《贫穷的本质》读后感

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这本书上面讲的穷人指的是非洲国家的人民，不是以同一个国家的富人跟穷人做对比的。

他们所陷入的困境与我们的困境似乎是一样的----缺乏信息，不坚定，拖延。当然这些都是造成人与人差别的其中的因素。但是，其实人与人硬件之间的差别很小，比我们想象的小得多。

面对风险会使人为此担忧，而担忧会给人们带来压力，产生抑郁的情绪。当人在感到压力的时候更难集中注意力，会降低效率。研究表明，大脑里面的皮质醇标志着压力的大小，压力越大皮质醇的浓度就越高。这一点很重要，因为皮质醇会直接损害人的认知跟抉择能力，当皮质醇偏高的时候，人们不大可能作出理智的决定。

富人的真正优势在于，很多等下都是他们在不知不觉中得到了，住在有消过毒自来水的房子里，不用想着每天往水里加消毒剂。下水道自动的运行着，他们甚至不知道有这回事。他们只能让自己的孩子接种疫苗，因为学校都规定必须要接种，即便没有接种也关系不大，因为其他的孩子都会接种。或许最重要的是，他们大多数人都无需担心是否有下一顿吃。总结起来就是他们不需要用自己有限的自控能力和判断能力就可以活的很好，可是穷人每天都要不断运用这些精力去考虑最基本的生存问题。

更有甚者，对于生活在安全而且感觉的家中，躺在舒适的沙发上的富人，还要痛斥家长式作用的危害性，还想告诉穷人自己改为自己的生活负责。可是他们有没想到过，自己正是这种家长式作用的受益者么？只是他们深深扎根于这个体系而浑然不觉，不需要去思考生活中一些基本的生存安全问题而已。

 

第二篇：经营的本质读后感

《经营的本质》摘录

偶然听得此书，阅读前，较高期待，阅读后，较少收获。部分观点摘录如下： 经营的基本元素：顾客价值、合理成本、有效规模、具有人性关怀的盈利。

当你学会回到本质去思考和行动，你就会减少很多不必要的浪费，你会看到一切努力都会富有成效。

如果学习经济学，一定会是满含眼泪，因为这是一门悲哀的学科。

“经济”就是用有限的资源去满足人们无限的需求，这是经济学根本无法完成的任务。而经营与经济最大的差异在于，经营是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加价值来满足人们无限的需求。也就是说，经营较之经济会创造出更大的价值，这就是创造价值的经营理念。

管理工具：战略规划、标杆学习、企业文化、流程再造、目标管理、平衡记分卡、绩效考核、六西格玛等。

这些管理工具如果不能够为提升经营质量、获得经营结果服务，就无真正产生价值，仅仅是工具而已。

这些企业并不是缺少管理反而是管理太多；不是体系建设不足，而是系统能力不足；不是员工执行力不行，而是管理指令太多无法执行。

管理就是两件事：降低成本、提高效率。

管理需要实现目标，管理是一个共同工作的过程，管理是人和资源的结合。

经营的目的就是获得顾客的认同和市场的回馈。

竞争力的源泉：19xx年之前，经营单位作为竞争力的源泉；19xx年之后，公司是竞争能力的组合；19xx年之后，供应商基础与合作者是竞争能力的源泉；20xx年之后，消费者消费者社区是竞争能力的源泉。企业的竞争能力不再由企业内部的资源决定，而是由顾客资源决定。

成本是衡量企业管理水平的关键元素，成本的能力也是实现企业经营绩效的基础。 西南航空公司的使命宣言“我们认识到员工就是公司的竞争优势,我们将会提供各种资源和服务,帮助我们的员工成为优胜者,以支持公司的发展和获利能力,并同时保持西南航空公司的价值观以及特有的企业文化”。

西南航空公司的成本优势来源于时间效率，丰田成本优势的关键是“一线员工发挥智慧”，沃尔玛的成本优势来源于管理效率，而中国企业的成本优势却来源于劳动力、土地资源、政策以及原材料。

相对于优秀企业而言，中国企业在生产力发挥、产能转换、管理成本、渠道效率、资金有效性等多方面存在浪费。

三星节约到每个细节，如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭车只坐经济舱。会议室里没有饮料，工厂里不发免费的制服。（金融危机时的自我救赎，挑战极限式的降低成本。）

梭梭心路历程+晨晨成长历程

规模的本质意义是：带来成本优势，带来市场影响力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。

第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场影响力，而不是规模本身；第二，企业对于规模的认识需要再三个层面上做出努力，其一是生存规模，借助于生存规模，企业可以在市场中具有自己的生存空间，其二是竞争规模，借助于竞争规模获得市场占有率，使企业能够在市场中具有相对的竞争优势，其三是发展规模，借助于发展规模获得行业的领先地位。第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概率。规模必须是有效的，而不是最大的。

一个企业可以走多远，取决于这个企业是否具有战略的思维和能力。战略从本质上讲，就是一种选择，尤其是选择不做什么。

几种类型的企业：暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性的胜利者是实用主义者，而永久的胜利者是战略领袖。

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益和战略是实现这一目标的两个关键因素。前者意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位意味着运营活动有别于竞争对手。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大部分中国企业所作的努力都是竞争努力，而不是战略的努力，这些企业追求的是如何解决竞争中的问题，是竞争理念而非战略思考。

战略思维不是解决企业当前的问题，而是解决企业目标所带来的选择问题。

绝大部分企业追求的是管理的努力而不是战略的努力，所追求的是解决问题没遇到原材料涨价怎么办？劳动力成本增长怎么办？面对竞争变化该如何办？

“低价”和“为顾客省钱”是两个完全不同的战略。如果仅仅是低价，那么企业关注的一定是成本，如果是为顾客省钱，企业关注的就是顾客。这两个不同的关注点就会导致不同的运营方式，而这也是沃尔玛和简单运用低价战略的企业不同的地方。

营销是从产品和市场两个角度诠释对于消费者的理解。产品的意义在于它是连接消费者和企业的载体。渠道代表着一个企业营销宽度，以及这个企业有效覆盖的面积。广告的核心价值是引发顾客的认同并产生购买的意愿。

错把服务当作弥补产品不足的手段，错把顾客服务等同于顾客满意。殊不知服务与产品之间不是一个相互提升价值的关系。产品的价值须由产品自己来解决，服务的价值须由服务自己来解决。

新奢侈主义与奢侈主义者的区别在于：前者更为关心自己内心与品牌的共鸣，后者更关心品牌对于自己身份的显示。

所谓创新，就是将远见、知识和冒险精神转化为财富的能力；所谓创业，就是把创新放在一个组织中。

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