《三月之限---供应链的力量》

没有枯燥乏味的物流术语，没有高深莫测的供应链理论，这是一个从中国文化的视野出发，深入浅出地诠释了西方最新供应链管理理念与方法的创业的故事。

故事主要人物介绍

扬波：故事的主人公，嘉农的总经理，拥有美国著名大学的工程硕士学位，有多年的海外管理工作经验。为了实现自己的梦想和好友的重托，放弃国外优厚的待遇，回国开拓自己的事业。个性沉着，果断，善于思考，逻辑性强。

沈亦芸：嘉农的财务总监，拥有国内著名会计师事务所的工作经验。工作仔细，认真负责，处事大方，个性率真，好强，有热情，是敢说敢当的现代女性。

赵志伟：嘉农的董事长，家境富裕，父亲是嘉农的大股东，还提时代就与扬波相识，并成为朋友。讲义气，有正义感，但是缺乏经营管理能力，做事鲁莽。

冯维：扬波留学时代的同窗，嘉农的技术总监，IT人才。个性内向，处事冷静，精通数理计算，具有很强的分析能力，有理想，但是不善言辞，是扬波的得力助手。

黄豪：嘉农的仓储管理部经理，有十几年的仓储管理经验，业务知识丰富，敬业勤勉，负责，但是思想略显保守。

唐纳森：扬波留学时代的导师，美国物流界著名教授，担任许多公司的高级顾问。拥有丰富的物流专业知识和时间经验。幽默，风趣，特别善于利用苏格拉底式的提问方法进行启发引导。

故事梗概

第一章、危机出现

从董事长的怒火，资金断流到三月之限，嘉农面临被出售的危险，几个年轻人只有背水一战，扬波从淡黄色名片里跟唐纳森教授取得联系，在苏格拉底式提问中慢慢领会到成功的定义：不仅仅是净利，而是净利、经投资回报率和现金流的完美统一，对于一个公司来说，现金的断流，周转不精必然是个致命的不足！

第二章、库存管理

跟唐纳森的对弈，扬波更加意识到全局的概念，充分理解到联系的观点；无意中在家的夜宵让扬波找到水龙头定律，冯维骑兵天降带来ABC分类法，采取连续订货之后库存问题有了很大的改善。

第三章、蚂蚁系统

小孩子在游乐场饶有兴趣的观察蚂蚁搬货，竟然给扬波灵感，开发“蚂蚁系统”，大大提高了仓库里的拣货效率。

第四章、运输优化

路线优化，从运筹学“邮递员问题”的角度解决最短路径，实际应用中还真是难呢（尤其是听了东北亚经济合作论坛，要在全球范围内实现物流的优化，又岂止是一个城市那样的难度！）

第五章、背水一战

15%的回报率，扬波一时冲动跟董事们夸下“海口”，可这似乎是个“不可完成的任务”，亲自去东京取经，在丰田看到JIT看板系统，吃到“最有价值的便当”，于是展开下面合作的市场大游说...

第六章、合作还是竞争

简单而又好玩并且暗藏哲理的#9@k牌游戏，让众多的供应商连在一起，信息共享才不会导致信息扭曲，合作共赢！

第七章、奇妙的链

只有9.5%的结果，让扬波失望透顶，安排了告别会议之后，出去旅游散心，七劫道、烂柯亭，他迷茫之际，聪明的亦芸找到他带来了董事会的重大决定，于是，这一群年轻人又要继续这个未尽的棋盘了...追求成功的路永远没有尽头！

总结

1、仓库出货

如果公司业务看似一切都运作正常，然而却一直处于亏损状态，并没有真正盈利。那就该认识到公司内部有严重的问题存在，需要改进。首先问题可能出现在仓库出货上，好的方法和标准才能提高工作效率。利用计算机的订单处理系统，电子拣货系统，合理有序的拣货出货，才能缩短订单处理时间，高效正确地完成拣货和出货工作。

2、资金问题

这是每个公司最头疼的问题，在第二笔投资金不能到位的情况下，对于刚开业一年多处于发展期的嘉农更是一个棘手的问题。解决资金问题迫在眉睫，否则一旦资金链断裂公司将回天乏术。公司的财务状况必定不容乐观，即使销售额在增长，

也要注意到随着销售收入的增长，成本及各种费用也大幅度增长，现金流出远大于流入。要实行开源节流的措施，改善现金状况。

3、扭亏为盈

如果在某个期限的压力之下，寻求新的发展机会此时是公司高层头等大事，找出症结所在，通过头脑风暴，实地勘察等方式寻找有效的解决措施，将公司扭亏为盈，甚至取得更高的利润。

4、个人能力和人脉资源

扬波在遇到困难时向唐纳森教授请教，并在教授的指导下通过自己的思考，找出了许多问题的解决方法。因此一个人拥有头脑和执行力以及关键时刻能提供帮助的人是成功的重要因素，这样才能使其在机会来临之时把握住机会。

5、公司成功的定义

真正赚到钱。衡量指标：净利、现金流、投资回报率。净利=收入总和–所有开支；现金流，流动的可供随时调配的资金（例：谭中的水结冰）；投资回报率=总净利/总投资额*100%

6、库存管理

解决现金流问题的关键因素：存货。暴露出缺货和货物过期的问题。解决订货量、订货次数、订货折扣之间的矛盾，才能避免存货问题，优化库存管理。

7、两个原则

联系性和全局观。将事物联系起来明确它们之间的关系，并且站在全局的角度来审视整个问题，抓住关键。

8、水龙头定律

连续观察法控制存货，掌控进货和销售。在水槽的内壁上做一高一低两个记号。每当水面高度降低到较低的水位，就打开水龙头，直至水位回升到高水位，再关闭水龙头，连续观察水位，增加注水次数。

9、了解他人反应

在一个会议或者谈话场合中，要知道在座的人对我的意见的反应，如有一个困惑的人，一个观望的人，一个反对者，一个犹豫的支持者，尤其在谈判过程中，我需要了解对方的需求，他心里的真实想法，做出合适的应对，抓住人心才能制胜。

10、目标：总成本最小，利润最大

总成本=销售成本+管理费用+销售费用

存货控制的关键在于订货成本、运输成本和仓储成本的综合考虑，以及人力的支出。运用EOQ法则（经济订货批量），为每种产品制定再订货点和订货量。运用连续观察法控制存货。使库存成本、过期处理成本、缺货赔偿成本减少，但同时增加了订货成本和运货成本。运用ABC分类法将产品进行分别对待，将产品通过权重分析来权衡。

11、关键时候需要有良将的鼎立支持，能帮助公司解决问题的人才

要了解每个人的特长，性格特征，甚至喜好习惯，才能使员工们各尽其能，发挥其最大作用，为企业创造最大效益。

12、拣货：蚂蚁系统（Bucket Brigade救火队员）

可通过游戏的方式，实战演练得出真实结果。分区拣货法效率更高。当你从上游拣货员手里接过订单和拣货车，就沿着拣货路线进行拣货，直到遇到回来拿订单的下游拣货员，便把订单和拣货车移交给他，自己则往回走，直到遇到上游拣货员，接过下一张订单，再开始一个新的循环。因会发生“追尾”现象，把拣货速度慢的安排在前面（上游）拣货，速度快的则安排靠后（下游），这样发生追尾现象的概率就会小很多。

此方法既高效又易于实施，可以自动调节工作量以达到一种动态的平衡，通过在最大程度上消灭资源闲置现象，以实现最高的产出。

13、运输优化

VRP（Vehicle Routing Problem）车辆路径问题是指在一定的约束下(如货物需求量、发送量、交发货时间、车辆容量限制、行驶里程限制、时间限制等)，根据已知的待服务客户的网点布局、物流配送中心的位置、车辆的最大负荷等信息，为车队组织出适当的行车路线分送货物。使得在满足客户的需求的同时，实现诸如路程最短、成本最小、耗费时间最少等目标。 最基本的车辆路径问题是从一个服务中心向离散分布在某一区域的n个客户派遣m辆车辆来提供货物，要求确定各车辆的行走路线使总的运输成本最小，并保证每个服务需求点只被其中的一辆车辆访问过一次。

优化就是在优化水平和所需资源之间作权衡，找到最适合某个具体问题的方法。

14、物流链（价值链）

进货——仓储——分拣——配送——客户

对一个企业来说，一定要有链的观念，将各个部门视为物流链的各个环节，所有的努力都是为让商品沿着这条链通畅无阻的流向最终消费者，从而实现增值。不能总等待问题出现时，才疲于应付眼前的事物，应主动找出物流链中最弱的一环加以改善，并且时刻观察整个大局。

15、看板系统和JIT思想

看板分为生产看板和取货看板，看板系统的工作原理是采用拉动式的生产方式，以看板作为信息载体，从后道工序向前道工序逐个传递生产和运送指令，根据后道工序对零件的需求来启动前道工序的生产。

JIT的基本思想：以市场需求为核心，通过看板管理，实现在必要的时刻生产必要数量的必要产品。JIT的目标：彻底消除无效劳动和浪费。零废品、零库存、零准备时间、生产提前期最短、搬运量低、损耗低、批量小。

16、风险共担（Risk Pooling）、信息共享

针对客户需求量的难以预测，关键不是某张订单订货量的大小，而是订货量相对波动的大小，客户越多，订货单的数量越大，总订货量的波动就越小。

将众多的供应商连在一起，信息共享才不会导致信息扭曲，合作才能共赢。如今企业与企业之间的竞争已逐渐演变成为供应链与供应链之间的竞争，因此要更注重与供应商建立合作伙伴关系，一同追求改善供应链整体竞争力和盈利能力。

Bullwhip effect “牛鞭效应”是市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。企业可以从6个方面规避或化解需求放大变异的影响：即订货分级管理；加强入库管理，合理分担库存责任；缩短提前期，实行外包服务；规避短缺情况下的博弈行为；参考历史资料，适当减量修正，分批发送；提前回款期限。 Cross dock“交叉转运”是将托盘或货箱从收货口直接搬运至发运口，而不是首先将该货物堆放在储存区。降低了成本，提高了效率。

VMI（Vendor Managed Inventory）“供应商管理库存”是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。 这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。

Postpone strategy“延迟策略”就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。延迟就是要推迟关键流程的时间，在这些关键性的流程中，最终产品将形成他们特定的功能、特点、标志，或者说是个性特色。所以，在有效支持产品多样化的同时又保持规模经济的唯一方法就是运用延迟制造。其核心内容是：制造商事先只生产通用化或可模块化的部件，尽量使产品保持中间状态，以实现规模化生产，并且通过集中库存减少库存成本，从而缩短提前期，使顾客化活动更接近顾客，增强了应对个性化需求的灵活性。其目标是使恰当的产品在恰当的时间到达恰当的位置。

 

第二篇：三月之限-供应链的力量研讨问题

三月之限-供应链的力量研讨问题

郝攀峰 王鹏 纪雨 王继刚 李新盛

根据案例，回答以下问题。

1 企业概况

（1） 企业的背景、主营业务、客户群体。

企业背景：董事长父亲是嘉农的大股东，公司由几个年轻的不同背景的人组成的团队初步创业建成。该公司以经典网络超市物流管理模式，建立起来的B2C型的电子商务超市。

主营业务：日用品、食品、饮料、小家电等家庭生活用品

客户主体：零零散散的家庭消费者，而不是大型连锁的商业客户。

（2） 画出企业的大致组织结构图。

（3） 画出企业所在的外部供应链图。

（4） 详细的企业物流作业流程图。

（5） 企业内外环境分析。

优势：企业拥有一个比较年轻激情的团队，并且每个人都有不同

的学历和工作背景，在各自领域有专长；企业网站建设维护、物流信息处理、市场数据、财务数据分析等均有较好的人才保障； 在外部实现了供应商的信息共享和互利共赢；

劣势：股东认为该企业市场潜力不明朗，不能追加充足的资金投入；网上超市由于物品品种多，对物流需求较高；企业建立初期一段时间基本无利润回报；企业现金支出大于回收，导致资金流不顺畅，容易引起资金链断裂；

机会：网上超市这个行业刚兴起，竞争压力相对小，有很大的市场潜力；有大型连锁商业客户需求存在，只是他们对配送及时性要求较高；

威胁： 实体超市数量多，容易抢占市场份额；股东资金注入不足，造成企业增大规模阻力大；处于经济衰退期，网络行业集体亏损，企业竞争压力更大。

（6） 企业发展趋势预测。

随着鲲鹏集团的资金注入，企业就有了各种先进设备的引进，如条形码系统和新网页的购进，这些都无疑增加了物流效率。而且有了资金润滑剂，企业在运营方面肯定会有很大的活动余地。此外。由于在仓储管理、运输优化、信息共享等方面的进步，公司整体将继续进入逐步盈利的状态。但是由于有了大型连锁商业客户，而其需求量大，波动性也大，因此有可能造成缺货成本或者货物囤积成本增加，造成某一时期利润下降甚至亏损。

（7） 企业今后仍将面临的困难分析。

企业目前已经实现了利润回报率的最大化，但是并没有达到预期目标，即遇到了利润增长的瓶颈。在外部，一方面供方可能会要求企业有较大需求的货物的资金回收期减短，增大现金的压力，另外一方面，企业对大型连锁商业客户的依赖性增加，企业为此需要合算的财力物力投入，才能实现销售额和净利润同步增长。在内部，企业需要找到新的有效的促进利润增长的措施，以实现“开源节流”。

（8） 分析企业成功的关键要素。

以追求“现金流、净利和投资回报率”为目标，实现了销售额的增长和成本费用的减少。在仓库管理中逐渐实行了ABC分类法、连续补货和定期补货等方式消除了存货；仓库运作中使用了蚂蚁搬家的订单持续拣选作业方式；运输路线优化中利用了简单的希尔平斯基曲线的覆盖平面的能力，把仓库和客户分布在曲线上进行了路径的优化；进而把上述过程串接为企业的内部物流链，进而引出了外部的物流链－供应链；供应链的引入中强调了平稳需求和终端需求信息共享以及有效合作的理念，最终获得了很大的发展。

2 库存管理

（1） 对企业所采用的库存管理方法进行总结说明。

根据产品的平均销售额对库存产品分成A和B两类，A类产品库存少但月销售却高；B类产品库存高但月销售却少。A类产品按照EOQ原则，为每种产品制定再订货点和订货量。仓库主管负责实时监视仓库里的库存，一旦达到再订货点，就通知采购部。仓库则协调采购部门，根据仓库提供的信息来向供应商订货。而对于B类则采

用定期订货。

（2） 该方法是否合理？

非常合理。现在公司的情况是缺乏流动资金，并且大量的库存不仅占用公司的存储空间。增加管理费用，并且大量的过期，残损商品也会拖累公司的净利润下降。如果对所有的产品都采用订货点和订货量原则，公司则需要增加搬运工人，增加人力成本支出。对于举步维艰的企业来说无异于学上加霜。而将产品进行分类，可以增加公司内部各部门的协调性，管理起来更加方便，能够最大化的避免因订货的混乱而造成的出库和进库的因时间上的重合出现混乱场面。腾出因积压货物而占用的仓储空间租赁给其他公司增加了公司资源的利用率，在降低了管理费用的同时，也给公司带来了资源利润。

（3）还有没有其他方法可以应用？

可以使仓库的布局更加合理，对于周转快的货物应尽量放在仓库出口位置，其他放在较远位置，这样可以减少搬运距离。并且根据机械的设备的能力扩大货物的物流单元，采用托盘或货箱。并且尽量将库厂物流线路设计成直线型，减少不必要迂回。

3 配送管理（拣货）

（1） 对企业所采用的拣货方法（蚂蚁系统）进行总结说明。

就是在原来分区拣货的基础上，放松对拣货工作人员活动范围的限制，根据订单需求采取流水线作业，提高了拣货作业流程的灵活性，而且它还能自动平衡整条操作流水线的工作量，使得拣货员最大限度地发挥他们的效率。

分区拣货情况如下所示：

其中1号拣货员负责食品组的拣货工作，2拣货员负责饮料组的拣货工作，3号拣货员负责负责日用品区，4号拣货员负责电器区，5号拣货员负责电子产品区，6号拣货员负责文具区，7号拣货员负责礼品区。当订单来时，拣货员根据订单需求，对其负责区内的商品进行拣货作业，然后再将订单交给其下一个货区的拣货员，各个区均是独立作业，因为市场对各个商品的需求不稳定，这就导致有些区的拣货业务量很大，而有些区却出现拣货员闲置的现象。

在蚂蚁系统的拣货流程中，每个拣货员的工作区域是没有区域限制的，拣货员在整个货区的拣货线路中是来回流动的，上一个拣货员与下一个拣货员交接订单的地方也是不固定的，也就是说，上一个拣货员直到把订单交到下一个拣货员手中，才能从其上一个拣货员手中接收订单，另外，再把技术熟练的老员工安排在下游作业，拣货速度慢的安排在上游作业，那么就充分利用了每个员工的时间，大大提高了作业效率。

（2） 该方法是否合理？

新的流动拣货方法提高了系统作业的灵活性，它能够自动平衡整条流水线的工作量，使得拣货员最大限度地发挥他们的效率。并且，拣货员们不用像单人拣货法时那样走遍整个拣货区，完成订单上所有货物的分拣，新方法虽然没有设定固定的界限，但每个拣货员仍然会

在一定的区域内来回走动，这样拣货的熟练程度还是会提高得比较快，在提高作业灵活性的同时也能提高拣货员的熟练程度，可谓一箭双雕。

（3）还有没有其他方法可以应用？

①电子拣货标签

电子标签辅助拣货系统（CAPS）是采用先进电子技术和通讯技术开发而成的物流辅助作业系统，通常使用在现代物流中心货物分拣环节，具有效率高、差错率低的作业特点。电子标签辅助拣货系统根据两种不同的作业方式，可分为摘取式拣货系统DPS(Digital Picking System)和播种式拣货系统DAS（Digital Assorting System）。

②摘取式拣货系统DPS，是指将电子标签安装于货架储位上，一个储位放置一项产品，即一个电子标签代表一项产品，并且以一张拣货单为一次处理的单位，系统会将拣货单中有拣货商品所代表的电子标签亮起，拣货人员依照灯号与显示数字将货品从货架上取出放进拣货箱内。这就是摘取式拣货系统。

③播种式拣货系统DAS，是指每一个电子标签代表一个客户或是一个配送对象，以每个品项为一次处理的单位，拣货人员先将货品的应配总数取出，并将商品信息输入，系统会将代表有订购此项货品的客户的电子标签点亮，配货人员只要依电子标签之灯号与显示数字将货品配予客户即可。这就是播种式拣货系统。

无论是摘取式电子标签拣货系统还是播种式电子标签拣货系统，它的网络设备构成如下图所示。它是一套完整的、独立的电子标签系

统，一般由比较独立的一套控制软件进行标签的显示调度。可以采用接口的方式和WMS系统进行对接。

这类方案在日本和台湾的各类物流中广泛被采用，一般多用于拆零商品的拣货。拣货差错率非常低，也能够比较及时和信息系统进行库存同步（因为一般在一张拣货单全部完成的时候扣减库存），可以非常好的解放拣货人员双手，并且每个拣货人员的活动范围较小，极大的降低了拣货人员的大量走动无用功，从而使得拣货效率大幅度提高，也可以比较方便统计拣货人员工作量；但是电子标签方案要有

固定的拣货流水线。这种方案一般投资较高、经过简单培训拣货人员可以很快熟练。

4 运输管理

（1） 对企业所采用的运输路线优化方法进行总结说明。

在配送上公司存在的关键问题是由于配送的路线不合理而常导致不能及时的将货物送到客户，甚至出现重复迂回运输等现象。针对这些问题，公司引用了希尔平斯基曲线即是空间填充曲线的一种，空间填充曲线就是用一维的线来填满二维的平面，用这种方法来确定配送客户的次序，这样就可以改善运输网络，提高效率。

（2） 该方法是否合理？

该方法对于公司的现状是一个可行之策，但是就长远来看，在配送路线的优化上还有许多可改进的地方。采用希尔平斯基曲线法只是单纯的从客户的配送次序来考虑，更主要的是解决及时的将货物送到和减少重复运输的问题上，而在降低配送成本上还具有很大的提升空间。我们知道对于公司的现状急需解决的问题是在保证正常运作的前提下，通过降低各环节的成本提高销售来增加公司的现金流。

（3） 还有没有其他方法可以应用？

在配送环节还可以通过更有效的办法例如节约里程法和动态规划法，进一步优化配送路径进而降低更多的成本。

5 供应链管理

（1） 该企业如何解决供应链需求不稳定的问题？

联合供应商通过缩短供货反应时间和加强最终需求信息的共

享，即采用快速供货系统来解决供应链需求不稳定的问题。该企业通过召开供应商大会，利用“啤酒游戏”让供应商看到了缩短供货反应时间和加强最终需求信息共享对供应链上各企业的利益，让供应商加入到他们的快速供货系统中，解决了供应链需求不稳定的问题。

（2）还有没有其他方法解决这个问题？

①企业之间采用供应链管理(SCM)系统,通过联合预测、协同计划,预测与补货;利用供应商管理库存(VMI)、联合管理库存、EOS电子定购系统和准时生产(JIT)技术,实时地获得下游节点企业真实的需求信息,及时准确地进行订货,并及时与下游客户的真实沟通。

②企业应用Internet/EDI技术,开展电子商务和企业应用集成EDI技术,实现业务信息的及时传递与共享及上下游企业之间业务流程的整合,共同协作开展业务。充分利用精益生产(LP)和敏捷制造(AM)的方法,建立快速响应(QR)系统。

③采用信息技术支持(商品条形码技术、物流条形码技术、电子订货系统、POS数据读取技术、预先发货清单技术、电子支付系统、连续补充库存方式)的快速响应(QR)系统。

6 对于这个案例的感悟

外部：“啤酒游戏”（MIT）---快速供货系统

精选供应商

①企业内部的改进 ②供应链整体价值最大化 ③问题的连续性和全局性

④供应链不是企业间的机械组合，而是存在相互的供求关系和利益关系，未来的商业竞争将是供应链之间的竞争。