《工业管理与一般管理》读后感

《工业管理与一般管理》读后感

花了几天时间，终于把亨利·法约尔的《工业管理与一般管理》阅读了一遍。其实，因为自己刚接触管理学，对管理的概念还不是很了解。读完法约尔的这本书，理解到了一些管理学的重要性和实用性。法约尔用第一人称的表述以及结合自身实践的经验之谈，让我对管理学有了一些了解。

在《工业管理与一般管理》这本书中，他最主要的贡献在于四个方面：从组织职能中独立出管理活动；提出管理教育的必要性与可能性；提出管理活动十四条管理原则和所需的五大要素。

我印象最深刻的当然还是那十四项管理原则，法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。没有规矩不成方圆。不仅是企业，任何一个组织，一个团体，都需要有纪律。没有规矩不成方圆。这就让我联想到了我的生活，身边的每一个社团，协会，都有自己的章程，自己的纪律。例如我们学院的同志连。

其次是个人利益服从集体利益的原则。这让我想到现如今的人们往往由于无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动，总是使人为了个人利益而忘掉整体利益。人们在做任何事情前，总会考虑自己的得失，而没有顾及整体利益。总习惯把自己的利益考虑在先。

再就是团队精神原则。一个巴掌拍不响，十个巴掌声震天，团结起来力量大。这就要求团体拥有良好的工作环境和和谐的人际关系以

《工业管理与一般管理》读后感

及协作的氛围，大家齐心协力为团体谋求共同发展。企业也就是一个团队，团队精神在企业管理中是很总要的。随着经济全球化的发展，国际竞争的加剧，加强企业之间的合作已经成为现在以及未来发展的趋势，只有加强彼此之间的合作，实现优势互补，才能日益加剧的竞争中达到共赢。例如学院要组织一个大一点的活动，就像这个周末的竟游大赛吧，那不仅仅需要体育部的工作，而是需要整个学生会的各个部门都合作起来。

同时这些原则中经常出现的话语是：注意其尺度。比如法约尔认为：“劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。”法约尔又认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。法约尔还认为在关于报酬分配时，不应超过合理限度过多。几乎每一条原则都有一定的尺度。就像没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中一样；没有经验与尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑不安之中。其实在现实生活中，我们做任何事都应当遵循适度原则，如果遵循了这条原则，就能把握分寸、掌握火候、量体裁衣或量力而行，从而就很可能恰到好处，把许多事情做好。

通过阅读这些原则，我认识到管理者对于一个企业的发展具有至关重要的因素，当员工的因素对企业也有很大影响。一个优秀的管理者必须善于预见未来，要十分重视计划职能，尤其强调制定长期计划。面对剧烈变化的环境．计划职能更为关键。许多企业缺乏战略管理的思维，很少考虑长期的发展，不制定长期规划，其结果多为短期行为，

《工业管理与一般管理》读后感

丧失长远发展的后劲，埋下了不稳定的隐患。同时管理者要具备设想一个令人注目的前景并付诸行动的逐步实现的能力，要能够抓住下属员工的注意力并使这些人投入，使他们心甘情愿地工作。管理者必须具备娴熟的语言交流能力以及沟通能力，他们能够用简单的图像和语言表达出复杂的意思，让下属觉得简单明了，易于理解，让他们觉得这样的目标值得去努力。他们是提炼语言的专家，能够通过语言表达说服员工。有时一个管理者可以很容易的假定物质因素和技术因素的压倒重要性，但却忽略或轻视人们积极的和自发的参加这种努力的需要。其实企业的发展不仅要依赖于管理者的能力，而且也依赖这个团体每一个最小成员自发地在人和人的关系上进行合作。

其实，在社会上，在生活中，每个人都有他自己的位置，每个人都在他自己的位置上，问题是是否每个人都对自己的位置满意，这就要求领导者好好地去观察，去与下属沟通，只有调动了员工的工作的积极性和工作满意度，企业的效益才会有明显的成效。正所谓每一个正式的组织都有一个既定的目标，当这个组织系统协作的很成功时，它的目标就能实现，这时，这个协作系统是有效力的。反之，如果这个组织的目标没有实现，其协作系统一定存在毛病，行将崩溃或瓦解。所以系统的效力是系统存在的必要条件。在我们大学生活中，一个班的班委就是一个协作系统，只有各个班干协作好才可以把整个班级管理好，而不是每个班干都各顾各的。

系统的效率是指系统成员个人目标的满足程度。如果员工不满意现在的工作条件或者工资标准等，那么就会缺少工作的积极性，即便

《工业管理与一般管理》读后感

是在工作但很可能会出线或大或小的差错。此时，对于管理者来说，良好的沟通能力和人际关系是必要的。只有恰当地处理了问题才能使员工与领导战线统一，这样企业才会焕发新的活力。

但是，放眼现在，企业界的许多领导人在管理企业时仍然信奉经验主义，认为实践和经验是取得管理资格的惟一途径，在企业运营中，他们推崇经验管理，墨守成规，轻视管理培训，最终导致在企业快速成长阶段，管理能力不足和管理人才匮乏的并存局面。通过管理教育，可以迅速提升管理层的管理能力，也可以迅速造就急需的管理人才，这是世界级大企业的公认准则。企业的所有管理人员均应该接受必要的管理培训，这也是企业得以良性发展的重要基准。目前，向管理要效益已逐渐成为企业的共识。计划、组织和控制等术语已被众多的管理者所熟知，但理应记住，管理职能绝不是在真空中起作用的，而是在实践中得到运用和强化的。只有将这些朴素的管理原则和职能落到实处才是企业走向成功的基石。

一个没有信念的人，往往是一个迷惘无为的人；一个没有信念的民族，是一个危险的民族。同样一个没有科学管理的企业，一个没有优秀管理者与高素质员工的企业，是一个失败的企业。个人的成就唯有和企业现状紧密联系在一起，人生才会显其辉煌，才会更有意义。

杨通鹏 工管101班 1023200144

 

第二篇：法约尔的《工业管理与一般管理》原著精读

第1章 管理的定义

企业内的所有活动都可分为如下6个方面：

1．技术职能(生产、制造、加工)

2．商业职能(采购、销售、交易)

3．金融职能(筹集和管理资本)

4．安全职能(员工及财产保护)

5．财务职能(财产清单、资产负债表、成本、统计等)

6．管理职能(计划、组织、指挥、协调和控制)

企业无论大小，简单还是复杂，都存在这6种主要的、不可或缺的活动。

前5种活动为人们所熟识，几句话即可区分和判定各自的活动领域，而管理方面则需要进行更多的阐述和说明。

技术职能

技术职能相比较而言最为重要，通常所有性质的产品(物质的、智力的、精神的)都出自技术人员之手；我们的职业学校几乎都是单一的技术教育；它给技术人员提供职业出路??；所有教育都是为了培养一种技术能力，由此，技术能力虽被突出了，却将其他必要的能力掩盖在其阴影之下，即使有时这些能力在公司的运作和成功中更加重要。

然而，技术职能并不总是全部职能中最重要的。即便在一个工业企业中，也存在这样的情况，即相对技术职能而言，某种其他职能对公司运作有着更重要的影响。

请务必不要遗忘这6种职能活动既彼此独立又相互依托。比如，技术职能无法在没有原材料、产品销路、资金、安全性和预见性的情况下而独立存在。

?商业职能

一个工业企业的成功经常既依托于技术职能，也同时依赖于商业职能。如果产品销售不出去，企业就会破产。

明白如何采购和销售，同知道如何生产同样重要。

商业技巧需要敏锐的眼光和决断能力，它来自对市场的深刻认知，对强有力竞争对手的深入了解和对市场走向的长远预见，并且，对大公司来说，协议的应用也越来越重要。

最后，当企业的某项产品从一个部门转到另一个部门时，商业职能则集中体现在“订货价格”上，也就是说，由企业决策层制定的价格不应使企业陷入危险的境地。

?金融职能

无投资即无回报。我们必须有一定的资本用于支付员工工资、不动产、设备、原材料、分红、修缮、储备金等活动；而且应该建立一种灵活的金融管理体系，以便获取资本和抽取适当的流动资金，避免莽撞危险的投资。

许多本来应该成功的企业都败于资金匮乏。

没有流动资金或商业信贷，任何改革和改善都寸步难行。

成功的一个基本条件就是能够随时掌握公司的财务状况。

?安全职能

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安全职能以保护财产和员工安全为目的，预防偷窃、火灾、水灾，避免罢工，示警恐怖事件等等。总之，应消除所有可能危害企业发展甚至生存的一切障碍。

它是指企业主的保镖，个体企业的看家犬、警察或国家军队。通常而言，它是指保护企业安全、提供给员工所需安全感的所有措施。

?财务职能

它是企业的视觉器官，让我们随时了解企业状况和发展方向。它能精确、清晰、详尽地提供公司的经济信息状况。

有效的财务职能简单、清晰，且能对企业状况进行精确的分析，是管理企业的强大工具。 像其他组织职能一样，对财务职能来说，某种启蒙教育也是必要的。高等工业学校教育中对这一职能的忽略，说明人们并没有认识到它能给我们带来什么。

?管理职能

前5种组织职能都无法掌控企业行动的整体规划，建立公司组织结构，调配各种力量及协调各种职能行为。这些活动既不属于技术职能，也非商业、金融、安全或财务职能。它们构成了另一种职能，即我们通常所称的管理职能，其权限总是难以界定。

毫无疑问，如我们所知，计划、组织、协调和控制是管理职能的一部分。

是否该把指挥也加入其中呢? 这倒不是绝对的，我们可以把它作为一个独立研究的项目。然而，我决定把指挥也归纳到管理中去，这样做是基于如下理由：

1．招聘、人员培训和公司组织结构的建立，这些属于管理职责范畴的活动都和高层的指挥活动密切相关。

2．多数的指挥原则都是管理原则。管理和指挥紧密地联系在一起。用一种简单便于研究的观点来看，把两种功能合二为一更易于研究。

3．这种组合有利于形成一种重要的职能。除此之外，它至少应该同技术职能一样引起并保持公众的注意力。

因此我采用如下定义来解释管理职能：

管理：是计划．组织、指挥、协调和控制。

计划：即预见未来和拟订行动计划。

组织：即建立一个双重性机构，它既有物质性也有社会性。

指挥：即让人们去执行。

协调：即沟通、联合，并使所有行为和力量达到和谐统一。

控制：也就是说遵照已有规则和既定程序，监督事物的运行。

因此，管理职能并非一种专有特权，也不是某个负责人或企业领导的个人责任；同其他基本职能一样，这是一种由组织领导和组织所有成员共同行使的职能。

管理职能明显区别于其他基本职能。

千万不要混淆管理职能和领导职能。

领导：带领企业达到目标，利用企业所拥有的资源，尽可能地获取最大利益，保证6种基本职能的和谐运转。

管理：仅仅是这6种职能中的一种，由领导来保证它的运行。但是由于管理在企业高层领导心目中占据相当重要的位置，以至于有时候人们认为领导的角色就是单纯的管理。

第3章

管理教育的可能性和必要性

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我们已经认识到企业的各项活动包含6种必要职能的执行和实施，如果某一职能未被执行，企业可能会由此而倒闭，至少会因此而衰弱。所以不管哪种类型的公司，它的人员都应该能够完成这6种职能。

我们还看到，大型公司的高层员工最主要的能力就是管理能力。

因此我们确信，专门的技术教育无法满足公司的一般需要，即便那是一家工业企业。 然而，当人们理智地、尽其所能地传播和改良技术知识时，在我们的工业学校中却并没有为我们未来的领导者提供商业、金融、管理或者其他职能的知识。

管理甚至没有列入我们高等土木工程学校的教育规划中。原因何在?

人们不承认管理能力的重要性吗?

不是的。假设在工人中间选工长，在工长中选车间主任，在下属员工中选经理，从来不是，或基本上不是根据技术能力来决定选拔的。当然，我们知道确实需要必要的技术能力，但是，事实上参选者的技术能力几乎是相同的，所以人们总是优先选择那些具备更好的仪表、更高的威望、更强的条理性、更强的组织及其他才能的人，这些才能全都是管理能力的一部分。

是否管理能力只能在业务实践中获得呢?

我非常明白这是人们能够想到的自圆其说。但事实上，这毫无价值。管理能力同技术能力一样，首先能在学校获得，其次可以在车间内获得。

在我们专业的学校中，缺少管理教育的真正原因是教育理论本身的缺乏。没有理论，就不可能有教育。然而，我们还没有一个经过大众探讨从而被确立认可的管理理论。

个人管理理论并不匮乏，我们缺少的是众所公认的理论。每个人都自认掌握了最好的方法，我们随处可见在这一思维方式下，国家、家庭、军队、工业中各种矛盾重重的实际工作方法。

在技术领域里，如果领导人违反了某些既定规则，他的威望则可能被质疑，而在管理领域里，领导人却可能无所顾忌地做些惹恼大家的事。

对所使用的方法，我们无法用方法本身来评判，但可以通过其结果来判断。可是结果常常很遥远，而且通常很难找到因果关系。

如果存在一种公认的理论，是经过大众经验认证的一套原则、规则、方法和程序，那情况自然不同。

原则并不缺乏，如果只需公布原则就能让它们流行开来的话，我们可能到处可以享用到最好的管理。谁不是上百次听人们宣传权威、纪律、个别利益服从整体利益、统一领导、协调力量、计划等重要原则的必要性啊?

应该知道宣传本身并不够。原则之辉，若灯塔之光，仅能为我们指引道路。一种原则，如无方法实践，即毫无成效。

方法从不缺乏，它们不尽其数。但是由于缺乏管理理论，在家庭、车间或国家事务中，好的和坏的方法鱼龙混杂，公众无法判别这些管理行为。

因此尽早建立一种管理理论实为重要。

如果几位高层领导决定阐述他们简单易行的正确原则，以及使原则恰如其分地实现的有效方法，那么管理理论的建立就并不遥远，也不困难。通过它们之间的比照和讨论，智慧光芒必将迅速熠熠生辉。但是大部分高层领导没时间也没兴趣写作，他们通常既无学说传世，也无门徒追随，他们如此消失不留一丝痕迹，因此不要太指望这部分资源。

所幸建立一种理论而做的有益探索无需掌控一家大企业，也不必进行一项高深的研究。 最微小的正确发现都有其益处，我们希望，一种思潮一旦建立，就不要遏止它，让它能够引发公众讨论，从而确立理论。这就是我发表本研究的目的。

我希望一种理论能由此产生。

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理论建立了，还应该解决教育的问题。

人们或多或少地需要管理知识。

对家庭或国家事务而言，对管理能力的需求与事务的重要性有关；对个人而言，如果其职位越高，管理能力就越重要。

因此管理教育应该普及：在小学里学习初级知识，在中学里扩展一些，在高等学府里要深入阐述。

教育并不能让所有学生成为优秀管理者，如同技术教育也没有把所有学生造就成工程师一样。我们仅希望管理教育能起到和技术教育同样的效果。何乐而不为呢?更重要的是启蒙年轻人理解和运用经验教训。现在，初学者并无管理理论，也无方法，很多人终其一生也仅仅是初学者。

因此应该在一切可能的范围内，尽其所能地传播管理理论。学校显然义不容辞地承担着教育重任。

在高等学府里，当管理学成为教育的一部分时，教授们该会知道如何正确地撰写教案。设想初级管理教育应是什么样就比较困难了。我试着做这一课题，并不奢望成功，我确信有老师能比我更好地提炼管理理论，并用适当的方法教给学生。

第二部分 管理的原则和要素

第4章

管理的一般原则

管理职能只是作为社会组织的手段和工具。其他职能与原材料和机器有关，而管理职能只和人有关。

社会组织的良好运行取决于某些条件，人们几乎不加区别地将它们称做原则、规律或规则。我更喜欢使用原则这个词，但要让它摆脱僵硬的概念。管理方式绝不是死板和绝对的东西，它完全取决于一个“度”。在同样的情况下，我们几乎从不重复使用同一原则，这是因为应该考虑纷繁变化的情况、不同的人和其他一些易变因素。

原则是灵活的，适用于任何事情，重要的是应知道如何运用它。这是一门艰辛的艺术，它苛求智慧，需要经验，要求决断力并要注意方法。经验和机智孕育了权衡评估事物的能力，它是管理者需要具备的基本素质之一。管理原则可以有很多，并无一定限制。每一种管理规律和方法，只要它能巩固社会组织，使其运作简便易行，它就是原则的一种。无论多长时间，当实践经验证明它配得上这样的高度评判时，它就是原则。事态的变化决定了规则的变化，事态本身孕育了规则。

回顾几年来我经常使用的管理原则，主要包括：

1．劳动分工

2．权力与责任

3．纪律

4．统一指挥

5．统一领导

6．个人利益服从整体利益

7．人员报酬

8．集中

9．等级链

10．秩序

11．公平

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12．人员的稳定

13．创新精神

14．团结精神

…劳动分工

劳动分工属于自然规律：体现在动物界，一种生物承担不同功能的器官分化程度越高，它就越高级；体现在人类社会，社会组织越重要，机构和职能联系就越紧密。随着社会的发展，新的机构会不断涌现，以代替从前担负全部职能的单一机构。

劳动分工的目的是为了在同样的付出下能够得到更多更好的产出。

工人一直做同样的零件，领导一直处理同样的事务，他们就会熟能生巧，自信而又精确，这样就提高了生产率。任何岗位上的工作变动都需要人们适应性的努力，这会导致生产率降低。

劳动分工可以减少劳动对象的数目，这些对象是人们必须给予关注和付出努力的。人们已经认识到这是利用个体和集体的最好方法。

劳动分工不仅应用在技术工作上，也适用于其他一切工作，只要这些工作或多或少涉及到由多个人完成，或需要多种类型能力的，就都概莫能外。劳动分工的结果是职能专业化和权力分离。

虽然劳动分工的优势被普遍认知，而且如果没有科学家和艺术家的专业化工作，我们也不能想象社会发展的可能性，但是劳动分工有它的局限性，实践经验及相应的尺度感告诉我们这些局限无法跨越。

…权力与责任

权力，是指挥权，是让他人服从的权利。

对于一位领导者，我们将其权力和个人威信区别开来，权力的界定取决于职能，个人威望源自智慧、知识、经验、道德价值、领导天赋、奉献精神等。作为一名优秀的领导者，个人威信对规定的权力有不可或缺的补充作用。

我们无法想象没有责任的权力，也就是说，我们无法设想在执行权力的过程中没有奖惩(奖励或惩罚)。责任是权力的伴生物，是自然的结果，是必要的补充。权力所到之处，责任随之而生。

对奖惩的需要源自公义感。为整体利益考虑，我们应该鼓励正确的行为，有效杜绝其他一切错误的发生，这反过来又进一步扩大和增强了对奖惩的需要。

在执行权力过程中进行奖惩是良好管理的基本条件。通常这很难实现，尤其是在大公司里。首先应该确定责任的范围，然后再确定奖惩的标准。然而，设定一个工人的工作责任和相应的奖惩力度是相对容易的，但对一个工长的管理责任设定就比较难了。在组织中，级别越高，管理行为越复杂，参与人数越庞大，离终极结果越远，就越难以在终极产品中显现最初权力的影响，也就越难建立领导的责任标准。这种责任评估，无法找到它的相应对等物，因此很难进行计算。

奖惩涉及范围、使用方法和惯例，仲裁者要考虑到事件本身、它的发生背景以及它可能造成的影响。仲裁需要有高尚的道德观、公正和坚定性。如果这些条件无法满足，恐怕责任感也就会在企业中消失了。

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勇于承担责任能够赢得尊重，任何时候它都是一种值得钦佩的勇气。为此，我们有一个明显的例证，那就是某些工业企业领导的待遇要比那些相同级别但没有责任的国家官员的待遇高很多。

但是人们追求权力的同时，通常害怕承担责任。害怕承担责任会麻痹人们的主动性，同时破坏许多好品质。

优秀的领导者应该自觉地表现出承担责任的勇气，且能够感染他周围的人。

防止高级领导人滥用权力的最有效保证是其个人的价值观，尤其是高尚的道德价值观。我们知道，这种品质，既和选举无关，也同财富无涉。

…纪律

纪律本质上就是公司和员工之间达成的协议，它表现为服从、勤勉、行动、忍耐及尊重。 不管这些协议是否预先经过自由讨论，不管它们是书面的还是被默认的，也不管它们是各方意志还是法律和准则的结果，正是这些协议决定了纪律的形态。

各种各样的协议形成了纪律的特点，自然它以迥然不同的形式呈现服从、勤勉、行动和忍耐的特性。这些特点，在不同的公司里，在同一公司里的不同部门中，在不同的地区间，在不同的时段里，表现都会不同。

然而，为了企业的良好发展，纪律是不可或缺的；没有纪律，任何公司也不能繁荣发展，这已是深入人心，众所公认的。

这种观念活灵活现地展现在军事课本中：人们能读到“纪律是军队的主要力量”。如果再加一句“纪律是领导造就的”，我就毫不保留地赞许这一格言。第一句鼓励人们尊重纪律，这十分正确，但忽略了领导的责任，这就很不恰当。实际上任何一个社会组织的纪律状况都取决于领导者的才能。

当出现缺乏纪律或领导和下属间的协调有待改进时，千万不要只是不加思考地把责任归咎于团队。大多数情况下，这都是领导不力的不良后果。至少，我在法国不同地区观察到，当法国工人被正确领导时，他们总是会服从，甚至是竭尽全力地工作。

就影响纪律的因素而言，领导是一方面，协议应算另一方面。协议务必要清楚明白，条理分明，尽可能让双方满意。这很难实现，这里我们有广为人知的证明，最近几年，在法国和其他国家都发生了煤矿工人、铁路工人或公务员大罢工，它们都危害了国民生活，这些都是因为协议的争议或规章的不足引发的。

半个世纪以来，公司和员工的协议确立模式有了深刻改变。过去，协议由雇主单独制定，现在，它已被雇主(或雇主团体)和工会间进行的协商所取代。这样就削减了每位雇主的权力，而且由于国家越来越多地干预劳工问题，雇主权力再次得到了削减。但是，制定有约束力的协议及其中的纪律模式，仍旧是企业领导人首要关注的问题。

企业利益使得某些能杜绝或减少违反纪律行为的惩罚不容忽视。领导人的经验和机智表现在选择惩罚的方式和力度上，如：警告、批评、罚款、停职、降职、撤职。务必要考虑个人情况和背景环境。

简单地说，纪律就是遵守协议，它要求人们服从、勤勉，做出行动并表现出相应的尊重。 纪律应一视同仁，既约束最高领导人，也规范下属员工。

制定和维持纪律最有效的方式是：

(1)各级优秀的领导；

(2)协议既清楚明了又尽可能公平；

(3)合理应用惩罚。

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…统一指挥

不管什么行动，下属都应该只听从一位领导的命令。

这就是“统一指挥”准则，一项普遍的、永久必要的准则。我认为它和任何一种原则一样，影响着事物的运行。如果它被违反，权力就要被损害，纪律就要被破坏，秩序将会混乱，稳定受到威胁??我觉得这是一项基本准则，因此我把它归类为原则。

一旦两位领导对一个人或一项事务行使权力，问题就出现了。如果事情持续得久，那问题更多，就好像被陌生异物折磨的动物机体一样，不胜其扰。所以，我们得出如下结论：

要么停止双重指挥，撤消其中一位领导，让公司重新健康发展；要么组织日渐衰败。 在任何情况下，都没有哪种社会组织适合双重指挥的。

然而，双重指挥极为常见，祸害不小。上至国家，下至家庭，再加上大大小小的公司都领教过它的苦头。最可怕的是，它还总以一些冠冕堂皇的借口渗入社会组织。

(1)渴望被更好理解，或希望赢得时间，或想立刻终止糟糕的操作，C2领导不通过c1领导就直接命令其下属。

如果这种情况再三出现，那就是双重指挥。它会导致下属踌躇不前，被晾在一边的C1领导感到不满，觉得被冒犯，心绪不宁，工作出现混乱。

我们以后会发现，如有必要，可能要避开等级路径，这样还能避免双重指挥的弊病。

(2)由于想避免在两位合伙人、两个朋友或家庭的两个成员间分配权力的直接困难，因而从一开始就让事态陷入双重指挥的境地。两位合伙人有同样的职权，对相同的下属拥有一样的权力，这不可避免地要出现双重指挥的后果。

尽管教训惨痛，但类似的事件仍层出不穷。新合伙人相信他们感情深厚，有共同的利益，有能力预防一切争端，即便是最严重的意见分歧，他们也能调和。除了极罕见的事例，这种幻觉并不长久。开始时彼此感到拘束，继而是某种恼怒情绪，甚至如果这种双重指挥一直存在，随着时间的流逝，仇恨都将滋生。

人们无法接受双重指挥。

合理的职权分配能减少这种危险，但却无法让它完全消失。因为，两位同级别领导总要遇到同样的问题。因此在建立企业组织时，在同样的级别上安排不区分职权的两个领导，那只会加速失败。

(3)部门界限不清也会导致双重指挥：两位领导，都有权在一个领域内发号施令，都认为这个领域就是他的管辖范围，这就是双重指挥。

(4)各部门间没完没了地联系，职能自身的紊乱，职权模糊，这些情况经常会持续不断地导致双重性危害。如果审慎的领导不能正确地理清脉络，在企业运行中就会发生越权，从而危害企业自身的利益。

在人类社会中，举凡工业、商业、军队、家庭或国家中，双重指挥永远是冲突的源头，有时会带来十分严重的后果，这应该引起每位领导的重视。

…统一领导

这一原则可以这样表述：为达到一个共同目标，由一位领导人，按照统一规划，领导并协调全体行动。

这是统一行动、调配力量、集中优势的必要条件。

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在社会生活中，组织有两个领导就像动物界中的双头怪兽，它很难存活。

不要混淆统一领导(一位领导，一个计划)和统一指挥(下属只能服从一位领导的命令)。人们通过建立完善的社会组织来实现统一领导，统一指挥则取决于个人如何发挥作用。

没有统一领导，统一指挥就不存在，但统一指挥并不来自于统一领导。

…个人利益服从整体利益

这项原则是指：在公司中，员工的个人利益或员工的团体利益，不能凌驾于公司利益之上；家庭利益要排在任何一位成员利益之前，国家利益高于公民个体或公民团体的利益。

似乎没有必要强调这一规定。但无知、野心、私心、懒惰、软弱，所有这些人类情感都倾向于为个人利益放弃整体利益。这是一场旷日持久的斗争。

但是，当我们面对在不同范围内的两个同样需要重视的利益时，应该寻找妥善解决它们的办法。这是政府工作的重大难题之一。

解决的方法如下：

(1)领导者的坚定性和典范作用；

(2)协议尽可能公平；

(3)认真监督。

…人员报酬

人员报酬是所付出劳动的回报价格。它应该尽可能地公正，让员工和公司、雇员和雇主都满意。

首先，报酬率应该根据独立于企业主意志和员工才能之外的现实情况而定，诸如生活费用的高低、人员充足或稀少、业务的一般状况、企业的经济状况等等；然后，再参考员工的才能，最后，决定于采用的报酬模式。

评估企业主意志和员工的价值需要足够强的专业知识、判断能力和公正性。我们以后谈到人员招聘时，再研究员工价值的评估。现在我们讨论报酬，只谈报酬的模式。

人员报酬模式对企业有重大影响，因此选择何种模式至关重要。但这并非易事，事实上有很多迥然不同的解决方式，但直到现在，也没有一种是绝对令人满意的。

以下是我们通常选用报酬模式的标准：

(1)它确保报酬公平；

(2)它激发热诚，奖励有效的努力；

(3)不会产生过多的超出合理范围的报酬。

我将简单地阐述一下适用于工人和中高层领导的报酬模式。

…集中

如同劳动分工一样，集中也是一种自然规律。它是指在每个动物机体或社会组织中，感觉集中于大脑或领导，从大脑或领导发出指令，使组织各部分行动。

集中本身并无好坏之分，它不因领导因素和环境的改变而被采纳或放弃，它总是或多或少地存在着。集中或分权问题是一个单纯的尺度问题，重要的是找到企业适合的尺度。 8

在小企业中，领导命令可以直接下达给下属，权力绝对集中。在大公司中，冗长的等级链将领导和下属隔开，下达命令和反馈信息被迫通过必不可少的中间人才能完成，就像印象传导过程一样。每个下属，在传输或执行命令时都要自觉不自觉地加上一点他自己的理解，由于是在传递他接受到的印象，因此这并非一个简单无意识的齿轮运动。领导者的个性、才能、下属的能力和公司的背景条件决定了中间人的能动性。集中的程度随情况而变。 集中的目的是为了尽可能充分利用个人的才能。

如果领导者的才能、威望、智慧、经验、反应能力允许他扩大领导范围，那他就可以加强权力集中，他的助手就会变成简单执行命令的下属。相反的话，如果他愿意只保留一部分管理特权，而向合作者求助经验、观点和意见，那他就可以采取广泛的分权。

领导者和下属的绝对和相对重要性不是一成不变的，因此我们知道，权力集中和分散的尺度自身也就会经常变化。选择集中还是分权，这就要置身于大环境中，以能够满足各方面利益为条件来进行选择。

不仅最高领导人要面对这个问题，各个层级的领导者亦如此。在某种程度上，它能激发或抑制下属的主观能动性。

选择集权还是分权，其尺度就是能否使总收益最大化。所有能提升下属重要性的做法就是分权，所有能降低下属重要性的做法就是集权。

…等级链

等级链是指从最高权力机构到低层下属的一系列领导层级。

等级链是一条经过所有等级的路径，它能传递来自最高权力机构的信息，或向最高权力机构反映情况。同时，要想满足传达信息的需要，保证统一指挥的效果，这条路径就更加必要了。但它并不总是快速有效的，有时，在一些大公司里，尤其是在一些政府机构中，这条路径相当漫长。

然而，有许多行动计划就是因为迅速反应才得以成功，因此我们要把遵守等级制度和快速行动结合起来。

人们运用如下方法达到此目的：

假设在一个G—A—Q双梯等级结构的公司里，要让部门F和部门P发生联系(见图4—

1)，沿等级道路，要先从F爬到A，然后在由A下到P，在每个阶梯都要停下来。然后再由P爬到A，再由A下到F，回到出发点。

见图4—1

显然，最简单也最快速的方法是，在F与P之间建立起联系它们的天桥。这是常见的解决办法。

如果领导E和O允许他们各自的下属直接建立联系，等级原则就得到了维护。如果F和P立刻向各自的领导汇报了他们达成的协议，那整个情况就完全合乎原则。

当F和P

达成协议，并且这种行为也得到了他们直接领导的许可时，直接联系就能继续 9

生效。当协议结束或领导不同意时，直接联系应终止，我们又重新回到等级路径上来。 这是我们在大多数事务中观察到的实际情况。它允许各个层级的人保持某些主观能动性。 在小公司里，整体利益即企业自身的利益，这很容易理解。企业主务必要提醒那些忘记了这种利益的人。

在国家机关中，整体利益是如此复杂、宏大、遥远的事情，以致我们无法给它下一个明确的定义。企业主几乎对所有公务员来说都是一种幻觉。如果不是被最高当权者反复提醒，整体利益感就会变得模糊不清，越来越弱，每个部门都倾向于自始自终地为自身利益考虑，而忘记了它只是一部大机器的一部分，忘记了每个部分都应该协调行动，于是它孤立了，自我隔绝了，除了等级路径，它一无所知。

使用“天桥”是简单、快速、可靠的。它可以使F和P两位下属通过一次会面，只用几个小时就达成一致。通过等级路径，同样的问题必须要经过20层的传达，牵涉到很多人，引起大量的纸张浪费，要花费几个星期甚至几个月的时间才能得到解决。这同由F和P直接发生联系比较起来，显然效率低下。

这样的做法，如此荒谬、有害，它还可能被使用吗?不幸的是，毫无疑问，国家机关依旧如此运作。

如果最高领导人A要求他的下属B和L使用“天桥”，并让他们要求下属C和M也使用，这样不仅使沟通的路径缩短，同时也培养了承担责任的习惯和勇气。

如果不必要地脱离等级路径，则是一个错误。而当一个企业沿等级路径行事，结果引起重大损失时，那实在是个更大的错误。在某些情况下，后者的错误更加严重。当下属必须在两种方法中取其一，而又无法采纳领导的意见时，他应以整体利益为采纳的标准，他必须具备足够的勇气，并能感到自己有足够的自由来完成使命。但是为了使他能具备这样的精神素质，应该事先培养，且领导要做出典范。典范应来自上层。

…秩序

我们都知道物质的秩序规则：每件东西都有一个位置，每件东西都在其位置上。社会秩序规则也一样：每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。

物质秩序 根据以上定义，为了建立物质秩序，应该保证每个物体都有一个位置，所有物体都在指定的位置上。

这就够了吗?就不必对每个位置精挑细选一下吗?

建立秩序应该是为了避免材料丢失和浪费时间。为了完全达到目的，不但要让物体有它的位置，还要精心安排，预先选定，使它

尽可能使所有工作程序便利。如果后一种条件无法满足，秩序就只是表面的。

表面秩序能掩饰真实的混乱。我看到一个工厂的院子，它被用来作为存放钢锭的仓库。那里所有原料都被整齐、干净地排列着，看起来很赏心悦目。当我们仔细观察，会发现在同样一堆里混杂着四五种钢件，这些钢件有着不同的用处。这就是无用的秩序。浪费时间，滋生错误，每样东西并没有在它应该的位置上。

相反，有时候看似无序，而实则有序。这里有个例子，根据主人的意愿，纸张散乱地摆放着，好心却不了解问题所在的仆人把东西整理成另外的样子，看起来很整齐，主人却无法再找出这些文件了。

完美的秩序包括恰如其分地选择位置，表面秩序只是真实秩序的一件虚假外衣，或对其不完整的映象。

整洁是秩序的必然结果，在这样的环境中，肮脏找不到着陆点。

10

一个表示整个建筑的图表，有专人负责的区域被标识出来，这样就极大方便了秩序的建立和控制。

社会秩序 为了能建立企业的社会秩序，根据定义，应该是每个人都有一个位置，每个人都在指定的位置上。

完美的秩序要求位置应适合员工，员工也要适合其位置。英谚有云：“合适的人在合适的位置上。”

这样的社会秩序以解决好两种最艰难的管理问题为前提：良好的组织和良好的人员招聘问题。保证公司正常运行的必要职位预先已经设计好，我们要招聘符合这些职位的员工，让每位员工都能从事发挥他最大效用的工作，这就是完美的社会秩序。“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上。”这看似简单，我们自然也有这样的期望，希望它变成现实，但是当我们听到政府官员第20次强调这一原则时，我们立刻回想起一种完美的管理理念，不禁觉得那只是海市蜃楼。

社会秩序要求对企业的社会需要和资源有确切的了解，并且能在需要和资源间建立稳定的平衡。然而，这种平衡很难被建立和保持，如果企业很大，那就更难做到。而且，平衡被打破时，个体利益会忽视和牺牲整体利益。野心、任人唯亲或幼稚无知会徒劳地增加无用的职位，或让无用的人待在必要的职位上。为了消除弊端，重新建立秩序，需要更优秀的才能、更强的毅力和恒心，这在管理层不稳定时是无法实现的。

“每个人都有一个位置，每个人都在他的位置上”这一原则，在国家管理中应用得相当广泛，它是国家对公民整体及个体的责任，是每个人可预见的命运，是团结一致，是整个社会问题。在这个伤脑筋的秩序原则的引申意义上，我不想再赘述了。

在私营公司，尤其是在业务范围较小的公司中，很容易达到让聘用人员与公司的需要相符。

同物质秩序一样，使用图表能使社会秩序的建立和控制相对容易些。它们能表示出企业所有员工、企业所有部门及其任职人员。图表问题将在后面关于组织的章节中阐述。

…公平

为什么是“公平”而不是“公道”?

公道是遵守所达成的协议，但是协议不能把什么都规定到，需要经常解释和补充。 当一个人在履行职务时，为了鼓励他表现出顽强的意志和忘我的牺牲精神，我们应善意地对待他，公平就是公道与善意的结合。

公平不是没有活力，也不是不严格。为达到“公平”，需要有理智、丰富的经验和善良的心地。

在对待员工时，应该重视他们希望得到公平和平等的愿望，这些都是应该在对待员工时重视的问题。为了尽可能地满足员工的需要，不要忽略任何原则，不要丢弃整体利益，企业领导应该经常尽己所能，努力使公平感深入各级人员的心中。

…人员的稳定

应允许员工花时间学习、适应，继而胜任一项新工作，掌握新工作应具备的能力。 如果当员工尚在学习和适应中，但并未完全能够胜任工作时，他就被调离，那他就没有时间把工作真正做好。

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而且，如果这样的情形反复地出现，工作就永远无法被圆满完成。

如此不稳定会造成无数让人遗憾的结局，这在大公司里尤其可怕，因为通常大企业的领导要花更长的时间来学习适应新的工作。确实应该给企业领导人足够时间充分了解大企业的人和事，以便为．企业行动规划制定合理方案，自信并使别人对他有信心。

我们也能发现，如果一位能力中等的领导，在自己的岗位上坚忍不拔地长期工作，跟那些能力高，但却得过且过，在位时间不长的领导比起来，他更能受到赞赏。

一般来说，繁荣的企业，其管理层是稳定的，不景气的企业其管理层亦不稳定。同时，不稳定也是公司不良运作的因和果。通常，培养一个大企业的领导的代价是昂贵的。

然而，人的因素是多变的，年龄、疾病、离职、死亡，都会扰乱组织结构的稳定。当某些人无法再胜任他的岗位时，另一些人变得能够承担更大的责任。

像其他所有原则一样，稳定原则也有个尺度问题。

…创新精神

构思计划并保证其成功能给聪明人以极大的满足感，这也是人类活动中最让人兴奋的行为之一。

这种构思和执行的可能性就叫创新精神，建议和执行的自主性也属于创新精神。 在社会每个阶层中，创新精神都能激发人们的工作热诚，并增强他们的行动力。

除了领导应具备创新精神外，全体员工的创新精神也是必要的，且在需要时能够补充前者。这是使公司强大的力量，特别是在艰难时刻更是如此。

应该尽可能鼓励和发展这种能力。

我们必须服从命令和遵守纪律，这就让我们的行动受到一定的限制，在这种情况下，要想激发和支持创新精神，就需要具备机敏和高尚的情操，领导者需要学会牺牲自己的虚荣心去满足下属的虚荣心。

假若其他能力都一样，如果哪一位领导能够做到激发下属的创新精神，那他就比其他不知道这么做的领导更高明。

…团结精神

团结就是力量。

企业领导应凝神静气地好好思考这句话。

一个公司的成员和谐而又团结是它的巨大力量，所以应该努力做到团结。

在所有可加强团结的方法中，我要特别指出一个要遵守的原则和两个要规避的风险。要遵守的原则就是“统一指挥”。要规避的风险是：(1)对成语“分而治之”的错误理解；(2)滥用书面交流。

不要使下属人员分裂 为了削弱敌人的力量而进行分裂活动是巧妙的，但是分裂自己的团队对公司来说就是个重大错误。

这个错误也许是因为行政管理效率低下、对事物理解不全面、利己主义、为个人利益牺牲整体利益而产生的，无论如何，它总应该受到谴责，因为它对公司的发展非常有害。

在下属中挑拨离间，丝毫不值得炫耀，任何人都能做到这一点。相反，要真才实干才能协调力量，激发热诚，发挥所有人的能力，奖励每个人的长处而不引起相互嫉妒，导致破坏和谐关系。

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不要滥用书面沟通 通常，为了处理一项业务，或为了发布一个需要解释的命令，IZl头通知比书面传达更加简单有效。

另外，我们知道，某些冲突或误会能在交谈中得以解决，也会在通信中更加恶化。 由此得出，如有可能时，应尽量口头联系。这样就能更加快速、清晰与和谐。

然而，在某些公司里，一些相邻部门的员工，他们有许多联系，或同一部门的员工，他们彼此经常见面，但他们却只通过书面沟通。这样就会增加工作量，使事情变得复杂、缓慢，危害企业运作。同时，我们会在不同部门间或同一部门的员工间发现某些敌意的存在。这种书面沟通通常会导致这样的结果。

给书面沟通方式设立一个条件，就可以解决这个问题。这就是如果口头交流能更简单有效地解决问题，就禁止使用书面交流。

此时，我们又遇到了尺度问题。

团结的力量不仅仅体现在同一企业员工间的愉快关系上，商业协议、工会，所有类型的联合会也是团结的结果，它们都在企业管理中扮演着重要角色。

半个世纪以来，团队的作用越来越发展壮大，我看到，在1860年，大工业企业的工人既不团结，也不联合，总是自扫门前雪。结果是工会使他们和企业主有了同等的地位。同一时期，曾经激烈竞争的公司开始一点一滴地彼此互助，在共同协议下，解决涉及彼此利益的大部分问题。这是一个新时代的开端，习惯与观念都已经发生了深刻改变。企业领导务必要重视这种变革。

对于原则的评论，我就说到这儿了。不是因为原则清单已被说尽，这个清单不可能被明确限制，而是因为我现在觉得，提出这14条原则对建立管理学说十分有益，因此应该对这些原则进行全面讨论。上述原则都是我经常使用的，我已经将它们一一简要解释过。这些原则是否能在要制定的“管理法典”中占有一席之地，那就是公众要讨论的问题了。

这部法典是必不可少的。无论商业、工业、政治、宗教、战争或慈善事业，管理无处不在。要想执行好管理职能，我们就要依赖这些原则。即依托这些已被论证的、深思熟虑的和已被接受的道理。法典代表了某个时刻的这些道理的总和。

一开始，人们也许要惊讶，永远的道德原则，十诫法还有那些教会戒律??难道这一切对管理者来说还不够成为指南，他还需要一个特别法典吗?对此，我做如下解释：道德或宗教的高级原则通常只涉及个人或那些来自非现实世界的利益。然而，管理原则追求团队的成功，满足各方的经济利益。目的不同自然方法也不同，也就没什么好奇怪的了。既然没有同一性，那就不存在矛盾了。

没有原则，我们就要陷入黑暗和混沌；没有经验和尺度，即便有最好的原则，我们也会举步维艰。原则是为我们指明道路的灯塔：它只为知道大门开在哪里的人们服务。

第5章

管理的要素

…计划

格言“管理即预见”让我们认识了工商企业中计划的重要性。诚然，即便计划不是管理的全部，那它至少也是一个重要部分。预见，这里同时表示预估未来和为未来准备，预见本身已经是在行动中了。

计划有多种表现方式和不同的表现场合。它的主要表现形式、明显特征及最有效工具，就是行动计划。

行动计划指出要达到的结果，同时给出了要遵循的行动路线、要跨越的阶段及要使用的 13

方法。这是一种未来的图景，在那里，未来的事情在人们原有概念的基础上以某种清晰度展现出来，但未来的事情越遥远越含糊不清。它是为预测公司某段时间的运行而做的准备。

行动计划依据：(1)公司资源(不动产、设备、原材料、资本、人员、生产率、销售市场和社会关系等)；(2)正在进行的业务的性质和重要性；(3)未来可能的发展趋势，它一部分可能取磔于技术、商业、金融或其他条件，但它们都会变化，我们事先既无法确定这些变化的重要性，也无法知道它们发生的时间。

制定行动计划对所有公司来说都是最重要的，也是最困难的。它与每个部门和各项职能息息相关，其中管理职能至关重要。

事实上，正因为领导者要履行管理职能，因此他主动采取行动、制定计划、指出计划的目的和规模，让各部门在计划任务中各就其位。他调整计划的各个部分，使整体计划协调一致。最后，他决定应遵循的路线。在这个指导路线中，不仅任何事情都不能抵触有效的管理原则和规则，同时所有的安排必须有利于有效运用这些原则和规则。

在企业领导人和他的合伙人制定行动计划的过程中，不仅需要具备技术的、商业的、财务的或其他方面的能力，还必须具备一定的管理能力。

一个好的行动计划的一般特征

人们对行动计划的作用毫不怀疑。我们必须要在行动前知道我们到底能做什么，要做什么。我们知道，缺乏计划会引起犹豫不决、错误作业、不适时地改变目标方向，这些都是企业衰败，甚至导致破产的原因。因此没人会质疑行动计划的必要性，我相信，一般人都认为行动计划是必要的。

但是，计划千差万别：简单的或复杂的，简明扼要的或详尽的，耗时长的或耗时短的，草率决定的或经过仔细研究制定的，计划也有好的。平庸的或错误的之别。

如何把好计划和其他计划区别开来呢?

计划的真实价值，即它能给公司带来的效用，只有实践才是检验它的最高标准。但是也应该重视使用的方法，美妙的乐曲要有好的演奏家加上好的乐器才能完美。

但是，无须实践证明，我们就能预先认识一些好的行动计划的一般特征。

例如，计划的统一性。一次只能执行一个计划：两个不同的计划可能导致双重领导，造成困惑，引起混乱。

但是一个计划可以分成几个部分。我们发现在一个大企业中有整体计划、技术计划、商业计划、财务计划等。或者，除了整体计划之外，各部门还有自己的专门计划。但是，所有计划都彼此联系配合，一环扣一环，任何一环的改动都会在整体计划中反映出来。

计划的指导作用应该是“持续的”。然而，人的洞察力有限，这必然限制计划的持久性。为了计划的指导作用不中断，应该有第二个计划无间隔地接替第一个计划，第三个接替第二个，依此类推。

在大企业里，年度计划几乎被当成整体计划来使用。其他计划，不论长短，总是严格地同年度计划协调一致，和它同时发生作用。

计划应该是“相当灵活的”，以便视正确需要而调整。这种调整或者是因为环境压力，或者是因为其他什么原因。无论是改变前还是改变后，它总是我们要服从的法规。

计划的另一个特征，是在那些影响企业命运的未知因素所能允许的范围内，明确一切可能明确的细节。最近的发展计划可能会很精确地规划和确定，遥远的未来就只适合简单地泛泛“指导”。因为只有在即将执行之前，我们才能对事态有更明晰的认识，这样我们才能精确地决定管理路线。当未知事物相对太多时，计划就不能有任何精确性，企业也要走上冒险之旅。

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统一、持续、灵活和精确性，这些是一个好的行动计划的一般特征。

至于其他应具备的特征，这取决于制定计划的企业的性质、规模和条件，有一些好计划已经被同类企业所认知，我们只能通过与之所做的比较来确定这些特征。因此，如同建筑师要设计完成建筑物一样，我们应该针对每种情况，在企业实践中寻求可比较的因素和模式。比管理者幸运之处在于，建筑师能求助于图纸和建筑学课程，而行动计划无图纸可依，无课本可循，因此应该建立管理学说。

好的行动计划并不缺乏，但人们只能通过事物的发展进程去猜测计划的作用，却无法为了更好地认识和评判它而在足够近的距离内观察它。然而，对每个想成为管理者的人来说，了解那些经验丰富的领导者如何制定计划也是很有用的。有一些经过精挑细选的例子就足够了。

作为参考或样本，我将要介绍一个方法，多年来它一直被一家我十分熟悉的大型煤矿冶金企业所采用。

一家大型煤矿冶金企业的行动计划的确立方式

这家企业包括几个不同的机构，有近一万名员工。

整体计划包括一系列不同的计划，我们称之为“预测”。

有年度预测、十年预测、月预测、周预测、日预测、长期预测、专项预测??所有这些预测组成一个指导企业运行的整体计划。

年度预测 每年，财政年度结束后的两个月，根据这一年度的收益和经营活动来做出总报告。报告特别阐述了生产、销售、技术、商业、财务、员工和经济收益等情况。

这个报告随附一份阐述同样内容的“预测”。预测，是对在新的财务年度里可能的经营活动和结果而事先做的报告。

在新的财务年度开始的前两个月并非没有计划，因为在上个财务年度结束前15天已经制定了临时计划。

在大型煤矿冶金企业中，只有很少的业务活动能在一年内就全部完成。为企业运行所进行的技术、商业和财务活动，则需要更长时间准备才能实现。

另一方面，应该重视近期业务活动对以后活动的影响。有时，必须提前很长时间为希望到达的状态作准备。

最后，应该考虑到一些经常性的变化，这些变化在工业领域中，特别是企业中技术、商业、财务和社会关系等方面经常会发生，不要听任突发事件摆布而变得无所适从。

这些考虑已超出年度计划范围，它们属于长期预测。

十年预测 十年预测的内容和年度预测一样。

首先，两种预测是一致的，年度预测可以同十年预测中第一年的计划混同起来，但是明显的不一致出现在第二年。

为了保持计划统一，每年都应该让十年预测与年度预测和谐统一。因此，通常几年以后，十年计划就要做一次修改和完善，它也由此变得不再清晰，需要我们重新修订。事实上，所有十年计划都在五年后重新修订过。

规则是：十年预测是为十年所制定的，但每五年就要重新修订一次。这样，人们总有一个事先规划好的至少涵盖五年的行动路线。

特别预测 有的经营活动可能贯穿一个或几个十年，有的却突然出现，这显然必将改变企业状况。这两种情况都属于特别预测的范畴，它们的结论也应该分别填写在一年和十年计划中。我们永远要记住只有一个计划这一观点。

15

这三种预测——年度预测、十年预测、特别预测——彼此融合，协调一致，构成了公司的整体计划。

借助部门领导的合作，各个地区领导详细认真地准备这些预测计划。这些计划被总管理处审查、修改完成，再提交董事会审查通过。当这些计划未被其他计划所代替之前，它们就是所有人员的行为指南、指导路线和遵守的法规。

51这个预测系统不是没有缺陷的，但是其缺陷与其体现的优势比起来则是次要的。那我们就看看它的利与弊吧。

预测的利与弊

(1)对于资源、未来的可能性和为实现目标而使用的方法的研究，要求各部门领导在各自的职权范围内发挥作用。每个人都借助自身的经验进行研究和确定计划，同时需要对由他负责的计划怀有强烈的责任感。

这些对于为了不忽视任何资源，大胆且谨慎地估计未来可能性以及为达到目标制定最适宜方法来说，都是很重要的。

知道了能做什么和要做什么之后，企业就可以步履稳健、准确地处理Et常事务。它集中所有力量来对抗可能出现的各种性质的突袭和事故。

(2)年度计划的制定总是很棘手，较难处理。尤其是第一次去做时，耗时更长，需要付出的更多。但是每次重做都能使它简化，当制定计划变成一种习惯，忧虑和困难则会大大减少。

此外，它有趣的一面也越来越多：实现计划要求的专心细致，对预测和实际情况进行的比较，对所犯错误和取得成绩的分析，探索取得成功的方法，摈弃导致错误的行为，为新计划所做的这一切使计划工作变得越来越有趣和实用。

工作人员一年又一年地做着计划工作，工作能力不断提高，一段时间后，他会发现他比开始的时候更加得心应手。

事实上，这一效果并不仅仅来源于做计划工作，它也与其他因素有关，没有组织、指导、协调和控制的正确实践，就无法正常运行一个经过正确研究的计划。管理要素影响一切其他因素。

(3)计划无连贯性，指导方针总是无来由地改变，这是缺乏计划性的企业经常受到的威胁，这对企业来说十分危险。最微小的逆风都能使没有抵御准备的轮船偏离航向。当突然遇到重大事件，在来势迅猛，但并不久长的动荡中，企业不得不遗憾地转变指导方向。只有凝神静气地花费时间缜密思考企业发展的行动计划，才能对企业未来发展保持清晰的视点，并尽可能集中所有智慧、才能和物质力量解决可能遇到的问题。

尤其在艰难时刻，计划十分必要。好的计划虽然不能事先预测所有突发事件，但能意识到这些事件的可能性，为意外之事的发生准备必要的武器。

计划保护了企业，它不仅可防止企业在遇到严重事件时错误地转变目标，也可防止有时仅仅是由于高层领导的转变而改变一切的可能，它也可帮助企业抵御那些开始不易察觉，但却可能因此改变目标的那些偏差。

制定一个好的行动计划所需的才能和条件

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简而言之，行动计划能使企业更好地利用资源并为达到目标选用最好的方法。它消除或减少了犹豫不决和错误作业，防止企业无根据地转变目标，并有利于提高人员素质。

它是一种宝贵的管理工具。

人们也许要问，为什么这个方法没有被广泛应用，应用之处也没能尽善尽美?可能是因为完成它需要管理者具有一定的素质和条件，而具备这些素质和条件也并非易事。

制定一个好的行动计划，要求管理者具有如下素质：

(1)管理人的艺术；

(2)积极性；

(3)精神上的勇气；

(4)领导人员的稳定；

(5)具有公司所从事领域内的专业能力；

(6)处理一般事务的经验。

管理人的艺术 在大企业中，大部分部门领导都参与制定行动计划。这项工作在日常工作之外，是日常工作的补充。它需要参与者担负一定的责任，通常他们不会因此而多得报酬。

在这种情况下，为了让各部门领导忠实认真且积极地合作，应该有一位具有领袖风范的人，他不怕艰难险阻，不怕承担责任，能够在下属的工作热情和上级对他的信任中得到自我肯定。

积极性 年度预测、十年预测和特别预测要求领导人员持续不断地关注。

精神上的勇气 我们知道，研究得再完美的计划也不可能毫无偏差地实现。预测不是预言，它只是以减少意外事故发生为目的。

然而公众，甚至那些最清楚公司业务的相关人员，都不会喜欢一个制造或任由制造不可实现的愿望的领导。因此谨慎是必需的，而且应该将它同那些为寻求最好结果所做的一切必要准备结合起来。

胆小怕事的人试图取消计划或使其变得无关紧要以避免自己遭受批评。这种企图相当不可取，即便站在他的利益角度，也十分不妥。缺少计划性会危害企业的运行，这比领导只是没有圆满实现计划后果更为严重。

领导人员的稳定

一位新的领导人需要相当长的时间来充分认识正进行的经营活动、下属能力、公司资源、组织整体以及未来发展的可能性，然后他才能正确地制定行动计划。如果这时，他觉得没有足够的时间完成这项工作，或时间仅够他开始执行；又或者，如果他觉得这项工作毫无价值，只能让他蒙受骂名，那他还会充满热情地完成它吗?或者说，如果不是被迫的，他还会做吗?我们还是应该考虑到人类的本性。

没有领导人员的稳定，就不可能有行动计划的良好运行。

上述第(5)和第(6)项素质也是制定和完成行动计划的必要能力。

以上就是制定一个好的行动计划的必要条件。它要求智慧且有经验的领导来完成。 缺乏计划或计划不周是领导者无能的表现。

为了确保企业良好运行，杜绝这种情况的发生，我们应该：

(1)规定计划的强制性；

(2)使好的计划成为典范，并为公众所知(我们可以要求那些优秀企业提供这些典范，丰富的经验和公众讨论可以使我们从中选出最好的典范)；

(3)把计划培训课程列入教学中

。这样，公众意见能使事情变得更清楚明白，并起到影响领导的作用，从而不必担心领导的能力不足，也不会降低有能力的领导的相对重要性。

我就不一一阐述企业中使用的月预测、周预测和日预测的具体细节了，它们实际上跟长 17

期预测一样，都要事先规划，为成功达到目标确立最适宜的管理路线。

所有预测都应尽早提出，以便人们有足够的时间去准备实现它。

国家预测

法兰西民族向来深谋远虑，但他们的政府却并非如此。

首先，我们列举事实，继而寻求补救错误的良方。

传说中“羊毛长袜”(藏积蓄的地方)的故事让人毫不怀疑不太富裕的那部分法国人的预测能力。他们精打细算，以便改善他们的处境，并为可能遇到的艰难时日作准备。人们对此津津乐道，说明这并非一种普遍习惯。这一先见之明表现了为达到目的而厉行节俭的有效性，这用不着什么大智慧。

能干的工人和工长的家庭生活，通常是预见和合理安排的典型例证。它由其家庭主妇一手缔造，以提高社会地位为生活信念，或者说至少是为了她的孩子生活得更好。制定家庭生活计划要求精打细算，但这早就在一家之主的算计之内了。

在小型工业或商业企业中，企业运行比较复杂，因而要求更高的预测能力。假若没有这种能力则要付出昂贵的代价。通常，我们的中产阶层因具备这些才能而被尊重。

我们都清楚，预测在一家大企业里的重要性，它要求管理者具备多种素质：专业能力、经验、管理能力、积极性以及道德勇气等等。这些素质在大部分法国企业的领导中都能发现。

但是，当让我们阅读议会的辩论纪要并做出评判时，我们就无法对法兰西政府得出同样的结论。

年度预测(预算)极少能被及时制定。

长远预测极其罕见。

在这个需要长远规划的超大型“公司”里，人们得过且过。

——为什么?

直接的原因就是政局不稳定。

不断改朝换代的部长没有足够的时间来获得专业能力、处事的经验和管理能力，而这些对制定行动计划来说都是必不可少的。讲坛上的雄辩对一位政府部长来说的确是头等重要的，但这并不表示他们就不需要具备那些必须经过一段时间，在实际工作和执行权力的实践中才能获得的知识。某种稳定性是必须的。

政局不稳定是国家的灾难。当有一天，公众舆论对此深信不疑时，所有政党就会意识到这一游戏正变得越来越危险，他们也就不会再像今天这样轻率地沉湎于这样的自我放逐。

国家缺乏计划的另一个原因是领导缺乏责任心。比如财政责任，它能刺激私有企业领导者，但在国家事务中，它聊胜于无。救世良方仍旧是政局稳定，这能让部长们专心工作，让他们深具道德感，这是在超大型公司中唯一的有效管理保证。

因此，单从预测的观点出发，应该尽最大的努力达到政局稳定。

?组织

组织一个企业，就是要为它的运行配备一切所需，包括原料、设备、资本和人员。 大体上说，我们可以把它分为两大类：物质组织和社会组织。

这里只谈社会组织。

在配备了必要的物质资源后，人员或社会组织应该能够完成其6项基本职能，也就是说，进行企业所有的经营活动。

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社会组织的管理任务

在个体企业的组织中，一个人就可以单独完成所有职能活动，国有企业组织则要聘用几百万人，这两种组织之间存在所有可能的中间形式。

无论哪种情况，社会组织都要完成以下管理任务：

(1)监督行动计划是否经过认真地准备并坚决贯彻执行。

(2)监督社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源及需要相符。

(3)建立高效、有力的统一领导。

(4)协调各方力量，行动一致。

(5)做出清楚、明确、正确的决策。

(6)做好招聘和岗位安置工作，使每个部门都由能力强并有积极性的领导统帅，并让每个员工都在能发挥其最大能力的岗位上工作。

(7)职责明确。

(8)激发创新精神，鼓励承担责任。

(9)对所做的工作给予公平合适的报酬。

(10)对错误和过失给予必要的惩罚。

(11)严明纪律。(12)强调“个人利益服从企业利益”原则。

(13)强调“统一指挥”原则。

(14)遵从物质秩序和社会秩序。

(15)实行全面控制。

(16)与任何形式的规章条款泛滥、形式主义、官僚主义、文牍主义作斗争。

所有这些管理任务都是管理者应该完成的，在个体企业里它很简单，随着企业变得越来越庞大，人员越来越多，它也就变得越来越复杂。

首先，我们发现，尽管有无数的企业类型，每个同样规模的社会组织都有相似的外表，但是区别在于，它们各个组成部分的性质和价值各不相同。

接着，我们研究社会组织和构成这一组织的个体，探求什么样的机构和个体能使社会组织更好地运行。

最后，我们研究一下人员招聘和公司员工培训。-57

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4．给未来工程师的建议

你们将幸福地想到自己终于是有用之材了，你们有理由希望通过劳动获得令人尊重的职位。

你们将来需要的素质并非完全是今天让你们名列前茅的那些东西。比如健康、行为举止、管理技巧等，这些都不是考试内容，但是都在一定程度上影响着你将来的成功。事物并非是一成不变的，所以一点都用不着奇怪，为什么那些曾经名列前茅，甚至第一名的人并不一定能获得最大成功。

你们还没有准备好承担企业领导的职位，即便那是一家小企业。学校没有给你任何有关管理和商业的知识，甚至那些企业领导必需的会计知识你们也没有学到。即便你们学过，你们也仍旧缺乏被人们称作“实践和经验”的那部分知识，而这些只能通过在与人和事的接触中得到。

你更未准备好立刻领导一个技术部门。任何一个领导都不会轻率地让你立刻去打矿井， 19

管理高炉或轧钢机。首先，你们应该掌握你们不熟悉的业务。

如同你们的大部分前辈一样，你们开始是以一名助理工程师的身份工作，或者从事一些不重要的工作。

人们并不指望你判断准确，拥有技术上的实践经验，也不指望你完全了解那些与你工作相关的所有细节，人们只希望在你完成工作任务的过程中，你能应用所学，积极思考，有逻辑性，善于观察，并在工作中富有牺牲精神。你所拥有的理论知识能够让你迅速掌握任何类型的工作细节。

你的未来很大程度上取决于你的技术能力，但是它同时更取决于你的管理能力。甚至，对于一个新手来说，懂得指挥、计划、组织和控制，是对技术知识的很好补充。人们并不是通过你知道的来评判你，而是通过你的工作成果。

即便是工作之初，没有其他人的合作，一位工程师也只能完成少量的工作。因此，对于你来说，懂得与人交往的艺术也是当务之急。

最开始，你的直接上级是工长，这些人大部分是老工人，凭借他们自身的智慧、指挥和领导能力而被选拔出来。他们既有工人的经验，也对车间的运行很了解，这些都是你缺乏的，而他们对此驾轻就熟。他们也清楚你比他们有文化，而且他们对科学还有由衷的敬意。这些是你们之间应该建立的，彼此默契合作的基础。

不要忘记，通过多年的工作实践，工长拥有丰富的经验及很强的判断力，要想到与他们接触，你能得到必不可少的宝贵经验，它们是对你学校教育的必要补充。

与工人交往时，要保持礼貌亲切的态度，你要专心研究他们的举止、性格、能力、工作，甚至他们的个人兴趣。要提醒自己，在各个社会阶层都有才能出众的人。在正确的领导下，他们不仅遵守纪律，而且能在困境和荆棘中逆流而上，忠诚果敢，克己忘我，富有牺牲精神。

在工作中，你要谨言慎行，不要随便责备他人。如果由于对规章或事实的错误理解而做出错误判断时，你应该开诚布公地承认。

在履行职责的过程中，你要热诚真挚，努力争取领导对你的好感。而领导对你的亲切善意，你切勿滥用。

要审慎、有分寸地评价你周围的人和事。任何评论都应该出于帮助其改善的良好愿望；任何出于其他目的的批评都是轻率和充满恶意的。

自信，但不自负；切勿轻视他人的意见或忽略别人的经验。但当你熟谙你的课题且确信自己正确时，你要自信且充满热情地捍卫自己的观点。当你无法使自己信服时，就很难做到让别人信服你。

你的时间永远不会被你的专业工作消耗怠尽，因此你总是能找到足够的时间学习。要不断完善专业知识，但不要忽视涉猎一般文化知识。你会看到，让你最尊重和敬佩的领导永远在精益求精，不断学习。

你应该确信，周围有许多值得你学习的东西。如果你投身其中，你会发现一切如此有趣。要学会记笔记，随着时间的流逝，你会发现它们已然印入你的脑海。如果你能将它们分门别类，不久就会发现你所做的是一件非常有益的事。

毫无疑问，如果你热爱你的职业，你很快就会遇到引起你兴趣的问题，渴望对它们深入研究。你利用自己的业余时间，探求就同一课题其他人曾经做了些什么；是否他们留下了有待解决的问题。

增进知识不能只靠每天日常的工作，要通过个人努力，用书籍、杂志充实你自己，如果不这样，你只能收获失望。

你要报名参加你本专业的重要技术协会，成为其中的一员，参加聚会，列席会议。如此，你可以和专业领域内的杰出人士保持联系，尽快尽早地发表你的研究成果，但是，首先务必谦虚谨慎，这样你才能发挥才能，了解自己的所长所短。

20

在这个世界上，健康是通向成功之路的必要条件，因此要呵护你的身体，切勿过劳。为此要将锻炼身体和脑力劳动结合在一起。

在关键时刻，你可能要日夜不停地紧张工作，直到精疲力竭，但小憩一会儿就能很快地恢复到正常体力。要知道，过度劳累和其他任何过度活动一样都是危险的。当大脑疲劳，不听使唤时，就要消遣娱乐一下了。从不休假是个坏习惯，这样会影响你的工作质量和数量，降低工作效率。

保持一个年轻人应有的勇敢和热情，永不气馁。

当人们在工作中竭尽全力，忍受着疲劳和烦恼将任务完成时，生活中的满足让他感到辛苦有了回报。

要富有创新精神，勇敢无畏，害怕承担责任是懦弱的表现。

不要忘记，就算把所有智慧，所有努力，所有才能都奉献给企业，也可能会遭遇失败；机遇和环境有时对企业的成功有巨大的影响，因而也会影响到领导它的人。

但是不要夸大机遇的作用。第一次成功也许仅仅是运气，但是如果不断取得成功，那人们必须要承认个人价值在成功中起了重要作用。

你们是精英之士，因此不要对时事漠不关心。你们要对现代社会各个领域内的思潮有广泛的认识。

你不仅要为自己负责，也要为同事、领导以及你所服务的公司负责。你的能力、你的态度、你的言辞、你的品行都应该体现出你的责任感。

最后不要忘记婚姻在人们生活中是头等大事，它很大程度上影响着生活是否幸福，甚至影响着事业是否成功，因此你要努力寻找满意的伴侣，同时也要注意她是否适合你。

中等教育

中学的中等教育是以普及一般文化知识为目的，以取得会考文凭为结果的，它不为任何职业培养专业能力。中学毕业的学生从事工业部门低层岗位的能力赶不上那些工业部门培养的初等生，他们也不可能胜任高级职位。他们好像工业过程中的过渡产品，需要再教育才能让他们成为有用之材。

对于未来工程师来说，这种再教育发生在高级技术学校，报考者都要有一到两年的预科学习才能进入高级技术学校。无论从国家需要上看，还是从年轻人的未来着眼，如果中等教育与客观要求不符，那也不该是由中学承担这个责任，而应该归咎于制定准入条件的高级技术学校。中学只是遵从预备课程的教学要求而已，它没有任何责任。如果有一天，高等技术学校对它的报考者少要求点数学，多注重一点清晰表达思想的能力和管理知识的话，那中学教育就会与之协调。我希望那一天不要太远。

大学教育

大学教育并不着眼于工业需要，它的学生可以在各种各样的职业领域内施展才华：医生、律师、教师、商业、农业、工业学校、军队等等。

在学生开始专业学习前，他们还应得到普通教育，大学是否为学生提供了这种教育了呢? 从工业角度来看，．锻造委员会认为大学没有提供这种教育，并且认为19xx年通过的教学大纲应该对此承担责任。一些其他领域的社会代表却表达了相反的观点，大部分人对此未做评论。

我不认为大学教育已经做到了最好，我很确信这一点，比如：如果在教育界的管理中，能将管理原则中的统一行动、协调和控制应用得当，结果就会更好。但是，这并不是教学大 21

纲的问题，我不认为人们抱怨纷纷的19xx年教学大纲有如此之多的缺点。照我看来，中等教育里的缺陷比高等技术教育要少，我认为应该先把力量重点放在后者，将其尽善尽美。

专业教育

工业企业的中层员工无法在大学教育培养出来的学生中找到。它招聘到的大部分中层员工都来自专业学校，这些学校数目越来越多，力量也越来越强，它们是专门为培养车间里优秀的工长和车间主任设立的。建筑、煤矿、冶金、农业、化学、电力、纺织都有自己地方性或区域性的专业学校，那里每年都输出大批各种专业人才。一般来说，选拔在初等教育过程中开始，为工业企业选拔出来的年轻人都是其中的佼佼者。他们中的某些人会成为工业企业的领导，甚至最高领导人。

直到今天，管理教育仍旧不是中等技术学校的教学内容之一，这是令人遗憾的缺陷。既然这些学生终将成为企业领导者，那么这些学校的学生们就应该对计划、组织、命令、协调和控制等管理要素有广泛的认识。

初级教育

没人会怀疑良好的初级教育是对从事工业领域工作的极好准备。在国家没有担负起初级教育之前，大公司就通常已有它自己的学校，从那时起，大公司就开始关心初级教育了。它要么通过奖励优秀学生，要么为开设高级和专业课程给予津贴，要么通过其他方式来干预初级教育。

今天，矿业或冶金工人的文化水平和半个世纪前的工长或矿长一样，或更高一些。这一成绩是令人欣慰的，但是和可能达到的最高水平还相距甚远。

我认为在初级教育中介绍一些管理概念是有益的。两页纸的内容或几张图表就足以给孩子们的头脑里播种下管理知识的萌芽，在他的生活中，这些萌芽自然会得以发展。

工厂的作用

当人们离开学校，他在工业企业中只是见习生、学徒工、实习工长、见习厂长、实习工程师或实习经理。即便他已经完成了专业学习，他受的培训也是不全面的。现实工作中，人的因素和商业竞争非常重要，而他缺乏这方面的工作经验，这些是很难在学校中学到的。学生的教育需要补充，在学校教育结束后，则应该在工厂中开始学习。

企业的教育职责体现在各个层面，且应该随时得到关注。

应该发现人才，鼓励上进，为创新和培训提供便利条件，激励工作热诚，奖励成功的工作成果，持续遴选有用之才，这样我们才能培养一支合格的员工队伍。

如果一个企业，不管员工来自哪个层级，他都得到了这样的培养，那么他就能比从其他地方招聘来的人工作得更好。在选拔中，即便是我们熟悉的人得到晋升，我们还是难免要失望。但是，企业外聘的人员更不尽人意，即便人们已经做了所有预防措施。

在同类工业企业中，各级员工通过几乎相同的方法进行职业技术培训，它们来自科学的理念和实践经验，为了掌握它们，员工需要细心观察，勤于思考并努力完成自己的任务。

管理教育则与技术培训完全不同。由于缺少一定的管理理论，犹豫和矛盾经常出现在工作中，领导的意志决定一切，除此之外，我们很难看见其他因素。

对我们需要培养的各级各类员工进行持续、系统的培训是良好管理的标志。在这方面，几年的努力就能带来丰厚的成果。不幸的是，一个愚蠢的领导在很短的时间内就能埋没一个 22

好员工的价值，尤其是他管理方面的才能。

如果领导以身作则，尽可能地让他的直接下属参与到企业的一般管理事务中来；如果，他要求在工程师向工长灌输科学知识的同时，工长也要传授给工程师他的实践经验；再如果，他让工长探索教育工人的方法，那企业就有可能尽早培养出优秀的员工。

家庭的作用

像所有企业一样，一个家庭也需要管理，即计划、组织、指挥、协调和控制。家庭是一所最好的管理学校，家庭管理过程中使用的原则、手段和方法自然地渗入孩子的脑海，它们随时间流逝而不断扩大完善。但是情况并非如此，每个人都认为自己已有足够的能力，他们要么自作主张，要么任事情自由发展。从管理的角度看，家庭产生了各种各样或好或坏的例子，且不断重复，毫无章法。

只有那些正式传授并经公众讨论通过的理论，才能结束单个家庭中这种毫无章法的探索。

所以，只有到那时，家庭才能发挥对年轻人进行管理培训的作用。

国家的作用

国家能通过学校或它自身的例子来帮助公民得到管理知识。

我们已经发现，直到现在，法国的学校一般来说都几乎完全不关心管理教育。一切都要从头做起。

国家范例，也像家庭和工厂的例子一样，其价值各不相同，且不断变化。

在一些国家大机关，计划、组织、指挥、协调和控制——这些管理能力只有那些既有经验又有智慧的精英人物才能具备。然而，目前的公务员录用制度经常会招来一些外行担任高级职务，他们毫无准备或准备得很不充分就突然被赋予权力，以致他们很难胜任工作。在这种情况下，管理工作做得时好时坏，好的时候可能很好，但却不适合为公民的管理教育提供例证。

我认为只有好的管理教育才能改善这种状况。

?指挥

社会组织一旦被建立，接下来就涉及到组织运行，这就是指挥的任务。

这个任务被分配给企业的各级领导人，每个人都承担各自的职责。

对每个领导人来说，指挥的目的就是根据企业的利益，使他部门内的员工最大限度地发挥作用。

指挥艺术是建立在一定的个人素质和对管理一般原则的了解之上，无论是指挥大公司还是小公司都是如此。像所有其他艺术一样，它也有等级差别。一个运行良好且能产生最大效能的公司会得到公众的赞美。在所有领域，工业、军队、政治或其他方面，大单位的指挥需由才华卓著的人担任。

这里我仅提出几条原则，以便让指挥变得更简单。

担负指挥职责的领导应该：

(1)深入了解员工；

(2)淘汰没有能力的人；

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(3)充分了解企业和员工之间的协定；

(4)以身作则；

(5)运用一览表对组织进行定期检查；

(6)利用会议和报告；

(7)不要总是在琐碎的事情上耗费过多时间和精力；

(8)力求让员工团结一致、积极工作、富有创造力和牺牲精神。

深入了解员工

面对一个拥有成百上千员工的大企业，开始会觉得问题相当多。但是，这个问题可以通过研究组织结构的建立形式而得到解决，当然形式问题也包括在这些问题之中。

不管是哪个级别的领导，他一般只能直接领导很小数量的下属，通常这一数目少于6。只有当工序较为简单时，工长或相当于工长的领导有时会直接指挥20—30个下属。

因此，即便在一个大企业中，下属，他可以研究他的直接下属，多大的希望，给予他们多少信任。

了解总是需要一段时间的。下属级别越高，职能的区别会使彼此分离得越远，这种了解就越难做到。在大企业中，如果一个人达到权力的顶峰，那他对下属的了解和接触就很少了，再加上高层领导的不稳定性也妨碍了对下属的深入了解。

对于非直接下属来说，即指全部下属，一级一级，一直到金字塔的最底端，最高层领导的作用只能通过中间人才能实现。显然，他不可能了解每一个下属，随着下属人员数量的增加，他对下属的了解逐渐减少。这种情况绝不应妨碍直接的个人行为，例如榜样行为。

淘汰没有能力的人

为了确保管理的单位能正常良好地运行，领导必须淘汰或建议淘汰那些不管因为什么原因没有能力完成工作的人。这往往极难做到，但它却是一个不可推却的职责。

以一位年老的员工为例，他地位高，受人尊敬和爱戴，曾经做出过很大的贡献，但是他的工作能力已经变弱——不管他有没有意识到，他已经妨碍了公司的正常运行。这时，“淘汰”工作就变得必要了。但是，谁是衡量这种必要性的裁决者呢?谁来决定执行的确切日期呢?只有领导，但是却没有任何原则和规章可以为他的这种责任作依据。由于回忆起这位老员工曾经做出的贡献，人们对他的深切爱戴以及他的离去可能会产生的未知影响，这让人们倾向于延迟让这位德高望重的老员工觉得意外和悲伤的“淘汰”措施。但是维护整体利益是领导应该担负的职责，他必须对此做出裁决。责任决定了行动，但是要灵活又果断地完成这一职责，不是随便哪个人都能完成的。

整个企业组织都会因为一位成员的离开，尤其是一位重要成员的离开而感觉受到伤害。如果人们意识不到“淘汰”这一行动的必要性和正确性，那么每个成员的工作安全感就会受到影响，他对未来的信心、对工作的热诚都会减弱。

这一信念应该被提倡和宣扬。

为了使淘汰工作能顺利进行，公司应该预先给予将被淘汰的人一些现金补助，给予他们荣誉满足感，交给他们一些力所能及的轻松工作。在这些方法中，有能力且具有亲和力的领导者懂得用自己的真挚医治他们受创的“自尊”，用财力补救他们物质上的损失。同时，他也就找到了确保企业组织内其他成员对自己未来感到安全的方法。

我们通过这个例子发现，在淘汰一名无工作能力的组织成员的过程中，领导者的道德威望至关重要，尤其他更要有一种“铁肩担道义”的勇敢无畏，这种大无畏精神有时比“将 24

士一去兮，不复还”的军人气概更难做到。

充分了解企业和员工之问的协定

企业和员工之间通过协议来建立彼此之间的联系。

领导应该关心协议的执行情况。在此他必须身兼两种角色：面对职工时，他捍卫企业利益；面对企业主时，他保护员工的利益。

渴望少做多得、懒惰、虚荣或其他方面的人性弱点，都会让企遭受各种各样的打击，其中最可怕的，当属领导者本身带给企业的打击，尤其是领导者忘记维护企业整体利益才是指导他工作的准绳，忘记应该谨慎地避免类似于发生偏袒他的家庭、同事和朋友的行为。为了捍卫企业利益，领导者需要公正廉洁、机智灵活且坚强刚毅。

为保护员工的利益，防止企业主可能的权力滥用，领导者需要充分了解他们之间的协定，具备强烈的责任感，做到公平公正。

充分了解协议并不表明就可以掉以轻心了。协议的所谓好与坏，有其时间性，总会有它不再同经济或社会现实情况相符的那一天。务必要提前考虑解决办法，否则那一天真正到来时可能会引起可怕的冲突。

没有比由单位领导亲自监督、参与和履行协定更好的解决办法了，如果他有权力，必要时也可以对协议进行修改。

以身作则

当然，所有领导都有权让别人服从自己。但是，如果这种服从是因为害怕受到压制，那企业就会运行不畅。还有其他方法能达到有效的服从，让员工主动努力工作，并发挥创造性。

某些领导很容易让员工服从他，并使员工充满热情地、忘我地积极工作，而另外一些领导则做不到这些。

这些方法中最有效的就是领导以身作则。

当领导在出勤方面做出表率时，就没有员工再敢迟到；当他积极、勇敢、忘我地工作时，人们就会仿效他。如果他对此了然于胸并付出行动，就会使工作变得令人愉快。

但是，坏榜样同样有传染性，尤其当这种榜样来自高层领导时，会最大程度地影响整个组织。这就是人们渴望有个好领导的无数理由之一。

运用一览表对组织进行定期检查

机器的所有零件都需要定期检查，尤其是复杂的机器，更需如此。如果不这样做可能会引起可怕的后果、事故甚至灾难。日日监督，但是浮于表面，这也不能充分保障机器的良好运转。

对“管理机器”进行定期检查也很重要，但却很少有人去做。理由很多：

首先，人们还没有确定可被采用的检查模式。人们十分了解机器正常运转时，一个零件或机件应该是什么样的，但是人们对具有某种职能的组织或这个组织的某个构成因素应该是什么样，却没有明确的概念。人们习惯了它们各种各样的易变外观，但到底应该如何使组织正常运转并不清楚。

其次，跟定期检查机器相比，与人打交道需要花费更多时间，拥有更多技巧，并且需要 25

更有毅力。

在人事改革中，要保持高度的道德责任感，因此领导层不稳定与这种对责任感的要求是不相容的。

因此，应该做出规定，强制性地要求在组织内部执行定期检查。以下这条规定即符合这一要求：

“每年，制定行动计划时要使用一览表来对组织结构做仔细研究。”

通过标示每个人的直接领导和直接下属，一览表揭示了企业的等级链。这是某一特定时段，对组织结构的一种形象描绘。两张不同日期的一览表显示出在一段时间里组织结构发生的改变。

一览表对组织进行定期检查是非常宝贵的工具。

在组织日常运行时，一览表可以避免组织因为草率变动而产生的错误形式。社会组织结构的这些缺点很难在文字描述规定的形状。

从统一指挥角度上看，一览表的作用也非常明显。我们知道双重领导是许多冲突的根源，然而，一些组织结构上的细小错误经常在员工中造成双重领导，一览表能显示并避免这些细小错误。

经常及时地修改组织一览表，并从中获得帮助，是领导，尤其是大企业领导常用的工作方法之一。

利用会议和报告

在领导和他的主要合作者参加的会议中，先由领导提出一个计划，再争求每个人的意见，然后做出决策，最后确认他的指示是否都被理解了，是否每个人都清楚自己该履行的那部分职责。要想达到同样的效果，不采用开会的形式至少要多花10倍的时间。

甚至，如果他的合作者都是部门的高级领导，比如一个超大型企业，部门领导之间不经常联系，部门领导与企业高层领导之间也不经常联系，那如果不召开会议，领导就是花费再多时间，付出再多辛苦，也不可能获得会议所能给予的可靠性和有效性。

领导应该清楚企业中发生的一切，在小企业中他自己就可以去了解，在大企业中他只能间接地了解。

书面汇报和口头汇报是对监督和控制工作的补充，领导应该善于运用它们。

不要在琐碎的事情上耗费过多时问和精力

高层领导把大量时间花在了一些琐碎事情上，这些事他的下属也完全能做得很好，甚至有可能比他做得更好，然而，当有重大问题等待他去解决时，他却没有时间去完成，这就是领导者所犯的严重错误。

有些人认为领导必须亲自过问很小的事情，还有人不相信领导不介入一件事，其他人也能把事情做好，这些想法导致当领导不在时，下属就将那些需要处理的事物放在一边，不闻不问。

不要认为一位高层领导应该看起来总是忙忙碌碌的，实际上，领导应该在对企业重大事务的研究、管理和控制中保持思想和行动的自由。

领导应该把那些无需他本人亲自处理的事情交给其下属和参谋部去做。否则领导就会总是没有足够的时间和精力去处理那些经常引起他个人注意的问题。

不要被琐碎的细节耗费过多精力，这并不是说就不注意细节。一位领导应该了解企业运行的一切事务，但是他不能什么事情都去看，什么事情都去做。千万不要在小事上过分挂心 26

而忽略了重大事情，做好工作安排有助于解决这个问题。

力求让员工团结一致、积极工作、富有创造力和牺牲精神

双重指挥、职责不清、不应受到的责难，这些都可能导致员工之间的不和，领导能够通过排除这些不良因素，为员工团结做出贡献。

在下属的条件和能力范围内，领导可以给他们安排尽可能多的工作，这样可以激励下属的创造力，即便这样做可能会以某些错误为代价，何况，还可以通过积极的监控，减小这么做可能产生的不利影响。

在工作中，领导审慎地指导下属而不是代替他们去做事；及时地称赞以鼓励他们；有时为了他们的利益，情愿牺牲自尊去维护他们。这样，他就能相当迅速地将有潜力的员工塑造成才能出众的精英分子。

在领导的带领下，各个层级都这样做，就能相当迅速地改善企业员工队伍，从而为企业发展做出更大贡献。

相反，对下属漫不经心，倨傲藐视，对下属的建议置之不理或无限期地拖延，这些都会迅速地扼杀下属的创造性和忘我工作的精神。

员工的表现会随着领导者的才干或失误而变化，而这些变化用不了多长时间。

除了以上内容，还有许多其他的建议可以或将来可以补充到其中。实践证明，这些方法有利于领导者完成其工作任务。切记，好的乐器还要有好的艺术家来弹奏，才能奏出美妙的旋律。

…协调

协调是指企业所有行动都互相配合，从而使企业的运行变得简单易行，有利于企业取得成功。

协调是指具有各种职能的物质组织和社会组织保持一定的构成比例，这种比例有利于每个机构顺利且经济地完成自己的职能。

协调就是不管在企业的哪种职能中——技术的、商业的、财务的或其他职能，都应考虑到自己对整个企业运行负有责任，并意识到要承担相应的后果。

协调就是使财政支出和收入成比例，厂房与成套设备的规模同生产需要成比例，供给和消费成比例，销售和生产成比例。

协调就是指建立一家工厂，不要太大，也不要太小，使工具便于使用，道路适于车辆行驶，安全措施能防范危险，这就足够了。

协调就是在工作中要做到主次分明。

总之，协调就是使事物和行动有一定合适的比例，让方法便于目标的达成。

在一家协调良好的企业中，我们能观察到如下事实：

(1)各个部门之间协同作战，步调一致：供应部门知道它应该在什么时间提供什么产品；生产部门知道它应该达到什么样的生产目标；维修部门保证设备和工具的状态良好；财务部门提供必要的财务资金；安全部门确保财产和人员的安全。总之，所有部门都安全有序地运行着。

(2)在各部门内部的各个分部及所属单位，所有人员都确切了解

他们在一项共同工作中应该承担的责任和相互之间能够提供的帮助。

(3)各部门的各个分部及其所属单位的计划会经常随着环境的变化而调整。

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要取得这样的结果，就需要有一个睿智、经验丰富和积极的领导。

应该意识到，上述三种结果并非所有企业都能达到，因为我们总是在某些企业中发现以下不协调现象：

(1)各个部门不了解，也不想了解其他部门。它们的工作好像只以其自身为存在的理由和目标，它们不关心其他部门，也不在意企业的整体利益。

(2)与部门之间一样，分部之间、科室之间好像都存在着严重的隔阂。每个人最关心的是将自己的个人责任置于公文、命令和通告的保护之下。

(3)没人关心企业的整体利益，缺乏创新精神和忘我的工作态度。

员工的这种表现对企业来说是灾难性的，但它并不是经预先商议故意造成的，而是缺乏协调性或协调不够而逐渐形成的。

一个好的员工如果不经常提醒自己对企业、对组织所有成员负有责任的话，他就会变得意志消沉，不思进取。

让员工保持良好状态，保证其顺利完成任务的最好方法，就是召开各部门领导人会议。

部门经理的周例会 召开部门领导会议的目的是汇报公司运行情况，明确各个部门之间应该提供的协助，利用各位经理的出席机会来解决分析各种涉及共同利益的问题。

在每周例会中，并不涉及行动计划的制定，但是会根据事物的发展程度进行有利于计划执行的行动。每次会议只就短期行为展开讨论——通常是一周左右的时间——在这一周里，凝聚各种力量，保证各方行动协调一致。

以下是领导每周例会的实例，它在一家大型矿业冶金企业的各个部门施行，取得了很好的效果。

每个实体——矿山或工厂——所有部门经理在领导的召集下，每周召开一次会议。 每位部门经理轮流报告自己部门的运行情况、遇到的困难、希望获得的帮助和建议的解决办法。领导就大家提出的或他自己提出的问题征求所有人的意见。

会议经讨论后达成一致意见，做出决定。当然，任何问题也不会仅仅因为某位经理的遗忘而在会议议程上消失。

每次会议都要做笔录，并且在下次会议开始时进行宣读，这种笔录一般是由一个部门经理以外的、被称为秘书的人来做。

会议总是有一个固定的日期，即便领导不能出席也要照常召开。这时领导预先指定代理人列席会议。

生产或开采、供应或销售、维修或修建等等部门的经理都会列席会议。

由于各种职能的主管都汇集在一起，领导可以对各个部门进行广泛、细致和迅速的检查，这是用其他方法达不到的效果。在一个相对短的时间内——大约一个小时——领导就对业务运行情况有了全面了解。他能同时对几个部门进行指示，明确各个部门应给予的协作。每个部门经理都会在会议之后知道他该做什么，清楚一周后他又该来汇报什么。

如果不召开会议，这种团结是再付出十倍努力也达不到的。

因此，领导通常十分注重召开会议这一宝贵方法。他会为会议做准备，事先记下需要处理的问题，提醒会议记录的整理工作。为使讨论气氛融洽，引起大家的兴趣，他需要做出必要的努力。

组织得好的会议总是卓有成效的，但这需要领导的技巧和天分，才能避免让会议变得平淡、枯燥且毫无结果。在其他条件相同的情况下，一个善于利用会议的领导比不擅此道的领导更加出色。

经验指出，每周一次的协调会议对拥有几百或几千名员工的矿业或冶金企业足够了。 通过观察使我确信，每周例会同样适合于拥有同样数量员工的所有其他类型企业的协调 28

工作。

我认为，从协调的观点来看，每周例会对更大的组织、政府各个部门和政府本身，都是必不可少的。

应该让每周例会成为所有公司严格履行的工作任务。

联络人员 为了顺利举行会议，应该适当控制会议时间，充分考虑可能的因素，以便部门经理能按时出席。

如果只是有异议，我们可以调整会议周期；如果有人不能出席，那就要通过联络人员来代理出席。

最好的联络人员是领导自己，他依次到所有部门那里了解情况；但是领导的职责通常不允许他这么做。

应该根据情况，让其他人来做，有时可以派能力强的人，有时可以派普通人。

联络人员通常是参谋部的成员，我们已经在先前的章节中研究过参谋部的职责和功能。 一家超大型企业的各个厂矿，彼此距离或远或近，总经理部门负责整体行动，地方领导致力于各厂矿的繁荣发展，两者结合成一个整体，才是企业工作协调一致的保证。

在大型企业中，会议的作用同样重要，其重要性要超过单一企业。

为了确保大企业内部和社会组织的各个部门之间，技术、商业和财务实力之间，各种职能之间协调一致，不仅应该有好的计划和好的组织，还应该随时进行协调工作。应该不断地平衡各种力量，避免某一局部措施使整体运行突然陷入困境。

为了使各个部门经理自发地为了共同的目标合作，没有哪种方法比召开协调会议更能确保统一领导和力量的凝聚了。所有部门经理在最高权力面前陈述本部门情况，当意见一致时，严重的隔阂也就消失了。

召开各个部门经理会议是为了给企业起到协调的作用，这如同行动计划因预测而存在，企业人事一览表为企业组织所用一样，这是一个特定的标志和一个重要的工具。如果没有这个标志，企业运行就很可能出现问题，但是存在这一标志并不是企业良好运行的绝对保证，企业领导更应该懂得如何善用这一工具。懂得运用各种工具的技巧是一个管理者应具备的素质之一。

…控制

在一个企业中，控制就是要检查核实各项工作是否都已遵照被采纳的行动计划运行，是否和下达的指示一致，是否和已定的原则相符。

控制的目的在于指出工作中的错误和失误，以便人们能及时纠正，避免再次发生。 控制在各个方面起作用，对人、对事、对各种行为都可进行控制。从管理的角度看，控制就是确保企业计划的制定、执行和及时修订；保证组织结构的完整；人员一览表被有效使用；根据原则进行指挥和定期召开协调会议等等。

从商业的角度看，控制就是确保物质的进出都完全按照数量、质量和价格来检查，确保妥善进行库存盘点及严格履行合同等。

从技术的角度看，控制就是应该观察工作运行的状况、工作的结果、工作中的偏差之处、机器保养的状态、人和机器的工作状况等。

从财务的角度看，控制体现在对账目和现金、收入和需求、资金的运用等方面进行监控。 从安全的角度看，控制是保证那些用于保护财产和人身安全的措施能真正发挥作用。 最后，从会计的角度看，控制应该确保必要的财务文件迅速到位且能够清晰反映企业情况，确保在财务文件、统计图表中找到有利于检查核实的有效材料，清除无用的财务文件和 29

统计数据。

当企业领导和其各级合作者执行了所有职能时，那么这些职能都是进行监督的有效手段。比如，在一家冶金企业里，矿石进入工厂由技术部门进行检验，工厂的产品在进入销售领域前都要经商业部门检验。各部门领导负责监督其下属，最高权力部门负责监控整体运营情况。

但是当某些控制行为变得太多、太复杂、太庞大，因而各个部门的一般工作人员难以胜任时，就应该由专业人员来处理，一般将他们称为“监督员”或“检查员”。

这里，我只注重讨论管理问题，而不谈两个企业间的控制，这种控制一般和商品的进出有关系，属于商业部门的权限。我这里只讨论企业的内部控制，这种控制是专门为了帮助各个部门良好地运行而采取的，总体来说就是为了企业的顺利发展。

为了控制能有效果，应该在有限的时间内及时进行，并且采取一定的奖惩措施。

显然，如果没有及时给出控制结论，即便这种结论再完美，它也可能用不上，那这种控制就是无效的。

如果一个实际的结论被故意忽略掉了，那这种控制显然也是无效的。要想做好控制工作，就要避免这两种错误。

控制工作中另一个要避免的危险是对各个部门的领导和工作进行干涉。

越权干预会导致双重领导，它最可怕的表现是：一方面，轻率不负责任的控制，它们具有的相应权力有时会对整体工作造成危害；另一方面，执行机构在反抗这种恶意控制方面欲振乏力，没有有效的方法。这种越权控制倾向经常出现在超大型公司中，它会产生非常严重的后果。为了克服这种倾向，首先应该明确规定可能控制的范围，明确指出控制的权限，然后由最高权力部门监督控制权力的使用情况。

认识到控制的目的和执行条件后，我们就能推断出：一个好的检查员应该是有能力和公正公平的。

检查人员需要有能力，这一点无需论证。为了评判物品的质量、生产程序的价值、记录的清晰度和指挥所用的方法，每种情况显然都需要检查人员具有与之相适合的能力。

检查人员的公正公平是建立在正直无私的基础上的，是靠面对被检查对象时能保持完全的独立性做到的。当检查人员在某种程度上和被检查对象有关系时，甚至仅仅是他们之间因利益、亲属或友谊而关系亲密时，控制的质量都会受到质疑。

这些就是检查员应该具备的主要条件，它包含能力、责任心、独立于被检查对象之外、判断能力和聪明机智。

控制工作做得好，会对领导工作起到很宝贵的辅助作用。它能给领导提供必要的信息，有时这是各级管理监督机构无法提供的。控制能在所有方面起作用，但其作用能否有效发挥则取决于领导。良好的控制系统可以预防或避免可能恶化为严重事故的不幸意外。

不管做什么工作，最好都先自问“怎样进行控制呢?”

控制应用在各种类型的活动和各级工作人员身上，它有成百上千种工作方式。像其他管理因素——计划、组织、指挥和协调——一样，控制也需要持之以恒、坚持不懈的工作态度和高超的工作技巧。

在论文的第三部分我将适时举例说明这些问题。

在论文第一部分，我探求了管理教育的必要性和可能性。

在论文第二部分，我指出了管理教育可能的情景。

在论文第三部分，我阐述了在工业领域内怎样收集研究素材。

在论文第四部分，我提供了由最新时事总结的对管理教育有效性的证实。

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