题

没有人能够为承担事业部所有重任提前做好准备，不但有许多方面不熟悉，而且他们数量之多也令人咂舌，虽然在担任事业部副总经理时曾被赋予跨部门的职责，为承担更广泛的责任做了准备，但这远远不够。因此，学习新知识（应该做什么，怎么做好）不但需要时间还需要提前准备。如果学习仅仅是线型的，也许比较容易，部门经理也需要了解部门内部不熟悉的各项业务，因此，这类线型的学习过程并不陌生，但事实上，这里所说的学习既是线型的，又是立体的。从概念上讲，这类学习挑战在于：在多元化的人员、部门和流程中建立联系。事业部总经理既要为短期目标建立联系，又要为长期目标建立联系。如销售不仅要建立赢利客户群，而且还要培育出来未来几年的忠诚客户。

问题的复杂性远远超出事业部总经理个人能够处理的范畴，有些部门经理在依靠个人能力时，可以获得成功，但担任事业部总经理却不行，靠单打独斗是不可能成功的。事业部总经理需要把部门经理整合成团队，而不是各行其是。任何公司都有大量复杂的问题，事业部总经理要整合强有力的团队并领导它，让每一位员工都高效工作。只有这样，他才能成功地解决所遇到的复杂问题。

一个事业部总经理经常犯的严重错误是，没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。我们注意到，许多事业部总经理很支持培训，但是我们很少看到他们与直接下属一对一地进行教练辅导。他们把直接下属看成是业务专家，而不是竞争优势的来源。因为他们并不正真懂的各部门的业务，他们竭力回避对部门经理进行教练辅导。帮助每一位事业

部副总经理理解事业部战略及其与部门工作的关系，对于事业部总经理至关重要，是业务持续成功的基础。还有，每一位事业部副总经理都应该有全局的思维，而不是只考虑某个部门。事业部总经理能够也必须教练辅导直接下属，确保他们理解和接受事业部战略，并把各部门工作与事业部战略精密相连。放任事业部副总经理各自为政或者不能达标，是一个严重的错误。

3、重视所有部门

事业部总经理要承担全面的责任，他们需要时间掌握关键的领导技能，学会从业务整体的角度看问题；但这并不是最困难的事，真正困难的是学会正确评估每个部门的作用。从担任事业部总经理开始，部门偏见成为严重问题，要么对某一个部门过度宠信，要么不能充分认识另一个或多个部门的贡献；存在主要部门的作用可能被低估，支持部门的作用被忽视的现象。

如果事业部总经理认识不到这一点，就会常常忽视那些支持性部门的作用，这将影响他们的领导力。优秀的支持性部门是公司承担业务的早期预警系统，他们最先发现销售的突然变化、员工士气问题和法律纠纷，支持性部门人员能够在问题爆发之前就控制它、解决它。此外他们也是事业部总经理的耳目，因为支持性部门是为各个部门服务的，他们最了解各个部门的情况，帮助事业部总经理全面掌握各个方面的动态，但遗憾的是，很多事业部总经理没有很有效地利用支持性部门来促进公司业务的有效运营。

4、高度透明

公司的业绩在很大程度上取决于事业部总经理如何经营业务；他们对上项目、做计划和人员管理拥有很大的权限，这让他的一言一行都会受到人们的关注，他们必须用这种权力来冒险和学习，事业部总经理也面临各种各样问题，有时需要冒险和试错来获得答案。由于大家都在观察和评价事业部总经理，所以他的错误常常被夸大。而事业部副总经理的透明度存在于部门内部，虽然下属也琢磨事业部副总经理的每一句话和观察他的每一个举动，但是，因为有共同的业务目标和共同语言，大家容易相互理解。他们经常收到高度关注的原因是对他们有以下的疑问：

他会获得成功吗？

他将改变战略吗？

他能争取到我们所需要的资源吗？

他将维持团队的现状吗？

既然大权在握，他是否会有所改变？

他会偏袒他曾经工作过的部门吗？

他将过度集权还是过分放权？

他将受到公司的关注吗？

5、迎接电子商务的挑战

虽然各级领导都受到电子商务的影响，但事业部总经受到的影响最大，他们的工作理念、领导技能和时间管理能力都必须进行相应的调整，许多以前对业务本质的理解都必须改变，电子商务给他们带来的共同挑战是：

①毛利下降是一个不争的事实。这要求公司的成本下降（成本控制和加速资金周转）的幅度要大于产品价格降低的幅度。

②业务模式可能在一夜之间变得过时，公司有可能从巨人变成聊矮子。 ③很快每家公司的业务都是全球化了。

④基础结构必须引导发展，如果它不能迅速、顺利地发展到一定程度，公司将失去顾客，前景难料。

⑤成本快速攀升，令人难以想象；对技术和技术人才的投资是必要的，但这两者随时都可能被淘汰。

⑥品牌变得比以前任何时候都重要，它有助于公司从无数的公司中脱颖而出。

⑦权利的天平向顾客倾斜。

⑧无论是对人力资源部门还是各级领导者，人员计划必须放在绝对的优先位置上。

⑨智力资本可以创造业务的差异性和竞争优势，内部网络、思想库、全球在线检查，诸如此类都可以吸引多种多样的人才来解决问题和利用机会。

二、领导力转型发生困难的信号

1、缺乏激励的沟通

新职务带来的困难让领导者变得“词不达意”了。担任职能经理时，说起话来慷慨激昂，头头是道，现在却难以激发团队成员，他们出现了“语言障碍”，过去，他们与员工使用共同的职能部门语言，现在却要找到适合各个职能部门的语言。出现这种问题的根源在于他们没有学会从不同的角度来考虑业务，因而也没有学会用一种全新的、令人激动的方式来讲述它；在面对团队或一对一的谈话中，他们没有找到合适的参照系把话讲得清清

楚楚。

2、没有能力组建强大的团队

由于面临工作的复杂性、不熟悉和工作量很大的原因，因此，事业部总经理建立起有效的团队至关重要。但事实是有的事业部总经理会坚持做“独行侠”。这种心态的普遍现象是直接下属太无能，他们经常表现出对某个部门偏爱（他们曾经工作过的部门），对其他部门疏远，不能理解和激励事业部副总经理，和他们一起努力工作，工作中互不信任，甚至相互争吵不休。如果事业部管理团队喜好争辩、互不信任、效率低下，这表明总经理工作失职。还有是事业部总经理喜欢通过产品和技术来运营业务，不是通过依靠管理团队来处理业务问题，而是亲自处理产品和技术的具体问题，这种行为不仅影响事业部副总经理发挥作用，也让事业部总经理自己难以集中精力从事战略性的工作，在这方面存在问题的事业部总经理是不可能被提拨为未来公司的首席执行官的。

3、没有掌握业务赚钱的技巧

作为事业部总经理，他们的职责是通过业务来赚钱，并且提高投资收益。但很多事业部总经理不明白改善盈利状况的要求是什么，虽然他们在一定程度上理解盈利的要求，但他们不能把这种要求转化为正确的行动。如一些从生产运营或财务部门提拨的信任事业部总经理，有时对客户的要求感到困惑，错误地认为这就是盈利的关键，而没有看到完整的价值链。他们仅仅关注某一个环节，因此低估了销售部门的作用。

不能认清盈利的来源，主要是缺乏对业务核心流程的理解。要理解，就需要下工夫，也就是要承认自己在这方面的无知，找的值得信赖的相关

专家，主动询问更多的问题，虚心学习，弄清业务成功的关键流程。事业部总经理应该有足够的自信承认自己在某些方面的欠缺，并且乐意把工作交给具有这方面专长的人去做。

4、时间管理问题

如果事业部总经理一味走马观花地从一个部门到另外一个部门，根本没有时间与核心人员讨论问题，那么他肯定会遇到麻烦。总是希望做更多的事件，热衷于事必躬亲，而不是打造高效的团队，并把具体的工作交给他们。事业部总经理成功的关键是事业部总经理要做哪些从整体业务的角度来看应该优先做的事件，既要创造短期的业绩，又要创造长期的业绩。

5、忽视“软环境”

忽视了组织文化的领导者，没有意识到价值观反馈和组织信仰的重要性。结果，他们不愿意在企业文化建设方面投入时间、精力和资金，明确组织的工作理念，但对于事业部总经理来说，他们是企业文化的监护人。然而，他们常常忽视或者把这项工作放在次要的地位。

三、事业部总经理领导力转型的自我提升方法

自我提升主要靠自己，上司的帮助是辅助。事业部总经理的领导力转型中最主要的挑战莫过于如何处理各方面的的复杂问题。

1、自学

对于复杂的问题，事业部总经理可以结合自身的工作职责，从人员能力（包括经验、技能、思维模式、视角等）、组织能力（包括组织结构、工作设计、工作流程、权利配置、人员配置、组织文化等）、战略方向和竞争优势（包括产品、市场、竞争领先性、客户等）进行协同三角形模型分析。

事业部总经理利用包含人员能力、组织能力和战略方向（竞争优势）的三角形模型来考察复杂问题的相关影响因素，提出合理问题，问题的答案就可以成为事业部总经理决策的重要依据。这种方法有助于避免为了获得市场份额而采用降价之类的单一行动。

协调一致至关重要，“协同三角形模型”有助于实现这个目标。这个模型为同时跟踪业务发展的各个相关因素提供了一个完整的框架，用过该模型的事业部总经都说很有效。我们还注意到，当事业部总经理运用这个模型之后，人力资源部门与他们的工作配合更有效。所有部门都应该运用这个工具来推进各自的工作，并且相互协同。事业部总经理应该要求下属采用这个工具或者类似工具。这个工具也可以个性化地描述具体的技能、思维模式、业务流程、客户等等。事业部总经理必须精心协调各部门的关系，群策群力，把各部门与事业部业务有机地联系起来。

2、历练

帮助事业部总经理学会评估和协调各个部门的工作，发挥团队的优势，需要各方面的配合，理想的情况是所有的事业部副总经理都具备必要的经验和知识，能够完成总经理交付的任务，赢得总经理的充分信任。实际上这种情况并不多见，因此，事业部总经理的上司应该考虑以下问题：

①鼓励他们花时间与每一位部门经理沟通，学会提问、倾听和反馈； ②帮助事业部总经理跟每一个部门设定目标，并把这些目标与公司的管理目标连接起来，让支持部门能够提早发现可能出现的问题；

③建议事业部总经理培养这样一个习惯，每次商务出差都带一名部门经理随性，这可以帮助他更好地了解各个部门的作用和实际情况。

3、反省

事业部总经理的上司要安排一些列的会谈来明确以下问题，帮助事业部总经理反省，以帮助他们实现领导技能、时间管理能力和工作理念等领导力的转型。

① 战略方向方面的反省

我们有适销对路的产品吗？

我们在正确的市场中竞争吗？

我们的竞争优势能够继续保持吗？

我们的业务定位有差异吗？可持续吗？

我们选择的客户细分市场合适吗？

② 组织能力方面的反省

为了定义客户要求，我们有正确的流程吗？市场潜力如何？

我们的产品研发部门是否获得了足够的授权

我们的成本是否太高，因此不得不提高产品价格

面对挑战，我们的各部门是否有效地组织起来了

③ 人员能力方面的反省

员工是否具有创新精神

面对客户的要求，我们是否擅长设计出他们需要的产品

我们是否有客户导向的思维模式

我们是否清楚要在哪些方面竞争？我们的具体目标是什么？

最初，事业部总经理应该把重点放在平衡短期业务业绩和长期定位的关系上，这是一项艰难的思维模式的转变，事业部总经理要学会统筹兼顾，

而不是顾此失彼。正确地界定问题，合理地分配时间和资源，提高他们平衡全局的思维能力。

事业部总经理的工作透明度很高，面对各方面的关注，有些事业部总经理的本能反应是防御和固执，为了帮助他们变得更加开放和鱼油灵活性，可以尝试以下方法：

在正式公布前，找一位值得信赖的同事，事先沟通自己的想法、决策和方案是否可行，避免在公开场合被否定。

当对某些决策或答复没有把握时，坚决说“不知道”，然后承诺在某个确定的时间前给予答复

决策之前，充分听取正反双方的意见，有时也寻求外部专家的建议。 考虑《华尔街日报》的反应：问自己如果这个想法或者交易明天出现在《华尔街日报》的头版，你作何感想？

正确面对电子商务的挑战：包括自己懂电子商务吗？正真地理解了吗？不断地要求自己和他人开拓自己的眼界和学识？信息技术部门了解电子商务吗？能够将业务和电子商务有机地的结合了吗？做到了以人为本，吸引并留住优秀人才了吗？我们的行动是否迅速？

第六章 从事业部总经理到集团高管

一、集团高管的工作理念

集团高管的工作有效性，在很大程度上依赖于他们帮助下属及其业务取得成功。这是一个全新的工作理念，在以前的工作中，他们已经学会了授权和指导下属，但作为集团高管，他们必须考虑一组业务部门，以及它们与整个公司之间的关系。因此，成功的标准和以前不一样了，判断事业

部总经理的战略管理能力和授权能力，以及推动项目的进度，是一种新的领导能力。下面三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变。

1、集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？

集团高管的工作目标不再是亲自发展业务，而是创造合理的投资组合。合理配置资源是首席执行官的一项关键能力，集团高管要学会重视这项能力的培养。这意味着需要权衡利弊：是投资发展一项业务，还是在现有成熟业务中获取最大的利润以发展其他业务？这也意味着为了实现增长，并做出合理的投资决策，需要从不同的国家和客户群进行分析考虑。判断华尔街如何评估公司的发展也至关重要，这项工作更加复杂、模糊，这不仅是一项战略判断力，也是具体的战略规划。

2、集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成正真的事业部总经理？

这个角色对很多集团高管而言，勉为其难，因为他的工作主要是支持和培养事业部总经理开展工作，而不是自己亲自动手。集团高管可能犯的最大错误是越俎代庖，过多承担了事业部总经理的职责，凡事亲力亲为，而不是放手让事业部总经理自己做出决策。这个问题与集团高管的工作理念有关。先前的工作让他们重视与直接下属的密联系与互动，现在他们需要退居幕后，扮演苏格拉底式的教练型领导。

3、集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略

许多集团高管把注意力集中在少数的业务部门，看中的是具体的业务

部门业绩，但这种视角将成为公司总体战略的障碍，集团高管需要多角度思维，充分考虑各方面的需求和问题，形成一个总体方案，这种战略性的思考与其他层级领导者不同。

二、集团高管的领导技能和时间管理能力

1、管理和培养事业部总经理

集团高管领导事业部总经理，批准他们的业务规划，但他们并不亲自管理具体业务。但事实上，他们经常做哪些他们担任事业部总经理时乐此不疲的事，希望改变业务战略、质疑价格策略、加强生产部门等。集团高管的领导力转型与事业部副总经理的转型类似，集团高管必须保持克制。他们最重要的是向事业部总经理提问并评估其工作的有效性，而不是亲自去从事具体的管理工作。再者，事业部总经理是公司未来高管的主要来源，如果不能够有效地培养他们，就不得不从外部招聘人员担任公司的高层，虽然培养领导人才对各级领导者都很重要，但在集团高管层面，这项工作对公司未来显得尤其重要。

因此，集团高管：

一是需要学会评估他们的战略规划，而不是亲自去制定战略规划，他们必须控制把一个有效的战略交给下属执行的冲动，代之以询问和教练指导，让下属自助设计部门的战略规划。好的集团高管能够敏锐地识别下属的战略规划，通过询问和观察，可以确定下属是否胜任其领导岗位，他们的思维是否仅限于事业部副总经理的层面。集团高管的这种战略评价能力是在长期的反复实践中练就的，是集团高管成功的关键因素。

二是需要学会超越财务结果来评价事业部总经理，这点正如我们在前

面讨论事业部总经理之所以能够成功，是因为在很大程度上他们学会了整合各部门的需求和问题，集团高管要求事业部总经理从更广泛的、多角度的视角考虑问题时，主要考察他们能否包括顾客和供应商在内的各方面因素统筹兼顾？当他为了实现一个雄心勃勃的目标而必须协同多个部门工作时，他是否感觉到手足无措？当他们遇到这些问题和麻烦时，要注意他们的表现。辨识他们的才能，这些辨识能力是集团高管必须掌握的。要让下属明白，各方面工作都很重要，他们不仅对财务指标负责。

三是在时间管理方面，集团高管必须投入大量时间与事业部班子成员交流，精于从班子成员中选拨未来的事业部总经理，这是一项非常重要的能力，这种能力并不需要天赋，只需要用必要的时间观察下属的业绩能力和动机就可以。通过赋予下属管理和协调跨部门的工作，观察他们的表现，并与其深入沟通，如果集团高管愿意把时间花在上述工作中，他们就会对事业部总经理的才能做出准确的判断，这将形成集团高管可以信任的领导团队，而不必越俎代庖地亲自运营业务。

一般来说，成功的集团高管把50%甚至更多的时间花在教练辅导和培养人才方面。他们把与事业部总经理的对话看成是学习的机会，提出正确的问题而不是给予正确的答案。他们的工作不只限于事业部总经理，他们也对事业部副总经理进行教练辅导，因此，他们尽可能了解各部门的总体能力和管理者们的潜力，事业部副总经理是未来事业部总经理和集团支持性部门领导的候选人。最佳的集团高管也关注各部门总监的潜力，这也就是为什么成功的集团高管在驱动公司继任计划流程的原因。此外，集团高管会至少把25%的时间花在战略和相关的工作上，开发组合战略、评价业

务战略、评估潜在的合作伙伴、出席高层次的客户会议等。还有集团高管应该将10—20%的时间花在集团层面的工作上，帮助首席执行官管理公司，处理公司层面的问题，代表公司会见重要的外部利益相关团体领导者，与其他同僚讨论资源的重新配置等问题。其余时间广泛涉及与外部其他公司以及行业之间的关系。

2、把业务部门与整个公司联系起来

尽管一些事业部总经理有诸侯的心态，但公司没有那项业务是一个“孤岛”，他们必须把自己的业务部门与公司整体战略和目标连接起来，这在很大程度上取决于集团高管的监督与强化。如当一个业务部门因污染环境而触犯法律时，公众是不会因区分业务部门和母公司的，整个公司的品牌都会受到影响。因此集团高管必须确保各个业务部门在追逐利润时，建立在遵纪守法的基础上，以做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方法赚钱。极力维护和提升公司的品牌形象。为了更好的监督各业务部门奉行公司的价值观和各项政策，集团高管需要依赖支持性部门作为他们的耳目，如果他们仅仅依靠个人力量完成这么繁重的工作，肯定会出差错。

集团高管的另外一项重要工作就是公司的资金调拨。这要求他们有一个重要的思维转变，事业部总经理的视野相对狭隘，只专注于特定的产品和市场，而集团高管不得不保持一个更宽广和客观的视角，在决定资金调拨之前，他们需要对每一项业务成功的风险进行评估，哪些产品增长潜力大，学会进行准确的财务分析。在实际工作中资金调拨工作是很难做出的，原因在于有些事业部总经理不愿意接受公司的这种分配，并对集团高管这方面的每一个决策都表示质疑。

第三项的相关技能工作是区分业务的优先次序，包括判断哪个业务部门的战略最佳，哪些业务战略最符合公司的总体战略。因此，哪像业务最应该获得充分的资金支持，集团高管第一次必须对公司最有利的事件和支持自己的主管部门之间进行合理的平衡。集团高管工作很微妙，因为对公司最有利的事件也许对某个业务部门不一定有利，所以集团高管必须有知识、有分析能力，有个人信用，从而与直接下属和公司高层都保持良好的关系，凭借自己的公正无私和精明的商业头脑，获得各方面尊重的集团高管才有可能顺利完成这项高空表演。

3、管理新发现的领域

在担任集团高管之前，领导者主要关注的是有形的事件，但作为集团高管，他们必须习惯于思考无形的事件，并做出战略规划。集团高管主管的业务都属于某个行业，拥有共同的技术和市场，在任何行业中，都存在各种各样的潜在机会，集团高管需要发现和分析这些机会，一旦发现某个机会，他们要决定是否开发这个机会，形成一个新的业务或者兼并一项业务，有效预测谁将引领某个新的业务，哪些企业将进入这个行业，这个行业将发生哪些创新，这是一项高层次的战略思维能力。特别是在当今电子商务时代给各行业带来了无限的商机，为了评估各种可能性，集团高管必须回答下列问题：

①每个事业部都应该建立自己的电子商务平台，还是其主管的多个事业部建立一个电子商务平台？抑或是整个集团建立一个电子商务平台？ ②对顾客而言，最佳的电子商务战略是什么？

③什么样的战略能够增强集团总体的市场影响力？

④电子商务带来的长期利益和短期利益分别是什么？如何平衡？ ⑤电子商务带来的威胁是什么？我们应该如何预防？

最重要的是，要善于利用电子商务去开发传统业务中潜藏的新机会，而不是简单地扩张传统业务，传统业务的规模扩张不如在线业务更加有效，为了做出这些决策，集团高管必须投入大量的时间思考、学习和规划。

三、集团高管领导力转型出现问题的警示信号

有许多行为可能显示出集团高管工作存在问题，但最严重的有以下四种行为：

1、像事业部总经理一样工作

最常见的情况是，为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作，改变产品和服务。另一种情况是事业部总经理感到自己像事业部副总经理一样工作，他们抱怨自己无权做出相应的决策。最明显、最令人不安的现象是，每个领导层级都越俎代庖，做着下一级领导的工作：事业部副总经理像部门总监，部门总监像一线经理。

2、维持一种与集团公司对立的关系

集团高管回避公司层面的工作，他们把大部门时间花在远离总部的具体工作上，结果，他们对公司总部形成负面的看法，使用像“象牙塔”、“瞎指挥”这样的词来表达他们的不满情绪，集团高管应该投入大量的时间----大约1/3的时间来处理集团公司层面的事件，如果他们用在这方面的时间只有5%--10%,一定是某方面出问题了。公司高管需要重视公司的需求，如果他们没有努力去理解并做出反应，这就是一个糟糕的信号。

3、忽视新机会

获得新领域的必要知识需要时间，因此，集团高管熟悉一个行业，需要几个月的探索、研究和分析，在此基础上，必须识别新的问题和机会，发展新业务或拓展现有业务以把握新的机会。如果抱怨这些工作没有必要或者对相关的艰苦工作退避三舍，这样的领导者很难实现领导力转型，哪些只关注现有业务的领导者，也可能失败。

4、放弃培养事业部总经理的机会

培养事业部总经理是集团高管的一项重要职责，如果他们不花时间与直接下属经常沟通，或者不重视对他们的培养，这就表明集团高管没有履行好自己的职责，事业部总经理是公司利润的主要贡献者，也是公司高管的后备军，如果集团高管象家长一样指使他们（告诉他们做什么、如何做），这种行为是典型的一线经理的水平，而不是集团高管的水平。

四、如何培养集团高管

最优秀的公司，把集团高管培养作为公司的重要职责，并认真对待。

1、培训体系

①战略评价艺术的培训。这要求集团高管学会正确提问，查找数据背后的关系，帮助事业部总经理制定一个更好的战略规划，评价下属提出的多重战略选择，评估潜在的风险，以及告诉下属继续前进还是回到起点，在某种程度上，某些战略性技能可以通过培训获得，公司的战略规划部门有专门的评价战略专家，他们可以传授这方面的知识和技能，并且，大多数集团高管都渴望获得这方面的知识，特别是业务组合管理和兼并收购方面的专题培训。

②从事业部副总经理中选拨事业部总经理的技能培训。即使集团高管

在事业生涯的早期曾经接受过人才评估和选拨的专门培训，担任高管后，再次接受富有经验的人力资源专家提供的培训也是十分重要的。培训的目的是帮助集团高管定义工作内容和候选人资格，明确与候选人谈话的主要问题，以及如何理解他们的回答，理想的结果是有一个面试和选拨流程，帮助集团高管选拨恰当的人才。

③首席执行官对集团高管的培训。这主要是培养集团高管把具体的业务和公司的战略协同起来的能力，有些集团高管认为，这些联系是自然的，但其实不然。经验丰富的首席执行官会把这点灌输给集团高管，并确保他们理解和重视公司的要求，清楚公司的标志性项目及其展现的公司形象，但是，首席执行官必须避免捆住集团高管的手脚，而应该恰当授权给他们运用公司人才的机会。

2、实地体验

对于集团高管最重要的工作经历是管理多个业务部门。理想的状况是每个人都有机会去尝试管理多元化的业务，这种经历将帮助他们实现从管理一项业务到管理多项业务的思维模式转型。

3、建立评价体系

培养集团高管，最强有力的工具是拥有一套评价其表现的标准，单纯的财务指标是不够的，因为这些指标迫使集团高管把获得业务最大利润作为唯一的评价指标。结果，他们不得不亲自参与业务的具体运营管理，导致事业部部和部门领导工作重心下移，一级一级追逐业务的最大利润。为了避免这种情况发生，这套评价标准还包括选拨和培养事业部总经理，区分业务的优先顺序，维护公司行业地位，以及对新业务进行评价和规划能

力。

五、如何识别事业部总经理是不是集团高管的合格人选

集团高管的选拨和首席执行官的选拨面临的挑战有很多相似之处，可以观察到的标准包括：

1、公司层面的标准

这些指标包括：业绩优异、出色的战略能力、有效的人才培养、对客户的满意充满激情、明锐的商业头脑等

2、思路和学习范围的能力

包括能否提出让事业部总经理尊敬的大的发展思路？他能否发现业务中必须尽快弥补的短板？他是否有兴趣并且正真向其他事业部学习？在业务战略组合方面的工作，能否跳出现有业务的局限去思考和学习。

3、同僚之间的影响力

集团高管候选人应该能够使同僚们确信某个新项目是值得投资的，他们必须和事业部总经理建立信誉和信任，在集团高管层面，他们必须具有思想领导力。

第七章 从集团高管到首席执行官

成功的首席执行官，既展现出对人事的准确判断，又使得公司具有强大的执行力。虽然战略能力、远见卓识和其他一些能力非常重要，但如果首席执行官不能够让组织完成既定目标、或者缺乏把合适的人放到合适岗位的领导技能，那么前面几种能力就都没有意思了。

什么使得首席执行官的转型如此困难，其原因在于首席执行官管理的是整个企业，而不是一个业务部门。首席执行官需要对内外的多个群体负

责----董事会、华尔街分析师、投资人、合作伙伴、员工、股东、直接下属、社区等。与公司的其他领导人不同，首席执行官的一言一行受到所有这些群体的密切关注。首席执行官不容出错，在当今这个时代，犯错误的代价对于大多数首席执行官来说实在是太大了，首席执行官如果有三四个季度的盈利目标没有实现，他将付出巨大的代价。特别是对那些跳过一些发展阶段的首席执行官来说，没有获得必要、充分的历练，缺少担任首席执行官必要的素质，当面临新问题或者不确定的形势时，他们就会缺乏准确的判断力。因此，成功的首席执行官的成长道路并不平坦，他们一定是一个持续的学习者，即使是最成功、最有才华的集团高管，担任首席执行官也是一项严峻的挑战。

一、首席执行官的领导力挑战

1、平衡短期和长期利益，实现可持续发展

在上市公司，大多数首席执行官都受到投资人和证劵分析师的评价，他们的成绩每时每刻都反映在股票交易所的电子显示器上，任何偏移预期的业绩都会影响首席执行官的信誉。而信誉是首席执行官的最重要的资产，为了生存，首席执行官必须学会重视短期目标和长期目标，平衡两者之间的关系，并投入大量的时间实现两者之间的平衡。

罗马不是一天建成的。在大多数情况下，能够实现首席执行官成功转型的领导力发展的各个阶段，在每一个层级，他们都学会了如何权衡利弊，见微知著，如何预见未来的趋势，并让短期的战术与之相匹配。假以时日，他们将变得目光远大、长袖善舞、熟练地沟通和处理内外部的各方利益相关者，培养出刚毅的性格、敢于做出不受欢迎的决策。

2、设定公司的发展方向

对于首席执行官来说，该项工作具有挑战的无限性，因为公司是处在频繁的动荡之中的，只有具备相应的专业知识和直觉，才能找到平稳的地面和支点。对于首席执行官来说，远见卓识、精通战略、擅长定位都是必不可少的关键能力。他们必须做出以下决策：公司去向何方？行为的变化是什么？商业模式是什么？竞争格局是什么？仅有愿景规划远远不能应对这项挑战，许多公司制定了规划蓝图，悬挂于墙上，大多内容空泛，没有重点，因此毫无意义，如果做一个试验，收集50家公司的愿景规划，你会发现，其内容是惊人的相似。首席执行官的真正挑战，是为公司发展设定一个明确而具体的定义，这要求首席执行官展现出他们真正的勇气，这种勇气在因特尔公司再造和康柏公司东山再起的首席执行官身上得到充分的体现。

实际上，第六个领导力阶段要求首席执行官仔细评估他们以前从未做过的、想起来令人生畏的工作，很多的首席执行官都感觉到在第一次设定战略方向时感到信心不足。首席执行官想要取得成功，至关重要的是，必须高度重视承担的风险，擅长深思熟虑，精于处理复杂问题。

3、培育公司的软实力

每个公司都是一个社会组织，两三个人在一起工作，就会形成积极的或消极的关系。管理好这种社会关系与工作环境，是首席执行官最重要的职责之一。同时关注这些软性问题，并努力实现硬性的业绩，并不是每一位首席执行官都能够做好的。主要内容有：

①首席执行官必须激励员工，释放各层级员工的潜力，尤其是基层员

工，他们是业绩的直接完成者。因此，首席执行官必须要掌握一项软技能，以多种方式、多渠道地与广大的、多样化的员工群体建立沟通关系。

②如果不把合适的人放到合适的岗位，没有公司能够兴旺发达，特别是今天，一位能力高强的人可能瞬间（或在一个技术变革的环境中）就变得一无是处。选择合适的人并持续不断地提升他们的能力，也是首席执行官的重要职责。其他人可能只是完成人员选拨和培养的技术层面的工作，首席执行官则必须发起、保持和管理全部流程。他必须不断地问自己这些问题：

我们在选拨优秀人才方面做得有多好？

我们在给予正确意见反馈时有多么坦率？

我们在及时消除人岗错配的问题方面，愿望有多么强烈？

我们在保留业绩出色人员，快速提升他们、正确奖励他们和给予前所未有的机会考验他们方面，有多么重视和擅长？

4、执行到位

不同于普遍的看法，成功的首席执行官并不一定是精明的战略家或者卓有远见，但是他们必须让公司的战略执行到位。如果首席执行官优柔寡断或者迎难而退，公司将遭受严重的损失，他们也将被董事会扫地出门。

对于首席执行官，重视战略执行并不容易，执行过程中的困难和细节，并不是首席执行官职务最有吸引力的地方，但是最优秀的首席执行官都认为，这正是他们的价值所在，也是实现公司价值的关键所在。坚持执行到位的首席执行官，总是问自己下列问题：

① 我的表现如何？

要得到一个肯定的答案，首席执行官需要预测今后8个季度的业绩（而不是通常的4个季度），越早开始，他们就可以建立起以业绩目标完成为中心的管理体系。

② 我了解公司正在发生的事件吗？

执行力要求从最重要的事件获得最新的进展信息。首席执行官应该与顾客和一线员工保持联系，并对公司和市场情况了如指掌。最重要的是，他们应该密切关注公司的总体运行状况，并据此采取行动。

③ 有人把坏消息告诉我吗？

有些公司，员工们害怕告诉首席执行官坏消息，也有一些公司的首席执行官不愿意听到坏消息，他们总是为坏消息辩解。如果坏消息不能得到及时处理，累积到一个危机临界点，首席执行官就不可能完成业绩目标。等到他们醒悟过来，为时已晚。

④ 董事会履行自己的授权吗？

如果董事会只是一个橡皮图章，这将影响首席执行官能力的发挥。如果董事会对首席执行官及其下属负起责任，关注领导梯队建设状况和公司的市场状况，这将增强首席执行官的执行力。

⑤ 我的团队高效而充满活力吗？

如果高管团队四分五裂、诸侯割据，这表明首席执行官遇到了大麻烦。当高管团队不能建立共识，实现相对容易的目标时，首席执行官将不可能创造出让人接受的业绩。

为了成功实现领导力转型，首席执行官必须在提高执行力方面调整自己的领导技能、时间管理能力和工作理念，这意味着他们必须培养对完成

任务和实现目标永不满足的追求。他们必须深刻理解公司业务，对公司如何盈利有一种与生俱来的直觉，他们必须投入大量的时间判断公司是否发挥了最大的潜力。同时他们必须善于把知识转化为实践，签识好主意，并把他们转化为实现公司利益最大化的工具和项目。

5、管理全球化背景下的公司

不关注商业环境，没有公司能够生存下来，每个公司都是取之于社会，回报于社会。公司必须了解并积极地参与解决公司所面临的全球性问题，必须关注环境问题，安全问题、健康问题等，并承担相应的社会责任。每一位首席执行官都必须了解公司的利益相关方，包括环保主义者和其他特殊的利益群体。当公司处在一个更加广阔的全球化背景下，很多首席执行官缺乏上述领域的相关知识和经验，不知道如何应付各种各样的社会团体，因为他们的工作方法和权力基础与公司大相径庭。但是，为了实现领导力转型，他们必须适应全球化背景下的思维和理念的转变。

二、首席执行官的工作理念转变

上面谈到了首席执行官的领导力转型中所遇到的五个最大的挑战，首席执行官必须相应地转变工作理念。

1、在公司的长期和短期目标之间寻找平衡点并有效执行

①对长期项目缺乏耐心。

在成为首席执行官之前，很多领导者已经学会了如何平衡短期和中期目标，定期实现可量化的业绩指标。但没有实现领导力转型的首席执行官，他们往往难以接受公司业绩变化的缓慢速度，如公司文化变革和质量改善项目的实施，都需要很长时间才能见效。成为首席执行官之前，他们在职

业生涯中通过快速实现业绩目标，比其他同事工作更加高效，现在需要耐心细致、循序渐进地进行公司转型，对他们来说是一项挑战，在完全充分实施和产生量化结果之前就放弃一个周期长的项目，是首席执行官经常犯的错误之一。

②成就感和满足感的实现方式发生改变。

事业部总经理和集团高管通常有一长串的目标，他们从一个又一个目标实现的过程中获得满足感，但是首席执行官只有在经历较长时间后才能获得有限的几个目标实现满足，首席执行官的工作理念是从快速实现短期目标转变为长期的可持续发展，如改变公司的形象通常需要数年。首席执行官认识到，雄心勃勃的重大目标实现，需要花费较长时间，他们学会接受，虽然没有以前工作中快速实现目标所带来的成就感，但却在为一个重大的成果奋斗着。因此首席执行官经常面临的矛盾是，一方面，要为实现长期目标沉得住气；另一方面，又要为追逐每个季度的业绩而尽心协力。解决之道是学会让某些事件进展的快些，让另外一些事件进展的慢些，而不能把两者颠倒了。

综上，在长期与短期之间寻找平衡点并有效执行，使得公司的发展长期可持续，这是首席执行官成功的关键。

2、如何听取董事会的意见。

对习惯于自己掌控业务局面的人来说，这是一个挑战。在担任首席执行官以前，工作中可能经常从同事、教练和上司那里获得建议，但董事会的建议与他们不同，与业务内行相比，董事会成员的意见可能比较肤浅、缺乏根据。作为个人的懂事，也可能提出自相矛盾的建议，因此，有些首

席执行官低估了董事会的建议。然而，事实上，如果首席执行官对懂事是开放的，愿意听取他们的意见，向他们学习，这最终将有利于他们决策，如果懂事不能提供有见地的建议，首席执行官有责任帮助他们做到这一点。

3、要善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见。

很多首席执行官是因为作风强悍和精于权谋，才一步步达到提升的，并且首席执行官手握大权，自尊心强，但为什么还必须要这样做呢？是应为：

一是如果他们不能够变得克制，权力就有可能成为障碍。因为真正的领导者是不会仅仅凭借手中的权力驱使他人完成任务的，他们知道非职务影响力可以充分调动下属发自内心的积极性和创造性，而不是让他们被动臣服。真正有影响力的首席执行官是通过与各方面人员分享自己的远见卓识来激发他们的兴趣，调动他们的工作热情。

再者，专横自负的首席执行官，往往不愿意问问题，也不愿意听取反馈，长期以往，他就听不到意见相左的观点和想法，当然，尽管大多数新任首席执行官并非专横跋扈，不过许多人没有充分理解广泛倾听不同声音的价值，新任的首席执行官仅仅依赖于一位值得信赖的顾问，而不是广泛听取各方面的意见和想法。

三、首席执行官遭遇困难的信号

最明显的信号是在新任的首席执行官的领导下，公司业绩出现滑坡，虽然这未必是首席执行官转型不成功造成的，但从他对危机的反应可以看出转型中存在的问题。在这种情况下，这些迹象并不明显，下面四种行为和态度表明首席执行官在转型中遭遇了困境。

1、忽略公司是如何实现目标的。

这就回到上面提到的挑战四：执行到位。有时候新任首席执行官并不知道如何执行公司战略。他们的一言一行表明，他们并不重视把合适的人放到合适的岗位，或者把一项工作落到实处。他们不清楚如何运用自己的影响力，巧妙地克服组织惰性和其他障碍，实现公司目标。他们也没有兴趣学习如何让企业的战略得以实施，只是沉醉于自己的幻想。在这两种情况下，他们都不会去检查和评估各项业务运营的实际情况，听取各级干部员工的想法，获得顾客对服务和质量的反馈意见。

上述迹象不易发觉，显著的信号是财务指标滑坡，这表明首席执行官正在走向深渊。当新的首席执行官对重大的运营问题缺乏觉察时，这表明他对公司运作并不理解。在一家小型公司，新任首席执行官很快就能熟悉公司的运作，但对一个大型公司、高成长公司或者复杂行业中的公司，掌握公司的运营状况就要困难的多，哪些不广泛与他人接触、处于信息孤岛、或者把执行交给他人的首席执行官，将难以实现角色的转型。

2、首席执行官的大部门时间花在外部交往方面。

这并不是说客户见面会、官方会议、社区活动、名人高尔夫联赛等诸如此类活动不重要，实际上，首席执行官的部分职责就是与外部的各种团体建立关系，树立公司和个人的良好形象，这种角色内容很具有诱惑力，因而一些首席执行官忽略了更重要的职责，具体来说就是公司中没有人对战略执行负责。首席执行官应该合理分配内外部事物的时间，如果过分倾向于一边，那么另一方面就会出问题，首席执行官如果忙于外部应酬忽视内部管理，就会将公司和他们个人置于水深火热之中。

3、首席执行官没有在公司的软实力建设方面投入足够时间。

这是挑战三中谈到的培育公司的软实力问题。从首席执行官角度来看，人事问题十分复杂，而处理产品问题相对容易得多。例如，首席执行官负责领导梯队建设，如果他们对选拨和培养各级领导人才缺乏兴趣，这将明确无误地表明公司的软实力建设没有得到足够的重视。有些首席执行官一上任就在重要的岗位上安插自己的嫡系，他的周围全是朋友，虽然首席执行官有权选拨自己熟悉和信任的人，但是公司任何形式的裙带关系，都将给公司上下传递一个错误的信息。这将使优秀员工丧失动力，草率应付工作，员工与上司之间缺乏坦诚的对话。首席执行官应该建立起一个关键岗位选拨机制，并明确相应的任职要求，否则表明他们对软实力建设缺乏热情。

4、董事会成员反复追问同一个问题

当结果低于预期时，股民们就会仔细审查公司的各项工作，董事会将被迫向首席执行官提出严峻问题，如果首席执行官不能提供满意的答案，这个问题将在董事会上反复追问，这表明首席执行官遇到了麻烦。即使董事会不再是过去的橡皮图章，他们也很少怀有敌意，与董事会关系不够融洽，表明首席执行官缺乏一项关键的领导技能，或者工作理念与首席执行官职务不匹配。

四、首席执行官的成功路径与培养方法

成为首席执行官的路径有很多条，但无论那一条，都应该让领导者经历领导者发展的每一个阶段。越级担任首席执行官的领导者，将为缺乏必要的经验而付出代价。他们可能从未学会重视他人的成功，从未驾轻就熟

地管理多个业务单位。各个领导力阶段所培养的领导技能、时间管理能力和工作理念都会产生持续的影响，帮助首席执行官培养出全面的领导能力。

1、理想的首席执行官的成长路径

①在其职业生涯的早期具备在公司核心业务部门的多个职位工作的经历。

②随着职务的晋升，他们至少有一次海外任职的经历，担任过业务规模越来越大、不同业务部门的主要负责人。

③领导过不同业务部门都能实现突破性的增长，包括领导过的新型业务和振兴一项衰落的业务；

④在未来的首席执行官的成长过程中，他们获得了正式和非正式的教练辅导，成为学习成长的重要组成部分。

2、首席执行官的培养方法

①让集团高管管理一个全新的业务群组

这与他们以前管理的市场、产品和客户完全不同，事实上管理一家公司比管理一项新业务的挑战要大得多，如果他们不能管理好这些新业务，他们当然也就不能管理好整个公司。

②让集团高管主管公司的人力资源

一般业务型的集团高管对此不屑一顾，他们越是看不起，就越需要这方面的历练，仔细研究、深入分析、长期计划和测量评估都是担任首席执行官的基本功，主管人力资源可以培养他们这方面的能力，这也将加深他们对人力资源部门工作的了解和认可，一旦成为首席执行官，他们就能够更好地重视和开发公司的人力资源。

③让集团高管和事业部总经理了解利益相关方的期望

这不仅仅是让他们列席会议，更重要的是他们被赋予责任陈述有关业务的报告，以此帮助他们认识和洞悉董事会和华尔街分析师的期望。

④从工作中学习

优秀的首席执行官总是以开放的心态面对学习机会，他们参加各种论坛和社交平台，与其他公司的首席执行官交流思想，相互学习，而且，他们尽量安排时间参加各种由学术界和思想领袖组织的研讨会，广泛阅读并提炼洞察，保持对社会、经济和商业的敏感。

⑤找到一位好教练或者其他可以提供有益反馈的同事

或许这是最佳的培养方法，理想的状况是董事会可以扮演这个角色，某个董事会成员将承担教练任务，辅导新任首席执行官掌握胜任的窍门。

虽然没有具体的课程和培养模式可以帮助领导者成为首席执行官，但多样化的经历、教练辅导和精心反馈，持续地乐于倾听和学习，将帮助领导者为担任首席执行官做好准备。

第八章 问题诊断：识别领导梯队模型中的问题和潜力

一、企业进行领导梯队诊断的理由和原因

我们经常发现几乎所有组织都存在把人员配置在错误领导层级的问题，这个问题发生在六个层级中的每一层级，特别在以下三个层级最为普遍：

一线经理，他们大多数时间都在做员工的工作；

事业部总经理他们在做副总经理应该做的职能性管理工作；

集团高管他们专注于事业部总经理应该做的业务工作。

同时，在很多实例中能够看到处于不恰当领导层级的领导者大多具备很高潜质，由于他们的才能，被允许跨越了某些特定的经历阶段，在快速的晋升过程中，他们往往遗漏或仓促度过了一些发展阶段，而这些阶段往往能够帮助他们建立更高层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念。企业应尽早且时常进行领导梯队诊断的理由有：

1、大量的工作产出并不意味着完成了重要的工作

如一位销售经理把他所有时间都花在销售工作上，但他并没有对销售人员进行有效管理。不管销售人员工作如何努力，也不管销售经理的业绩如何骄人，重要的是，一些必要的工作并没有完成。销售人员也许并没有将工作重心放在增加新的客户方面，对那些比较难销售的产品束手无策，这虽然短期业绩看起来很不错，但是对于可持续发展却没有任何帮助。还有如一位首席执行官，他为新开班的工厂设计了待客厅，但是他的公司很快就倒闭了；一位在大银行工作的人力资源负责人，他投入大量时间设计继任计划表格，然而公司高管却在迫切地期待他帮助降低员工流动率，这些都是领导者在错误层级工作的典型例子，但是这些领导又确实在努力工作，而且有所成就，如果没有一个合适的诊断工具，我们就会得到关于领导力有效性的错误结论。

2、每一笔业务交易的成本都在增加

又如上面的例子，销售经理的职责是管理，但是他实际上却干着单打独斗的活，还可以推断出，这位销售经理的上司—--部门总监十有八九也正在做着这位销售经理的工作，造成部门总监也在做着低于他薪水级别的工作，这种工作和薪水的错位对公司来说可能很难摆脱，而且这种错位容易

使企业演变成“在这种文化中完成任务的方式”，当公司不但接受而且将这种错位制度化以后，真正的工作效率就很难实现了。如果整个公司文化都认同这种错位，那么你如何能识别领导们是否处于错误的层级呢？这是一个巨大的挑战，诊断并解决它绝非易事。

3、员工没有得到正常的职业发展

如果你的上司在做你的工作，你所要面对的就是剩下的“边角料”。一般来说，人们会去完成下面一个领导层级中最重要的工作，侵占他们直接下属的最重要职责，如果不进行适当的问题诊断，这种有害的连锁反应将永远无法停止。只有发现了问题的根源，才能找到解决的办法。

二、领导梯队模型是超越现有工作业绩的工具

在组织中识别那些人正在错误的领导层级上工作，这一点非常困难，因为组织更为关注已经完成的工作，没有人注意到财务费用、或者员工没有达到适度发展等问题，相反，一旦经营目标达成，领导者的工作就显得卓有成效。

1、问题的诊断

诊断这些问题的最好办法，就是看经理们能否满足他们各自领导层级上对领导技能、时间管理能力和工作理念的要求，在危机出现的时候使用这种领导梯队模型作为诊断工具是非常有效的。因为此时这三个方面的缺点最有可能暴露。

在领导技能方面：看看或检查他们是否展现出如下的领导技能方面的能力。

①他是否要求了他的直接下级完成了与之领导层级相对应的工作？

②他是否清楚如何培养他的直接下级？他有能力去培养吗？

③他是否知道如何建立公司内部项目组之间的准确关系，从而使自己能够及早地问题预警或者有关关键需求的信息？

在时间管理方面，主要考察如下方面的问题：

①他帮助他的直接下属了解领导层级职能方面付出了多少时间？ ②他在指导他的直接下属成为该层级的经理付出了多少时间？

③他在与其内部重要客户交流与其层级工作内容相对应的工作内容方面付出了多少时间？

④他对自己层级的工作进行了多少年的规划？年度计划是否全面，是否考虑了各种可能的危机？

在工作理念方面，主要考察如下方面的问题：

① 他认为这个层级的工作什么最重要？

② 在危机出现后，他首先做的是什么工作？

③ 在早晨上岗后，他马上和谁进行了有意义的谈话？

其实，时间管理和工作理念天然相连。人们以自身及公司的理念为基准来核定怎样安排他们的工作时间。与普遍认为的观点相反，时间管理不由老板的指示来决定，而是由个人认为的工作重要性来决定。对此进行深入的思考，探讨时间管理以及与之相关的价值观，就会清楚地认识到某人是否达到既定领导层级的要求。

2、诊断的步骤

当诊断和考察出以上问题时，你或许认为被诊断者出现的问题是依据了组织的价值观（不管是正式的或是非正式的），如组织中认为眼前的实实

在在的利益才是“王道”，这当然使得各个层级上的领导者都热衷于单兵作战。那么，这六个领导层级就丧失了其实质意义了。再者，还有一个应该铭记在心的组织要素：薪酬制度，如果某个领导层级从错误的人那里以错误的方式取得了正确的结果，并由此获得了奖金，或者说，企业的薪酬制度不符合领导力发展的需要。如果这种不匹配将会发生在领导层级的最高级，就会看到那些组织的内部最高层的管理者为了实现绩效目标，只关注短期的效益，这也会影响领导梯队模型的诊断。因此，当公司的文化和制度出了问题时，最重要的是不要过早对个人下结论。

①个体的视角

A:通过对个体的观察和谈话识别个体的行为和工作成效，看看他的日程表以断定他是如何使用时间。找到他正在执行的工作以及他的努力重点，了解这个人每天做的第一件事是什么，他会见的一个人和着手第一件的工作通常反映了他所优先考虑的事务。

B:了解他对其他人的影响----过去和现在的直线下属以及其他部门的人，他是否针对直线下属所处的领导层进行了有效的开发，他是否频繁、融洽地与其他部门的人员进行了交流。

C:把这些信息与领导梯队模型相对应。分析个体行为和态度与某个既定的领导层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念的一致与不一致程度。

D:判定某人的实际所处的领导层级是否与他应该达到的层级相匹配。虽然某些人可能对任何领导层级都无法完美适应，但他可能只是缺少所处层级所需的某些技能、或者他的时间管理能力可能仅仅部分符合其领导层

级的要求，通常可以按照某种合理的标准把他安排到六个领导层级之一，当这么做时，要确定他目前的领导力与将要进入的领导层级所要求的能力之间的差距。

E:建立一个以理念为中心的培训计划。因为如果人们树立了正确的工作理念，他们自然就会有正确的时间管理能力和领导技能。

②团队的视角

业务团队可以利用其判断他们是否在既定的任务和目标下处于适当的领导层级；人力资源部门可以利用其分析某一特定的群体是否处于正确的层级，这一群体是否拥有成分的领导潜质；组织也可以利用其检测整个领导团队，发现是否某一个才能层级抑或所有层级都存在问题。通过评估领导团队中的领导者；持续关注其个体评价，检测领导技能、时间管理能力和工作理念是否符合所处领导层级的要求；具体的差距是什么？找出这些不符合情况的具体构成，分析每个领导层级的强项和弱项，指出公司在那个领导层级上出现阻滞。

3、最聪明的人不一定总是最好的领导者

六个层级的诊断方法能够解释哪些不适合担任领导者的所谓企业“明星”，这些聪明的人潜力似乎很高，在某些重要领域技巧娴熟，他们很快晋升，没有经历过一些重要管理经验的考验，他们最终会干不好，并且导致其他岗位也出现问题。这些高潜力的人中绝大部分在被提升为职能主管后，在进行360度反馈之后，与其领导层级所要求相比，这些正在冉冉升起的新星在工作理念和领导技能方面的不足就明显显露出来，尽管他们中的相当一部分人在某些领域内十分卓越，例如战略、创新以及风险承担，但他

们中的许多人任然希望在工作中单兵作战，实际上，他们的直线下属抱怨道，这些经理将他们视为能够协助其完成一系列项目的“工蜂”，不重视培训他人，在有些时候，他们的所作所为似乎是与他们的直线下属比赛，看谁能够更好地完成工作。这些具有天赋的聪明人，这种理念作为领导者是失败的，领导六层级理论告诉我们领导者个体的独特才干不是被组织盲目推崇的，因为相对应的领导技能、时间管理能力和工作理念才是组织竞争力得以提升的最重要的推动力。

第九章 业绩改善：明确岗位职责，设立绩效标准

一旦判定某个个体或某个团队处于不恰当的领导层级，就需要做较大幅度的领导梯队修复工作，具体而言，公司必须培训管理人员，让他们拥有各自层级上应有的正确的领导技能、时间管理能力和工作理念，这样才能确保他们的工作表现。但实际这是一个富有挑战性的任务，主要表现在：

一是在大多数组织中，领导者的角色定位通常并不清晰，对领导的职务要求以及这一要求在不同层级上加以区分束手无策，这就造成个体即使想提升绩效也很难实现，因为他们不清楚目标是什么。

二是在大多数企业里，没有针对不同的领导层级创建相应的绩效标准，并且这些绩效标准并不是那么容易就建立起来，它们通常表现为财务指标而不是一整套的绩效要求，造成评估任一层级的领导绩效即使可能也将非常艰巨。

领导梯队模型在界定领导职责和评价领导绩效方面将非常有效。

一、明确职责

1、对领导的工作职责没有从整体上考量

大多数领导者是依据目标和任务来思考他们的工作，但没有从整体上掌握领导的职责，如以下对中层领导者的要求经常被忽视。

能够帮助他人获得成功；

依据客观条件、智力情况和感情要素激发团队，充分发掘他们的潜能； 依照特定标准来提供专门的指导；

加强横向联系以保证工作顺利推进。

2、没有把某个层级的领导工作和其他层级领导的工作联系在一起考量 近20年以来，企业的裁员潮和不断停滞的发展进程已经造成领导层级的断裂，一些职责变得随意而漂浮不定，相对于某个人的上级和直线下属，他自己的领导职责是什么？他们的职责是否存在重叠或断裂，没有人给予很好的思考。

经常出现的领导职责断裂表现在：

缺乏上级对下级绩效的反馈，造成问题反复发生。

由于缺乏资源，计划无力执行；该计划由上级制定，并且要求下属执行，但他们都觉得评估计划所需资源以及获取这一资源不属于自己的职责范围。

经常出现职责重叠的地方主要表现在：

事业部副总经理和部门总监都对同一个一线经理下指示；

事业部总经理和销售经理都认为产品开发计划是自己的首要职责。

3、利用领导梯队模型明确领导职责

领导梯队模型提供了一种快速、有效的方法以促进领导职责明晰，这一方法将领导者的实际工作内容与其所在领导层级的要求进行比较，并且

将他的上级及其下属的工作内容也与这一模式的要求进行比较，从而明晰领导者的职责。因为大多数人的职业发展都必须依托具体的工作，故而建立正确的职责要求非常重要，它可以确保领导者了解这一要求并且朝着正确的方向发展，这样，领导们一旦清楚了自己的工作职责就能找准方向；同时，也可以在整个领导层级模型中以更广阔、更深入的视角关注领导职责，而不是仅仅盯着任务和职责本身，使整个组织和单个管理者都可以直观地了解各自的职责要求以及领导和下属之间的职责界限。具体的步骤是：

①使用领导梯队模型来确定特定工作所处的领导层级

②与其他经理沟通，确定他们的领导层级以及该层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念。

③让领导梯队上的领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题。

二、界定绩效标准

绩效取决于他人的主管评价，但对于什么叫“把工作做好”却有不同的见解，即使他们的领导技能、时间管理能力和工作理念都已经非常明确，由这些职责所产生的行为以及相应的绩效也会存在很大差异。因此，明晰的绩效界定非常重要，缺乏这一要素就难以传递组织对领导者的期望和要求。企业设立的绩效标准应能够实现以下三个目标：

1、涵盖一整套绩效要求的标准

对于领导者来说，想要专注于销售、赢利、生产或者其他任何单一的任务，已经不再可能，企业的各个层级的领导者都需要成为多面手，传统意思上的片面单一的绩效是远远不够的，更多类型和更大范围的绩效应当

成为所有领导者的目标，他们必须围绕以下这些绩效内容：

① 运营收入（总收入、成本和利润）

② 客户绩效（赢得和维持客户，加强客户联系并且使客户满意） ③ 领导绩效（确定方向、加强沟通、培训员工、建立标准）

④ 管理绩效（控制力、质量、及时性）

⑤ 关系拓展（工作联系、团队关系、内外关系、企业和政府关系） ⑥ 社会责任（工作有益于社区、政府和环境）

⑦ 个人专业能力（仅仅与你应该做的工作相关的部分）

2、包含长期和短期发展需要的标准

华尔街所关注的财务季报不能是唯一的绩效标准，诸如人员发展、产品研发及品牌形象之类的长期任务，都应该考虑在内。追求长期标准和短期标准相结合，并将绩效标准分成卓越绩效、优良绩效和较差绩效，并作为领导力开发工具。

3、根据领导层级的不同所指定的差异化标准

再把绩效标准回到梯队模型的各个标准，同时必须贴近每个层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念。因为如果没有根据领导层级加以细分的统一标准，就不可能把企业的各级领导者培养成真正有效的领导者，下面是利用战略应用工具开发的三个层级的全面的绩效标准。

① 集团高管：确立一个愿景，并以此制定企业的长期战略框架， 构建战略的附属条件，分配资源以支持长期和短期的绩效。

② 事业部总经理：在业务部门的战略框架内设计长期业务战略， 这一战略需要得到上级的批准，构建战略的附属条件。

③ 事业部副总经理：了解和支持企业战略和业务战略，如有必 要，修改职能计划来支持战略的变化。

这些标准能将各个层级连接起来，并有效消除职责断裂和重叠，使这三个层级的领导技能、时间管理能力和工作理念将各个绩效标准具体化了。

三、通过绩效标准培养领导者

绩效标准不是仅限于空谈的理论概念。我们结合领导梯队模型所界定和运用的标准有助于组织更高速、更有效地培养各个层级的领导者。具体内容为：

将绩效内容分成运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任和个人专业能力等7项内容，绩效的完成情况又可分成卓越绩效、优良绩效和较差绩效。对于每一个层级来说，全面完成本层级的绩效是领导梯队模型培养工作的目标。绩效完成情况可能存在四种情况：

①全面绩效：全面完成了本层级的所有的7项绩效内容，这是领导梯队模型的培养工作目标；

②绩效缺口（非全面绩效）：没有全面完成本层级的所有7项绩效内容。对于刚被提拨的新任领导者，因为他们不可能拥有新层级上有效工作所需的领导技能、时间管理能力和工作理念，因此，他们不可能立即在7项关键绩效内容上都取得显著绩效，必然形成绩效缺口。企业应通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，进而逐步消除绩效缺口，在新的7项绩效内容上实现全面突破。

③不合适绩效：这是这个层级最麻烦的，因为这种情况代表的人显然有能力做的更好，但他并没有在他应完成的7项绩效类容上去努力工作，

造成本层级的应有的7项绩效内容没有完成，形成了绩效缺口；但常常偏离目标转而去干那些虽与本职工作无关但自己喜欢做的事件，形成不合适绩效。

④卓越绩效：这种类型是在完成了全面绩效的基础上，通过努力，已经超越了现有领导层级要求的能力，企业需要向他们分配更富有挑战性的工作，或将其提拨到高一级的领导层级上，否则他们将不再安分守己，很容易被猎头盯上。如果提拨到高一级的领导层级上，就会看到另外一种的绩效缺口。

综上，企业总是通过以上四种绩效向各个层级的领导者展示绩效方面的问题，帮助他们发现不足，发现他们的优点，不断地永续地循环非全面绩效—全面绩效—卓越绩效—新的非全面绩效，充实企业的领导梯队模型。在这里，还需要注意以下四个方面的问题：

①当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口。

不论他是不是熟练的经理，或是在之前的层级上成就卓著，绩效缺口是不可避免的，因为他们进入了一个新的领导阶段，一旦你承认这个事实，你就要在他们刚刚提升到新职位的时候开始弥补这一缺口。通过领导梯队模型，依照各个层级的领导技能、时间管理能力和工作理念提供业绩方面的指导、培训和跟踪，并对被培训的领导进行反馈。同时，他们也愿意参加培训，这意味着他们足够的开放，能够放弃一些让他们过去成功但现在已不合适的工作方法和坚守的信念。

②培养工作必须持续进行，直到培养对象取得全面绩效

渐进的提升对企业来说远远不够，所有人员都必须以全面绩效为目标。

如果组织把全面绩效而不是某些技术方面的人力资源作为竞争优势，这一点也很容易被接受，为了增强有效性，企业必须愿意在领导培训方面实施战略性投资直至实现全面绩效。

③全面绩效的完成人员应该由此受到奖励

作为领导力开发的基本目标，全面绩效并不是想当然那么简单，全面绩效完成者不仅应当接受奖励，还应当进一步指派他们一些新的重要任务，一些关键性问题也可以征求他们的意见，而不是把大部份时间花在绩效不佳的人的身上，与他们一起工作并且试图纠正他们的错误。

④全面绩效的完成者应该受超常规能力的测试，如果他们具备这种能力就应当升职

超常规能力是这个人已经完成领导层级提升准备工作迹象，同时它将进一步促进这一过程。人员的测试可以通过执行其上级的某项工作来进行，观察他的表现，通常可能出现以下三种结果：

一是全面绩效着增加的工作能完成，原来的工作也能完成，变成卓越绩效者；

二是全面绩效着增加工作后不能完成，因增加工作导致原来的工作也不能及时完成，形成新的非全面绩效；

三是全面绩效者增加工作后能完成，因增加工作导致原来的工作也不能及时完成，形成不合适绩效。

综上，全面绩效者提升的太快，级别跨越太多也是一种严重的错误，因为这将导致绩效渠口增大和不合适绩效增多，使得全面绩效者变得平庸，而且这一过程难以再扭转过来。

四、实现全面绩效的策略

仅仅采用通行的培养方式，不大可能形成一个完整的领导梯队，寻找出绩效衰退的根本原因非常重要。因为一旦找到了这些问题，你就能仔细地定位和消除领导中的障碍物，这就需要老板和下属之间的频繁沟通，以及针对当前形势的系统分析，这不仅仅是人力资源部门的职责，企业的每位领导必须勘察和解决绩效方面的问题，也可以与一家绩效优异的工厂进行比较，严密的监测这家工厂的投入和产出。尽管引发领导者问题的缘由及其后果并不如工厂的投入及产出一样容易识别，但严格的训练和测量对任何组织的领导者培养都非常有益，对于那些以全面绩效作为目标的组织来说更是如此。以下四种可能是非常有用的策略：

1、从上司而不是从下属开始

在领导力模型的企业实践中，我们发现各层级的绩效缺口原因75%以上是与上司有关，因此，上司必须反问自己，他们正在执行的何种事务，或者没有执行何种事务阻碍了领导培养和下属业绩的提升，他们也必须反思自身如何改变以提升绩效。如上司管理的太细；错误的工作理念导致只关注某项工作内容；没有选择正确的工作内容等。其他常见的由上司引起的绩效问题包括以下几个方面：

①未能修复已出现问题的能力；

②糟糕的工作界定；

③沟通匮乏；

④资源不足；

⑤缺乏绩效标准；

⑥偏袒某些对象；

同时，上司有一定的掌控能力的组织因素也可能造成绩效缺口，最常见的组织因素有：

①不合理的组织结构，这常常是由于不必要的职能重叠造成的； ②工作设计不合理。虽然已经识别和分配了系列职责，但他们可能缺乏可行性甚至没有任何必要性；

③割裂或是不存在的流程。如果任务不能顺利进展，或是与流程有关的关键人物被排除在流程之外，全面绩效就几乎不可能了。

④权力或威望的分布不合理。承担责任却缺乏权力，这是一个由来已久的问题；

⑤不合适的人员配备。缺乏针对工作要求和候选人员的细致分析就会产生这个问题。

2、寻找工作理念发生有利转变的证据

大多数人在从事一项不胜了解的工作时，他们的行为风格都会进行短暂的调整。如果仅仅关注最初的表象，他们的理念好像是发生了变化，所以不能轻信初始的表象。领导者在理念方面的真正转变，行动也不会发生持续的改变，人们也不能成功实现领导层级的脱变。

与理念转换的是人们愿意从不同视角看待他们的职责。他们必须愿意重新分配时间，改变应对问题的方法，或转换个人处理问题某些方式，并且接受新的技能培训。用语言来表达新理念是不够的，在口头上可以尽情地宣布自己愿意给直线下属更多的自治权或者自己将从执行者转变为协调者，除非有实质性的证据表明行为方面的持续转变，否则领导的理念就没

有发生变化。为了搜集工作理念发生了变化的证据，可以按照以下几个方面来做：

①无论成功还是失败，进行有关“教训”的讨论

正如上面所强调的那样，用语言来阐述理念是不够的，然而，人们对他们的动作和行为的描述有时也能起到一定的作用。无论成功或失败，都要进行讨论式的自我提问，如在未按时完成任务后，可以问“关于未能按期完成任务这件事件，我们在能力方面有什么不足？”等讨论。这种有关“教训”方面的讨论，一开始仍在纠缠事件如何不足上，很显然理念还没有发生变化。

②检查经理的日程表

理念驱动行为的优先权以及事件分配。如果日程表里排满了会议，确定这些会议的召开的目的是什么，会议最终决定是什么，谁做的决定。这些会议的类型和制定的决策是否使用于经理的领导层级？他们是否在更应该留给下属的活动方面耗费了多大时间？

③仔细倾听经理如何评价他们的下属

如果某人只关注某一项绩效，如运营绩效，那么这位领导者的理念就显而易见了，所有领导者都应当关注全面绩效，当然不同领导层级的关注点也可能略有不同，当管理者完全关注某项特定的绩效内容时，这就表明他们已经陷入某种理念无法自拔。

④查看经理们站在某种理念立场所提交的计划

计划常常最能反映经理们关注的重点，看看计划中最详细的讨论的内容或者计划中占用最大篇幅和文字的部门。这些强点的重点就是理念分析

的线索，如果计划本身还不够充分，他们呈现了一些尚不够清晰的想法或者不正确的假定，这说明计划的制定者并没有把计划（在所有领导层上都有很重要的内容）放到一个重要的地位。这可能是领导技巧方面出了问题，但是如果这位领导者当时重视计划，他就会寻求帮助一确保计划的有效性。

3、以行为学习法作为领导培养的基本手段

行为学习法是一套用来改变行为和转变理念的工具。从领导培养的角度来看，他的优势不仅仅体现在技能提升方面（虽然这也是行为学习法的成果之一）,当经理们被置于具有挑战性的环境中时，他们可以从中学习并且亲自探索那些与他们的业务发展有益的内容，由于实际体验不仅在认知方面同时也在情感方面对他们产生了影响，故而他们能够成为真正的领导者。其大致方法如下：让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关，这些任务是持续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功地完成这些任务。同时这些任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分。它和其他基于团队的培训活动非常相似，但也有差别，主要体现在：

①行为学习的目标与构成涉及范围很广

团队和个体的主要时间用于学习（如何进行嘉宾演讲，如何做研究）、团队建设训练（户外挑战）、教练辅导（360度反馈）以及反思。

②行为学习法包含与个人成长以及团队活动相结合的真正商业挑战。参与者必须认真对待，在学习结束时，参与者通常要在某位高级管理者面前陈述所学所得，他的职位发展也会受到学习过程中展现出的领导力绩效的影响。

③一位教练将会协助学员参与这一过程，他可以指导团队，并且为个人提供反馈以及指明学习和思考的时机

行为学习法创造了一个“平行世界”的环境，从而加速了新技能和工作理念的学习进程，如果存在绩效缺口，学员们在学习后就能更快地弥补这一缺口；如果他们需要放弃旧的的理念，同时形成新的理念，行为学习法也能满足这一点，因为这一过程不是表面的，它将引导学员思考身为管理者的自己到底是怎样的身份和角色，以及这种自我的认知对他们的领导力限制是怎么发生的。

4、立即处理绩效缺口

如果允许绩效缺口长期存在，领导梯队就会发生阻滞。意味着出现了绩效缺口，主要表现在以下几个方面：

① 向过去的、自己熟悉的行为和技能求助；

② 告诉他们的上司应当采取什么战略

③ 试图向其他人证明他们的上司是个蠢才

④ 总是想向所有人显示他们如何聪明。

换句话说，领导被允许做他们乐意做的事，而对其他职责无动于衷，在任何领导层级，这种行为都是不可接受的。这种行为应当及早发现和纠正，纠正的目的在于消除既定领导职责以外的行动，并且鼓励完成应尽的本质工作。这样绩效的提升就有把握了。

五、留住人才和培养人才之间的关系

人才战争不仅仅限于招聘方面，新经济企业吸引了大量的人才，技术性人才的短期供应也日益紧张，各个组织对于挽留人才的关注程度正在不

断上升，人才挽留可能是一个薪水和职务升迁问题，也可能与组织在领导培养方面的努力密切相关。实践也证明，帮助各个层级的人员实现全面绩效的培训计划通常是人才愿意留在组织内部的有效激励，员工往往更倾向于留在那些可以学习新知并获得发展的地方，原因是：

①因为培训针对每一个个体，它彰显了组织对经理本人以及他们发展状况的关怀，无论他们是一线经理还是集团高管；

②学习和发展是有有益的，而且让人乐在其中，在今天的企业里，大多数人并不贪图一成不变的生活，他们认为舒适和安逸已不再是目标，学习和发展吸引了大批相信勃勃的管理者；

③培训是终极方案，它一旦开始就不能回头，而且它将带来其他收益。 相反，缺乏合理有效的培养计划将会带来人才流失问题，未经过良好训练的领导者总要占用下属的工作，工作理念也混乱不堪，诸如此类的问题妨碍了下属的发展。他们的很多下属带着挫折感离开了组织，尤其是其中最优秀的人，他们特别迫切地想要开发新的领导技能。

当然，并不是只有领导培训计划才是挽留人才的有效工具，事实上，任何忽略这六个领导层级的培训项目都将导致人员流失，因为他们的发展预期难以实现。当组织帮助经理消除其所在层级上的绩效缺口，并且帮助他们实现全面的或卓越的绩效时，经理们留在企业内部的机会就会大大增加。

第十章 继任计划

当高管离任，继任者不能在这一高级职务上开展工作时，领导梯队往往会遭遇阻滞。尽管继任者拥有必要的经验和辉煌的纪录，他们却缺乏在

新的领导层级上的领导技能、时间管理能力和工作理念。一般来说，企业会从企业内部或外部寻找合适的候选人，但经常会出现前者可能会对公司了解甚少，而后者可能还没有做好担任担任高级管理人员的准备。这些人似乎都能胜任首席执行官的职务，也的确才智过人，但如果他们从未接受过领导梯队模型的评定就无法得知他们是否可以应对最高领导职位的挑战。同样若未得到领导梯队模型的培训，就很可能无法在这一领导层级上做出卓越的绩效。

如果组织在寻找合格的高级管理人员候选人时困难重重，那么它在其他层级上遇到更多的困难也就不足为奇了。现任的首席执行官、董事会、人力资源主管，有时候甚至包括公司外部猎头都常常会参与首席执行官的选拨，虽然这些人付出了大量的时间和精力，但他们却难以做出正确的选择。对于层级更低的职位所付出的的时间和精力要远远低于高层管理，决策结果可能更为糟糕。

因此，必须制定继任计划的新方法是必须的，就这点而言，领导梯队模型是有用的，它为公司各个层级选择和储备正确的人选提供了可行的方法。

一、领导梯队模型视角的继任计划内涵

传统的观点认为，继任计划等同于接替计划。但为了适应市场、产品、公司结构和领导要求方面的持续改变，任何人若是想为三年后才开始的工作委派接替者，他们都要根据详细的计划来做决定，但只要发生变化，这些计划都会过时的。此外，兼并、收购、规模缩减、业务停滞、全球化和互联网都会给公司带来深刻的影响，并且导致本来“重要”的工作失去重

要性甚至必要性。还有正如彼得德鲁克所说的那样，进入公司的人必须明白他们的寿命可能比这些公司的寿命要长，在这样的环境下，继任计划没有多大意义。

再者人才库的概念促成了一些继任计划，但从领导梯队的角度来看，这一概念存在缺陷，他蕴含着这样的假设，如果公司储备了一群优秀的人才，就有足够的候补者来接替离任的领导者，但问题在于人才库存将潜质等同于表现，事实上我们发现具备高潜质的人不一定能成为拥有高绩效者。因此，从领导梯队模型来说，继任的计划的内涵可以定义为：

继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。

这个定义是为了给你提供一套运用领导梯队模型的方法以提高继任计划的有效性。主要包括以下四个原则：

1、关注绩效

当前所显示出的优秀绩效是未来受到关注和发展的入场劵。有些候选人可能满足领导者的外在要求，但他们并没有展现出高层领导应有的能力，那么就要对他们打上一个问号。很多公司将高潜质的人员推进了领导梯队，这肯定会导致公司出问题，因为他们中间很多人不能在领导层级上展现出卓越的绩效，在所有领导层级上实现全面绩效才应该是继任计划的目标。

2、人员需要在领导梯队上持续流动

不能只在一个领导层级上使用继任计划，所有层级都要这么做。事实上，除非在各个层级上都有足够的领导候选者，并且有一套自下而上层层选拨的有序方法，否则很难从内部发现或培养一位首席执行官。虽然不是

每个人都渴望成为首席执行官，但这样的人总是有的，因此，应该培养足够多的候选人，让他们沿着领导梯队不断上升。这样公司在寻找首席执行官时，就有足够多的没有越级的内部人选。这样一来，即使他们没有充分准备好成为首席执行官，也可以避免发生严重的后果。

3、全面理解领导梯队层级的要求

员工需要在合适的层级上工作，但只有对每个层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念进行过清晰的交流和评估之后，才能决定他应当安排到哪一层级。对于关键领导职位上的选拨，这样的理解至关重要。如果只测评领导技能，工作理念将无法适应进入职位之后的工作压力。

4、同时兼顾短期和长期的发展需要

仅为了满足当前需求而制定继任计划，或是为将来考虑而建立领导储备都是不够的。要想在当前和未来都能够实现较好的经营效果，上述两个方面都是关键。一个好的继任计划应该能够解决一下三个方面的问题：

1、继任计划应该能够帮助你了解从初级职位升迁到首席执行官的流程。

2、继任计划能使你关注建立在领导技能、时间管理能力和工作理念基础上的短期绩效和长期绩效。

3、继任计划能迫使你为了完成它而持续工作。

二、继任计划将负向潜能转为正向潜能

公司内部会有很多毕业于顶级名校、才智双全并且仪表大方的员工，但是他们往往难以成事，原因在于他们不懂如何完成任务。继任计划通常依据这些人的潜能将他们安置在领导者职位上----他们看上去就像领导

者，他们出身名门且能言善道令人印象深刻。然而，潜能在领导梯队的词典里并不一定是个不好的词汇。实际上，如果将潜能看成是一个人在将来能开展的工作，就能够建设性地运用这一概念。

1、领导梯队模型情景中的潜能种类

在领导梯队模型中，潜能是继任计划中非常有用的概念，主要包括以下三个方面的内容：

①转型潜能：在3—5年时间甚至更短时间内可以从事下一层及的工作； ②成长潜能：不久便能从事同一层级的更重要的工作；

③熟练潜能：能更好地完成现在进行的相同工作。

2、潜能划分的重要现实意思

①为依赖于各类数据来源不一的数据决策制定者提供了一个普遍性原则，这个原则更为关注某人是否具备转型、成长或熟练潜能，而不是某人具备成为一位优秀领导者的潜能。这两者的差别很大，该原则帮助决策者针对特定领导职位制定适当的发展路线。

②潜质的分类使得管理人员可以与其直接下属讨论他们的未来，继任计划是一种互动方式，与员工进行有意义的交谈，让他们清楚组织如何看待他们是很重要的，一旦他们清楚自己是否被认为具备转型、成长或熟练潜能时，也让他们明确每一个领导层级的要求，他们就可以做出理性的选择----下一步该做什么，如何积极地追求自己的发展。这样一来，一些高潜能的员工便会完全参与到继任计划中，因为他们清楚管理层对他们的未来的期望以及他们应该做些什么以晋升到该职位或更高的职位上。

③将潜能类型纳入到继任计划中，有助于将“平步青云”一词从人们

的脑海中清除出去。领导梯队不是一根笔直的管道而是有六道90度拐弯的弯道。在每一个拐弯处，都应减速、思考、学习、进步。当人们清除自己在哪一个弯道上----当他们清楚自己是否具备转型、成长和熟练的潜能时，他们就会更愿意完成对自己未来有益的任务。

当然，有些人并不具备任何潜能，他们不能在自己的层级上更好地完成工作，这些人应该被排除在继任计划之外，他们应当被安排在曾经完成全面绩效的低一级领导层上，或者允许她们离开公司。

三、设置清晰的潜能评价标准

如何得知一个人是否具备转型潜能而非成长潜能，或是具备成长潜能而非熟练潜能？即使是继任计划也并不能总是轻易地透视一个候选人然后宣布他在随后的几年内便可以往更高的管理层级发展。只有依靠每类潜能的评价标准才能使这些判断变得简单。当标准到位后，管理层可以用一致的准则考察候选人，讨论他们是否具备或减少每类潜能的要求。

1、个人潜能判断标准设定应考虑的内容

①个人潜能判断标准必须要考虑前面章节提到的绩效标准。一个人若能保持较高的绩效水平（至少三年），则很可能具备转型潜能，如果一个人的绩效水平不稳定，则可能具备成长潜能。也有些人能够做出成效但却在不适当的层级工作，如果能够在适当的层级工作，就可能开发出转型潜能。

②潜能还取决于个人开发新技能的能力和承担更高职位挑战的意愿。与在相同层级承担更重要的任务相比，从一个领导层级到另一个领导层级所带来的技能变化和挑战更为强大。因此在考虑潜能标准的时候，我们要注意个人发展的意愿和能力的大小，如果他们要在领导梯队中提升，问题

就变成他们是否愿意以及是否能开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念，如果他们只是在同一层级中承担了更多的职责，这样的挑战还不足以与领导层级转型的挑战相提并论，但是也不能忽视这一挑战。

2、潜能的判断标准

①转型潜能（可在3—5年提升至下一层级）。主要包括：

A:显示出广泛和精湛的运营、技术和专业技能；

B:显示出下一个组织层级所要求的管理技能；

C:显示出下一个组织层级所要求的领导技能；

D:持续有规律地开发新技能和能力

E:追求更高层级的挑战和机会；

F：展现雄心壮志；

G：拥有超越目前组织层级的商业眼光；

H:关注公司的整体绩效，不局限于本领域的成功

②成长潜能（3年内可以指派同一层级上更艰巨的工作）

A:显示出高于目前组织层级要求的运营、技术和专业技能；

B:显示出高于目前组织层级要求的管理技能；

C:经常显示出高于目前职位要求的领导技能；

D:工作需要时，开发新的技能；

E:主要在同一组织层级内追求更大的挑战；

G:在激励下承担期望以外的工作

H:拥有超越目前组织层级的商业眼光

I:注重所在领域和所处部门的绩效

③熟练潜能(能通过同等的努力水平在现任职位上取得进步)

A:总的来说，显示出目前组织层级所认可的运营、技术、专业、管理和领导技能；

B:不过多地显示出在开发新技能上的努力，但竭力维持现有技能； C:渴望留在公司内部，不愿意承担更大的挑战或做出更多的个人贡献 D:在激励下完成现任职位所要求的工作；

E:了解所承担的工作

F:主要关注所处专业领域的成功

在运用这些标准时，不要轻视成长潜能或熟练潜能，对于大型公司或成长中的公司，虽然转型潜能必不可少，但成长潜能和熟练潜能也同样重要，在很多大型甚至中型公司中，具备成长潜能的个人很适合在公司发展壮大时承担更重要的任务，这样，个人和公司都能得到同步成长。这一潜能对全球化公司也极其有用，这些公司的管理人员需要将业务在不同的国家内扩展。同样，熟练潜能也铺设了通向卓越绩效的道路。每个人在自己的职业生涯中都能够擅长某些方面，即使继任计划不能为他们分配更为重要的工作，它也应当帮助他们掌握特定的技能或是更好地完成工作以保证为组织实现高绩效。

四、如何执行继任计划以充实领导梯队

认识到领导梯队的目标后，如何将继任计划有效的实施，可以分成以下五个步骤：

第一步、调整你的的领导梯队模型以适应组织的继任需求

根据公司职位结构来替换领导梯队模型中的使用名称，也可依据公司

的创业过程，对此进行适当的增加和合并。但要清楚层级之间在领导技能、时间管理能力和工作理念之间的差别，这种变动只是为了帮助你成功地为实际职位制定继任计划，并不是试图将该计划硬塞入一个通用的模式中。

第二步、用适合公司的话语阐释绩效和潜能的标准

清晰、详细、明确的标准将更有助于强化你的继任和培训计划，这些标准为希望成长为领导者的员工指明了方向，也为管理人员与表现不佳或相信自己应该立即提拨的下属进行交流提供了更好的方法，如果公司能制定出每个人都赞同的详细标准，便能在继任问题上取得一致，增强公司的领导梯队，也可以创建一个卓有价值的继任人选储备库，很多公司的继任人选储备不是依据统一标准建立的，因此毫无价值。

第三步、在组织内公示和讨论这些标准

当每个人都能够了解这些潜能和绩效的评判标准之后，我们就知道为了达到下一个层级以及胜任某个领导层级需要做些什么，有助于这些标准的宣传。不断就标准修订进行交流也是必要的，因为变化的商业环境会引发新的行为，进而形成新的绩效，就信的标准是什么、为何有必要对就标准进行修改等问题的讨论能帮助人们适应变化的环境。

第四步、用潜能—绩效组合矩阵评估继任候选人

这是一个快速审视领导层级的有效工具，将来可能的工作贡献分成熟练、成长和转型三种潜能和卓越、全面绩效和非全面绩效排成矩阵，这样就出现9个相互交叉的方格，使你能更好地洞悉一个人现在和将来的领导能力以及如何将他们培养成领导者，同样重要的是，利用该矩阵，能够让高级管理人员在他们的继任计划期间关注所有的直接下属而非仅仅是被认

为具备高潜能的下属，这9个方格具体代表的意思是：

① 卓越绩效/转型潜能（方格1）

具备这一优秀绩效和潜能组合的个人已经做好了准备承担来自更高领导层级的任务。员工也清楚他们已经熟练掌握现有职位的技能，也在期待职位上的升迁。在很多情况下，这些人都是众人瞩目的对象，另一个雇主可能会给他们远远超过目前所得的金钱和职位，成为其他公司招募的主要目标。

更换这些人的职位时，可以将他们安置到成长空间很大的职位上，这样他们将面临一个陡峭的学习曲线。从领导梯队角度来看，这意味着将他们安排到下一个领导阶段或是委以他们新的职能或业务工作，使他们也会得到与新挑战相称的回报，请注意不要过紧压迫他们或在他们的脑中塞满了名利，关键在于让他们获得与绩效相称的回报同时不断学习和成长。如果你不尽快、持续给予他们新的安排，或至少讨论你的公司能给予他们什么，你会很快失去他们。

② 卓越绩效/成长潜能（方格2）

这种人要暂时留在原来的领导层级上，但他仍能通过哪些有助于他到达下一层级的方法取得进步，也就是说组织要给他安排有助于获得新的领导技能、时间管理能力和工作理念的工作之外，还应当分配一些延展性工作。一个好的方法是用上司当下所要应对的难事，看看他是否能处理这种越级任务；或者利用交叉职能项目来检验和锻炼他的跨职能决策能力，增长他的经验。

这种人对组织来说是有价值的贡献者，未来很可能在更高的领导层级

上扮演重要角色。如果他无法在维持现有绩效水平的同时应对这一测试，组织非但没有任何损失反而避免了随后可能发生的重大错误，他可能成为更高层级的只能领到而非一名业务部门的领导者。这种人一般在职业发展方面不断受到关注、新的挑战性工作以及意味深长的交流都在向这位绩效卓越的员工表明他已然得到了组织的赏识。

③ 全面绩效/转型潜能（方格3）

这类人是有公司现在和将来对公司很有价值的人员组成，重点在于帮助他们提高绩效，在他们明显提高绩效之前不应该转换他们的领导职位。

对于这类人，组织要给他更高的目标，要求他比其他同事实现更多的业绩----销售的更多，利润也更多等等，鼓励他实施创新方案以实现这些目标。如果他们的绩效非常好，说明这个人有很强的上进心，如果不是这样，他仍可能力图上进，但可能不具备成为公司明星的才干。要意识到这样的管理人员往往处于一个较为不利的环境，这种环境可能使成功变得复杂化甚至不具可能性，因此把他的业绩评为充分绩效水平，但你也可以考虑将这样的人归类为方格5的类别。

④ 卓越绩效/熟练潜能（方格4）

这些老练的专业人员应该待在他们现任的层级上，但必须表彰他们的贡献，发展对他们来说可能并不是很有价值，但应该让他们参与培训其他人员，将他们安排到新产品、新项目和新流程的学习团队中，他们已经证明了自己能完成要求以外的更多任务，他们的表现不应受到质疑。同样，让他们参与这些项目是一种巧妙的鼓励方式。

同样要认识到这类人是非常有价值的，他们的绩效水平处于巅峰，也

不会对晋升问题焦躁不安，组织可以将他们作为领导力开发的核心。同时还要认识到，当他们觉得自己得不到赏识或者没有得到充分的赏识，他们可能会适当控制自己的绩效水平，因此不要以理所当然的态度来对待这样的人，要成分管制他和他所保持的绩效水平，没有任何一个人可以不付出任何努力就留在这个方格里的，所以你必须确保他们觉得自己的努力是值得的，自己到达了充分的认可。

⑤ 全面绩效/成长潜能（方格5）

处于次方格中的人，绩效提升是关键，如果能够做出更好的成绩，这些人应该被委以所在层级中更重要的工作。再者，拓展性的工作任务适用于此方格中的人，如果他们能够完成任务，他们便可直接跳到方格2中。

还有这类人给人的感觉是难以判断哪个方格适合他，管理人员经常将应属于方格7或方格8中的人放入这一方格中，是因为管理人员不想得罪他们，也不想要求太苛刻，这样就会经常出现自己身边的人更多属于方格5而非其他方格中，这时就需要重新检查针对他们的表现以及他们正在开发的技能的评价，审视你归纳他人到这些方格的动机。如：你盼着某些人被归类到这个方格吗？他的表现真的如此，应该被归类于此？

⑥ 非全面绩效/转型潜能（方格6）

新近得到提升的人都会得到这个平级，但他们只是需要写时间和经验以及相应的训练来提高他们的绩效，不久后，他们可能成为下一领导层级的优秀候选人。但如果他们的绩效欠佳不是由于刚被提升所造成的，那么可能存在很严重的缺点，需要更深入的分析。

即使在大型的企业里，归入这一类的人也不可能很多，在方格1中的

人晋升后，重新把他们放在这个方格内。在随后的一年里，跟踪自己的绩效，看他们能否保持自己的绩效水平。这么一来，你就知道他们是否有效地执行了整个领导梯队。

⑦ 全面绩效/熟练潜能（方格7）

这类人有两条路可选择，取决于他们的绩效是提高还是下降，他们可能成为现任职位中的佼佼者，也可能下降为无关精要的执行者，但组织必须期待着他们的表现，因此应该给与足够的训练或发展机会，让他们得以提高效率和潜能。

和他们坦诚的交流是很有效的，告诉他们为何自满是非常危险的，能力的成长和个人的努力能带来职业发展。如果这样的人相对比较年轻，其主要问题在于动机方面，他们很有可能被归类为方格9，带着这种想法，你可能会竭力寻找这种人所擅长的其他职能或业务。而不是放任他在中年时期就沦落到方格9中，到时他也很难在别的地方找到一个职位。

⑧ 非全面绩效/成长潜能（方格8）

这种情形中，严格的绩效管理至关重要。方格8中人通常意味着这些人存在某些问题，因为他们拥有开发工作技能能力，没有运用他们拥有的这些技能（绩效未得到充分表现）。然而这些人也具备相当的才干，只要将来能做出更好的成绩便能承担更重要的工作。

组织都想要帮助这样的人更是当地运用他的精力，更有效地管理他的时间，他可能花了太多的精力学习新技能，那么检查他的日程、看他如何安排自己的时间，也有可能他觉得他的老板或工作不适合自己，因此专注于提高技能或增长知识而不是去处理影响他的绩效和潜能问题。如果是这

样，你可能要请比他高两级的上司或精干的人力资源专业人士介入处理。

⑨ 非全面绩效/熟练潜能（方格9）

这些人在不适合的领导层级工作，应该重新安排至低一级的层级甚至解雇他们，一旦这些人被允许留任，并且妨碍了其他其他拥有更高绩效和潜能的人，领导梯队就会受到阻滞。

但是在划去这个人的名字前，要做进一步的分析。调查为何绩效直到这个水平，就这个问题直接与此人直接交流。有可能是管理或组织因素制约了绩效水平，包括人物界定不准确、资源不充足或者无法融入周围的工作氛围等。

第五步、经常认真审核整个领导梯队的继任计划和实施进展

别让继任计划成为你几年或一年一次的事情，不要将其视为相对不重要的职责。理想的情况是组织至少每年举行一次围绕绩效—潜能评估的继任会议，安排好季度审核和月度行动报告。此外，首席执行官以及其他的直接下属应清楚整个领导梯队的绩效—潜能评级。同样重要的是，每个层级的领导都要关注比自身等级低两个级别的评级情况。如，集团高管应该查看事业部总经理和职能主管的报告，因为他们要清楚那个职能主管能够胜任事业部总经理的职位，他们也要让事业部总经理负责培训职能主管和部门总监。

创建这种跨越下两个层级的审核体系并且使用我们关于绩效、潜能的定义和标准非常有用，他将提高为关键领导岗位选择正确人选并且适当地培养他们的可能性。更为重要的是，它能帮助组织在当前及未来实现预期业绩的同时，通过适当的准备工作最终完成让正确的人选承担正确的工作

这一目标。

第十一章 识别领导梯队模型中的潜在缺陷

前面我们一直讨论了如何运用领导梯队模型来建立一支强劲的领导梯队，也强调了该如何运用这一模型来提高每一层级的绩效水平和成功概率，而本章我们将主要讨论个人及机构领导缺陷的原因，同时给出运用领导梯队模型补救这些缺陷的方法；特别是我们将着重讨论高层的缺陷，因为高层管理缺陷存在涟漪效应，会导致从高层到一线经理层级都出现缺陷，表现在：媒体对首席执行官的离任原因的报道会给组织带来巨大的压力，并可能造成损害；高级主管的业绩出现问题，他们将无法拓展自己的领导才能；他们将无法培养或训练自己的直接下属向更高层级发展，相应地这些直接下属也无法培训自己的直接下属。

尽管导致缺陷的原因很多，而且一些是无法避免的（如消费者喜好突然改变），大部门的原因还是可以预防或有效解决的。从整个组织来讲，处理这个过程中的可能出现的缺陷成为一个重要的环节。

一、造成缺陷的四种常见原因

1、选错人才

组织因选错领导而带来的损失不胜枚举，造成这种选错的原因也是多方面的，但总结起来主要有以下几点经验值得铭记：

①相邻两个层级的总体要求可能相近，但在具体的领导技能、时间管理能力和工作理念方面则显示出重大的差别。

比如集团高管和事业部总经理都必须有战略思维，但这两个层级上的战略要求上存在很大的差异，事业部总经理的战略思维是在集团整体战略

的框架下的最优实施，但集团高管的战略思维需要有条理的策略思维，用于分析他们的选择然后从中选出一些（而非很多）。

②在一个层级上做出成绩不应成为选择某人担任更高层级职务的主要原因。

哪些做出成绩的人显然应该考虑授予领导职位，但将成绩作为选择的唯一标准通常是错误的。主要要看一个人能否顺利地接受新的层级的所需的工作理念，他是否已获得所需的技能，能否轻易地改变他分配时间的方式？有些候选人在整个职业生涯中惯于依赖同样的领导技能、时间管理能力和工作理念，如果你知道他们确有这样的问题，要意识到你将他们提拨至更高的领导层级就是在让他们走向失败。

2、让表现不佳者留在岗位上太久

这个问题在公司中相当普遍，处于忠诚度的考虑或是错误的恻隐之心，管理人员允许员工逃脱重大损失的责任。以下措施可以预防员工在岗位上留任太久的缺陷：

①评定他是否依赖前一层级的领导技能、时间管理能力和工作理念。 这是最主要的领导层缺陷，但这很难鉴定，除非你对每个层级的要求都心中有数。当经理们开始重复以前带来成功的行为时，就应该敲响警钟了。

②观察经理直接下属的职业发展和业绩表现。

有时一位差劲的领导者造成的损害要经过一段时间后才会显现。有时由于一些外部因素，糟糕的业绩没有被追究，但当直接下属不在进步、绩效不在提高时，就预示着领导者没有履行该层级的要求。例如，当一位经

理的直接下属纷纷要求离开的时候，他的上级或组织就应该采取行动了。

3、不善于倾听反馈意见

这对高级管理人员来说这是个尤其突出的问题，他们并非讨厌所有的反馈，比如一直都能要求获得对新项目和产品的反馈，但他们没有积极征求的或充耳不闻的是他人主动提供的针对他们自身的反馈意见。确切的说他们不喜欢听到他人评论他们该如何领导、该怎样用不同的方法做事等，之所以他们不喜欢这些反馈，是因为这些评论与反馈不符合他们对领导的认知，他们认为，作为一名领导意味着即使身陷逆境也要坚持到底，这在某种程度上是合理的，因为如果他们听取每个消极的评价或批评性的建议，就不能保持主动性，也不能完成任何事情。但事实是，大凡能成功避开缺陷的领导者，都乐于听取反馈并且善于分析这样的反馈是否有价值。如何能防止此类的反馈缺陷呢？最重要的有以下两种方法：

①注意聆听，并且敞开心胸。

作为领导不仅要听取自己信任的下属意见，同时还要主动听取其他部门负责人的反馈，他就能全面地了解情况并和他的下属一同解决所面临的问题。不能对下级所遇到的问题视而不见，注意聆听，敞开心胸。

②认识到该听取什么。

每个层级要明白他所属的层级至关重要的要求是什么，以便于他留意与这一要求的相关反馈，该层级的上司应向他明确界定本阶层的职责，让他认识到该听取什么意见。

4、不善于定义工作

在如事业部总经理或更高的层级上，总是假定承担这些管理职位的人

员应该知道要做些什么。这一假设可能造成问题。或者更确切地说，他们认为自己清楚，但实际上他们只是依赖于自己在以往职位上的认识，公司高管在工作职责没有很好界定时最有可能失败。

所有的管理人员，在被任命到新的领导层级时，都应主动去界定自己的工作，这意味着不仅要界定该层级的领导技能、时间管理能力和工作理念，还要界定该层级的绩效标准，使他们能够更加准确培养其直接下属，不侵占他们职责，并能够了解和处理他们工作中的关键要求，大部分情况下，缺陷之所以发生是因为人们晋升到新的领导层级时不了解自己的职责。为了避免糟糕的工作界定所带来的缺陷，管理人员应该记住以下要点：

① 不要想当然的界定工作。

依赖假设和笼统的工作描述或者仿效自己之前担任过该工作的其他人员的做法常会导致缺陷。人们需要自发去界定自己的工作，使之明朗化。这意味着不仅要界定他们的贡献，还要建立起衡量的标准，并区分自身与上下层级之间的职责关系。

② 使自己的界定获得认可。

换言之，管理人员需要向他们的上司汇报自己对工作职责的理解并且询问这一理解正确吗？这样的问题不能只问一次，他们应当经常与上司讨论自己的职责，担任新的领导职位并熟悉工作后，他们要主动获取反馈，看他们的绩效是否符合自己的领导层级以及上司的期望。

5、创造不适当的工作环境

对上司说他们喜欢听的话，不愿意将问题摆在桌面上，压制重要的信息等都预示着组织正出现缺陷，而个人缺陷也会很快出现。在重要谈话和

关键会议中缺乏坦诚，会造成容易带来缺陷的环境。当真实的对话发生在会后的走廊中而非会议里，领导者迟早会失败，发展的机会将会错失，或是两者兼有。

二、组织缺陷

公司出现问题甚至经历衰退的原因有很多，但最根本的原因是领导缺陷。当客户服务响应缓慢或者没有持续的可盈利的新产品时，通常这都意味着在领导力方面有所缺失，而且，出现缺陷的并不只是一个领导者，有很多领导者都会出现缺陷，在这些公司中，领导常常是一个模糊但又一致的概念。能够防止组织缺陷的三个关键因素是：

1、领导力框架

缺乏框架，领导力就变成一个过度简单化的、宽泛的体系。领导者本人没有认识到他们的特定角色和责任该如何融入到一个更大对的整体。缺乏框架，不同的层级领导者都做着同样的基本工作却或略了重要的任务。

领导梯队模型为公司提供了一个领导框架，至少，这个模型界定了各层级的职责要求，清楚地区分了相邻各层级间的要求差异。通常，大型公司在渡过危机或开特殊项目时，需要不同层级的领导者共同参与，你可能能够想到，如果所有层级的领导者都关注同一件事，该业务的其他方面就会被忽略，缺陷就会接踵而至。当首席执行官、事业部总经理和部门总监都能以最佳方式领导各自的下属共同应对危机时，就能实现一种较好的平衡状态。这种领导层充分展示了职责差异化特征。领导力框架并不能保证一家公司会成功，但它提高了成功的可能性。

2、讨论问题的语言

缺少恰当的语言，组织就不能精确地诊断并解决问题。运用领导梯队模型的语言，人们可以从各层级的领导技能、时间管理能力和工作理念方面讨论问题，如，根据这个模型，事业部总经理应该重视未来导向的工作，他应当花时间规划未来。运用领导梯队的语言，人们就可以用相同类型的术语（领导技能、时间管理能力和工作理念）来讨论他们的领导层级要求并根据各自的具体职位来界定这些要求。

3、评估绩效的标准

正如在第九章中谈到的，绩效标准有助于领导者制定目标并创建考核绩效的实际措施。如果以同样的方式考核所有的领导者，失败是在所难免的，用这样的统一衡量标准，领导者们就不会最大限度地履行所在领导等级的以特定职责，不能有效地从不同的角度激励人们或是综合各种资源和方法来处理问题。

第十二章 职能主管的职业发展路径

领导梯队模型延展出来的第二个方向是从职能主管向事业部总经理发展。有些职能主管在职能路径上发展，而不是遵循事业部总经理、集团高管、首席执行官这一路径。在大多数大型公司里员工，这是一个比较可行的上升路径，这种职能方面的支路却是大多数人都要经历的过程。事实上，大多数组织在第四个层级之上都有大量重要的职能性职位，组织应当制定一个流程来帮助领导者成功地经历他们的领导力发展阶段。

职能路径的领导发展阶段大体上和事业部总经理、集团高管、首席执行官发展阶段类似，但是在集团职能主管和企业职能主管的发展路径还是存在着重要的差别，现在我们来讨论这些具体的差别是什么，以及公司将

如何使用每一个领导层级不断变化的领导技能、时间管理能力和工作理念来创建稳固的职能领导层。

一、集团职能主管

这个职位不同于事业部副总经理，在领导技能、时间管理能力和工作理念方面接近事业部总经理，还包含了集团高管层级的某些因素。在下面的三个要求中，请注意集团职能主管和事业部总经理之间的相似性：

1、整合

事业部总经理将职能战略纳入到整体的业务计划中，而集团职能主管则将来自每一个事业部的职能战略纳入到集团整体的职能战略中，保证集团公司能够得到适当的支持以实现业务目标。两种类型的经理都试图整合不同的职能战略。

2、心态----“我们能赚钱吗”

和事业部总经理一样，集团职能主管必须经历一个从“我们能这样做吗”到“如果我们这样做能够赚钱吗？”的转变，集团职能主管需要培养并重视以结果为出发点的商业思维模式。这就要求尽可能多的职能细节以评判不同的职能战略，同时帮助集团领导确定某项战略是否能够产生令人满意的业绩。集团职能主管必须要向集团高管提供一份与公司业务相关的评述报告，报告有关各项职能战略以及这些战略对现有业务和新业务产生的影响。

3、矩阵式管理

职能主管通常向集团职能主管和事业部总经理负责，尤其是前者要提供诸如人力资源、财务、信息技术和后勤这样的支持性服务时，集团职能

主管制定正式的计划审核以及对聘用决定、奖励和培养计划等内容的审核。事业部总经理通常也要承担这些职责，这就构成了一种矩阵环境。集团职能主管必须要培养卓越的公关和沟通技巧，如果他们不具备这些技能，就很有可能会和事业部总经理产生冲突，更重要的是，他们必须像事业部总经理一样学会重视团队在职能方面的整合，花费必要的时间帮助事业部总经理实现职能整合，同时还不能破坏职能的卓越性。

二、广泛且复杂的要求

事业部总经理大多管理着独立的业务单位，与其不同的是，集团职能主管必须要解决各个单位之间大量复杂的关系，事实上，他们不仅要承担绩效方面的压力，而且还要在至少六类人或领域上投入时间。

1、集团高管：他们是集团职能部门主管的直接上司；

2、企业职能领导：他们是集团职能主管的职能上司；

3、集团的事业部总经理：需要对各事业部的职能战略提出批评和建议；

4、其他集团职能主管：工作中可能和其他集团职能经理合作，从而在集团内部互相提供产品和服务，实际上，党集团职能主管向其他集团职能主管传达人力资源、财务咨询以及其他服务时，他们就在为这些人提供支持。

5、集团职能部门员工：他们的直线下属；

6、各个事业部的职能领导：要对他们实施监督、支持发展。

综上，集团职能主管要面临与各类人群开展关系的挑战，他们不仅必须了解每一个事业部的战略，还要向每一位事业部总经理保证，职能主管的战略会支持集团和事业部的发展目标。因为集团职能主管要向集团高管

以及企业职能领导负责，所以他会承受巨大的压力，也会遇到很多矛盾。要平衡好这两种关系需要具备极大的灵活性，同时，集团职能主管也需要对他们的直接下属和其他职能主管进行管理和培养。

在各种人群和利益之间的斡旋需要在建立关系和制定方案方面手腕灵活，并知道怎样妥协，集团职能主管必须要学会找到一致的交流基础。如果不能这样，某个事业部或某个交流对象就会感觉受到排斥，并心怀怨言。如果不具备成熟的性格和广阔的商业视野，集团职能主管就会犯下严重的错误。比方说，如果处理不当，他们就会让各事业部的职能主管在他们和事业部总经理之间无所适从，为了对付两个老板，各事业部职能主管的位置非常尴尬。如果各事业部职能主管选择了事业部总经理，那么职能方面的关系就中断了，如果各事业部职能主管选择了集团职能主管，事业部总经理通常就不再理会这一职能，这不仅会危害职能本身，还会严重影响职能主管的发展。

因此，这个特殊的职位应该具备的一个关键技能就是对问题进行预测，在他们还没有爆发的时候就着手解决。请记住，集团职能主管必须要平衡六个关系点，这些点之间错综复杂的关系会产生各种争执。事业部总经理有时候可以暂时回避问题，因为他们处理的关系相对简单，但是集团职能主管不能这样，他们必须要学会管理复杂的关系，准确地发现不同对象的特别需要，将潜在的矛盾扼杀在刚出现的时候。

三、集团职能主管未尽职的标志

1、举止仿如政客

集团职能主管在处理这六个复杂关系的时候，有时对所有人都有所承

诺，但是却从不兑现，好像他们能应对这六个关系，但是却无法取悦任何一个。比如：事业部职能主管认为他们的事业部总经理对自己不公，于是寻求集团职能主管的支持；事业部总经理则总是要求更多的职能性支持，他要求集团职能主管提供更好的员工；集团职能主管坚持要求缩减预算，同事进行创新；其他集团职能主管都在暗中寻求帮助；集团职能主管的直接下属则要求得到更清晰的指示、职位的提升和更好的工作安排等等。当这些所有的要求都出现的时候，集团职能主管会做些什么？很多的集团职能主管摇身一变变成了政客，他们认为这是他们生存下来的关键，他们不对任何人说“不”，如果你发现了这种“讨好所有人”的行为，或者某位集团职能主管已经有名无实时，集团职能主管已不可能尽职了，组织就需要培训或其他开发工具进行干涉，并在以下几个方面与之交换意见：

① 分解复杂关系

集团高管应当于集团职能部门主管讨论这些关系，并且要强调这些关系必须得到有效经营而不是对付了事。如通过例会来讨论员工职责和各种要求可能是一种有用的方式。想要让集团职能主管来管理所有的关系和要求是不现实的，要管理所有这些预期和要求，就需要有建立在集团战略、业务战略以及职能资源水平上的集体一致意见，如确定什么是集团职能主管的合理要求，确定什么样的问题可以交给他处理，什么问题则要交由别人处理。

② 传授基于业务影响力的优先级设定方法

要找到在集团职能主管六种关系点上经常出现矛盾的优先级，在保持自己的最高优先级方面，集团职能主管需要学会秉持信念，他们应该从集

团高管和企业职能主管那里迅速获知业务的优先级，最好是在工作开始的第一周或者第二周这么做，他们还需要从集团内部的事业部总经理那里获知他的优先级，集团职能主管应该经常检查，保证这些优先级任然有效，需要强调的是，他们还必须保持自己的优先级，因此他们需要做出果断的决定而不是要取悦每一个人。

2、过度干涉职能部门经理的工作

注意观察那些不得不退而承担职能主管工作的集团职能主管，有时候他们只是无法忍受这个新岗位所带来的复杂性，于是他们就花很多时间去做哪些他们在职能经理时期做的工作，只要看一看他们每一天的日志，你就能发现他们是否完成了自己的领导职责，如果他们看起来在职能主管的工作上耗费了过多的时间或者只是一个人待在办公室里，那么就有可能出现了问题。为了避免出现这种退化成职能经理的现象，我们必须要讨论一下两者之间的领导技能、时间管理能力和工作理念之间的差别。

① 为集团层面的工作制定日程。

为了让集团职能主管找准角色而进行“理念”的讨论以及为他们所处层级设立目标和工作计划，对大多数人来说却比较难，可能需要讨论一下目标将如何完成，这样可以得到一个适当的时间分配原则。如果你的公司比较喜欢权力下放，最好的方式就是注重正确的日程安排，权力下放意味着可以自主决定做正确的事，而不是随意做想做的事，如果一个人坚持不做某项新的工作，他永远不会重视它。

3、整天围着集团高管转

在集团高管身上花费大量的时间也能清楚地说明集团职能主管并未在

适当的领导层级上工作，这种情形看起来的确令人高兴，集团职能主管好像是集团高管的得力助手。虽然有些关键业务确实需要集团职能主管花费很多时间和集团高管一起完成，但这种情况只能是例外而不能成为常态。集团高管不是集团职能主管的唯一服务对象，其他人也应认识到你并不是专门为他们服务或者提供帮助的，这样就不会有各种各样的无端要求了。因此，必须要做到：

①果断勇敢地制定日程

要帮助一位新的集团职能主管取得成功就必须要帮助他们按照正确的方式分配自己的时间。经理的大部分时间可能都花在处理集团高管方面相似的老问题上，这种情况的原因通常是集团高管无法当即做出决定，集团职能主管需要清楚表达自己的意见：“这个问题我们已经深入讨论了两次，现在该是您做决定的时候了，进一步讨论也无济于事，所以现在不应当再讨论它了。”在这个领导层面上，勇气比友情似乎更有必要，尤其是在时间紧迫的情况下，专属于集团高管的交流并为之提供咨询意见是很重要的，但是可能还有其他同样重要或者更重要的事务需要立即解决。

四、企业职能主管

这一类型的经理包括企业的首席财务管、首席信息官、总法律顾问、首席人力资源管、以及诸如研发、市场、制造和运营部门（虽然其中有些战略性职能可能由公司总体控制）的领导。和集团高管一样，企业职能主管向首席执行官报告（或者运营总监或总裁）报告，他们的主要目的就是将自己的职能和公司联系起来，为首席执行官提供支持，发现自己所处领域的新态势。他们负责的工作从绩效标准制定到公司的运作方法和工作理

念的应用，无所不包。

与集团高管一样，企业职能主管必须重视设定职能发展方向，对其投入大量精力，并且培养那些能够帮助他们有效设定方向的技能。这对于整天纠缠于公司内部复杂关系的企业职能主管来说是一个巨大的转变。现在他们必须要学会服务整个公司而不是自己的职能或业务。企业职能领导层级的关键职责就是了解公司的外部环境以及影响公司的要素，这样才能制定发展计划和应对之策。针对这部分人群，部分来自外部的要求如下：

① 认识商业竞争中如何发挥职能的支持以获得竞争优势；

② 了解这种职能在大范围的应用中的发展状况；

③ 收集可能伤害公司的事件或行为的信息，或者向集团高管提供你所在的职能领域或一般性领域的发展机会。

另外，企业职能主管也如同集团高管一样，他们也可以从对一个关键层级的领导者培养中获得成就感。就像集团高管培养事业部总经理一样，企业职能主管要培养职能主管。他们必须确保适当的培训体系和项目都已到位，而且员工要被安排到合适的部门。处于更高层级的企业职能主管要做的远远多于集团职能主管，他们必须制定完整的培训计划，这意味着从大学招聘到轮岗再到制定绩效标准和升职都是他们的职责。再者，对整个职能培训过程进行评估可能不是处于职能层级低端人员的工作内容。

五、企业职能主管的技能要求和工作理念

虽然在某些方面企业职能主管和集团高管有些相似，但是他们有自己的要求，其中有两个要求对企业职能主管来说绝对是独有的。

1、这些领导必须代表整个公司而不是某一项职能。

实际上，把首席信息官叫做技术方面的首席执行官，或是把首席财务管叫做财务方面的首席执行官一点都不为过，他们都必须像首席执行官一样对自己的职能领域进行思考和评估。然而，早期的职能领到不是这样，他们可能积极支持所有的项目、流程、事件和报酬，虽然这些对职能的发展都是有益的，但是对公司来说可能并非必要。现在对于组织高层职能领导来说，这种狭小的视野是不妥当的，而且还会导致严重的后果。想要为自己的职能部分争得一些“公平的分量”会阻滞领导梯队，这会向本职能部门的员工灌输一种与公司领导层相左的观点。因此，被提升到高级职能领导层的员工必须摆脱这种职能层面的工作理念，而转向以公司为重的思维模型，不能仅仅着眼于职能性的工作，需要同时对短期效益和长期效益负责，他们还应该帮助维系公司的长久发展，仅仅满足职能本身的绩效标准是远远不够的。

2、他们必须重新思考职能的角色，确定职能能为公司做出什么贡献，以及如何实现这些贡献。

在新经济条件下，行业沉浮不定，市场变化无常，职能主管的职责也需要发生变化。比如，当国内劳动力短缺的时候，人力资源主管可能需要采取行动来避免不恰当的招募政策；当成本、销售或新产品运转异常时，财务主管必须感知何时财务目标将难以实现；信息技术职能主管需要努力避免某一业务的命令系统无法与其他业务相匹配的状况。企业职能主管需要具备确认职能角色必须修正的眼力和对其他进行改变的勇气。

所以要经常扪心自问自己的以下问题：

①全球顶尖的专家会怎样进行这样工作？--提供高质量的工作成果，

而非仅仅完成工作；虽然你并非总要按照专家级的标准工作（成本或速度都让这一标准难以实现），但是你应该清楚自己的工作打了折扣，并要和工作对象解释你这样做的原因；

②我将如何增加恰当的价值？--你必须清楚你“真正”的客户是谁，而且你要和他们就你提供的产品进行沟通，客户有权在项目运行方面提出自己的意见。真正意识到你必须增加价值会驱使你自己从终端用户的角度思考问题。

③我们可以选择的方案是什么？--假如我们花很多时间进行沟通，假如我们更加清楚自己想要什么，我们的绩效就能够翻翻。将你的工作看做一项事业而非仅仅是一个活计，就会产生天壤之别。

六、企业职能主管在错误领导层级工作的迹象

我们已经讨论了适用于该领导层级特有的领导技能、时间管理能力和工作理念，出现问题最明显的迹象就是员工是否拥有错误的价值观或者缺乏某一关键的技能，以下三点是最明显的危险迹象。

1、围着首席执行官转

企业职能主管可能会和首席执行官频繁接触，尤其是哪些权力和影响力都不同寻常的首席执行官。他们会将大部分时间和精力投入到为首席执行官收拾烂摊子。结果，他们就会丧失自己的客观立场、不能解决职能部门正在面对的一系列问题。他们也不再领导或者代表本职能部门，他人也能据此判断这位企业职能主管已经不再适合本职工作。

2、好出风头

能够让企业职能主管出尽风头、满足其虚荣心的活动包括出席宴会、

演讲、参加行业会议、环球旅行和其他活动，虽然对职能主管来说，代表自己的公司与外部打交道很重要，但是他们也有可能因此忽视自己的本职工作，很难察觉到本职能部门正在面对的挑战。

3、安于现状

出现这种现象的原因是一些领导受到职位本身的诱惑力吸引，但是同时又不愿意面对职位中某些令人畏惧的方面，如要重新定义职能的角色或者吸引新的人才。一旦公司中的其他人员不重视企业职能主管，或者他们只是首席执行官的传话筒，他们就已经引发了领导梯队问题，他们需要接受指导和培训，以学会合理分配时间，建立不偏颇的工作理念，同时还要积极关注公司的业务发展。

我们已经讨论了那些在办公室政治、外部公关和董事会等方面深陷其中的企业职能主管，他们因此没有时间阅读、研究或者思考自己职能部门的发展方向，他们也不会花很多时间去思考部门的现状以及怎样才能使本部门为公司做出更多的贡献，当企业职能主管深陷政治漩涡的时候，他们就与职能部门的发展相脱节了，并且重要的工作变成了维持现状。他们变得不愿意去改变，因为他们害怕与改变相关的风险。

七、培养企业职能主管

在这个领导层级上，关键的一点就是自我发展。首席执行官通常会提供方向，但是这一般是不够的。针对自我发展，主要有以下几点建议：

1、尽早获取专家对职能部门的意见

要重视专业的意见而不是自己的判断，这是最基本的要求，专家需要尽可能早地对已经发生的绩效、每个领导层级关键职能经理的技能、职能

发展状况以及业务发展的需要进行评估。专家一般都能提供一些启发性的意见，尤其是哪些在同一领域内其他公司或是在前几名的知名公司工作过的专家，有了专家提供的信息，你就能更好地就时间、精力和资金的分配做出决策。

2、与首席执行官以及各个层级的关键领导进行沟通并确认你的计划和目标

首席执行官不是你的唯一客户，公司里的每一个人都依赖于你的职能部门所提供的服务，所以你可以从各个层级获得反馈意见。清楚地认识你的职能部门被其余部门所期望的价值以及你们所能创造的实际价值非常重要，你必须与所有层级的领导保持联系，否则你就无法管理自己的部门。

3、个人定期和各层级部门交流

你需要从内部客户那里获取一手信息，他们也需要直接听到你的信息，至少每个月要与他们交流一次，不要局限在公司高管层面，要努力使自己深入到各个部门中。

4、区别紧急事件和重要事件

所有的智能领导都必须要对紧急问题做出回应，当然，送到你办公桌上的事件都会加上“紧急”标签，你需要确定那些是真正的紧急事件。虽然处理紧急事件会让你觉得很有成就感，但是这种感觉并不会让你成为一个真正的企业职能主管。你需要关注重要事件，也就是哪些会对关键战略产生直接影响的事件。有时候“紧急”仅仅意味着有人想要立刻解决的问题，查一查是谁以及他为何想要解决它。估计一下要花费的时间，不要将你超过一半的时间用来处理紧急事件。和首席执行官一样，你要对长期绩

效负责，所以你一定要平衡好紧急事件和重要事件之间的关系，如果你整天忙于处理紧急事件，就要问问自己你是在按照谁的日程共工作，对公司的战略产生了什么影响，以及你将如何重建平衡。在高级职能经理上的成功经理不会受到短期绩效的诱惑，他们知道重视正真的成长，以期取得长远胜利。

第十三章 教练辅导

教练辅导所要面对的最大挑战之一就是以富有激励的方式进行沟通，而领导梯队模型则有助于实现这个目标。有时候与人沟通非常困难，即使是和那些高智商成功的领导者也不例外，让他们转变工作理念、提升新的领导技能和调整时间管理能力都是很困难的事件。不管是打算给“胡萝卜”还是给“大棒”，领导梯队模型都是一种具有激励性的工具，如果给“大棒”，领导梯队模型能立刻让人意识到他们在错误的领导层级上工作；如果给“胡萝卜”领导梯队模型则非常清楚地描述了为实现具体的职业目标所需要的行为和态度。

领导梯队模型还可以帮助领导者确定自己在领导梯队中的位置。在大多数教练辅导中，有的领导者会提出下面问题：我处于领导梯队模型中的哪一个阶段？领导者想要给自己定位，想知道他们现在所处的位置，将要去哪里，以及怎样才能到达目的地。领导梯队模型中的六个层级定义能够帮助领导者准确定位自己。更重要的是这六个领导层级都能和心里发展的各个阶段对应起来，比如，儿童的心里发展过程，他们代表了一个领导者的渐进发展过程，一旦按照这个层级结构将人员进行归类，教练辅导将会变得容易些。领导梯队模型足够简洁明了，是一种很好的教练辅导工具，

人们很容易就能“掌握”它。领导者意识到，如果他们想要在部门总监层级获得成功，他们需要放弃某些让他们在一线经理岗位取得成功的理念和技能，当然，放弃是一件困难的事，但是使用领导模型就能相对容易些，它能帮助人们意识到，或者是开始思考他们为什么必须放弃那些东西。

一、教练辅导框架

我们发现，在教练辅导中使用领导梯队模型的一种最佳方式就是采用下述三个问题组成的框架：

一旦你比较清楚地了解了这个人的领导技能、时间管理能力和工作理念，你就可以使用领导梯队某型图了，此人在图中的位置也得以确定。

二、清晰、完整和令人信服的反馈

我们赞同的一个理论是通过学习成为一位领导者的最佳方式是“在职锻炼”，为了从经验中获得最大价值，人们必须达到反馈，并对其进行反思。但是，经理们通常是没有接受过如何提供建设性反馈意见的教练辅导，因而很难自如地开展此项活动。特别是需要他们提供进一步的领导力的看法和具体的行为计划时，他们就无力向前了。领导梯队模型是一种最佳的反馈载体，为了在教练辅导下属的时候将领导梯队模型的价值最大化，应谨记以下原则：

1、使用领导梯队模型让对方明确预期

领导梯队发生阻塞的一种情形是经理们不清楚别人对自己的预期，他们或是没有得到清晰的指令需要做什么事件，或是得到了错误或误导的建议，结果，他们疲于奔命却一无所得，有些人或许干脆离开公司。掌握了领导梯队模型后，你就会对教练辅导行为心中有数，在找出了某个领导层级所需的领导技能、时间管理能力和工作理念后，确定下属是否具备这些特质以及他们在哪些方面有所欠缺。要保证他们的行为和态度（不管是在接受教练辅导时自我宣称的，还是通过诸如360度反馈之类其他来源获得 的），与领导技能、时间管理能力和工作理念联系起来。重视教练辅导他人，并且帮助他们获得成功，就像你所说的那样，你最大的职业成就感来自于

当你的团队让你失望时，你一个人挽救了整个项目。

2、尽量保持简单

将教练辅导变得复杂的不仅仅是人力资源的过错，有时候经理们也会认为使用复杂和过于正式的术语、或者制定繁琐冗长的领导力发展计划何有诱惑力。其实领导力模型依赖于直白简单的语言，这些语言每一个人都容易掌握，使他们都能知道什么是领导技能、时间管理和工作理念，在讨论成功完成领导力转型的必需条件时，尽量使用这些简单清晰的语言。

3、全面考虑领导层级的前后关系

不要讲重点局限在某一领导力发展阶段。我们发现，人们在了解全面的情况后更愿意对教练辅导做出积极热情的回应，不要仅仅谈论某个直接相关的领导层级，还要关注与该领导层级相邻的上下层级，这样你就给被教练辅导者提供了一个发展蓝图的大致框架。我们还发现，分享领导力转型潜能信息以及第九章的绩效圆圈模型可以帮助你丰富教练辅导内容。

4、关注少数几个教练辅导项目

参加教练辅导项目的人容易感到疲倦，一个全面的教练辅导模型可能有很多方面的要求，一次关注两个项目，最多三个，在学员们掌握后，可以再增加两个。

三、适时放手

不管你运用什么样的教练辅导技巧，如果你只是进行常规的负面警告或者正面强化，而不往更深的层次教练辅导学员，你的教练辅导效果就不能持久。教练需要让学员们深刻体会到，为什么他们要放弃这些旧的、让自己感觉舒服的工作方式，还要帮助学员们理解，为什么放弃这些方式对

他们的职业发展和企业来说非常重要。领导梯队模型能够帮助实现两个目标。

①激发更深入的理解

要求领导者做出改变有许多“表面”原因，有人告诉他们，他们的下属并没有对其提供最大的支持，或是他们缺少有效完成工作的重要能力，虽然这些理由很充分，但是并不能对他们产生足够的影响。领导梯队模型为教练指导提供了一个可以产生更好效果的方法，领导梯队的逻辑有助于让人们认识到关于改变的要求并不是主观意义上的或是可有可无的，当教练告诉某个领导必须停止参与直接下属工作的行为时，他可以将这个要求以领导力开发的形式提出来。如果你打算通过第二个领导力发展阶段，需要放弃理念A并适应理念B；必须放弃技能C而习得技能D；必须放弃这种时间分配方式而以另一种方式来分配时间，教练可以告诉领导者他过去、现在和将来的领导角色的合适行为时什么。建立成熟的领导观念，并随着个人发展将“幼稚的”的领导方式抛诸脑后，你就能更轻松的抛弃原先秉持的行为。

②促进反思

通过领导梯队模型，你首先意识到某件数出错了，但更重要的是要意识到你做的工作比实际所在层级低一级或更多极。教练需要传达出这样的信息：无论从领导者自身的职业发展还是企业的未来着眼，他们都需要能静下来，好好思考一下自己属于哪种类型的领导者，以及想成为哪种类型的领导者，领导梯队模型在实践这一方面是一个快速有效的工具。

四、从领导力发展的角度重新定义教练是式领导

教练辅导经常要涉及问题的解决方案，当领导者有一名才华突出但存在诸多问题的直接下属，又想以不同于传统的（通常是效率低下的）方式与他打交道时，他们会运用教练辅导的方式来处理。所以，他们与直接下属安排好时间，然后尝试以更加“个人的”方式与他交谈。领导者不是以上司的身份与直接下属交谈，而是从心里、情感和职业发展的角度去尝试沟通。虽然这种方式很好，但是仍没有改变这一事实：教练辅导的重点仍然是解决问题。为了避免单纯的处理问题的心态，需要通过教练辅导方法重点处理好以下几个方面的事务：

① 帮助领导者全面开发潜能

无论是转变、成长还是成熟，都要围绕这一潜能开发设计教练辅导项目，讨论领导者需要怎样做才能在他们目前所处的领导层上实现这些潜能的看法，不要忘记领导潜能（包括潜能的定义和识别）通常是变化的。

② 提供可靠的评估结果

要根据领导者的领导技能、时间管理能力和工作理念来确定其在领导梯队中位置，进而实施有效沟通，即使他们个人的表现尚达不到所在领导层的要求。通过让他们了解怎样才能成为领导者，教练能够培养出他们的领导意识，并且形成开发与领导层级相符的态度和行为的兴趣。

③ 对个人和企业都有益处

当教练将注意力放在问题本身的时候，他们也只是将重点放在企业层面，教练式领导还应当包括如何帮助员工个人进行自我提升，领导梯队也有助于理解行为的改变将如何使领导者的职业生涯受益。

不过，领导梯队模型是一个能够让企业各层次领导者更方便地接受教

练辅导的工具，它清晰的表达方式和视角将有助于教练把自己观点的影响发挥到最大程度。正如我们之前所指出的那样，教练辅导是各级领导者的关键任务。

第十四章 领导梯队模型惠及全员

创建一个领导梯队模型需要的不仅仅是书面的文字和图标，更要求广大广大员工改变行为方式，尤其是组织最高领导层级的成员。首席执行官、集团高管和事业部总经理都要审视自己的领导技能、时间管理能力和工作理念。如果他们发现自己没有在正确的层级上工作，就需要自己首先迈出第一步，将领导技能、时间管理能力和工作理念提升到与所在层级相匹配的水平之上。

不管你在企业的那个职位上，都可以应用领导梯队模型来思考、谈论和决策如何培养企业的人才，此时，你可能需要说服自己和其他人，采用领导梯队模型就是一个非常有效的工具，将合适的人安排在合适的位置上所带来的最大好处是：如果领导梯队模型完整且运作正常，企业的整体业绩能得到提升，并且能够实现并保持竞争优势。对于特点的团队和个人来说还有很多其他的影响，并帮助你构建并使用该梯队模型。

一、 使得人才发展更加简单可行

人人都在谈论人们应该如何对自己的个人发展负责，但并不是每个人都能够说清楚如何负责。同样，每个企业都有一些极具发展潜力的员工，但“极具发展潜力的人”这个概念本身并没有什么意义，尤其是从发展的角度来看，一个具有巨大潜力的人可能与另一个具有极大潜力的人有不同的培训需求，但是由于职位接近，组织将赋予他们同样的培训内容。所有

这些问题，领导梯队模型用以下两种方式来解决：

1、建立共同的语言

“潜能”、“开发”、以及“全面绩效“都是软性的、不清晰的概念，在真实的管理环境中实际用处不大，但领导梯队模型对这些概念做了更清晰的定义。如领导梯队模型将潜能分成了转型、成长和熟练三种类型，这种具体的划分更容易确定员工未来能够胜任的工作；同样与每一个人探讨六个领导层级和相应的特定领导技能、时间管理能力和工作理念，这将为员工提供一种有效的方法以确定他们是否有效地完成了自己的职责。

2、建立一个自我管理的框架

诚实的自我评估和对业绩差距的个人感知都能够强有力地推动自我发展。然而，不幸的是，大多数企业都缺乏一种使自我评估简单易行的体制，也没有制度确保能够给员工带来信心，相信自己工作的方式符合公司的预期。一旦企业将领导梯队模型当做黄金准则并传达给每一位员工，领导梯队模型就能提供通用的测评方式并且识别相应的职责要求，一位经理能够很快地确定为了下一个领导层级的发展，他需要掌握哪些领导技能、时间管理能力和工作理念，他还能够立刻确定自己的是否具备当前层级所要求的领导技能、时间管理能力和工作理念，放眼全球，我们常常能够看到有些经理全力以赴接受新的挑战性任务，以发展他们的领导能力，但是我们也发现，有些经理不愿意承担这些任务，原因是他们认为公司可能不欣赏他们的努力或是因为他们不确定自己是否在做真确的事，缺乏一个有效的框架来指导他们做出正确的决策。

二、 向董事会提供见解和信息

最近几年，董事会在选择首席执行官方面总是办事不力，大量首席执行官失败的例子可以作为佐证。我们发现，如果董事会使用领导梯队模型来解决以下问题，他们就能选出合适的人选。

1、缺乏首席执行官职位的工作规范

在考虑首席执行官的继任问题时，董事会本能地将重点放在继任人选身上而不是该职位的要求上。由于董事会成员通常都是现任或者退休的首席执行官，他们通常觉得自己知道这个职位的职责要求是什么。虽然这些职位的要求有相似之处，但是由于公司文化差异、竞争环境以及面临的具体挑战不同也会导致不同公司首席执行官职位职责要求有很大的差别。公司可以运用领导梯队模型来确定这个层级所必需的领导技能、时间管理能力和工作理念来对候选人进行评估，董事会可以进一步添加一些组织的特定要求，并且调整职责的要求，但是领导梯队模型的标准很客观，不受董事会成员过去担任首席执行官时的工作经验的影响。

2、只考虑首席执行官职位

首席执行官的继任计划不应该仅仅是选择一位新的首席执行官问题，尤其是在当前高度复杂的且多样化的环境中，要实现最高层的有效领导，需要团队合作，董事会应该将首席执行官和他的直接下属视为一个团队。评估和审核高层管理团队对董事会来说似乎是一个艰巨的任务，领导梯队模型降低了这一任务的难度。董事会可以使用不同领导层级的职责要求（包括领导梯队的职能分支）来评估高层管理者、首席财务官、人力资源主管和其他领导，至少董事会很快了解到谁能胜任自己的领导角色，同时还可以了解到谁可以朝着首席财务官、高层管理者等层级发展。

3、忽视了更大运营系统的健康

即使董事会在决定首席执行官继任人选时，考虑到了其他高层管理者，他们通常还是会忽视更大范围内的继任问题。董事会是领导梯队模型的管理者，他们需要时刻警惕确保梯队模型自上到下都运作正常。董事会不仅要解决高层管理者的任命问题，还需要经常提出以下问题确认员工是否正准备通过六个领导发展阶段。这些问题包括：

① 公司要采取什么措施来确定不同领导力发展阶段的合适人选？ ② 公司应该怎样帮助员工通过这些发展阶段？

③ 公司应该何时以及如何对每一个领导力阶段的领导技能、时间管理能力和工作理念进行评估？

我们已经发现，将领导梯队作为人力资源委员会的工作一部分，将能更好地保证各层级都有稳定的人才储备。

三、 领导梯队模型对六个层级个体的益处

1、首席执行官

①任何企业能够避免陷入人才争夺战，“发展自己的人才”都将享受到梯队模型的最终益处，负责推行这种新的领导方式的首席执行官也将会得到股东们的嘉奖，企业领导力优势也是股价上涨的驱动因素。

②领导梯队模型还可以最为首席执行官的风险管理工具。就像很多首席执行官都清楚新产品、新服务所到来的风险一样，在他们在投入新产品之前，就进行了适当的准备工作，如市场研究、质量检查、试验品测试等，领导梯队模型帮助首席执行官意识到获得晋升的员工需要更新新的技能、时间管理能力和工作理念，而且，如果他们缺乏这些素质或者不愿意开发

这些素质时，将会长生很大的风险。如，企业要将以为职能主管提升为事业部总经理，要想管理这个领导发展阶段的风险，首席执行官应该向高层管理者询问以下问题：

A:关于事业部总经理，事业部副总经理从他们的感受中怎么看？ B:他负责的从概念到用户的新产品开发工作做得怎么样？

C:他的业务规划是否正确地反映了每一个职能部门的贡献能力？ D:我们有什么实例来证明她是否恰当地完成了所在领导层级的工作？ 基于以上问题，首席执行官可以制定一个计划以解决这一层级的员工所遇到的（可能遇到的）任何显性问题，从而管理其中的风险。领导梯队模型为首席执行官提供了一种工具，它要求高层管理者对事业部总经理的领导力发展负责。如果高层管理者不能回答这些与领导技能、时间管理能力以及工作理念的相关问题，表明他们没有培养事业部总经理---这是高层领导者的一项关键要求，企业将面临极大的风险。因此，风险存在于高层管理者层级而不是事业部总经理层级。不管怎样，领导梯队模型都能确定真正的风险在哪里。

③领导梯队模型的另一个好处是职能部门的绩效将能够大大改善。一个企业的盈亏取决于职能人员是否很好地完成了自己的工作。但是在很多情况下，职能部门的运转有很多问题，原因是在所有的领导层级上都不需要对职能方面的运行状况负有足够的责任。领导梯队模型则向每一个领导层级传达需要完成哪些工作以及如何完成这些工作，这就保证了各领导层级担负起上述责任，具体包括：

2、集团高管

企业这一层级的领导者最有资格为事业部总经理选择继任者。实际上，高层管理者有时候会逃避这种责任，因为他们不知道如何承担这种责任。然而领导梯队模型清楚地确定了每一个领导层的职责要求，这就充分推进了继任计划的制定，确定继任人选这个看似艰巨的任务就变得简单易行；再者，领导梯队模型使高层的管理者的职责更加明晰，知道了自己与企业领导者和事业部总经理之间的职责区别，避免了与上下级之间的职责出现

重叠和断层，高层管理者可以清楚地知道自己在组织中承担什么责任。

3、事业部总经理

这个领导层级负责创造短期利润，以及制定实现长期成功的策略。因此，事业部总经理特别重视收入和成本。领导梯队模型可以为任何企业预防或者最大的一部分成本：员工在错误的层级上工作。让员工在正确的层级上工作不仅能够减少交易成本，还能压缩需要完成这些工作的人数。消除不同层级之间的职责交叉和责任断层能够提高业务运作效率，从而能用更少的人员来完成更多的工作。

同样重要的是要顺利地通过该领导阶段是及其困难的，来自高层管理的教练辅导有助于加速这一过程。但是在大多数情况下，事业部总经理都没有受到这一教练辅导，他们经常觉得力不从心。领导梯队模型规定高层管理者要给予事业部总经理教练辅导和指导，而且明确了一点，那就是企业高管必须重视并且投入大量时间在事业部总经理的教练辅导工作上。

4、事业部副总经理（职能主管）

从业部副总经理到事业部总经理是非常有挑战性的，很多事业部副总经理不能应对这一挑战，因为他们不了解实现之一转变所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念。而领导梯度模型让他们明确其职责要求是什么以及他们应该制什么样的职业发展目标。领导梯队模型特别指出了领导成熟度的重要性。该模型还有助于他们做出重要的职业生涯发展决定，尤其是关于他们想在今后从事职能方面还是业务领导方向的工作。当职能主管清楚了不同的发展方向所需要的特定要求后，就能做出更理智的选择。

虽然有关领导发展阶段关注的焦点都在首席执行官、事业部总经理以

及其他经理身上，其实最大的问题存在于职能主管层面。通常被错误认为，职能主管只要成功地解决了技术难题，并且在争夺资源的过程中领导本职能部门获胜，就会被认定为是成功的，然而，职能主管要避免陷入日常的职能工作中，他们应当致力于开发竞争优势，授权下属去解决艰巨的技术性问题。职能主管重视职能工作而非企业的发展成败，这往往会对公司的业务发展不利。

5、部门总监

这可能是所有领导职位中最毫不起眼的了，某一个职位越不显眼就越需要更多的自我管理工具。有很多部门总监都深陷身份危机：他们不清楚自己的责任是什么，更不知道如何履行这些责任。领导梯队模型清楚地指出部门总监应该重视对一线经理的培训和指导----作为人才的开发者，他们要发挥领导梯队模型的优势。他们必须帮助员工个体实现角色转型，适应自己的第一份管理工作，而且要保证这些新经理能够重视自己的管理职责。

如果没有领导梯队模型，很多部门总监就不知道自己的工作是什么以及如何完成这些工作。通常企业会对一线经理、职能主管和事业部总经理进行培训，但是却遗漏了部门总监。部门总监只要看看自己在企业领导梯队中上角色和位置就会有很强的目标感，也会更加清楚自己的职业发展方向。

6、一线经理

一线经理在决定成为一名管理者时必须清楚地知道某些事件，领导梯队模型也会迫使他们弄清这些事件，这就是他们是否已经确立某些理念、

发展某种技能并且对自己的日程做出相应的调整？当他们面临这些变化时，一般都会问自己，我真的想要成为经理吗？如果他们不想面对这些变化，他们只会成为追求金钱和地位的经理，而且在这个领导层上也不会有好的工作业绩。

从职业发展的角度来看，领导梯队模型对一线经理也是很重要的，一线经理总是对自己如何规划职业生涯以及他们的表现是否够好疑惑重重，一线经理可以用领导梯队模型来评估自己的绩效。领导梯队模型还可以指出要掌握下一层级所需的技能需要接受那些培训和开发。

四、 柔性领导梯队模型适应组织变化

前面我们讨论了六个领导力发展阶段和相应的领导技能、时间管理能力和工作理念并不是一成不变的，有的时候，在一个企业里，五个领导层级更能精确地反映企业的实际领导层级情况，在另一个企业里，可能需要七个领导层级。我们要强点的是，对领导梯队模型的修改不仅是可以的，而且要想方设法去修改，使其更好的使用于企业的结构和文化。你必须使用企业自身的术语、领导力发展阶段和业务目标来界定你自己的领导梯队模型。

我们发现，经过一些局部修改的领导梯队模型尤其适用于三类组织，他们都不遵循传统的商业模型。我们来探讨一下这种修改后模型如何解决电子商务、医疗保健和大型组织的领导问题的。

1、电子商务

电子商务企业的领导者大多来自旧的经济形态，因此这些企业在新经济时代将会面临很多风险。随着规模不断的扩张，企业需要领导者具备传

统业务方面的能力---战略能力、运营效率等。领导梯队模型可以确定不同领导职位的具体要求而不是仅仅找到某些拥有类似“头衔”的人。对领导者来说，要改变就经济形态下的工作方式，采取与新经济相适应的工作方式是很难的，但是如果使用正确的选择标准，这种转变也会变得更加简单。

2医疗保健

这个行业要求领导者提供更清晰的指示，提高服务的效率，实现有效的案例管理、并且和合作伙伴建立稳固的关系。因为这个行业的很多领导者都被当成医生来培训，他们一般都缺乏领导技能和培训能力。领导梯队模型能够帮助这些医生了解向新的领导层级晋级所需的技能、时间管理能力以及工作理念，有助于他们意识到自己没有得到很好的开发的方面，并且向他们提供了一个确定和规划自己发展方向的路径图。

3、大型企业

无论是在电子通信、汽车或者金融服务行业，由于企业间合并、收购和合作所导致的规模扩大而产生了史无前例的领导问题，其中一个问题就是企业合并时出现的职位冗余；还有是由于两个公司的领导体制不同，通常会出现领导标准和领导方式的冲突。

领导梯队模型能够将领导层级要求标准化，也能帮助企业挑选出最适合某个职位的员工。

最后，也许领导梯队模型最大的价值就是它提供了一种框架，企业可以基于这个框架建立新的组织结构，也可以以这个框架为指导对既定的组织结构进行调整，电子商务几乎影响了每一个企业，其他大的趋势也促使企业开始重新定位，确定必须要做的事件，领导力发展阶段当然也要做出

变化以适应这种趋势。然而，无论外部环境怎样变化，领导梯队模型始终都是有效的，因为他的核心内容是经得起时间考验的：领导要经历几个发展阶段，每个阶段都有特定的工作理念、领导技能和时间管理要求。领导们不能跳过其中任何一个阶段，因为他们要在企业中承担更多的责任，施加更强大的影响力，如果他们处于不合适的层级，领导梯队就会发生阻滞现象。

掌握了领导梯队模型，任何企业都可以开发自己的人才，并且在当前和未来都能够实现领导能力的最大化。