管理学院 推荐阅读

20xx年第7期

经理人员的职能 The Functions Of The Executive 作 者：（美）切斯特 I.巴纳德 著

王永贵 译

二0一二年五月

内容简介

巴纳德是西方现代管理理论中社会系统学派的创始人，

他关于组织理论的探讨，至今无人能及，被称为现代管理理论的奠基人。德鲁克、孔茨、明茨伯格，西蒙。马奇、利克特等人都大大受益于巴纳德。对于一个希望将传统组织改造为现代组织的经理人来说，巴纳德的书不可不读。同时，巴纳德也是第一位将决策提升为管理核心的人，这一观点此后得到西蒙，马奇等人的发展，衍生出决策学派。

《经理人员的职能》是巴纳德毕生从事企业管理工作的经验总结，他将社会学概念用于分析经理人员的职能和工作过程，提出了一套组织的理论，建立了现代组织理论的基本框架。巴纳德认为所有的组织都包含三个要素：合作的意愿、共同的目标和沟通。他的贡献就在于，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最普遍的规律。

这本书博大精深、内容丰富，被视为管理的一座丰碑，它在出版后的半个多世纪重印了18次，其影响和发行量不断地增加，所有论及组织方面的问题都绕不开这座丰碑。

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作者简介

切斯特〃

巴纳德1886年出生于美国的马萨

诸塞州。由于家庭的原因，他从小就养成了用

哲学方法思考问题和弹钢琴的习惯。1906～

19xx年，他在哈佛大学读完经济学，但因缺少

实验学科的学分而未能获得学士学位，后来，

他反而因为对组织和管理方面的研究而获得

了7个名誉博士学位。巴纳德是一位杰出的管理实践者，他毕生都从事企业管理工作。19xx年他进入美国电话电报公司（AT&T），19xx年开始担任新泽西州贝尔电话公司总经理，直到1952 年退休。没有人在背后议论巴纳德的为人，即使对于他自己领导的组织，他也显得相当超然。他矜持寡言、庄重高尚，有些让人敬畏。 19xx年，巴纳德最著名的代表作《经理人员的职能》出版了，本书问世后，受到了西方管理学界的普遍重视，被奉为管理学的经典著作。

19xx年，巴纳德去世。

巴纳德的重要著作还有《组织与管理》等。

管院荐读

多维视角下的巴纳德

每次想到巴纳德，总令我肃然起敬；每次翻开那本《经理人员的职能》，总使我有奉为圭臬之感。鉴于此次荐书将引述多位学者对巴纳德及其《经理人员的职能》的解读和述评，在此不再对巴纳德及其著作赘言，而是想玩一把“穿越”，从一个宏观的视野和多维的视角端详一下这位多才多艺的管理大师。

巴纳德与韦伯。巴纳德与韦伯同被称为“组织理论之父”。所不同的是，韦伯的研究主题在于官僚制（也称“科层制”）的合理性及效率，侧重组织的“技术系统或结构系统”；而巴纳德的研究主题在于组织中人员的行为，侧重于组织的社会心理系统，所以，韦伯堪称典型的“组织社会学家”，而巴纳德则属组织的“社会系统学派”。他们的联系则体现在，其一，都将“组织”------这一人们生活的基本环境载体作为研究对象，其二，一个宏观、一个微观，相辅相成。读过韦伯有关学说的人再读巴纳德，一定会有一种“续说”的感觉。

巴纳德与斯隆。其实想到巴纳德时，我最容易联想到的，还是斯隆。因为两者都是理论和实践俱长的管理高手。巴纳德不仅写出了《经理人员的职能》这部“丰碑”式的经典，更长期担任美国电话电报公司（AT&T）、新泽西州贝尔电话公司的总裁或高管，被誉为“或许是美国最有才的公司总裁”；斯隆则不仅写出了洋洋洒洒的巨著《我在通用汽车的岁月》与另一个管理先哲德鲁克叫板，还在长期的领导工作中把通用搞得红红火火。他们的 1

意义在于揭示了：至少就管理学科来说，理论是不可能脱离实践的，来自实践感悟的管理理论才是经得住考验、历久弥坚的。 巴纳德与德鲁克等。包括德鲁克在内的一些甚至比巴纳德还有名气的管理学家，都甘拜巴纳德为师，如德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、马奇、利克特、柯林斯等。如，德鲁克的著作，特别是工业社会三部曲：《工业人的未来》、《公司的概念》和《新社会》，都多多少少带有巴纳德风格的痕迹。其它，如西蒙的决策理论、马奇的组织理论，可以说都直接得益于巴纳德的启迪。这充分说明，巴纳德的学说确实具有“为有源头活水来”的功效。在读这些大师之前，不妨先读读巴纳德。

巴纳德的现实意义。视《经理人员的职能》为一座“丰碑”，并不意味着其学说已经过时，阅读本书，我们依然会常常遭遇令我们顿开茅塞的真知灼见。略举一例，巴纳德认为组织的构成要素包括共同的目标、成员做出贡献的意愿和沟通。试想想，如果员工并没有对组织的承诺、心在曹营心在汉、出工不出力，按照巴纳德的理论，组织就缺乏了一个要件，就不成其为组织了，即便冠有“集团公司”、“跨国公司”等等名号。这时候的人群，充其量算是乌合之众或群体（group），这时候的经理人，也徒有虚名而已，也就是刘总经常告诫我们的“别以为西装革履就是一个经理人”。这警醒我们：唤起成员的内在承诺有多重要。而这，不正是现实中许多组织孜孜以求的目标吗？！ 从不同的角度，我们对巴纳德会有不同风味的解读，或许这也是巴纳德学说的魅力所在吧！

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原书目录

总序 席酉民

推荐序一 赵曙明

推荐序二 包政

推荐序三 陈春花

译者序

译者简介

30周年版导言

序言

第一部分 有关合作系统的基本思考

第1章 导论/3

第2章 个体与组织/7

第3章 合作系统中的物质限制与生物限制/17

第4章 合作系统中的心理因素与社会因素/27

第5章 合作行动的原则/33

第二部分 正式组织的理论和结构

第6章 正式组织的定义/45

第7章 正式组织理论/56

第8章 复合正式组织的结构/65

第9章 非正式组织及其同正式组织的关系/77 第三部分 正式组织的构成要素

第10章 专业化的基础和种类/87

第11章 诱因的经济性/95

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第12章 权力理论/108

第13章 决策环境/123

第14章 机会主义理论/133

第四部分 合作系统中的组织职能

第15章 经理人员的职能/143

第16章 管理过程/155

第17章 经理人员责任的性质/170

第18章 结论/187

附录 日常事务中的心理/197

本书作者所提及的代表性论著/218

推荐序

现代管理思想的奠基之作

管理智慧的源泉

现在有越来越多的专业人士认识到巴纳德的《经理人员的职能》的重要性，可以说不认真解读巴纳德的思想，要想在企业管理领域使自己的“抽象思维能力”或“把握本质的能力”达到一流的境界几乎是不可能的。 巴纳德的《经理人员的职能》不是纯粹的思辨学说，他展示的是一种运用“智力”于管理实践的力量，然而，凡是接触过巴纳德著作的人，无不苦于该书的晦涩难懂， 只有那些有耐心的人， 4

才能读懂这本“难于理解的、费脑筋的、抽象的和深奥的”经世之作，最终透过纸背感受到巴纳德对“组织及其管理世界”的领悟力、洞察力和智慧。安德鲁斯说：“这样一本枯燥而深奥的书，在各个领域中却得到了明显的尊重，这一事实很值得做出解释。”

巴纳德的《经理人员的职能》晦涩难懂，主要在于他写书的关注点。巴纳德关注的是如何把自己意识中感知到的“组织”刻画出来。这需要花费足够的精力和心血，包括回顾和梳理自己的经历，依据足够的经验性素材，提炼概念框架，形成专业术语或专用词汇，等等。至于能否让后来的读者理解，这是下一步的事情，或者说是传播者和布道者的事情。

巴纳德所做的事情是开创性的，借用他自己的话：“只是想对自己多年来逐渐形成的、有关管理过程的一些心得进行整理；尝试着去勾勒和归纳一种组织理论，以鼓励其他学者也去从事这方面的工作。”他的任务是要把内心中的“新发现”表达出来，去指导人们的实践。这种事情连圣人都会感到畏惧，故有“圣人述而不著”的说法，讲的是佛祖传授心法，孔子不写专著，基督没有文章。古代圣哲非常清楚，任何新的发现，很难用当时的语言词汇或概念表达清楚。在语汇贫瘠的远古时代，诸多知识难以显现化，圣哲们更乐意用师傅带徒弟的方式，传承知识和内心中的感悟。

巴纳德很早就关注到“建立组织理论”的重要性，不过他寄希望于别人，而不是自己去做这件事情。要不是哈佛大学的一些教授一再诱导，他根本没兴趣去写这方面的书或文章。历史最终选择了巴纳德，也许这就是命运。他不辱使命，费尽心血，完成此书，时值19xx年。书成之后，他本人还是感到非常遗憾，没能把“组织感”表述出来， 5

没能把那种强烈的“组织美感”表述出来。足见巴纳德的用心良苦以及刻画一个“新发现”的艰难，或人类语言的局限或苍白。

一般而言，任何一项新的发现，包括巴纳德发现的“正式组织”都必须借助于一套新概念或新词汇加以表达，然而新概念、新词汇和新知识，必须经过一个约定俗成的过程，才能被人们理解和接受。巴纳德的《经理人员的职能》晦涩难懂，与他的表述关系不大，至少他比别人清楚自己应该如何表达。他说“语言对不同的人或在不同的情况下有着不同的意义，而且人们有一种无意识的倾向，即对别人的话打些折扣，或理解出原本没有的意思，因此不能自说自话，必须基于读者的理解来表达思想，使读者能够理解本意，并感知到被高度设想的事物本质”。

巴纳德承认，书中的阐述比较抽象并且不够充分，尤其缺乏举例说明。这算不上什么缺点或不足，一般而言，思维深邃的人，往往追求层次感和递进关系，喜欢精准和简洁，厌恶絮叨和平铺直叙。 巴纳德非常肯定地说，这是一本论著，必须进行严密而深入的辨析， 因此从“科学的讨论”角度说，书中的表述是妥当的。也许正是这种表述方式的严谨性和科学性，几乎每一句话都不容臵疑且富有启发性，才使巴纳德的学说能在不同专业人士的心目中获得高度一致的权威性地位，并使后来成千上万名有耐心的读者，最终成为管理界一流的知识精英。 巴纳德不是一名演说家或普通的作者，也不想随心所欲地讲一些易于表达的东西，或不愿意为了取悦大众或读者，说一些大家喜闻乐见的事情。

巴纳德具有30年的职业经理人经验，他的思维表述是以经验性直觉为背景的，即便在某些方面阐述得不够到位或不够清晰，也不会产 6

生歧义或误解，只要用心去读、反复琢磨， 自然就会读通，就能把各章节的知识连贯起来，明白他想表达的意思。真正的阅读障碍，恐怕在于读者的经验和直觉思维能力。《经理人员的职能》的受惠者，往往是那些富有管理实践经验和综合思维能力的人，比如西蒙、马奇、德鲁克、斯隆和钱德勒。有鉴于此，日本的一些教授专门成立了巴纳德研究会，有组织地对《经理人员的职能》进行研读，企图透过著作的宇里行间，获得全面的启迪和开悟，真可谓用心良苦。

现实中的大部分人是活在现象形态上的，对阅读高度抽象的理论著作缺乏耐心缺乏像日本教授那种严肃和认真的劲头，尤其那些抱着电视机、吃着快餐长大的年轻一代，更是这样。因此，我们没有别的选择，只能多读几遍，并不要指望读一遍就能理解该书。巴纳德说：“不应该使人们产生这样的期望，即对社会中人类行动的研究，会比我们的思想可能从事的最复杂的研究简单一些。”

组织问题的提出

巴纳德曾多次注意到，来自不同组织的成员，包括牧师、军人、政府官员、大学职员和其他各行各业的职业经理人员，喜欢凑在一起，聊聊各自职业工作中的故事，包括事情的来龙去脉，开始怎样、后来怎样、遇到什么麻烦、采取什么措施、结果如何等。只要不涉及到各自的专业领域及其术语，彼此的交流并不存在什么障碍。只不过这种交流只能凭感觉进行， 只能在“共同的感觉”基础上，借助于现象形态上发生的故事进行交流。所谓“共同的感觉”，就是对内在的“无形的组织”的感知，这是经理人员交流的基础。在巴纳德以前，有关组织的概念框架还没有被提炼出来，有关组织的理论还没有被描述出来，人们还无法进行清晰的交流和思考，只能凭感觉说话。 7

巴纳德一直认为，“不管是在现代组织中，还是在过去的组织中，都可能存在着一些普遍的组织特征，有赖于擅长于解决组织问题的精英去积极地理解、评价和进行概念提炼。事实上，这些特性也曾被那些细心而精明的观察人士和学生所觉察到。”在巴纳德看来，企业或组织机构是一个完整的系统，系统本身就意味着整体性，必须按照某种整体的目标形成内在的秩序以及对此做出系统解释的理论。如果企业中的不同利益主体，不能按照一个整体目标相互作用和相互协调，必然招致混乱、无序或失效。以往的管理实践告诉我们，离开了有关组织理论，我们；无法弄清楚究竟应该如何处理组织内不同利益群体之间的关系，在整体上实现对：立统一。

以往的管理实践只停留在工作表层上，主要关注生产作业过程及其工作效率。最早是一批效率工程师，企图通过对生产作业过程各个环节的改善，来提高效率或利润，很快他们就遇到了麻烦，意识到生产作业工人是活生生的人，而不是机器设备、原材料和作业场地，他们的工作行为受自己的动机或心理因素支配，因此不能像对待机械装臵那样去驱使人工作。然而，这些效率工程师没有自己的管理理论，只能借用古典经济学的思想，把工作中的人定义为经济人，发明了计件工资制，企图通过简单的经济利益杠杆，调动人的工作动机，协调工作中的人和人的工作行为。结果事与愿违，工人们对不断降低的工资支付率，表示强烈不满，并采取集体行动、予以抵制，史家称“集体怠工”。

这就有了泰勒及其科学管理原理的问世。泰勒认为，在集体怠工背后隐含着深刻的原因， 即劳资对立。他正确地指出，劳资双方的利益是对立的。劳方依据劳动力的消耗获取报酬，资方依据资产经营 8

的能力，包括控制成本和提高销售收入来获取利润。随着劳动生产率的提高，资方有理由降低工资支付率，即降低单位作业量的工资含量。这对劳方来说是没有道理的，也是不可接受的。随着劳动生产率的提高，劳动消耗必然是增加的，因此工资支付率也必须随之增加，而不是减少；劳方有理由抗拒资方，采取不合作的姿态，以阻止工资支付率的下降。

泰勒认为，必须用科学的管理手段，建立劳资两利的条件或基础，减少冲突，这就是著名的“动作研究和时间研究”。泰勒相信，只要减少多余动作，就可以减少单位作业时间，或减少一个作业量所需要的劳动消耗，就可以在劳动消耗一定的基础上提高产量，或在产量一定的前提下降低劳动消耗。据此科学管理的方法，缓和劳资矛盾，实现利益上的对立统一。结果令人失望，19xx年，威特吐温兵工厂引入泰勒制，19xx年爆发工人大罢工。劳方认为，效率的提高并没有给工人带来实际的好处；相反，导致收入差异上的不公正以及管理上的专制，把工人当做机器附属，无视人性等。至今为止，人们依然把泰勒制和血汗工厂联系在一起。

其实，在企业组织中，不仅存在着劳资之间的利益对立，而且存在着更为广泛的不同利益群体，他们之间的利益关系也是对立的。因此，必须在总体上，在组织的层面上，有效地处理各方的利益关系，保持各方利益的均衡，才能维持组织内的长期合作关系，谋求企业长期的稳定和发展。换言之，单纯在工作层面上，是不可能解决劳资对立关系的，必须在组织层面上处理劳资之间对立统一的关系。

后来的管理学者，并没有转向对整个组织进行研究。在泰勒之后的近20年时间里，管理领域的进步在很大程度上与产业心理学的渗透 9

相联系，包括1927—19xx年的霍桑试验，并没有突破工作层面及工作效率的范畴。霍桑试验的初衷，是想弄清楚改善作业条件、导入福利制度以及降低疲劳等对提高工人满意度和工作效率的意义，结果没有获得预期的证据，没有证明以往科学管理理论的有效性。

这就预示着需要新的理论，也确实有许多学者，企图建立相应的学说，对霍桑试验做出合理的解释，其中包括梅奥(Mayo)和罗德里斯伯格(Roethlisberzer)。然而，霍桑试验连同各种学说，使巴纳德确信人的主观能动性以及组织机构的能动性是社会活动的基础，并确信经济人的假设不再有效，确信就事论事地处理生产作业过程中的人与事是难以奏效的，需要建立组织理论来系统地指导实践。借用巴纳德的话说，在这之前，人们“并没有更多地去理解正式组织，很少把正式组织视为社会生活的最重要特征，也没有把正式组织视为构成社会自身的主要结构”。

组织理论的形成

巴纳德发现，从前确实有些学者，主要是社会学方面的学者，也曾从事过组织问题的研究，不过，他们只是描述和分析组织的表面现象，很少去解释组织的内在本质特征，很少对组织现象做出系统而合理的解释，更不要说去揭示组织运行的内在机理。按巴纳德的说法， “他们总是在了解到有关组织问题的边缘知识(正如我所经历的一样)之后就退却了”。那么，究竟是什么因素阻碍着人们对组织问题的研究呢?巴纳德认为主要是社会学和经济学中的某些正统观点，影响着人们对组织问题的深入思考。

首先是社会学领域的障碍。以往正统的社会学观念认为，国家及律法是社会中正式组织形成的前提或基础；律法或制度性规范是独立 10

于人之外的一种社会整合力量，支配着人们的行为及相互关系。在这种思想约束下，人们不得不遵循律法以及制度性规范，包括无条件地接受产权制度以及由此派生出来的支配权或管理权。组织似乎就是律法或制度的产物，组织中的人就处在从属的地位，成为生产作业过程中的一种资源性要素，由此妨碍了人们对正式组织的探讨，也妨碍了人们对整个社会的认识，看不到组织与人在社会活动中的地位和作用。 一次偶然的机会， 巴纳德接触到了埃尔利希的《法律社会学的基本原理》一书，认识到所有法律或社会性规范，都起源于社会组织之间的相互作用关系以及人们对如何正式或非正式处理这些关系的理解，法律规范只不过是对此做出的陈述而已。不管法律是如何制定的，都不是起源于统治机构、立法机构或者法院，而是起源于各种家庭和社会团体中的人。巴纳德认为埃尔利希的思想，对社会整合的内在动因所做出的解释，合乎自己的亲身经历、经验或直觉。

其次是经济学领域的障碍。如果组织与人处在整个社会的核心位臵，意味着整个社会的运行和发展是各类组织机构相互作用的结果，进而是每一个人或个体通过所在的组织为社会做贡献的结果。可是，古典经济学自亚当〃斯密以来，一直强调专业化分工，进而是机器、设备、动力、技术的大规模应用以及资本的集聚和集中在财富创造中的作用和价值。经济学这种见物不见人的观念，导致人们忽略有组织的努力及管理在经济领域取得成就中的主导地位。同时，导致人们夸大经济利益的刺激作用，似乎人的动机和行为源自于经济利益或金钱，忽略管理努力或经理人员的职能“在整合不同利益群体、发挥组织效能中”的地位和价值。

借用巴纳德的话说，“对我而言，这种观点迫使(也许是希望迫使) 11

人们忽略了这样的事实：具体的、特定的局部组织以及与之有关的人，构成了社会活动的核心(无论是经济的还是非经济的)。”巴纳德认为，霍桑试验给出一个有力的证据，这些证据合乎自己的经验，证明了人们追求的不仅仅是经济利益的满足，还包括社会利益的满足，同时，证明了个人的满足程度，直接决定着他为组织目标做贡献的意愿。巴纳德说：“尽管我在早期就知道了什么样的行为在组织中才是有效的，但直到我把经济理论和经济利益臵于从属地位(虽然它们也是十分必要的)时，才开始真正理解组织或组织中的个体。”

正式组织的概念

理解组织与人，不仅有助于我们理解整个社会的构成，而且有助于我们理解管理职能或经理人员的职能。这样就可以在我们的思维形态中，建立起“社会一组织—个体”之间的内在联系，且使我们的感觉和行为能够贴近社会系统的客观情况。当然，巴纳德建立组织理论的核心目的，不是要对整个社会的构成做出解释，而是要明确经理人员的职能，明确经理人员应该如何依据不断变化的外部环境，做出系统的调节，以维持复杂的均衡状态，维持组织的可持续发展，最终维持整个社会的正常运行。

在巴纳德看来，如果整个社会的活动是在组织之间进行的话，那么人或个体就处整个社会及其组织的核心位臵；组织的基本构件或元素就是人的行为。按照中国人的说法，组织即人，主要是指人的合作行为或贡献。这是巴纳德理论的假设前提，这个假设前提是被巴纳德当做信念确定的。巴纳德确信，随着社会化分工体系的发展，尤其是大型工商企业的兴起以及知识劳动者群体的兴起，人或组织的主观能动性，在社会整合万面的作用将凸现出来，这是巴纳德的理论受到我们 12

这个时代重视的一个原因。

巴纳德认为，现象形态的正式组织或合作系统，起源于个体之间的相互作用，也称社会交往关系，起源于非正式组织的自然合作关系。这种自然交往和合作，源自个体的自由意志、动机或目的；源自个体受到的社会性限制。换言之，每一个个体在追求自己更高的目的时，必然会感受到经验和资源上的限制，需要和他人的合作，以克服限制、实现目标。有意思的是，这种非正式组织的合作，一开始就是非个性化的，是社会化的。按照巴纳德的说法，“尽管人是行为的担当者，但从研究合作系统的重要方面来看，行为却并不是个人的。行为的性质，决定于系统的要求或对系统有重要影响的事物的要求。”退一步说，“即使在一个人搬不动石头而请别人帮忙时，其目标也决不再是个人目标了，而成为群体努力的目标了。这种目标的实现，将使群体成员得到满足。”

非正式组织的合作能否持续，关系到两个相互联系的概念，一是有效性，又译效果(eEectiveness)，讲的是合作目标的实现程度；二是能率，又译效率(efficency)，讲的是个体愿望和动机的满足程度。巴纳德认为，“如果一项行动达到了它特定的客观目标，我们就说它是有效果的。如果一项行动满足了合作者们的某些动机，又没有产生消极后果，那么无论它是不是有效果的，我们都说它是有能率的。如果一项行动没有使动机得到满足，或是产生了消极后果，那么即使它是有效果的，我们也认为它是无能率的。”顺便指出，能率强调的是，个体做贡献的意愿或主观能动性，它不同于经济学的效率即投入和产出之比。

随着个体之间的社会交往和非正式组织的合作加深，必然会逐渐 13

强化每一个个体的经验和特长，强化个体之间的相互依赖关系或社会关系，同时，促进个体之间的社会性规范或社会交往规则的形成， 以协调个体之间的行为关系或社会关系，这就为合作系统或有形的正式组织的形成，提供了条件或基础。

然而，合作系统有着不同的表现形态，包括具有不同“目的”的教会、政党、友爱团体、政府、军队、工业企业、学校和家庭等，而各类合作系统又存在着合作情境上的差别，可谓千姿百态。正如亚里士多德在《形而上学》中所说，“世界上的所有事物，鱼、鸟和植物，都以某种方式形成秩序，但不是以相同的方式。对于整个系统而言，情形却并非如此，事物与事物之间并不是没有什么关联，而是确确实实地存在着明确的关联。所有的事物都是为着一个目的而形成秩序的。”因此，对巴纳德而言，必须找到各类合作系统的共性，才能揭示各类合作系统的本质特征以及它们之间的某种关联，从而使整个社会呈现出内在的统一性或秩序。

借用巴纳德的话说，“我们可以观察到，在这些合作系统中，经理人员的行为和态度存在着许多类似之处，并且有些学者已经提出了这些系统包含的一些共同要素。”这些共性就是组织，是隐含在合作系统之中的人与人之间的合作关系。巴纳德认为，所谓正式组织，说到底就是“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统”。这样，正式组织或合作系统的各种有形物体都被舍去，包括机器设备、生产作业过程和各类职务担当者等，被抽象为一种无形的组织力，类似物理学中的重力场或电磁场。在这个概念或定义下，“物体始终只是环境与合作系统的一部分，而不是组织的一部分”，也就是说，组织中不再包含具体的有形物体，组织就是“由两个或两个以上的人的合作 14

活动所组成的系统(某种无形的、非人格化的现象，主要是一种关系)”。这是巴纳德始终予以严格贯彻的基本概念，这也是理解其组织理论的关键。

在巴纳德看来，这种纯粹的定义或概念，可以“使所有相关的组织现象，都能得到有效的解释，而且与现有的知识和经验保持一致”，并认为“这样定义的组织，只包含少量的变量，而且可以有效地进行研究，从而能够适用于广泛的具体情境以及解释与其他系统之间的关系”。借用安德鲁斯的话说，“巴纳德所概括或提炼的概念框架，简单明了且便于应用， 同时，又相当精确与复杂，可以帮助我们持续地洞察错综复杂的组织过程。”

依据巴纳德的定义，我们可以清晰地窥测到一个组织存续所需要的三个必要条件，即彼此的交流、贡献的意愿和共同的目标。对组织成员而言，组织的共同目标是否能够实现，决定了个体的贡献意愿；反之，个体是否愿意做出贡献，决定了共同目标的实现。这是互为前提的组织条件，需要借助于沟通与交流，使两者可能意义上的条件转变为现实。可以说，彼此的交流与沟通是组织形成的基础性条件，并且只有通过不断地沟通与交流，才能维持贡献的意愿和共同的目标之间的动态平衡。

借用巴纳德的表述就是，“组织的生命活力，在于组织成员贡献力量的意愿，而这种意愿要求有这样一种信念，即共同目标能够实现。如果在进行过程中发现目标无法实现，那么这种信念就会逐渐削弱并降到零，这样，有效性就不复存在了，做出贡献的意愿也就随之消失了。同时，意愿的持续性，还取决于成员个人在实现目标的过程中所获得的满足。如果这种满足不能超过个人所做出的牺牲，这种意愿也 15

会消失，组织就没有能率；反之，如果个人的满足超过其牺牲，做出贡献的意愿就会持续下去，组织就富有能率。”毫无疑问，维持动态平衡的关键，在于确立经理人员的职能。

经理人员的职能

为了使这个动态的过程能够持续，就必须进行协调，必须建立相应的管理职能、管理组织或管理当局。换言之，维持目标和贡献之间的动态均衡，是管理的来源。然而，任何管理职能都必须落实到管理者或经理人员的身上，因此，经理人员的第一项职能，就是建立和维持一套沟通体系。对此，巴纳德解释道：“所有同有效性或能率(组织存在下去的要素)有关的其他实际问题，都要以沟通体系及其维持为基础。”

经理人员实际上是信息沟通的纽带，处在信息沟通体系的交叉点位臵上。经理人员维持沟通体系的关键，在于采集、处理和传递信息的合法性。经理人员如果不具有权力、责任和威望上的合法性基础，如果不能对信息做出权威性或正当性的解释并承担相应的责任，那么信息的沟通或传递是无效的或不被接受的，成为信息垃圾或杂音，最终也就无法维持沟通体系。因此，巴纳德认为，权力或命令本质上是一种沟通， 因此，沟通体系常常被专门术语表述为权力体系。 巴纳德认为：“合作和组织是相互对立的事实、相互对立的人的思想与情感的综合体。经理人员的职能，在于通过具体活动来促进相互对立的各种力量的协同，调解互相冲突的各种力量、本能、利益、条件、立场和理想。”建立并维持组织的沟通体系不是目的，目的是要引导或协调组织成员为目标做贡献。这就是经理人员的第二项职能，即促使个体同组织建立起合作关系，并促使个体产生意愿和能力，为组 16

织提供必要的贡献或服务。巴纳德认为，“正是这些服务，构成了组织的实质。”在这方面，经理人员能够使用的手段或方法包括维持士气、提供物质和社会的诱因、维持威慑力量、监督与控制或检查、教育和培训，等等。 巴纳德相信，经理人员能否协调不同利益群体之间的关系，促进组织成员做贡献的意愿，最终取决于他们的道德水准和管理才干。

进一步说，个体和组织的合作关系并不是静态的。合作作为一种社会化的过程，必然会对个体产生新的感受，引发个体的心理变化。用巴纳德的话说，“合作迫使个人的动机发生原本不会发生的变化。只要这些变化朝着有利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的资源，但是如果它们朝着不利于合作系统的方向发展，它们就会成为合作系统的障碍或限制。”这不仅涉及到经理人员的公正性以及经理人员职能发挥的充分程度，还涉及到外部环境的改变对组织目标实现的影响，进而对个体心理预期的影响。因此，需要确立经理人员的第三项职能，这就是制定或重新界定组织的目的与目标，以适应外部环境的变化以及组织成员心理因素或动机上的变化。

巴纳德认为，在制定或重新界定总体目标时，必须基于对未来后果的估计，必须弄清楚目前情境中的行为可能带来的后果。在这方面，我们只能以经验为依据，根据我们现在所观察到的情况做出判断，判断它在未来的意义。组织的总体目标，只是联系过去和未来之间的桥梁，要想使组织的目标发挥作用，只有从现在开始，任何目标都必须立足于现实。只要我们立足于现实、重新制定切实可行的目标，并以目标作为行动的基础，进行有效的任务分解和落实，就能够激发组织成员的贡献意愿，并使组织成员在努力实现目标的过程中或过程结束 17

后，得到整体上的满足。

可以说，巴纳德并没有给出任何解决问题的答案，也没有建立完整的管理学科或知识体系，他只是对一系列组织现象做出了系统的解释，只是提炼出一套有关组织的概念框架和管理思维，便于人们对错综复杂的组织及其管理过程，进行深入的分析和进一步的思考或研究。对实践工作者而言，需要的不是简单地获取某个答案，而是从中获得思维能力，养成对理论的偏好。对理论工作者而言，需要的不是简单地记取某些教条，而是要学会贴近现实，从现实的整体中感受到智慧上的愉悦。正如歌德所说，“理论是灰色的，生命之树常青。”

包政 教授

中国人民大学商学院 20xx年5月29日

30周年版导言

自首次出版至今，《经理人员的职能》已经重印18次，其影响和发行量也与日俱增。与19xx年相比，19xx年的发行量几乎增长了3倍。在最近5年里的每一年以及其他绝大多数年份里，每一年的读者兴趣都比前一年要高。几乎在所有论述组织问题的文献中，都会提到巴纳德。在J．K．加尔布雷思(J．K．Galbraith)的《新产业国家》(The New Industrial State，19xx年)这样畅销的著作中，也提到了巴纳德。加尔布雷思认为，巴纳德为组织提供了最著名的定义。这样 18

一本枯燥而深奥的书在各个领域中却得到了明显的尊重，这一事实是很值得进行解释的。在这个导言里，我试图把巴纳德有关组织的研究与在他之前的纯理性主义的理论以及在他之后出现的各种新奇的学说联系起来加以说明，这样就易于了解巴纳德的学说为什么会超越了行为科学学者、数学和统计决策学者以及其他学者有关组织行为的分析与实验学者(更不用说那些将军、首相、总经理和其他实务家的书了)所掀起的骚动而仍然受到欢迎并具有权威性的原因了。

巴纳德所提出的目标是很远大的。正如他在本书的序言中所指出的，他的目标首先是提出一套有关在正式组织中合作行为的综合理论。合作的产生，是由于个人需要实现他自己在生理上无法单独达成的目标。由于其他个体的参加，合作很快就成为一种由各种相互联系的生物因素、心理因素和社会因素组成的经常变化的体系。为了生存下去，这种合作系统就必须在实现组织目标方面是有效果的，而在满足个人动机方面是有效率的。经理人员必须很好地把握使合作系统与其环境联系起来的各种过程以及满足个人需要的各种过程，并使这两类过程相互适应。

合作的最初概念，导致人们把组织界定为：“有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。”组织得以存续的必要条件是合作意愿、沟通能力、组织目标的存在并为成员所接受。因此，经理人员的职能就是提供一套沟通体系，维持成员的合作意愿，并保证组织目标的持续完整。巴纳德有关经理人员的职能的考察，最终归结为有关领导的考虑。所谓领导，就是能够使组织活动的协调和组织目标的制定具有商质量和道德性的个人决策能力。

没有必要在巴纳德自己的论著里为他的理论进行全面的概括。考 19

虑到他的职业背景，他所提出的理论的确能够成就一部力作。他在《经理人员的职能》出版10年之后所出版的《组织与管理》(Organization and Management)一书是一部论文集，这些论文或者是对原来所提出的理论的某些方面做进一步的说明，或者是对所发生的各个事件的阐述， 因此，《经理人员的职能》实际上是这位并非专业作者的唯一的重要著作。巴纳德的绝大部分职业生涯都在从事经理人员的实际

工作。他曾在芒特赫蒙学院和哈佛大学接受教育，但没有取得学士学位就退学了。以后，几乎连续40年在美国电话电报公司工作。开始，他在统计部门工作，获得了电话电报收费经济学方面的专业知识。后来，在商业业务的管理方面获得了管理经验。最后，他成为新泽西贝尔电话公司的总裁。他没有直接参加主要在西塞罗的霍桑工厂进行的西屋电气公司的实验，但是由于他同埃尔顿〃梅奥(Elton Mayo)‘及其在哈佛大学商学院的同事之间的联系，这一实验对他的最初想法有 着重要的影响。

在美国电话电报公司从事经理人员工作的同时，巴纳德还从事许多社会活动，这在当时是很少见的，而且现在也不常见。他在各个不同时期担任过美军服务协会(第二次世界大战中的美军服务协会，USO ofWorldWarⅡ)的会长，洛克菲勒基金会(Rockefeller Foundation)的一般教育委员会的委员长，以后又担任了洛克菲勒基金会的会长，在雷蒙德〃福斯迪克(Raymond Fosdick)之后，在迪安，腊斯克(DeanRusk)之前。同时，他还担任过美国国家科学基金会会长、美 国财政部长助理、联合国原子能委员会美国代表的顾问等。上面所提及的，只是他所从事的一部分社会活动。此外，他还是许多公司的董事长、美国科学促进会的委员和美国艺术与科学院的院士，他还是一 20

位音乐爱好者和新泽西巴赫协会的创始人。

没有人在背后议论巴纳德的为人。即使对于他自己领导的组织，他也显得相当超然。他矜持寡言、庄重高尚，有些让人敬畏。他并不是一位令学生满怀激情地回忆起他的学说或对其学说进行发展的导师，他在新泽西贝尔电话电报公司的同事及其继承者也从不把他看成是公司英雄或民族英雄。我所认识的那些人根本就不会提起他，哪怕只是偶然提起也没有。对于他具有使企业得以有效率、有效果地运转的个人能力，没有任何能够证实或质疑的证据。他的论著是靠其自身的真知灼见而得到人们的赞赏的，换句话说，他的论著并不依仗着支持者所表露出来的热情。

如果现在来分析一下巴纳德著作的优点与不足及其在组织理论中所处的地位，我们首先应该注意当他的思想形成理论时的背景。当时，正值西屋电气公司的实验报告与泰勒(P．W．Taylor)在其著作中所提出的科学管理理论以及法约尔(Henri Fayol)所提出的理性主义组织理论发生冲突的时候。《经理人员的职能》一书的诞生，其直接原因是巴纳德不能在古典的组织理论和经济理论中为其经营管理经验找到合理的解释。他所阅读的文献资料范围十分广泛，没有系统性，而且囊括多个学科，但这也并未给他提供什么线索，直到他接触到帕累托(Pareto)和亨德森(Henderson)。亨德森是一位具有多学科知识的生物化学家，他研究帕累托并撰写了有关帕累托的著作。于是， 巴纳德觉得社会学可以解释那些古典的组织理论和经济理论不能解释的现象。他同亨德森、多纳姆(Donham)、梅奥以及在霍桑实验中重新发现人的动机理论的其他成员(社会学家及临床医师)相识，这同他的中心论题的发展是密不可分的。巴纳德得以接触那些使经济人假设变得不 21

再有效的材料和思想，这些材料和思想表明组织理论的科学管理模式和理性主义需要做出修改。

梅奥-罗特利斯伯格-迪克森-怀特黑德(Mayo—Roethlisberger－Dickson－Whitehead)有关西屋电气公司的实验报告，从医师的角度考察了工人的满足感与一线管理人员的问题。虽然他们因发现了一种理解社会现象的新模式及其有用性而得到启发欢欣鼓舞，但他们并没有提出一种综合的组织理论模式。与法约尔类似，由于自己的经理人员经历，巴纳德对与环境相关的企业(强调从环境的角度来认识企业)更感兴趣。因此，在巴纳德的论著中，首当其冲的最大贡献，就是提出了一种综合的组织理论。这一组织理论提供了不同于法约尔模式的另外一种选择，并把霍桑实验中电气配线组和继电器装配实验室的重大发现纳入其中。

在巴纳德构建完整理论的努力中，到底有哪些概念是他自己首创的，哪些概念是他把别人的思想加以改造、发展和深化的，一般很难严格地区分开来。他抓住了组织是一个社会系统这样一个概念，然后进行发展，并提出了正式组织和非正式组织的独创性定义，对效率和效果这两个概念做出了难以处理但极为重要的区分，把非经济动机纳入到诱因理论之中，提出了富有争议性的权力理论，其中，最后一点明显地体现了他对“命令是服从的必要条件”这一古典思想的反对。他在经过精雕细琢的句子中写道：“权力是正式组织中沟通(命令)的特性。组织的贡献者或组织成员通过所接受的权力来支配自己的贡献行为，即支配或决定自己为组织做什么或不做什么。”为了支持这一定义，有必要创造出“冷漠区”这一概念巴纳德假定每个人都有这么一个区域，在这个区域中，个人对命令不加怀疑地加以接受。他解释说， 日 22

常的合作之所以成为可能，正是由于作为下属的个人具有接受权力的复杂机制。

我认为，就巴纳德有关合作系统的概念而言，其优点在于“组织目标处于核心地位”的思想。同时，巴纳德对很少能够实现效率和效果的必要条件的解释，也主要在于上述思想。他深信，组织目标的制定是经理人员特有的职能。只有制定组织目标，才能使环境中的其他事物具有意义，组织目标是使所有事物统一起来的原则。巴纳德在本书的最后几节里，明确地表明了他的个人信念，在这部分论述中，他把组织目标与责任联系起来，其中，责任就是“组织目标制定的质量，是这种质量赋予人的行动以一种可信性和决断力，并使组织目标具有先见性和理想性”。他愿意把他的合作理论建立在伦理道德的基础之上，他在后面将试图证明这一思想在组织理论文献中不朽的重要性。 以上这些基本上都是巴纳德所独创的。他在自己的著作出版之后，把自己的贡献主要归结为一些结构性和动态性的概念。他认为，主要的结构性概念包括：个体、合作系统、正式组织、复合正式组织和非正式组织；主要的动态性概念包括：自由意志、合作、沟通、权力(或权威)、决策过程和动态均衡。他把本书的前两部分看成是合作的解剖学论述或结构性论述，而把后面两部分看做是生理学或经济学论述。 在巴纳德的著作中，他的完全原创性的论点散见于各处。尽管作者进行了十分详细的论述，但只有反复阅读其原著才能充分理解和把握。他的著作最明显的不足是表述较为抽象、例子较少且平淡无味以及文笔晦涩难懂，这些是批评者和读者经常指出的，而且也是最容易辩解的。巴纳德自己在这本著作中以及其他地方也承认这些不足。他在《哈佛商业评论》的文章中指出：“这个学说是难以理解的、费脑筋 23

的、抽象的、深奥的。”但是，他并不想改变这种表述方式，之所以这样是因为他觉得，这种表述方式对于科学讨论来说是恰当的。他在驳斥梅尔文〃科普兰(Melvin T．Copeland)教授对日常用语的随意应用的时候，正如所有学者在反驳自己的文章晦涩难懂时常讲的，“科普兰认为用不着对他的用语加以说明，我却认为有必要对我的用语加以说明，而且这么做只是为了达到我的目的，而不是为了任何其他目的。我认为，如果试图回答这些问题或者阐明这样一些概念，任何人都必须反复琢磨，应用一些抽象的、社会学的、没有文采的、相对缺乏美感的、难以理解的、需要艰苦研究的命题，我们应该害怕这些吗?” 另外，还应该指出的是，巴纳德自己也毫不犹豫地反复阅读他认为有价值的某些东西。在跟约翰〃霍普金斯大学(Johns Hopkins University)学生的一次谈话中，他说：“我把罗斯〃阿什比(Ross Ashby)的《头脑设计》(Design for a Brain)一书读了五遍，而且肯定还会再读五遍。”不管怎么样，没有人说过，《经理人员的职能》一书只要读一遍就够了，或者多读一遍是不值得的。

巴纳德文笔的晦涩难懂也许正可以表明他是一位业务学者，而且这种风格肯定表明了他是如何严谨地对待自己的著作的，是如何迫切地希望自己的著作成为一种明确的理论的。他希望这种理论不仅适用于他自己接触的思想和经济，而且也适用于我们大家。他非常努力地试图围绕他的研究问题得出结论，但对他并未涉及的领域却没有阐述如何应用他的理论。另外，该书的许多其他不足主要体现在一些省略上，这些省略的地方，至今还没有被得益于他的研究者和作者填补，这也可以体现出他个人价值体系的一些侧面，例如，他很少说到高层管理机构——经理人员团队、董事会、董事长和总经理。他在对待组 24

织目标方面，的确以组织目标为中心，但并没有注意到在不断变化的社会里组织目标的选择问题，也没有注意到组织制定目标或目的的过程。尽管他把人的问题重新引入到组织理论之中，但他似乎对抽象的“个体”更感兴趣，而不是活生生的人、成长中的人。同时，他对个体参与的问题也不太关心，其有关激励问题的分析多侧重于反应行为，而不是对管理过程的充分参与。另外，他完全没有提及个人的发展与成长、个人需求的成熟以及个人投入的弱化或强化等问题。在有关权力(权威)的定义中，他低估了客观权力(权威)的作用，并且似乎认为个体只能在接受权力或拒绝权力这二者之间做出选择，而没有说到个人在整合各种相互冲突的方案和解释方面的积极参与。他对领导问题的分析富有价值，但却相当抽象。尽管如此，有关这部著作不足的罗列并不能否定这样一个结论：虽然其中存在着各种夸省略，但对于读者而言，巴纳德的著作仍然是极其重要的，并且在继续吸引着新的读者。

巴纳德的著作在相关的领域中继续发挥着什么样的作用呢?首先，它发挥着继续锤炼古典组织理论的有益作用。古典组织理论还远没有消亡，泰勒、法约尔、厄威克(Urwick)、古利克(Gulick)、穆尼(Mooney)和赖利(Reiley)这些古典组织理论家的著作还在被众多的读者阅读着，霍尔顿(Holden)、费雪(Fish)、孔茨(Koontz)和奥唐纳(O'Donnell)等人的著作仍在教室中被广泛地使用着，法约尔流传下来的管理原则也还在传播着，而且他们的影响还间接地传播到有关

管理的民间看法中。人们仍然可以听到，管理就是计划、组织、整合和测评，或者管理就是计划、组织、人员配备和控制，一个人只应该有一个直接上司，管理的范围不应该超过6—7个人，责任必须与权力 25

相对应(责权对等)。巴纳德的著作对古典学派做出了较为积极的贡献，之所以这么说，是因为巴纳德信奉等级组织、正式权力和沟通渠道，并同厄威克一样赞颂玛丽〃帕克〃福列特(Mary ParkerFollett)。玛丽〃帕克〃福列特是一位灵活的古典学派学者，她的思想超越了她所在的时代。她的“情境规律”给巴纳德很大的启发，促使他提出了有关权力(权威)性质的思想。《经理人员的职能》一书，标志着从传统的理性主义向更近代的各个学派的巨大转变，它使巴纳德的先辈们的仍然可用的不太完整的洞察力得以应用到实际情境之中。

对我们来说，更为重要的是另外一些组织理论与管理理论学派。其中一个是组织行为学派或人际关系学派，在霍桑实验之后，该学派得到了快速成长并不断分化。还有一个是系统学派或决策理论学派及其分支——数学与模型构建学派。此外，还存在着研究组织目标的制定与实施的、以实践者为导向的一些群体。当然，也存在着一些由经验主义者、咨询人员、教师、历史学家和一般观察者所构成的、内部不太一致的群体。这些学派和群体在内部既存在着许多差异，又存在着许多相似之处。不过，组织理论研究的这些学派，实际上全都对巴纳德的一般理论很感兴趣。在很多场合中，巴纳德的理论都被这些学派说成是属于他们的理论。在任何情况下，巴纳德都继续发挥着自己的影响力，纠正上述学说中的过激之处，补充他们独特的优点。 西屋电气公司实验所发现的有关员工动机的深刻见解，推动产生了各种各样的文献，这些文献主要是阿吉里斯(Argyris)、贝尼斯(Bennis)、利克特(Likert)、麦格雷戈(McGregor)、勒特利斯贝格尔、怀特(Whyte)和札莱兹尼克(Zaleznik)等行为科学家和一些社会科学学科的、更专业的代表者写作的。在上面所提到的这些人的著作中， 26

好的一些著作提高了人们对有关人的行为的心理因素和社会因素的一般认识，而其中差的一些则导致对麦格雷戈的x理论和Y理论的 过度简化、利克特群体对参与管理的热烈偏好以及对全国训练实验室的敏感性训练以及布莱克和穆顿(Blake〃Mouton)的管理方格方法的夸张等。在读过了这些著作以后再来拜读巴纳德的著作，就会感受到它的完整性、经济性及平和性。巴纳德对这些学者的贡献，决不会使他的独创性丧失掉。之所以会这样，是因为这些学者的偏见和全神贯注于意外行为这类现象，限制了他们对巴纳德有关目标、领导方式和责任等概念的应用。当然，对这一含蓄的批评，也存在着明显的例外，如亚伯拉罕〃札莱兹尼克(Abraham Zaleznik)的《领导的人事困境》(Human Dilemmas of Leadership)，我认为，该书对个人发展的关心、对人的行为的组织环境的理解、对领导方式是决定性职能的认识，都表明它是对巴纳德的广博观点的创造性发展。

系统学派或决策理论学派存在两个分支。管理科学家和计算机科学家都不太重视政策与组织问题。随着尖端的量化技术在组织行为领域中得到了应用，有朝一日这些量化技术会在合作系统管理的复杂过程中得到应用。另外一个分支则不太重视量化，并直接以巴纳德关于社会系统的组织概念的详细阐述为基础，其中的主要代表人物是赫伯特〃西蒙(Herbert Simon)。巴纳德为西蒙的《管理行为》(Administrativf Behavior)一书写了一篇导言，这篇导言与西蒙著作的正文与评述显示出一种尴尬的亲和力。对于这种亲和力的起源而言，与其说是由于西蒙忠实于巴纳德本人的观点，还不如说是由于西蒙对管理科学的严厉批评。不管怎么说，西蒙及其在卡内基一梅隆学院的同事马奇(J．G．March)和西尔特(R.M．Cyert)等主要关心的是认知的 27

理性界限，而且几乎把管理等同于受到感知范围限制的决策。他们关于决策过程的研究，推进了巴纳德有关管理过程的界定——把管理过程界定为由系统所决定的行为，但是他们却把有关政策制定的决策排除在外，因而缩小了这一界定的范围。马奇和西蒙的描述性的、分析性的著作认为：组织结构和职能的基本特点，是由人类的问题解决过程和理性选择的特征产生的。在阅读了《管理行为》这一重要著作之后再来拜读巴纳德的著作，往往可以发现，卡内基—梅隆学院的著作较少重视目标和规范说明，不太关心制定目标的过程和能够区别两组目标在本质方面存在差异的准则。 巴纳德与这些直接的但独立的后来人之间的差距使我们觉得，对于实务家而言，科学结论和科学假说是如此的不令人鼓舞，以至于为了弥补这一差距，在科学和管理责任方面以及在观念方面需要多少想象力和同情心的支持。

当然，巴纳德的影响也拓展了许多学者和实务家围绕组织所进行的实证研究和历史研究。在这里，我可以随意列举一些名字，如科普兰、勒尼德(Learned)、史密斯、克里斯滕森(Christensen)、斯隆、钱德勒(Chandler)和德鲁克等人所做的组织研究以及工商管理和公共行政学派的案例研究。巴纳德对以科普兰为代表的学说的贡献，开始于他同梅尔文〃科普兰在《哈佛商业评论》上进行商讨的论文。科普兰在传统的经营政策研究方面进行了长期的研究，是这一领域富有影响力的开拓者，他反对巴纳德的理论用语和结构，并提出了自己的概念框架，他认为，这样可能更适合不断发展变化的世界，更适合实务家。首先，他把经营政策放在最优先的位臵上，然后描述了如下所述的分析过程：情境的判断、行动计划的决定、工作的组织、指示、行动的顺序和时间的安排以及追踪检查。他把注意力集中在公司的情境 28

方面，并在实务家的课堂训练上指出应该怎么做。这些的确有很好的效果，不过，他所使用的术语却不能清晰地表示有关的政策技术，也不适应当时正在进行的、有关人的行为的研究。

事实上，巴纳德指出了可以有一种明确的实务家的管理理论。这种理论首尾一致，可以发展，既能够运用于研究探索，也可以运用于同样重要的但可能更具直觉性的经验材料。从用于分析和实际对策的数千份有关实际组织的研究报告以及有经验人士的评论来看，巴纳德的著作几乎是唯一的例子——它是系统地阐述并解释了一连串组织现象的唯一例子，这些组织现象到处都有，但很少为人所理解。科普兰的后继者(其中包括我自己)应该感谢巴纳德，他为我们指出了“有关目标和结果的研究与实践是可以协调一致的，有经验的人士对组织现象的解释可以应用到后续的组织实际研究之中，而且概念框架可以简单明了、便于应用，但同时又相当精确与复杂，以至于可以持续地洞察错综复杂的组织过程”。

由于篇幅和知识所限，我只能粗枝大叶地来说一下《经理人员的职能》一书同最近30年来杂乱无章、参差不齐的组织理论文献之间的关系，不过，随着今后对本书的研究与领悟，将会使人们更深入地了解它的持续重要性和长期价值，这是不容臵疑的，它在将来的影响力可能表现在：它是各个学科的狭隘封闭性和杂乱无章的“缅怀往事”的一种矫正剂。从积极的方面来说，我认为本书将会要求人们对其中首创的但还不够完善的概念加以拓展。对于我们大多数人来说，复合组织的管理特别要求更高级、更完整的目标概念，特别要求更清晰地界定职业责任的概念，特别要求对领导职能形成更有用的理解。 从巴纳德在本书最后几章中对组织目标和责任的关注来看，正如 29

前面所指出的，显然表明他已经认识到目标自身的重要性以及在组织活动中为目标献身的重要性。可能由于他自己所在的组织的目标比较稳定，所以他对以下各个方面并没有充分地描述或注意提出对策： 目标制定的过程(目标制定的过程是什么、这一过程可能是什么样的以及应该按照怎样的过程来制定目标)以及在存在明确的价 值体系的情况下，可能需要如何对目标制定的质量、相关性和持久性做出评价和应该怎样评价。工作进行的基础是这样一些组织过程：涉及企业战略的制定以及为了实观有意识的组织目标而同组织的各项条件相适应。这些将会推进巴纳德的下述信念：组织目标是合作系统的统一性原则，组织效串(指的是组织向它的成员提供的满足)产生的最主要原因是人们感到组织目标是恰当的、重要的。在我们当中有这么一些人，他们一方面受惠于行为科学家的著作，另一方面又不能忍受有关我们真正关心的是组织如何运转的(而只是关心组织在更为有效的领导方式下可能怎样工作)单调假设。无疑，这些人将继续在巴纳德的指引下朝着我们所遵循的方向前进。

事实上，进一步发展能够用来研究与教学的目标概念，是近年来工商管理教育主要关注的一个问题。经营政策的研究， 目前基本上是工商管理教育课程中的综合课程。其中，经营政策课程主要涉及长期目标的选择和实施，而长期目标则会影响整个组织并支配着组织同环境变化之间的关系，它的各个概念同巴纳德的合作系统理论是一致的，并直接(但不是有意识的)发展了目标的制定过程。这—目标制定过程是由以下一些要素构成的： 巴纳德拥有的、以经验为依据的知识和对环境中机会与制约条件的分析，组织资源和能力的识别，组织中有影响力的成员的向往和愿望的发现与培育。

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自从巴纳德的著作出版以来，企业组织管理的职业教育一直很关注责任的概念。在一个社会问题恶化、人们的期望上升的时期，对于职业管理教育学校中的教授试图培养私营企业所期望的学生来讲，如下所述的巴纳德有关责任的论点有着更大的社会实用性。巴纳德的这些论点包括：责任的特点是赋予人的行为以可靠性和决断力，使组织目标具有先见性和理想性，企业的存续时间同它的道德范围(或水平)相适应。巴纳德总体的组织观在效率和效果方面的观点远远超过了古典经济理论，自然地流露出对责任的关心。

现在，管理学者又开始关心领导的本质来了，认为它在概念、制度化和具有支配性的组织目标的实现方面有着独创性。 巴纳德早就知道的、我们现在几乎也全都知道的一点是：组织中的领导，不仅是一种个人的职能(虽然这一点并不是不重要)，而且是采取主动行动使组织资源和组织过程与明确理解的、具有吸引力的组织目标(其制定则不完全是组织的过程，而且也不是个人的过程)相适应。巴纳德深信，有关这一点，我们肯定将会更多地有所理解。由于人们对组织领导的本质的认识将逐渐深化、相关的表述也必将日益清晰，所以巴纳德的形象将不会消退，反而会显得更加清晰。

我的论点是：这本著作之所以可以经久不衰，不仅由于在它出版以后对组织理论文献的影响，而且更重要的是由于它继续提供重要的但不容易得到的洞察力。这本书仍将是一本十分重要的著作，因为巴纳德未完成的事业仍然没有完成，或者说，他的那一套概念仍然没有变得陈旧，他的主张仍然具有权威性，因为他的智慧来自于领悟力同经验的结合，来自于系统思考的习惯同经常表现出来的责任和通过合作获得成果的必要性的结合。通过他提供的参考书目 (见本书最后的 31

代表性论著清单)可以看出，他所阅读的图书范围相当广泛，而且参差不齐，但是他的思想已经把这些杂乱的内容变得有条理起来。他同亨德森、梅奥和其他一些人的结识，使他在对自己所选定的课题和他所熟知的经理人员职责问题的研究方面得到了启发。他的伟大来自于他的抽象思维能力，来自于他把理论应用于职业经验的本领，来自于他对实践的敏感性和实战经验。在同时应用理论和实践这两种能力方面或发挥这两种能力的综合效力方面，我认为没有人能够超越巴纳德。正是由于这些原因， 自《经理人员的职能》一书出版以来，它一直是专业经理人员所撰写出的、有关组织和管理的最能给人以思想启发的巨著。

肯尼思R．安德鲁斯 19xx年于波士顿

部分书摘第七章 正式组织理论

7．1 合作的意愿、目标与沟通

7．1．1合作的意愿

根据定义，没有人，就没有组织，但是正如我们曾经强调的，构成组织的应该是人的服务、行动、行为或影响，而不是人本身。很明显，人付出贡献努力的意愿是合作系统所不可缺少的。

在与组织有关的日常用语中，有许多词语是用来描述个人合作意愿的，其中，主要有“忠诚”“团结”“团队精神”和“组织实力”等。 32

尽管这些词语不太精确，但都与忠于事业的程度有关，并且一般都认为它们所指的是不同于个人贡献的有效性、能力或价值的某种事物，所以，忠诚不一定与人的地位、头衔、名声、报酬或能力有关，它被模糊地认为是组织的必要条件。

在这种意义上的合作意愿，常常意味着自我克制，放弃对个体行动的控制权和个体行动的非个人化，其结果是努力的凝聚和紧密的结合，其直接原因是“紧密结合”所必需的意向，没有这种意向，就不会有持续地对合作做出贡献的个人努力。要想把人们的行动协调起来，必须要有使个体行动对非个人组织行为系统做出贡献的意愿，而且在这个系统中，个人放弃了对自己行动的控制权。

在对特定的正式组织做出贡献的意愿中，其显著特点是：个人意愿的强度存在着很大的差异。如果按照贡献意愿的强度对组织的可能贡献者加以区分和排列的话，其等级将是：从强烈的贡献意愿逐步下降到中立或没有贡献意愿，再下降到强烈的不愿意、反对或憎恨。在现代社会中，大多数人总是对任何现有的或可能成立的组织持否定立场，因此，在可能的贡献者中，只有一小部分具有积极的贡献意愿。对国家和天主教会等极大且极复杂的正式组织来讲，也是如此。在现代社会中，绝大多数人对任何组织或者是漠不关心，或者是积极反对。如果有较小的组织附属于大型组织，那么在较小的组织当中有积极贡献意愿的人，也只是很小的那么一部分，而且对于整体而言，常常是微不足道的一部分人。

几乎同样重要的另一个特点是：任何个人的贡献意愿都不可能维持不变，它必然是间断的、变动的。例如，很难说人在睡觉时会有什么贡献意愿；当人疲劳或不愉快时，贡献意愿也会减退或消失。“心有 33

余而力不足”这句话，就很好地表现了这种状况。

从以上两点得出的必然结论是：在任何一个正式组织中，有积极贡献意愿的人数以及中立的或者没有贡献意愿的人数是经常变动的。随之而来的推论是：在任何一个正式的合系统中，可能的贡献者的贡献意愿总量也是不稳定的。这是在所有正式组织的历史中能够清晰地表现出来的事实。

合作意愿，无论是积极的，还是消极的，都是每个个体对在这个组织中与在其他机会中获得的或预计到的“净满足”或“净不满足”进行比较之后的一种表现。这里所说的其他机会，可能是个人的机会，也可能是其他组织所提供的机会。这就是说，合作意愿首先是把诱因与所需要做出的牺牲进行比较的“净结果”；其次是与其他机会所提供的、实际可以得到的“净满足”进行比较的结果。如果从逻辑上来考虑，首先需要决定的问题是：进行合作是否比独立行动更为有利，是否对个人更为有利。如果更为有利的话，那么其次所要考虑的问题是：目前的合作机会与其他合作机会所提供的利益相比，是更大还是更小。因此，从个人的观点来看，合作意愿是个人愿望与憎恨的综合结果，从组织的观点来看，是所提供的客观诱因与所承受的负担的综合结果。这个“净结果”的衡量，则完全是个人的、主观的。因此，组织依存于“个人的动机和满足个人的诱因”。

7．1．2 目标与目的

除了要有同别人联系这样一种模糊的感觉或愿望以外，还必需要确定合作的目标与目的，合作的意愿才能逐渐形成。如果没有这样一个目标，就无法知道或预测个体需要付出什么样的努力，而且在许多情况下也无法知道个体可能期望着什么样的满足。我们把这样一种目 34

标称作组织的“目的”。需要有一个目的的必要性，是不言而喻的，它隐含在“系统”“合作”和“协调”这些字眼当中。显而易见的是，目的存在于许多可以观察到的合作系统之中。不过，在这些合作系统之中，目的常常不会以文字的方式确定下来，而且有时也没有办法这么做。在这类情况下，所能观察到的只是努力与行动的方向或后果。不过，从这些方向和后果中却可以推断出目的来。

如果无法为参加组织的人所接受或认同，目的是不会激起合作行动的，因此最初目的得到认同与合作意愿往往是同时发生的。

在这里，需要重点加以澄清的是：对每一个参加合作的人来说，合作目的都具有两个方面的含义：(1)合作性；(2)主观性。

1．当把目的看成是一种合作行动的时候，它近似于独立观察者从一种特殊的观察立场，即组织利益的立场来进行观察。这主要是由组织知识所决定的，但是靠个人来加以解释。例如，如果五个人合作把一块石头从A处搬到B处，从组织的观点来看，对于这五个人中的任何一个人而言，石头的移动可能都是不同的事情，但需要注意的是，问题不在于石头的移动对一个人意味着什么，而在于这个人认为“石头的移动对整个组织而言意味着什么”。从这个意义上讲，目的的合作性主要包括：从个体的角度看，“作为合作的构成要素，个体自己努力的重要性”，也包括所有其他合作者努力的重要性，但决不会涉及个人动机的满足。

当目的是获得简单的物质结果时，独立观察者客观地观察到的同每个合作者个人所观察到的目的(作为一种合作行动)之间所存在的差异，一般并不大或并不重要，而且，合作者的不同合作观点也是类以的。即使在这种情况下，虽然并不涉及个人利益，但专心的观察者仍 35

然也会发现导致争执或行动不协调等问题的观点差异。不过，当目的不太具体时，比如说宗教方面的合作，客观目的同每一个人从合作观点所观察到的目的之间的差异，常常最终会导致合作的瓦解。

可以这样说，只有当合作的参加者觉得他们对合作目的的理解不存在严重分歧的时候，这一目的才可能成为合作系统的构成要素。如果客观地观察到的目的同从合作角度观察到的目的之间存在着重要差异，而且目的是具体的、有形的物质目的时，这种差异很快就会显露出来。与此相对，如果目的是一般性的、无形的、情感目的时，差异可能会很大但未必为人们所觉察。因此，可以作为合作系统基础的客观目的，应该是贡献者(或可能的贡献者)认为业已决定的组织目的。反复灌输存在着共同目的的信念，是经理人员的一种主要职能。这就为政治组织、工业组织和宗教组织中为什么要进行许多教育工作或所谓的思想工作提供了解释，否则，这种情形可能无法得到解释。

2．再回到五个人移动石头的例子。我们已经指出，“问题不在于石头的移动对每一个人意味着什么，而在于石头的移动对整个组织而言意味着什么”。这里所强调的差别是极为重要的，它表明了这样一个事实：可以认为参加组织的每一个人都具有双重人格，即组织人格和个人人格。严格地说，组织目的对个人来说并没有直接意义，而真正对其有意义的应该是组织与他的关系：组织施加给他的负担以及给予他的利益。在讲到从合作的观点来认识目的的时候，我们所指的是个体的组织人格。在许多情况下，这两种人格的发展过程是很清楚的，也可以明显地看出来。在军事行动中，个体行动可能会受到组织人格的严格压制，以致可能与个人动机的要求完全相反。我们可以观察到：许多人的私人行为同他的公务行为是完全不一致的。不过，他们似乎 36

根本没有意识到这一事实。常常还可以看到这样的事情：政治组织、爱国组织或宗教组织的成员可以接受对他们个人的屈辱性待遇，包括承认他们的个体行动与组织义务不相符合，虽然他们承认自己也并不十分理解，可如果稍微对其组织宗旨或教理有所不敬，他们就会勃然大怒。不过，也存在着许多其他的例子，在这类例子中，组织人格并不存在。在这类情况下，与合作系统的个人关系是暂时性的，或参加组织的意愿处于“临界状态”(觉得参加也行，不参加也无所谓)。 换句话说，我们已明确地区分了组织目的和个人动机。在考虑到组织的时候，人们常常假定共同目的与个人动机是相同的，或者应该是相同的，但是，除了下面所讲的例外情况，事情并非如此，而且，在现代的社会条件下，很少出现这样的情况。比较而言，个人动机必然是内在的、个人的、主观的事物；而共同目的则必然是外在的、非个人的、客观的事物(尽管个人对它的解释是主观的)。对于上述这条普遍规律而言，一个重要的例外就是：在许多组织中，组织目的的实现本身是许多人个人满足的源泉，是个人的一个动机。虽然这种情况完全有可能存在，但一般很少。我认为，只有在家庭、爱国组织和宗教组织中，在特殊的条件下，组织目的才能成为或可能成为唯一的或主要的个人动机。

最后应该指出的是：一旦确定之后，组织也会改变它的统一目的。组织试图使自己永远存在下去，在它努力使自己持续下去的过程中，就可能改变它存在的理由，这也是经理人员职能的重要方面之一，本书将在后面作进一步的说明。

7．1．3沟通与交流

实现共同目的的可能性和存在愿意为这个共同目的做出贡献的 37

人，是合作努力体系的两极。使这些可能性成为动态过程的，是沟通与交流。显然，共同目的必须为人所共知，而要使人所共知就必须以某种方式进行沟通和交流。除了某些例外情况，人们之间的信息交流主要是口头的沟通与交流。类似地，对人们的诱

因也在一定程度上赖于合作者之间的沟通与交流。不过，这种依赖的程度在容易理解的条件下和在模糊混乱的条件下是不相同的。

沟通与交流方法的核心就是语言——口头语言或书面语言。最简单的情况是：我们所观察到的、具有明显意义的动作或行动，也是进行沟通交流的方式(虽然这不是有意识的)。在许多合作活动中，以各种方法发出信号也是一种重要方法。另外，不论是在原始文明，还是在高度复杂的文明中，“以心传心”也是一种重要的沟通交流方法。我认为，这种方法并没有普遍地为人们所认识。这种方法之所以很必要，是由于语言固有的局限性和人们使用语言的能力差异。在专门的培训和经验以及个人联系的持续方面，一个极为重要的要素是：不通过语言就可以了解对方的能力。而且，不仅仅是了解环境和条件，还要了解对方的意图。

沟通与交流技术是任何组织的一个重要组成部分，是许多组织面临的一个极为重要的问题。如果没有恰当的沟通与交流技术，就不可能把某些目的作为组织的基础。沟通与交流技术决定了组织的形式和组织的内部经济性。只要我们想象一下下面的情况，这一点就变得很清楚了：在小型组织中，如果每个成员都讲不同的语言，那么该组织在沟通方面会怎样呢?类似地，如果没有专门符号，工程和化学工作等技术职能也很难进行。说到底，在组织理论中，由于组织的结构、广度和范围几乎全部是由沟通与交流技术所决定的，所以沟通与交流占 38

据着核心地位。有关沟通与交流，本书将在以下各章中进行阐述”。此外，组织内部专业化的产生和维持，主要也都是沟通与交流的要求。

第十五章 经理人员的职能

15．2．1 促使个体与组织建立起合作关系

第一类工作的特点是组织对完全在组织外部的人员施加影响。这类工作之所以是必要的，不仅由于新组织需要获得员工，或为现有组织的成长提供物质，而且由于必须补充不断发生的人员死亡、辞职、背弃、移民、解职、开除和放逐等原因造成的员工减少。为了增加或补充人员，就要求组织采取行动，努力思考和实施可供利用的各种诱因，以便把其中一部分理想人选吸引到组织中来。因此，这类工作主要包括以下两部分：(1)把人们吸引到特定的努力所能影响的范围之内，而且是旨在获得服务的特定努力；(2)当把人们吸引到上述范围之内的时候，对他们采取相应的行动。通常，这两部分工作都是由组织中的同一个人或部门来

做的，但它们却有着明显的区别，并且有相当程度的专业化存在。

1．实际上，各个组织在把人们吸引到招募或改变信仰的影响范围之内，是一项在实践重点方面存在着不同规模和不同方法的任务。有些宗教的理想目标，是吸引所有人都来参加它们的组织，全世界都是它们改变信仰的宣传场所。其他一些组织则由于活动量的限制，宣传范围也存在限制。目前，许多国家实质上都在限制通过出生而获得国籍的人的数量，防止其大量增长。美国退伍军人协会的会员资格限于过去有过军务经历的等。其他一些组织实际上也是基于比例来进行限制。例如，“原则上”大学是对所有人，或所有在教育程度和品质条件 39

方面符合要求的人开放，但可能会在地域、种族、阶层等方面限制人们的申请，以便保持本身的世界性或本国国民优势等。从理论上讲，产业组织和商业组织通常也要受到社会和谐和宣传成本的限制。当地域太远以致效果不好时，它们就不再呼吁和宣传了。

对于大多数组织而言，尽管没有明确地思考或指明宣传的范围问题，而且只是隔了相当长的时间才会积极地考虑一次，但这却是一个基本问题。实际所应用的宣传方法可以很清楚地表明这一点。在教会中，传教工作的组织及其地域范围，也很好地体现了上述问题的重要性。目前(指本书最初出版之时)，大多数政府都采取措施促进国民人数的增长。例如，法国和意大利积极鼓励生育，美国直到最近还在促使人们能方便地获得公民权和免费分配土地。许多产业组织也一度把招募外国劳动者作为一项重要工作。在最近出现外汇管制之前，基本上都鼓励在国际范围内直接或间接地筹集资本和信贷。事实上，产业组织最普遍的呼吁，就是有关这类贡献者的(资本与信贷的贡献

者)——由于许多实际原因，这类贡献者通常并没有被视为组织成员，在本书的研究中把他们看成是组织成员。

2．招募贡献者的例行与日常工作是：对被一般呼吁吸引来与组织接触的、特定的人员采取行动，使之实际上参加到组织中来。一般而言，这项工作包括以前所讲过的说服、提供诱因和刺激以及直接谈判等方法。实际上，可供选择的方法有很多，而且多种多样。除了本书

第11章中有关诱因经济性的论述以外，这里用不着再补充什么，但是仍需再次强调的是：对于那些潜在可用的大多数人而言，基本上在任何时候都很难受到劝诱的影响——劝诱他们为任何特定的组织(不论是大型的，还是小型的)提供服务。

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15．2．2使人们提供服务

在大多数组织中，特别是在新的、快速发展的、人员更替率较高的组织中，尽管招募工作十分重要，但在已建立起来的、持续存在的组织中，使其成员提供恰当数量和质量的服务常常显得更为重要，并且构成了大部分人事工作。在人事工作中，由于成员资格的有形特征——成为员工，所以招募工作比促使成员提供实际努力和影响的工作更易于受到关注，但是员工所提供的服务(包括努力和影响等)，才是组织的核心所在”。成员资格、名义上同组织的结合只是个出发点，能够保持这种结合的、最低限度的贡献，对维持一个充满活力的、富有效率的组织而言一般是不够的，因此，每一个教会、政府和其他重要组织都不得不采取措施增强或增加这种贡献，使成员所做出的贡献高于组织尚未采取措施之前他们所做出的贡献。这样，政府致力于提高公民的素质——增强国民的团结心、忠诚心、爱国主义、纪律性和能力；其他组织也同样努力提高其成员的忠诚性、可靠性、责任心、热情、工作的质量和数量。总而言之，每个组织为了生存下去，都必须有意识地强化协调、效果和效率，以便维持和增强自己的权力。正如我们所指出的，这些都取决于促使其成员(已经与组织建立起联系的人)付出努力。

一般而言，如上所述的实施方法，即诱因和刺激的提供，在本书有关诱因和权力的讨论中都已经阐述过了。作为经理人员的职能，这些方法可以分为：维持士气、维持诱因安排、维持威慑安排、监督与控制、检查、教育和培训。

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第十七章 经理人员责任的性质

17．4经理人员的创造职能

经理人员职能的创造方面，是这种职能的最高范例。在经理人员所进行的大部分组织决策中，道德准则冲突都是属于组织准则的范畴，并不直接涉及个人准则，所涉及的只是组织人格。可以比较客观地把这些冲突作为一个问题来处理。事实上，从表面上看，可能绝大多数管理决策都是技术性决策，其道德方面并没有得到关注。经理人员可能做出了许多重要决策，但没有涉及任何个人利益或个人道德准则，但在提及道德准则的创造时，个人责任感，即诚实和公正就显得特别突出了。也许，能够客观地处理这类工作的人并不多。事实上，如果不是在个人信念的基础上(不是作为经理人员有从事某项工作的义务这一信念，而是他们个人认为为了组织利益而从事某项工作是正当的这种信念)，很少有人能够长期坚持下去。

作为整体的创造职能，是领导的本质，是经理人员职能的最高考验。这是因为要成功地执行创造职能，从领导者的观点看，就必须具有个人准则和组织准则同一化的信念。这一职能就是一种同化剂，把信念传达到组织的各个成员中去，传达到服从于所有正式组织的非正式组织中去(正式组织往往能够最快地感觉到不真诚)。没有这一职能，所有组织都将趋于灭亡。之所以如此是因为，在使自愿向组织贡献力量的人产生依附于某个组织的愿望的各项因素中，这一职能是不可缺少的一项重要因素，没有任何诱因可以代替。

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作 者：（美）巴纳德 著，王永贵 译 出 版 社：机械工业出版社

出版时间：2007-7-1

版 次：1

页 数：219

印 次：I S B N：9787111217978 包 装：平装

43 内部资料，注意保管