《领导者的9项修炼》读后感

在开篇之前，我想先写下几句当世纪几位伟大的领导者，在他们眼中作为一个领导者应该是怎么样的，而他们对于这些想法的总结，令我有幸拜读后受益匪浅的：

中国企业需要更多的领导者，而领导者要敢于承担责任，敢于承认错误，敢于发现人才。

——马云

一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有效地管理他们。 ——比尔·盖茨 如果我们雇佣一群比我们矮小的人，那么我们会变成一群侏儒；若我们雇佣一群比我们

——沃伦·巴菲特

要做好一名领导，就必须要学会鼓动人、笼络人，要善于把握住一切可能的机会，毫不

——杰克·韦尔奇

领导者不过是给大家提供一个好的工作环境、气氛，让有才能的人愉快、充分的发挥潜能创造。

——李彦宏

“未来领袖”；世界首富；“除了父亲之外最值得尊敬的男人”；“全球第一CEO”；“最佳商业领袖”这一切都是围绕着他们头上的光环。而光环下面，作为一个领导者，他们如上说。概而括之，何谓领导者？又何谓好的领导者？

领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。若想把一个企业做强做大，成为一名好的领导者，就是必须而且极为重要的因素。《领导者的9项修炼》形象具体且精炼的说出了它的诀窍。

什么是好的领导者？好的领导者就是：将自己完全融入团队，即使形势再混乱，情况再危机，你和你的团队仍然能够保持清醒的头脑和冷静的分析能力，踩着失败者的尸骨，一路高歌猛进，将你们的对手击倒在地；哪怕人际关系在错综复杂，凭借着超强的个人魅力，让两个不共戴天的仇敌为了一个目的携手同心；手下的员工本事再大、脾气再暴，照样服服帖帖地为你自己卖命。读完本书后，我领悟到：对于一个“好的领导者”来说，些许必备的基本素养是举足轻重且必不可少的。以下则是我对此的浅薄认识。

一、威信

首先，领导者必须树立并提高自己的威信。 获得群众的拥戴，是每一个领导者都要面临的挑战。有威信的领导者一定得有卓越的人吝惜地加以表扬，越具体越好！ 高大的人，那么我们终将变成一群巨人。 格魅力。在他的身后，站着自己的支持者和跟随者。

威信市领导者身份的象征，是领导者的本质。有威信，才能保证领导者的意志得到执行，从而发出团队的最大威力。

有威信的领导者，一声命令，掷地有声，铿锵有力。能让整个团队在纷乱之中统一思想，在踌躇前行中坚定步伐，在怀疑、担心中树立信心。

二、作风

有了威信，则需要自己以身作则，率先垂范，既领导者的作风。

领导是企业的骨干力量，使广大职员的带头人，其作风如何，对企业的生存与发展有着极为重要的影响。

领导作风不仅能反映了领导的素质和修养，还能通过表现形式及其内涵充分反映领导的工作思路、策略、方法。优秀的领导作风和得当的领导艺术市领导能力的最基本、最综合体现。而领导不良的作风，则是事业发展的阻力墙，是干群关系的隔心网。

所以，当领导者自身作风优良，则他将先在团队中起到一个修有模范的作用。

三、能力

俗话说：“打铁先要自身硬。”领导者的自身能力和素质，直接影响职工的积极性，影响企业的发展。因此，领导者自身能力和素质是十分重要的。

在知识经济的背景下，一个国家或组织的战略竞争优势，集中体现在能够敏捷和持续地进行“学习”的能力和机制上。而作为一个领导者，必须要以开放的态度广泛地学习。 现实社会中，围绕产品、市场、人才、资源的竞争十分激烈，科技信息也迅猛发展。这就是要求领导者要有很强的决策能力，能够随时做出快速反应，能够正确地评估决策的风险。 领导者还要善于沟通，以真诚的态度赢得大家的信任，善于倾听下属的心声。同时能关怀下属，体谅和鼓励他们，从而凝聚团体的力量，带领大家更好的发展。

四、团队

团队，对于一个领导的意义十分重要。之所以有领导者，正是因为团队的存在。

团队精神强调的是组织内部成员间的合作态度，为了一个统一的目标，成员自觉地认同肩负的责任，并愿意为此目标共同奉献。

团队建设需要领导者进行适度的引导和协调。因此，关注团队建设，打造精英团队，强力提升经营业绩，加快企业发展步伐，是现代企业领导者一项必备的素养。

五、人才

当今世界的竞争，说到底，是人才的竞争。

企业中20%的人，往往贡献了多一半的业绩。这些精英为企业的发展做出了不可磨灭的功绩。面对竞争激烈的市场，企业领导们都应该链接一双慧眼，挑选出有可能成为你企业中那20%的精英人才。

精英人才为企业的发展做出了不可磨灭的功绩，企业领导者还应当坚持“以人为本”，努力留住人才。二选人的目的也正是为了发挥他们的效用，因此，领导这就要制定出合理的制度，有效任用好人才，真正的做到人尽其才。任用好人才，不仅仅要让人才最大的发挥自己的才能，更要给他们合适的发展空间，让他们觉得自己离不开企业，将人才的发展和企业的发展融合在一起。

六、品牌

当前，国际市场生产力已经处于过剩状态，几乎所有的市场经济国家都不同程度地进入了买方市场。在这种新情况下，企业取胜的主要手段已不再单纯以产品本身来竞争，还包括品牌的竞争。

而对于一个企业来说，光有好的领导和团队是远远不够的，还需要有一个能够让这个团队去尽情发展的平台。为适应市场竞争，企业必须要精心策划核心品牌产品，再利用核心产品创立的企业品牌形象，最终提高企业整体形象。

目前，企业竞争越来越激烈，提高品牌意识，依靠品牌超员对手，凭借创意提升产品的价值，通过产品表达企业的精神诉求，已经成为品牌消费时代下，领导者需要掌握的重要技能。

七、创新

人类社会从低级到高级、从简单到复杂、从原始岛现代的进化历程，就是一个不断创新的过程。

近代以来，人类文明进步所取得的丰硕成果，主要得益于科学发现、技术创新和工程技术的不断进步。而这些又都是通过创新产生的。只有通过创新活动，人类文明和社会进步与发展的脚步才不会停止。

同样，创新是一个企业生存和发展的灵魂，企业要实现可持续发展，创新永远是无尽的动力。只有不断创新，才能够使你的团队永远不被超越。

八、服务

面对日益激烈的市场竞争和越来越挑剔的客户，领导者必须拥有强烈的客户服务意识，同样，这种客户服务意识也应当被渗透到领导者的团队中。

对现代企业而言，客户意味着利润，意味着市场，谁抓住了客户这位“上帝”的心，谁就占有了市场。客户的只吃是企业发展壮大的强大动力。而客户不光是购买产品，也十分重视企业的服务，在消费之后需要更多的关注和关怀。

因此，领导者与团队应该共同进行服务意识的提高，要学会站在客户的角度思考问题，了解客户的真正需求，以客户满意为前提去组织开展一些活动，并且努力和客户保持持久的关系。提供个性化、全方位、人性化的服务，已经成为总舵大企业之力打造的核心竞争力。

九、战略

随着全球化、市场化、信息化以及知识经济时代的来临，领导者与团队将面临更复杂、更恶劣的环境。

这就要求领导者必须建立和运用科学的战略思维方式，努力提高认识、分析和解决问题的战略思维能力。

战略在公司运作中起到革命性的作用，一个好的战略可以让公司飞黄腾达，而一个错误的决定，将很有可能将公司引入绝境。因此，领导者提高这项素质，对公司有着举足轻重的意义。

说了这么多，我想，这就是我读这本书后的感悟吧！我相信，我在以后的工作中会逐步做到更好，为企业贡献自己的一份力量。

 

第二篇：《情景领导者》读后感

为什么你可以做领导

--《情境领导者》读后感

保罗·赫塞是当代领导力理论大师、组织行为学专家、“情境领导”模型的开山鼻祖。他本人发明的“情境领导”模型，就是让管理者先发现员工的共性，然后根据被领导对象的情况来决定自己的领导方式和行为。他认为：“情境领导是一种模型，而不是理论，它特别适用于正处在变化中的企业。作为独立的管理者，你完全可以通过行使情境领导充分发挥员工潜力。”

1、对员工的管理及领导力风格

保罗·赫塞的情境领导模型则是建立在“因材施管”的理念基础上，即管理者应根据员工所处的状态，来决定自己的领导方法和行为。模型根据员工的意愿、能力、自信将其分为4种情境，即R1（没能力而且没自信）、R2（有信心但没能力）、R3（有能力但没信心）和R4（有能力而且自信）等4种准备度，领导者再根据这4种状态采用告知式、推销式、参与式以及授权式的管理方式，并说明了四种不同的领导力风格，即：S1（领导者采取的工作行为高于平均水平），S2（领导者采用的工作行为和关系行为均高于平均水平），S3（领导者采用的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平），S4（领导者采用的工作行为和关系行为均低于平均水平）。这些管理方式没有哪种永远最佳，领导者需要根据被领导者当下的能力和意愿来决定领导方式。

2、情境领导模型应用三步走

该模型应该分3个步骤进行：首先识别对员工的任务要求是什么，第二步要确定员工的准备度，第三步是选择合适的管理风格。

情境领导是是以一些相互影响的因素为基础的，这些因素包括：1、领导者采用的工作行为的数量，2、领导者采用关系行为的数量，3、被领导者对某项特定工作或活动所表现出的准备度水平。

在情境领导模型中，最难的是判断员工的准备度，再根据此模型对员工进行领导，因此在管理过程中，领导者要多与被领导者沟通，了解对方状态。

3、 正确对待员工，对员工有信心

在运用该模型的时候，许多管理者对员工有相同的错误认识，他们都想分析员工的能力，影响员工的知识，指导他们改变其技能。承担领导责任，能形成职位权利有重要来源，包括，强制权，关联权，奖赏权，法定权。能形成个人权利的一些重要来源包括，关照权，信息权，专家权，当我们考虑权利问题的时候，不仅要培养能力并持续建立友好的关系，而且还要在

适当的时候给与奖赏并解决存在的问题，如果领导者可以做到这些，就可以更有效的完成工作并更有效的培训和发展员工。

其次，对于某些工作和技能，领导者往往认为员工应该可以做到，只是从来没有表现出来，这其实也是一种误区。坎贝尔说，领导者应该关注部下表现出来的技能，而不是关注那些“应该能够”和“过去能够”做到的本领。因为过去能做到并不代表现在肯定能做到。 第三，领导者也不能把员工的热情与能力混淆，也不要把不安和缺乏动力混为一谈。有时候员工因为没有信心，感到不安全，所以会抗拒任务，或者多提几个问题，但领导者却会以为员工缺乏动力。出现了这种情况，多和员工沟通当然是必要的，但领导者自身更需要改变，他们往往习惯了自己最熟悉的领导方式，不愿意学习运用新的管理方式。他们必须意识到，只有努力克服自己的惰性，才能让情境领导在组织的管理中发挥作用。