《如何驾驭矩阵组织》读后感

《如何驾驭矩阵组织》我通读了两遍，在读第一遍的时候比较慢，经常是看过之后不知道自己看的是什么，然后返回来再看一遍，但是当我第一遍看完之后打算写点什么的时候，我发现我不知道该写什么，于是我又重读了一遍，这一次对一些之前看起来比较困难的章节进行了研究，也结合目前学而思这样的行业、这样的规模和发展阶段，根据之前画组织结构图时对公司的组织架构的粗略了解，对矩阵组织这样的组织形式有了更进一步的了解。

以下首先将矩阵组织的每种形式的优缺点从书本和我个人的见解方面进行归纳和总结，并提出相应的解决思路，随后我会从公司的矩阵组织的现状出发，谈谈个人的一些拙见。

在《如何驾驭矩阵组织》一书中，如果按照组织的维度来说，大致有四种： 二维矩阵、三维矩阵、四维矩阵和六维矩阵；按照矩阵的发展模式来说，横向是从简单二维矩阵、多维模式（三维模式、四维、六维等），纵向是从简单的矩阵到矩阵嵌套发展。本为主要从以下几种模式出发来探讨矩阵组织模式的优缺点，及相应的配套解决思路。

简单二维矩阵是最基本的矩阵组织，它在公司整个发展阶段的很多情况下都有可能出现，且大多运用比较典型的是公司职能-利润中心矩阵，这样的矩阵组织主要有两条线的汇报形式（实线汇报和虚线汇报），这样的汇报形式意味着两个上司，那么很明显这样的组织形式的缺点也就再明显不过了，职责不清、相互扯皮的现象就不足为奇。如果从另一方面来说，优点是这样的两个上司可以互相牵制。目前理论界对于这样的矩阵组织研究颇多，经过实例验证过的这样的组织形式的缺点的弥补方如下：第一，明确这个上司之间的分工：直线上司会决定干什么以及什么时候干，而职能上司会决定如何干；第二，保持权力平衡，虚线汇报关系可指向地理上跟下层更近的上司，而实线汇报关系指向地理上更远的上司，以弥补日常接触的缺失；第三，虚线指向决定下属下一职业发展方向的上司，实线指向其他的上司，以此保持权力的平衡。

简单的矩阵组织的两种变体是双头衔模式和接力棒模式。双头衔模式在一定程度上也可以说是对简单矩阵组织的缺点的弥补的一种方法。它的优点在于：第一，可以减少高额的管理费用（大多数运用这样模式的都是一些小公司）；第二，可以使冲突最小化，这个在销售阶段运用可以减少很多冲突，因为销售阶段会有大客户销售和区域销售。这两者之间存在某些利益的重叠的部分，如果实施双头衔模式（区域经理和全国大客户成为一个人）可以很好的平衡，互相兼顾；第三，缔造更强大的团队。区域经理见互相依赖性更强了，成了一条绳的蚂蚱，更利于大家团结；第四，关于阻力和势力范围的入侵的争议会减少；第五，更加容易被权威主义文化所接受，两个头衔由同一个领导人来领导，则与命令一致原则的偏离最小，冲突也更少。但是在实施该模式要注意其缺陷：第一，领导人的工作负荷会过载，在这样的情况下，领导人可能会选择自己擅长的方面，或是将工作重心转移到容易取得成果的方面；第二，领导者之间会相互依赖，是按照惯性思维考虑的，是理想状态，但是在实际的过程中未必如此，所以在选拔领导人时，协作能力的选择尤为重要；第三，在双头衔模式运用时，领导人在人数或是区域不匹配时，平衡就会被打破，继而引发很多问题。并本书中注重运用了皇家壳牌和克莱斯勒公司的例子做了详细诠释。这种模式相对于有两个头衔的人的要求更高，它通过互利性来提高团队合作能力，但是也很容易受到缺乏团队合作的威胁。

简单矩阵组织的另一变体是接力棒模式，它主要应用于产品周期很长，且每个阶段面临的挑战不尽相同，需要在不同阶段传递领导权的公司，它运用的优点是：第一，不同时期的侧重点和领导权可以很明确，可以集中重要力量做最重要的事情；第二，可以节省资源。它是它的缺点也同样明显：第一，在这样的组织中，需要注意人才梯队管理问题；第二，人才的流动性较大，且可控性较弱。可以改进的办法有：第一，人力资源在招聘时需要更多关注复合型人才；第二，挂你这沟通协调性是要特别加强的。在本书中，以制药行业为例子，详细阐述了其接力的经过：在生命周期中，业务问题怎样经历从技术到营销的转变？

现在在大多数组织中，我们经常看到的是跨越三四个层级的矩阵结构，并且经常在组织的不同层级重复，这种结构称为矩阵嵌套。在本书中介绍了三种可供选择的基本类型。第一种是以电子行业为例，人员分配给了项目1和项目2，他们为项目经理工作，其他人则为专业经理A和B,这些人不需要全职扑在项目上，他们可能在两个项目中穿梭，也可能从事他们自己的小型课题的研究。这种类型需要完全以项目或产品来组织专业团队或职能人员，但是如果一个业务单元中多个产品的运营用此种解决就会碰到问题；第二种基本类型是采用双头衔模式来组织队伍，为运营总监工作。在中类型下，生产制造工程负责人和工厂经理都有两个头衔，他们为所有的产品承担相应的职能，同时为所有的产品承担相应的职能，同时为他们负责的产品协调所有的运营职能，既为运营经理工作，又为产品经理干活。这种类型是建立在双头衔的经历有能力协调所有的运营职能。如果情况不理想的话，那么第三种类型诞生了，那就是产品-职能模式，可以新增两个岗位专程负责协调事宜。这种模式是储备后备中级管理者的良好培养方式和过程。在公司层面不断重复像HR和财务这样的职能部门到底有没有必要？如何重复是效果最好的？本书也予以解答：首先，并不是所有的职能都是可以重复设置的。比如战略层面就不需要在每个层面进行重复设置；其次，一些层级可以共享一个职能。COO就可能没有专属的财务总监，但是他们可能会有专属于它的内控总监；再次，有一些能够精简组织和使之更加有效的措施，而不必在全公司各个层级中一味盲目地重复。在介绍矩阵嵌套，作者是以玛氏宠物食品为例进行的，是矩阵嵌套的成功案例。

在本文的第五章中，作者其实更多是介绍了一些如何成功驾驭矩阵组织一些工具和措施。矩阵组织的一个核心问题是要保证结构中不同方面的权力相对平衡。领导的任务就是依照战略的要求，在矩阵组织中分配权力。作者介绍了几种改变权力分布的工具，包括决策权和职责的重置，也要好好界定角色和责任。首先，建立矩阵组织是需要建立在假定双方权力相对对等，如果这样的不对等是源自于对公司战略的要求，那么它就是合理的，比如，在运用接力棒模式中需要突出一个阶段，自然会让权力重心倾斜。第二，最直接的转移权力的方法，就是提高某个业务单元的汇报级别。第三，与汇报级别措施相结合，某个职位的人选安排也会增强或减弱该职位的综合权力。即领导者要善于发现组织中的部分领导人的人格魅力，也要很好把握，为组织调控权力分配，满足战略需要。第四，信息系统，信息系统的搭建所带来的信息的一致性和准确性也会增强权力，并且有时信息的一致性比准确性更重要性。第五，计划过程的意见表达。在一点中，主要讲的是管理层需要营造一个开放的环境，听取各方面的意见，无形中提升了影响力。第六，基于目标的奖惩。（说的相对含糊）。第七，决策权。第八，预算。第九，双重职权。第十，角色和责任。以上这些工具和方法可以调适业务环境对权力的客观需要和经营团队对权力的要求。其中责任图表是很好的工具，可操作性较强，

以后可以借鉴此类方法。

以上为简单矩阵组织的概述内容，接下来会探讨到复杂矩阵结构的一些经典的概念和方法。20世纪90年代，简单二维矩阵在大多数公司被运用，但是随着经济大环境的发展，复杂矩阵组织也应运而生，并且将一直发展下去。（应用作者的话，目前还没有看到矩阵组织的尽头）。随着矩阵组织的发展，现在的问题是研究如何驾驭三维、四维或者更多维度的矩阵组织。同常，跨国集团面临的是如何协调好业务、国家和职能的关系，随后又加入了顾客维度。 同时，在矩阵组织发展中，一个新的混合结构从这些思维结构中发展成熟，这种混合结构叫做前后端结构，前端是一个面向顾客的单元，按地域或细分顾客来组织，或者按这方面共同组成；后端则按照业务单元和大规模职能来组织，这样混合结构的目的是，；在前端拥有客户代表，而在后端覆盖全球。其中提到目前世界上最复杂的公司--IBM。它目前是世界上有能力驾驭最复杂组织结构的公司之一，公司以六维结构为维度，并且看不到矩阵组织发展的上限，它总能很好的增加其维度，并取得成功。

第七章对前-后端组织模式进行了详细的阐述，它是多功能性的组织单元。一个以客户为中心（前端），一个以产品为中心（后端）；前者以国家为基础来组织，目的是实现全球化和本土化的统一。跨国公司通常是在后端是规模化、标准化，在前端则是定制化、个性化的。多公司选择前-后端公司的原因有：第一，客户可以购买所有的产品类别；第二，客户需要一个单一的接口部门；第三，客户需要一个采购战略合作伙伴；第四，客户需要的是完整的解决方案而不仅仅是独立的产品；第五，存在捆绑销售和搭配销售的机遇；第六，客户越来越多地希望个性化的增值服务；第七，对客户或客户群的认知和积累有可能有助于形成竞争优势。前-后端模式。目前很多公司，包括一些零售行业等都无一不在运用矩阵组织。这一部分理论上理解没有问题，但是有些关键术语或特殊行业的特定的词汇理解起来比较困难。所以，这一部分，没有过多的个人意见或理解。

第八章完全是对IBM矩阵组织的详细介绍和说明，从前面我们知道，IBM现在是运用六维矩阵组织结构，它围绕着职能、产品、解决方案、客户、地域和渠道来设计组织结构。结构的前端包括区域、行业客户群以及帮助IBM销售给终端客户的渠道合作伙伴。后端包括产品线，而产品线分为硬件、软件和服务三大集团。在这样的矩阵组织中后端是一个完全损益表的利润中心；在前端，行业和区域部门有毛利的衡量标准，因为他们的产品成本是由后端给出的。IBM的组织结构我看完这本书也没有完全看懂，所有就不妄加评论了。

在本书后面的章节讲到了星形模型，它是将前面提到的六维或八维组织模式如何形成系统运作，在运作过程需要将那些关键的因子进行组合，已达到资源的最佳配置。在前面提到了矩阵组织的多种模式，无论那种模式，都特别强调其沟通问题。随着矩阵组织维度的增加，其各个结构单元之间的相互依赖性也随之增强，则部门或单元之间的沟通就显得尤其重要。在第九章的阐述中主要从非正式沟通和正式沟通两个层面讲述了一些沟通的技巧和方法。在非正式沟通中，以宝马公司为例，详细列数了比较有借鉴意义的沟通方法和技巧：第一，通过跨职能的领导力培训课程将集团的高层进行聚集；第二，管理层进行轮岗，即跨职能职业生涯发展路径；第三，他们尽量缩短沟通的地理距离，将新项目组进行集中办公。而在正式沟通中，必须要解决的是无法建立非正式渠道或者非正式沟通渠道不畅通时，需要用正式沟通来进行解决。矩阵组织不同维度之间的平级之间的对话和沟通是矩阵组织是否运行良好的重要衡量指标，（只要运用矩阵组织，就存

在这种事情发生的可能性）。当缺乏沟通时，公司的领导团队就需要全面进行干预，促成对话；在对下属的管理上，可以让两个上司共同选拔和评价下级，来达到这两个上级之间的沟通良好进行。

成功实施矩阵组织，除了有良好的沟通能力之外，还需要强有力的计划过程和资源分配过程。这些过程一是需要将不同维度的目标能够有效的统一，二是进尽量减少和解决因维度不同产生的冲突，三是将各个维度的需求按照优先级顺序进行排序。

矩阵组织的上述优缺点，以及矩阵组织的所需要解决的问题，对人力资源部门的各个方面都提出了相应的高要求。对人力资源部招聘来说，要确定需要招聘什么样的人进入你的组织，在矩阵组织中，需要的往往是围绕哪些有强烈的合作意识和合作能力的人。同时，在人员的选拔上，要有严格的聘用标准。在很多公司中，已经建立了员工价值取向体系（EVP）。同时，要做的还是拓展招聘渠道。 在如今的人才流动率比较大的公司，其实要更关注人才的开发和成长，通过轮岗、常规开发、正式的培训和开发。在矩阵组织中，还需要做到一点，又有清晰明了的奖惩体系并贯彻执行。在激励方面有正激励和负激励，正式的激励措施包括升职、固定和浮动工资、业绩认可和分配有挑战的工作。同时，在文章的最后特别说到了社会资本。

以上为我看《如何驾驭矩阵组织》时整理的一些方法和思路。

 

第二篇：强矩阵组织

强矩阵组织(Strong Matrix Organization)

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什么是强矩阵组织

强矩阵组织形式是矩阵组织形式的另一个极端。强矩阵组织形式类似于项目式组织形式，它们的区别在于项目不从公司中分离出来作为独立的单元。项目人员可根据需要全职或兼职地为项目服务。

强矩阵组织结构具有项目的线性组织结构的主要特征。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向最高领导负责。如图所示。

图： 强矩阵组织结构图

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强矩阵组织的应用

在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。

对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。