第一章 导 言

教学安排

管理故事(爱斯基摩人捕狼、弥勒佛与韦陀、扁鹊的医术)

本章要点（效率与效果；管理要素；管理者的角色；管理幅度、层次与技能；“管理”的定义） 主题语录

本章要点

1.1 效率与效果：有效的管理旨在追求、实现“高效率、好效果”。

要达到高效率，就要讲求做事的方式方法，即“正确地做事”，努力提高执行力。

好的效果则意味着明确努力的方向和行为的目的与目标，即“做正确的事”，实际上是要把好决策关。 当前，在经济建设与社会发展的大政方针上，中央提出要“又好又快”地建设社会主义，就是追求经济效率与社会效果的统一，并将社会效果置于优先考虑的地位。

1.2 管理要素

之一：管理主体

主体制定目标，目标指引方向；主体的综合情况决定着管理的效果与效率。

之二：管理对象（客体）

主要包括：人；资金；物资设备；信息；时间与空间；等。

之三：管理目标

管理目标通常是一个目标体系。不同层次的管理者分别负责达成不同的目标。

之四：管理职能

自从法约尔提出管理职能以来，人们关于管理职能的认识一直存在分歧，不过，学者们大都认同计划、组织、控制等三种职能；此外，人们还不同程度地主张指挥、协调、激励、人事、沟通、领导、决策、创新等。

之五：管理环境

组织环境决定组织系统的性质、特点、结构、功能；是系统生存与发展的条件；制约系统活动的方向与内容；影响管理制度、原则与方法；影响管理过程。

之六：管理信息

在当今时代，信息的重要性早已不言而喻。

1.3 管理者的角色

美国学者彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）19xx年提出“管理者的角色”的概念。

他认为，管理者的角色大致可分为三类：⑴ 管理一个组织（managing a business），寻求组织的生存与发展。 ⑵ 管理管理者（managing manager）。 ⑶ 管理工人与工作（managing workers and work）。

加拿大学者亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在其所著《管理工作的本质》一书中将管理者的角色划分成三类十种：人际角色，包括挂名首脑、领导者、联络者；信息角色，包括监听者、传播者、发言人；决策角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。

他得出结论，管理者实际上在扮演这10种不同的但高度相关的角色。这就要求管理者通常应该是多面手，以便在不同的时候与场合能够成功地扮演不同的角色。

简言之，在不同时候、不同场合，每一个管理者都可能扮演不同的管理角色，具体情形下管理者会面临特定的问题。

1.4 管理幅度、层次与技能

管理幅度 又叫管理宽度、管理跨度，是指一个管理者能够有效地控制和指挥下属的数量。 管理层次 我们通常将组织中的管理者分别称为基层管理者、中层管理者、高层管理者。

管理技能 罗伯特·卡茨(Robert L. Katz)发现管理者需要运用3种基本的技能来进行管理。其一是技术技能（technical skills）；其二是人际技能（human skills）；其三是概念技能（conceptual skills）。 管理幅度与管理层次之关系？

管理层次与管理技能之关系？

1.5 “管理”的定义

管理是一个通过协调各种工作活动以便能够有效率和有效果地同别人一起或者通过别人实现组织目标的过程。

斯蒂芬?¤罗宾斯、玛丽·库尔特：《管理学》第七版，中国人民大学出版社20xx年。

管理是计划、组织、领导和控制组织成员的工作并使用所有可用的组织资源来达到既定组织目标的过程。

詹姆斯·斯通纳、爱德华·弗里曼、丹尼尔·小吉尔伯特：Management, 刘学等译，华夏出版社、Prentice Hall, 20xx年版。 ）

Management is the process undertaken by one or more individuals to coordinate the activities of others to achieve results not achievable by one individual acting alone.

（James L．Gibson ， James H．Donnelly, Jr． & John M．Ivancevich: Fundamentals of Management, Tenth Edition. ）

主题语录

管理就是计划、组织、协调、指挥和控制（法约尔1916）

管理是以绩效责任为基础的专业职能（德鲁克1954）

劳动分工能够提高效率（亚当·斯密1776）

科学管理能使收益最大化（泰勒1911）

组织是一种社会协作系统（巴纳德1938）

科层制是现代社会的主要组织方式（韦伯1920）

管理的基础在于对人性的认识（麦格雷戈1957）

人不只是经济动物，也是社会动物（梅奥1933）

管理者在管理实践中扮演着不同的管理角色（明茨伯格1957）

管理模式决定经营绩效（威廉·大内1981）

管理原则适用于一般组织的一般管理（法约尔1916）

课外阅读

亚当·斯密《国富论》（1776）

泰勒《科学管理原理》（1911）

法约尔《工业管理与一般管理》（1916）

梅奥《工业文明中人的问题》（1933）

切斯特·巴纳德《经理人员的职能》 （1938）

德鲁克《管理的实践》 （1954） 、《有效的管理者》 （1966） 、《管理：任务、责任和实践》 （1973） 、《21世纪管理的挑战》 （1999）

麦格雷戈《管理的哲学》 （1954） 、《企业中人的方面》 （1957） 、《经理人员在技术爆炸时期的责任》 （1961）

哈罗德·孔茨《管理学原理》 （1955） 、《管理理论的丛林》 （1961）

亨利·明茨博格《管理者的工作：传说与事实》（1957）、《经理工作的实质》（1973）

威廉·大内《Z理论》（1981）

第二章 管理环境

教学安排、管理故事（所长无用、爱人之心、小学生的理想）

本章要点（组织环境、组织文化）、主题语录

20xx年3月23日7点20分左右，福建南平实验小学门口，一持刀男子55秒捅了13个孩子（社会环境、公共安全……）

北京市朝阳区黄胄艺术实验小学（积极营造幸福教育环境、 为师生成长发展服好务）

黄胄艺术实验小学注重为师生成长发展构筑起优质空间。这个师生发展的优质空间一方面体现在物质环境上，通过精心设计优美的校园环境，比如个性十足的楼道、厕所、浴室、饭厅、办公室、乐坛等，为教师学生创设良好的学习工作环境；另一方面体现在精神层面上，学校不仅关注教师的物质生活，更关心教师的精神生活，使教师通过良好的人际关系、宽松的工作氛围、和谐的校园文化来获取工作动力。学校重在营造一种和谐的氛围，让教师心情愉悦地工作，让学生快乐地学习。

2.1 组织环境

组织环境的构成

环境对管理者的影响

利益相关者关系管理

2.1.1 组织环境的构成

组织环境是指能够对组织绩效造成影响的各种外部因素的总和。通常可将其分为一般环境与具体环境两大部分。

具体环境是指那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的因素，不同的组织有着不同的具体环境，并且随着条件的变化而变化。

主要包括顾客、供应商、竞争者和压力集团。

（1）顾客：顾客或客户是吸收组织产出的主体。顾客的品位、需求会改变，他们对组织的产品或服务可能满意或者不满。

（2）供应商：供应商既包括原材料和设施设备的提供者，也应包括资金及劳动力的供应者。管理者必须设法以尽可能低的成本来保证所需投入的及时、持续而稳定的供应。

（3）竞争：所有的组织都有一个或更多的竞争者。竞争者通过定价、开发新产品、提供服务等形式展开竞争，管理者要时刻准备做出反应。

（4）压力集团：特殊利益集团也会试图影响组织的行为。如善待动物委员会对麦当劳公司在动物屠宰过程中的处理施加压力。

正如社会及政治运动的变化那样，压力集团的力量也在改变。

一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治与法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。

与具体环境相比，这些领域的变化对组织的影响通常要小一些，但是管理者在从事各种职能活动时都必须考虑这些因素。

（1）经济条件：利率、通货膨胀、可支配收入的变动、股市波动以及一般经济周期所处的阶段，是一般环境中能够影响管理实践的一些因素。比如，当消费者收入减少，或者对工作保障的信心减弱，他们就会推迟购买一些非必需品。

（2）政治与法律条件

例如，法律和司法裁判对雇主的行为施加了越来越多的限制，雇主应在诚信公平的原则下处理雇员问题，这对雇主提出了越来越高的要求。其他诸如组织运行所在国的政治条件和国家的总体稳定性，以及在职政府官员对企业所持的态度。管理者应该努力预测所在国的主要政治变化。

（3）社会文化条件：管理者必须熟悉所在国的社会价值观、风俗习惯等，管理方式应认可和包容当地特有的社会文化。

（4）人口条件：包括性别、年龄、受教育程度、地理位置、收入、家庭构成等。这些因素会影响人们思考、学习、创作、购物、娱乐等的方式。

（5）技术条件：在过去的30余年中，一般环境的组成要素中变化最快的就是技术。技术领先的组织比那些没有先进技术的组织更具竞争力。整个技术领域正从根本上改变组织构建的基本方法以及管理者的管理方式。

（6）全球条件：作为外部环境的全球竞争者和消费市场日益增多，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。

2.1.2 环境对管理者的影响

组织环境往往是不确定的，不确定性程度取决于组织环境的变化程度和复杂程度。

首先是变化程度。如果组织环境的构成要素经常变动，我们把这样的环境称为动态环境；如果变化很小，则称之为稳态环境。

此外，我们所说的变化通常是指不可预测的变化；如果变化能够精确地预期，则不是管理者必须应付的那种不确定性。

不确定性的另一维度是环境的复杂性程度。即指组织环境中的要素数量以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

一个组织与之打交道的竞争者、顾客、供应商、政府机构等越少，则组织环境的复杂性就越小，不确定性程度因而就越低。

环境的复杂性还可根据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。

环境的不确定性对管理者有何影响呢？我们可以结合图表3－11来理解之。

2.1.3 利益相关者关系管理

所谓利益相关者是指组织环境中受组织决策和行动影响的任何相关者。

组织和其利益相关者相互作用、相互影响。因此，管理学者和实际的管理者普遍接受组织与其利益相关者共生的观念。

利益相关者既存在于组织外部环境中也存在于组织系统内部。

如何管理利益相关者关系呢？

首先，确定谁是利益相关者。凡是那些可能受组织决策影响并能够影响组织决策的群体或组织便是一个组织的利益相关者。

第二步是确定利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系是什么——产品质量？财务问题？安全或工作条件？环境保护？等等。

第三步，管理者需要考虑每一个利益相关者对组织决策和行动的影响程度，即哪个或哪些更为关键？ 最后，通过何种具体方式管理利益相关者关系？这一决策取决于利益相关者的关键程度以及环境的不确定性程度。

利益相关者越关键，环境越不确定，管理者就越是需要仰仗与利益相关者建立明确的伙伴关系。

2.2 组织文化

何谓组织文化？

组织文化对管理者的影响

2.2.1 何谓组织文化？

所谓组织文化，是指组织成员共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 在每个组织中，都存在随时间演变的价值观、信条、仪式、神话以及惯例的体系或模式，它们在很大程度上决定了雇员的看法以及对周围世界的反应。

当遇到问题或工作难题时，组织文化——我们做事的大概方式——将影响雇员的行为，并影响他们如何对问题进行概念化、定义、分析和解决。

组织文化的维度如图表3－2所示。包括关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力等方面。

在许多组织中，某一个文化维度通常比其他维度更加显著，并且因此而塑造某个组织的个性以及组织成员的工作方式。

例如，索尼公司以产品创新为宗旨，新产品开发（成果导向）关系到该公司的生存与发展，员工的工作行为、行动和决策支持着这个目标。西南航空公司则以雇员的利益与发展（员工导向）为其组织文化的核心。

2.2.2 组织文化对管理者的影响

一个组织的文化，尤其是强文化，会制约管理者涉及所有管理职能的决策行为。

尽管组织文化不一定清晰可辨，一般也没有明文规定，甚至人们很少谈论它，但它的确存在，而且管理

者很快就会领会该做什么不该做什么。

主题语录

组织的生存与发展有赖于组织内部平衡和外部适应。 ——巴纳德《经理人员的职能》

组织中唯一神圣的是其基本经营哲学。 ——小托马斯·沃特森《一个企业和它的信念》

组织文化就是组织的个性。 ——斯蒂芬·罗宾斯《管理学》

组织文化是解决外部适应性和内部一体化问题的一系列基本假设。——沙因《组织文化与领导》 企业文化是对组织所关心问题的一种记忆提示。 ——帕斯卡、安索斯《日本企业管理艺术》 单一的文化只会使组织陷入困境。 ——查尔斯·汉迪《理解组织》

企业文化必然带有民族文化的印记。 ——霍夫斯塔德《文化的后果》

课外阅读

沙因（1928—）：《组织文化与领导》

Terence Deal：《企业文化——企业生活的仪式和典礼》（1982）

帕斯卡、安索斯《日本企业管理艺术》

霍夫斯泰德（1928—）：《文化的后果》

第三章 管理道德与责任

教学安排

管理故事（十分钟的悲剧、《青年文摘》2009，No.6，P35、“德国制造”的启示、《青年文摘》2008，二月上，P52）

本章要点（管理道德、组织的社会责任）

“5·12汶川地震”中的

两所学校 汶川附近的四川安县桑枣中学安然无恙，远离汶川的重庆梁平文化小学却成了“灾区”…… 桑枣中学校长叶志平说：对孩子的生命负责，是高于一切的责任。

我始终认为，梁平成为“5·12汶川地震”的“灾区”之一是荒唐而可悲的……

王家岭矿难以及其他数不尽的事故……

3.1 管理道德

这里要考察的是管理决策的道德维度。管理者制定的许多决策都要求他们考虑谁会受到其结果和过程的影响。

3.1.1 影响管理者道德的因素

管理者的行为是否道德，是管理者道德水平与个人价值观、自我强度、控制因子以及组织结构设计、组织文化、问题强度等变量之间复杂地相互作用的结果。

在前惯例水平上，一个人的是非选择建立在物质惩罚或报酬等个人后果的基础之上；在惯例水平上，道德价值在于不辜负众人的期望以及维护传统的秩序；在原则水平上，个体则努力摆脱群体或社会规范的约束，确定并遵循自己的道德原则。

每个人都有其相对稳定的价值体系。这一体系由多种终极价值观和工具价值观组成，但它们的重要性程度却因人而异。

不同的个体具有不同的自我强度，即对自我的肯定和欣赏程度。自我强度高的个体通常能够遵循自己的信条和价值观，往往能够克制不道德行为的冲动，更可能做他们自认为正确的事情。

自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更大的一致性。 控制因子也是影响个体行为的重要因素。这是衡量个体相信自己能够把握自己命运程度的一个尺度。内因论者更愿意承担责任因而更可能承担自己行为的后果。

那些更具明确性和稳定性的组织结构能够不断提醒管理者什么是道德的，什么是不道德的。

包括组织的规章制度、职务说明、绩效评估标准、奖惩依据等，在不同的组织内，这些方面给管理者所带来的压力是不同的，压力越大，管理者就越有可能在道德标准上妥协。

高风险承受力、高度控制并对冲突高度宽容的组织文化更可能提高组织道德标准 。

决定问题强度的因素包括危害的严重性、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度、对问题的舆论评价、影响的集中性等。

这样，受到伤害的人越多，认为该行为不道德的舆论越强，该行为造成危害的可能性越大，人们越是能够直接地感到行为后果，观察者感觉与受害者越接近，该行为对受害者的影响越集中，则问题强度就越大。问题强度越大，则管理者采取道德行为的可能性就越大。

3.1.2 四种道德观

第一种是功利主义的道德观

完全按照结果或后果来做出道德决策。功利主义鼓励效率和生产力，并追求利润最大化。它可能导致资源的不合理配置以及对利益相关者权利的忽视，更可能置我们的生态环境于不顾。

Case

西安交大六教授举报长江学者 造假事件“盖棺论定” 造假教授李连生被校方免职解聘

《中国青年报》2010－03－22 “你们这个举报，弄得校领导50天来日夜不得安宁，你们是始作俑者。我现在宣布，如果你们6人愿意退出，马上举手，回头说明也行，还为时未晚。你们如果是为了利益，我们可以转达李连生，让他把教育部一等奖匀给你们一些。”

第二种是权利取向的道德观

尊重并保护个人自由和权利，包括隐私权、思想自由、言论自由、人身安全与生命权等。其消极的一面在于可能造成一种保护个人权利胜于做好工作的组织氛围。

第三种是公正伦理观

管理者公平公正地贯彻规则，决策的基础不是性别、个性、种族或个人爱好等似是而非的标准。它保护了那些可能缺少代表或无权的利益相关者的利益，但是也会助长雇员降低风险承诺、创新和生产率的意识。

第四种是混合的道德观

主张根据实证因素（是什么）和规范因素（应该是什么）做出道德决策。

上述后三种道德观都基于非功利的道德评价标准。这对当今的管理者实在是一个巨大的挑战，因为根据非功利标准做出道德决策具有更多的模糊性。

3.2 组织的社会责任

3.2.1 关于社会责任的两种相反的观点

一种是古典的或纯粹经济学的观点

主张管理当局唯一的社会责任便是利润最大化。著名经济学家、诺贝尔奖金获得者米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）是这一观点的主要代表。

他认为管理者的主要责任就是为了实现股东（公司真正的所有者）的利益最大化而从事经营活动；无论何时管理者都不能将组织资源用于“社会利益”，因为这是在增加经营成本。

20xx年食品安全事件中有关的乳品制造商的行为不就是在这个层次上尽着其所谓“社会责任”？ 另一种是社会经济学的观点

认为管理当局的社会责任不止是创造利润，还包括维护和增进社会福利。公司并非只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，正是社会通过法律和政策认可了公司的存在与发展，并通过购买其产品和服务而对其提供支持。现在的企业不再是单纯的经济组织，它们还应参与社会的、政治的、法律的事务。

3.2.2有关企业 社会责任的争论

主张企业承担更多社会责任的一方主要列出了这样一些理由：

公众期望；长期利润；道德义务；公众形象；更好的社会环境；减少政府管制；责任与权力的平衡；股东利益；资源占有；预防胜于治疗。

相反，那些反对企业承担社会责任的人则列出了如下理由：违反利润最大化原则；淡化使命；成本；权力过大；缺乏技能；缺乏明确的责任。

3.2.3 责任层次

对所有者负责、对员工负责、对利益相关者负责、对社会负责、对生态环境负责

case 1

“水井、山塘都干枯了，如果再不下雨，马铃薯、水稻等农作物都要完了！”说这番话的是贵州省绥阳县青杠塘镇57岁的农民田应国。20xx年的这个春天，本该是充满希望的季节，中国西南5省市区却正在遭受着历史罕见的大旱。 《重庆时报》2010－03－20

Case 2

成渝高速铁路开工了 通车后最快1小时就到成都 2010－03－17《重庆时报》

Case 3

中国城市住房 平均寿命只有30年

Case 4

当代“时尚”:装修 危害重重……

社会义务是指一个企业承担其经济和法律责任的义务。这是法律所要求的最低标准。这体现了社会责任的古典观点。

社会响应是指适应不断不化的社会现实的能力，它强调管理者针对其所从事的活动做出实际的决策。由社会准则所引导，社会准则的价值在于它们能够为管理者提供有意义的决策指南。

社会责任

Case 1 经过调查，惠普公司承认在中国大陆销售的部分笔记本电脑存在质量问题。《中国青年报》2010－03－19

Case 2 丰田公司在美国与中国的不同反应

社会责任是指企业追求有利于社会长远目标和长期发展的一种义务，这种义务是一种道德性的义务，而不是法律上的义务。

它促使人们从事那些能够使社会变得更加美好的事情，而不做那些有害于社会健康发展和良性运行的事情。

社会责任要求企业明辨是非，决策合乎道德标准，经营活动合乎道德规范。具有社会责任感的企业做正确的事情，做应该做的事情。社会责任超越了法律和经济所要求的义务。

社会责任与社会响应都超越了社会义务。但二者又有所不同。前者是主动的、前瞻性的；后者在一定程度上是被动的或者迫于某些社会力量的压力而不得不做出的一种回应。前者是道德性的；后者则注重实际效用，基于实用主义的哲学观念。

例如，一个公司偶尔发生因产品存在安全威胁的事件并及时采取产品召回措施可以被认为是具有社会责任感的；但是如果屡次发生这种情况，即使每次都迅速地撤回产品，也只能认为其具有社会响应能力，但却缺乏社会责任感。

请你思考：如果许多企业都发生诸如产品安全之类的事件，那意味着什么呢？

3.2.4 责任的内涵及其落实

“五因素人格模型”（主张人格框架由责任心、思维开放度、情绪稳定性、外向度、认同度等基本要素组成）将责任心置于首位。

责任是一种使命：你越是敢于承担责任，就越有可能被赋予更多更重要的使命，就越有资格赢得良好的社会评价与名副其实的荣誉。

我们经常说，要提高人的综合素质。责任心乃是最基本、最重要的素质。

责任意味着忠诚：忠于自我、忠于事业、忠于组织、忠于社会。忠于职守，干好本职工作乃是承担责任的基本途径。

责任意识要求我们每一个人都要积极关注自己工作的价值与重要性。

勇于负责的精神能够激发我们无限的潜能。

责任比能力更重要！能力差一点没关系，不够聪慧也不要紧，但万万不可没有责任心！

责任意识要求敢于承认错误，不为工作中的过错与失败找借口。

责任意识还要求我们要敢于质疑，特别要敢于挑战权威。

明确责任界限：“我的责任何在？我应对什么负责？”只有明确每一个人的责任，我们才能更好地承担起应尽的责任。

主动去做应做之事。在不越权不越界的前提下，凡事皆应积极主动而为。妥善处理“分内”与“分外”之关系。

责任面前无小事，责任能否落实关键在于我们如何处理大量的细节与小处。

有效沟通（主动、及时、畅通、经常）保障责任落实。

行动！行动！行动！长期坚持积极而及时地付诸行动，养成勤勉的习惯。惰性和拖延很容易使我们无法尽到应尽之责。

第四章 计 划

教 学 安 排

本章要点（什么是计划？为何要计划？如何做计划？战略层次、战略管理过程、制定战略的基本原则） 主题语录

4.1 什么是计划？

广义的计划工作包括制定计划、执行计划以及检查计划执行情况。

狭义的计划工作仅只制定计划，即根据实际情况，通过科学地预测，权衡主观需要和客观可能，确立未来一定时期内的目标，并制定相应的战略、策略与工作措施以实现目标。

通俗地说，计划工作的任务和内容可概括为“5W1H”,即做什么?为何做？何时做？何地做？谁去做？怎么做？

4.2 为何要做计划？

从根本上讲，计划就是要根据社会的需要和组织自身的能力，确定组织在一定时期内的奋斗目标；通过计划的编制、执行和检查，协调并合理安排组织各方面的活动，有效地利用组织的一切资源，取得最佳的经济效益与社会效益。

首先，计划为人们指明努力的方向。

其次，计划能够减少环境变化的冲击，增强人们适应环境变化的能力。

第三，减少浪费和重复劳动。

第四，设立控制标准。

4.3 如何做计划？

遵循若干原理、明确行动目标、编制计划

4.3.1 计划工作的基本原理

1．限定因素原理 所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素。在其他因素不变的条件下，仅仅改变这些因素，就能够影响组织目标实现的程度。

2．许诺原理 任何计划都可看作是对完成工作所做的承诺，承诺越大，则兑现承诺的时间越长，实现许诺的可能性就越小。

这实际上涉及如何确定合理的计划期限问题。这个期限取决于实现计划任务所必需的时间。

根据该原理，计划必须有期限要求；计划期限必须合理地确定，而且不能随意变更；每项计划许诺不能太多。

3．灵活性原理 计划的灵活性越大，因未来意外事件造成损失的危险性就越小。这就要求制定计划要量力而行，不留缺口，但要留有余地；不过执行计划一般应严格。换言之，最好制定“弹性计划”或指导性计划。

4．改变航道原理 这一原理用于计划的执行与检查过程。

我们制定计划难以面面俱到；客观情况不断变化；计划往往赶不上变化，因此需要定期检查计划执行情况，以便随时调整计划或重新制定计划。

计划的目标不能随意变动，但实现目标的进程可以因环境的变化而改变。

4.3.2 明确行动目标

目标是目的或宗旨的具体化，是围绕组织宗旨在一定时期内希望达到的未来状态。

1．目标的若干属性

（1）层次性 组织目标大体上可概括为3个基本层次：一是环境层——社会期望组织实现的目标；二是组织层——作为一个利益共同体和一个系统的整体目标；三是个人层——组织成员的目标。

（2）网络化 一个组织的各级各类目标通常不会表现为线性的方式，目标与目标之间左右关联、上下贯通，形成一个复杂的网络。这就要求各目标之间彼此协调、相互连接、相互支持。

（3）多样性 这表现在两个方面。一是目标有主次之分；二是有明确的目标与模糊的目标之分。确定组织目标要尽可能减少目标数量，并突出主要目标；有条件的话，目标越明确越好。

（4）时间性 任何目标都有实现期限。短期目标与长期目标是相对而言的。短期目标是长期目标的基础。短期目标必须着眼于长期目标，并且体现长期目标。

（5）可考核性 目标可分为定性目标与定量目标，二者都应具有可考核性，但考核方法不一样。管理层次越高，定性目标就可能越多。

2．陈述目标与真实目标

陈述目标是一个组织向外界宣称的目标和试图使各种利益相关者相信的正式的陈述；这些目标受到社会对组织行为要求的严重影响，同时可能与后者发生冲突。

因组织要设法满足各种利益相关者的要求，而各种利益相关者通常采用不同的标准来评价一个组织。这就使得组织的陈述目标之内容在很大程度上取决于组织的利益相关者想听到些什么。

例如： 20xx年3月19日，在创建国家园林城市表彰大会暨创建国家生态园林城市动员会上，重庆市长黄奇帆表示森林重庆建设已进入“考研”阶段，未来三年我市将实施248项工程，包括新建43个城市公园、120个社区公园， 3年内市民人均拥有12平方米公园绿地。

因此，如果要了解一个组织的真实目标，即一个组织真正追求的目标是什么，就必须认真考察组织成员的实际行为——他们在做些什么。

3．自上而下的目标设立

首先设立组织最高层的目标，然后将其分解为其他各组织层次的子目标。

局限：如果高层管理者所规定的组织目标过于宽泛而不明确，那就要求其下每一个管理层次的管理者都需要进一步将上级所规定的目标具体化，但这些管理者都是根据自己对目标的理解甚至偏见来规定具体目标的，结果就可能导致组织目标逐渐失去清晰性和一致性。

按照传统的目标设立方法，组织目标体系可看作是一条手段——目的链，上一层的目标与下一层的目标相联系，而且后者成了实现前者的手段，直至组织顶层。

4．目标管理 目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以科学管理理论和行为科学理论为基础而形成的一套管理制度。（德鲁克1954）

目标管理包含4个要素：确定目标、参与决策、明确期限以及绩效反馈。

它强调组织成员亲自参与工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标；绩效考评能够更客观、合理。

目标管理实际上是参与管理的一种形式，强调权力下放和“自我控制”，注重成果第一。

目标管理的基本步骤

制定组织的全局目标和战略；在事业部与职能部门之间分解目标；部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标；单位管理者与其全体成员共同设定每个人的具体目标；在管理者与非管理者雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；实施行动计划；定期检查实现目标的进展情况并提供反馈；目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化。

目标管理的优缺点

组织高层管理者的参与和承诺是目标管理取得成功的重要条件。此外，目标管理方法要求相对稳定的外部环境。

目标管理的主要优点：激励员工；改进管理绩效；促使管理者弄清组织的任务和结构；个人承诺；有效的控制。

目标管理的局限：其一，目标难以确定。一方面，可考核的目标难以确定；另一方面，很难使各级管理者的管理目标都具有正常的“紧张”和“费力”程度。

其二，实践中，人们常常过于注重短期目标，这就容易导致短期行为。

其三，缺乏灵活性。目标管理强调目标的明确性和肯定性，但计划是面向未来的，而未来存在许多不确定因素，这就要求随时根据已经发生变化的计划工作前提条件对目标加以修正。

4.3.3 计划的编制

一般说来，计划的编制大致要经历以下几个步骤：

（1）估量机会 这实际上不是计划的组成部分，但却常常是计划工作的真正起点。

初步分析未来可能的变化及预示的机会；根据组织自身的优势与不足认清组织现在所处的地位；了解自己利用机会的能力；列举主要的不确定因素，分析其发生的可能性及影响程度；反复斟酌，然后下定决心。

2．确定目标 这是计划工作的第一步。明确所要达到的目标和基本方针，说明制定战略、政策、程序、规则和预算的任务，指出工作重点。

3．确定前提条件 计划工作的前提条件，是计划工作的假设条件，即实施计划时的预期环境。 按照组织的内外环境，可把计划工作的前提条件分为外部条件和内部条件。

根据可控程度，则可分为不可控的、部分可控的和可控的三种前提条件。

内部条件大都可控，外部条件多为不可控或部分可控的。不可控的前提条件越多，未来的不确定性就越大，就越是需要预测其发生的概率及影响程度的大小。

4．拟定备选方案 这一步工作需要发挥创造性。 可供选择的行动方案需要在调查研究的基础上拟定。

5．评估各方案 根据前提条件和目标来权衡各种因素，比较各方案的利弊。

这种评估实际上是一种价值判断，它一方面取决于评价者所采用的评价标准，另一方面取决于评价者赋予各标准的权重。

6．选择方案 即方案择优。

7．拟定派生计划 派生计划就是对某计划的进一步分解和细化，以便有效地执行某计划。

8．编制预算 预算即计划的数字化，实质上是组织资源特别是资金的分配计划。

4.4 战略层次

对于从事多种事业的公司来说，组织战略可分为三个层次。而对于从事单一事业的组织来说，组织战略则只包含两个层次。

4.4.1 公司层战略

公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。它要决定组织发展方向，以及每一个事业部在公司战略中应该扮演的角色。

公司层战略是一个组织的大战略或总体战略，该层次的战略选择应在SWOT分析的基础上做出相应的决策。

公司层战略可能表现为：稳定战略、增长战略、紧缩战略

（1）稳定战略 当一个组织的决策者对组织绩效感到满意，满足于坚守原有的事业，不愿意进入新的领域，认为可以安于现状，而且环境稳定而安全，不必进行重大的变革时，该组织实际上正在实施稳定战略。不过，要识别出哪个组织正在实施稳定战略却并非易事，因为人们一般不会承认自己在寻求稳定。

（2）增长战略 这种战略寻求扩大组织经营规模。具体而言，组织增长可通过多种途径来实现。

一是直接扩张方式，又称集中方式 这种方式通过扩大原有业务来实现增长，包括增加销售额、提高产量、扩大员工队伍等。

二是纵向一体化方式 即通过对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者加强控制来实现增长。 后向一体化是指组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商；前向一体化则指组织通过对输出（产品或服务）的控制而拥有自己的分销商。

三是横向一体化 即通过合并同一产业的其他组织的方式亦即合并竞争对手的业务来实现增长。这种方

式可能降低一个产业的竞争水平，因此各国政府一般都给予一定的限制。

四是多元化 包括相关多元化和非相关多元化。前者是指公司通过合并或收购相关产业从事不同业务的公司而实现增长；后者是指公司通过收购或兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。

（3）紧缩战略 用于应对组织的劣势。

当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于稳定经营，激活组织资源，重新恢复竞争力。

4.4.2 事业层战略 对于从事多种事业的公司来说，每一个事业部都应有自己的发展战略。 制定本层次的战略，需要把握两个要点：一是确立竞争优势；二是选择竞争战略。

竞争优势 竞争优势是使组织别具一格、与众不同的特色，这种特色来自组织的核心能力。

核心能力可以是一种组织能力即组织能够做到竞争对手不能做到的或者能够比对手做得更好；也可以凭借组织某种独特的资源而建立；还可以通过持续的质量改进而建立起持久的竞争优势。 一个组织仅仅能够创造竞争优势是不够的，还要能够长期保持竞争优势，即建立可持续的竞争优势，从而持久地保持组织的特色，无论竞争对手采取何种行动，也不管产业发生什么变化。

竞争战略 迈克尔·波特的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种一般的战略。

组织的成功取决于正确的战略选择，即所选择的战略要与组织的竞争优势和产业特性相匹配。 竞争优势要么来自比竞争对手更低的成本，要么来自显著的差异。

这样，管理者就应该基于组织的竞争优势、核心能力以及竞争对手的劣势而选择以下三种战略之一：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。

①成本领先战略：寻求生产、营销及其他运营领域的高效率，制造费用维持在尽可能低的水平，想方设法削减成本；但产品或服务的质量至少不能低于竞争对手，至少要能够为消费者所接受。

②差异化战略：寻求提供与众不同的产品或服务，并得到顾客广泛的认同。差异化可以来自与众不同的质量、独树一帜的服务、创新的设计、卓越的品牌形象等。

采取这种战略务必使公司有别于竞争对手，并足以创造超过差异化所增加成本的价格溢价。

③聚焦战略：在狭窄的市场领域寻求成本优势（成本聚焦）或差异化优势（差异化聚焦）。组织主攻某个特殊的细分市场或者某种单一的产品。这种战略对小企业来说往往是更明智的选择。

4.4.3 职能层战略 旨在寻求如何支持事业层战略。

4.5 战略管理过程：战略管理过程可分为战略计划的制定、战略实施以及效果评估三个阶段 。

其中战略计划的制定可分为6个步骤。分析环境、识别机会和威胁、分析组织的资源和能力、识别组织的优势和劣势则统称SWOT分析。

步骤1:确定组织当前的使命、目标和战略

每一个组织都需要使命（宗旨），使命是对组织目的的陈述，它阐明组织存在的理由。它是社会对组织的基本要求，表明组织是干什么的，组织应该干什么。

如埃克森石油公司的使命是勘探、开采、提炼、销售石油及各种石油产品。 杜邦公司则宣称要“通过化学方法生产更好的产品”。

美国宇航局在20世纪60年代的使命是先于俄国人把人类送上月球。

SONY公司的宗旨是：“索尼是开拓者，永远向着那未知的世界探索。”

步骤2：分析环境 组织环境在很大程度上限定了管理者的选择范围。

有效的战略应是与环境相适应的相吻合的战略。通过分析环境，要把握环境正在发生的变化及其趋势，意识到这些变化对组织可能产生的重要影响。

步骤3： 识别机会和威胁 一般来说，环境中既存在有利于组织发展的积极因素，也存在不利于组织的负面因素。同样的环境对不同的组织来说可能意味着机会或者威胁，这是由于不同的组织在资源和管理能力方面不一样。

例如，在动荡的产业环境下，美国西南航空公司和大陆航空公司继续保持繁荣，其他航空公司如德尔塔航空公司和联合航空公司则步履蹒跚。

步骤4：分析组织的资源和能力 每一个组织都需要开发其核心能力——即与众不同的能力或资源。 步骤5：识别优势和劣势 组织擅长的活动或专有的资源构成组织的优势。反之则形成劣势。

组织文化与组织优势地位的建立密切相关。

步骤6：做出战略选择 管理者需要开发和评估战略性的选择方案，然后选择能够充分发挥组织优势并利用环境机会的战略。

步骤7：实施战略 成功的战略取决于成功的实施。战略实施涉及组织结构的设计、雇佣具有不同技能的员工、建立高绩效工作团队、激励员工等方面的问题。

步骤8：效果评估 即对战略的有效性进行评估，并考虑是否需要做出必要的调整。

4.6 制定战略的基本原则

（1）以社会需要为出发点 一个组织只有不断地满足社会的某种持久的、日益增长的需要，才可能持久地生存和发展。任何产品都有其生命周期，但人们的基本需要是永存的，这就要求组织战略须随着社会的变迁、科技的发展、顾客偏好的变化，采用不同形式满足顾客的需要。

顾客需要的到底是什么？顾客的价值准则是什么？

人们在制定战略时常犯的错误之一是，把眼光局限于现有的产品和服务，认识不到产品只不过是满足顾客需要的一种形式，而且这种形式是可以改变的。

另一个常犯的错误是认识不到顾客真正的需要。

例如，20世纪30年代，美国通用汽车公司推出卡迪拉克汽车，它是在和福特汽车公司、德国大众汽车公司等相互竞争吗？不！它是在同钻石、貂皮大衣等象征社会地位的产品相竞争。

（2）把握时机 制定战略需要察觉并利用环境的变化，因为变化预示着机会。

当今时代，新产业、新技术、新产品等日益涌现，商机也不断出现。

早在战国时期，商人白圭便懂得“乐观时变，人弃我取，人取我予……趋时若猛兽鸷鸟之发”。（《史记·货殖列传》）

20世纪70年代，日本汽车利用两次石油危机（1973、1979）而确立起在美国市场中的地位。

（3）扬长避短 重点在于扬长，即充分发挥组织的竞争优势，并不断强化优势地位。

倘若原有的优势地位和中心市场难以继续维持，应不失时机地确立起新的中心和优势（转变经营方向和战略）。

如果实行多元化战略，应取“航空母舰”型，舍弃“火车头挂靠型”。

（4）出奇制胜 出奇制胜的实质在于创新。

（5）集中资源 孙武《孙子·九地篇》和毛泽东《中国革命战争的战略问题》对这一战略原则进行了精辟的论述。

（6）量力而行 组织的规模、结构要与战略相适应。

英国的罗尔斯－罗伊思公司为我们提供了正反两方面的实例。该公司的汽车事业部生产劳思莱斯轿车，这种轿车只占据一个很小而盈利却很高的细分市场。相反，该公司的飞机事业部却试图占据世界喷气引擎市场的领先地位，结果败给实力雄厚的波音公司和麦道飞机公司，并几乎使罗尔斯－罗伊思公司险些破产。

4.7 时间管理

在时间的大钟上，只有两个字——现在。（莎士比亚）

我一直都在抱怨时间。忙的时候觉得时间太少，闲的时候又觉得时间太多。 （夏洛特女王) 时间就像海绵里的水一样，只要你愿意挤，总还是有的。（鲁迅）

“逝者如斯夫，不舍昼夜”。（孔子）

人人都是时间消费者，而大多数人更是时间浪费者。（彼得·德鲁克）

4.7.1 为何要管理时间？ 时间是我们最重要的资源！

一旦流逝就再也无法找回。不能存储以供未来使用。不可替代。对所有人同等慷慨。时间的价值因人而异。

4.7.2 时间管理原则

1. 目标导向原则；2. 效益原则；3. 工作与生活平衡原则。

首先，目标的明确性决定着你的时间利用效率。

“如果你不知道去哪儿，你就永远到不了那里。” 目标是成功的催化剂。 将你的各种目标按重要性排序。 第二，时间管理要效率与效果并重。

“每天的时间都很少，而我们能做的事却很多。”（《犹太法典》之《父德篇》）

一方面，我们要花时间去“做正确的事情”。而这离不开一个人的价值观和人生观、世界观。只有弄清楚哪些事情是值得你去做的，弄清楚哪些事情对你来说是有意义的，你才有必要为之付出你宝贵的时间。 另一方面，我们要力求用更少的时间做更多的事情。

第三，要寻求工作与生活之平衡。关键在于“活在当下”，即专心做好眼前该做之事。

“休息，是为了走更长的路。”（松下幸之助）

4.7.3 怎样更有效地利用时间？

区分时间类型

根据时间是否可控，我们每个人的时间都可分成：被动时间和可控时间。

严格说来，只有可控时间才能进行有效地管理。设法缩小你的被动时间，扩大你的可控时间。区分活动的重要性与紧迫性

掌握时间管理的基本步骤：明确目标；确定目标等级；列出实现目标必须做的事情；为这些事情确定优先级；按照事情优先级安排日程。

让精力绵延不绝：定期体检；饮食有度而均衡；合理布置工作场所；注重睡眠质量；放松身心，为自己减压；办事高效，劳逸结合；维持高度的工作热情。

了解你的生产率周期：绝大多数人在一天当中的不同时段都表现出不同的工作效率 。

在一天中效率最高的时候做最重要或最难的事情，而把那些例行事务和不太重要的事情挪到效率低的时候去处理。

利用80/20法则 80％的行动效果来自20％的时间投入。80％的价值来自20％的项目。80％的钱花在20％的商品或服务上。80％的销售收入来自20％的客户。80％的电话是由20％的他人打来的。生活中存在许多类似形象！

要尽可能减少花在那些不重要的事情上的时间，而尽可能地增加用来处理重要事情的时间。 记住帕金森定律：帕金森定律指出，工作会自动地膨胀而占满所有可用的时间。

如果你给自己安排了一天的时间做某事，你就会把这一天的时间都花在这件事上；但当这一天结束时，你的事情未必得到妥善处理甚至未必完成。

按计划行事：缺乏计划就意味着缺乏效率。计划要为目标服务。制定计划和执行计划有所不同。 制定时间计划表，主要包括周程表和日程表。并根据身心状态和实际需要调整日程表。

养成做事的良好习惯：制作待办事项清单；制作并运用标准作业程序；克服拖延的毛病；思考与行动快一成；规定适宜而明确的截止期限；不求完美；为自己生活的各层面设计档案系统，把东西放在该放的地方；别储存过多的东西（杂乱是效率的敌人！）；随身携带纸和笔，随时记下你的想法和点子；在不同工作之间变换；精挑细选而后专心致志； 把不太重要的事情集中起来办；日事日毕，日清日高。 学会授权、让与和外包：你需要弄清楚：什么事情必须由自己亲自去做，什么事情可以让别人来做，什么事情应当由别人来做，以及什么事情需要自己和别人一起做。

“只做你能创造出独特品质的事情，其它的东西用买的就好啦。” 理查德·本森）

“拒绝做一些琐事，我们就可欢迎重要的事”。（美国牧师麦克亚当）

利用先进的科技手段：建立适合你的办公自动化系统。利用因特网来传输电子邮件，使用多功能的商用电话及手机等。

控制信息洪流：过滤信息，控制信息输入。祛除那些无益于你的工作、事业及生活的媒体节目或信息。培养良好的聆听技能。

喜欢你的工作：无论你的工作多么崇高或卑微，你都要喜欢你的工作。一旦你喜欢上你的工作， “那些能把工作和愉悦融合在一起的人，就是最幸福的人。” （丘吉尔）

有效利用“边角料”时间：每天的时间总是被各种事件所割裂。要充分利用所有零散时间。

我们的可控时间大都只是一些零碎时间，比如过渡时间、等待的时间、上下班时间或旅途时间、做完某

事多出来的时间等等。

主题语录

计划职能就是仔细研究未来并安排行动步骤。（法约尔）

计划就是调查、预测、预言、预见、规划以及努力穿透明天的看不见的帷幕。（迪克·卡尔森）

计划是我们目前的状况与我们想要达到的状况之间的桥梁。（迪克·卡尔森）

计划本身应该具有面对困难、向困难挑战并战胜困难的性质。（土光敏夫）

最好的计划也不能事先预测出所有可能发生的意外事件，但它可考虑到这些事件的可能性，并统一性、

持续性、灵活性与准确性，这些都是一个好的行动计划的一般特征。（法约尔）

我们无需问“明天将会怎样？”，而只需问“今天我们要做什么，才能创造我们所希望的明天”。 企业的使命和任务必须转化为目标。 （德鲁克）

在组织计划方面必须贯彻权（《读者文摘》1986，№3）

对一只盲目航行的船来说，所有方向的风都是逆风。（英国谚语）

一个公司的主导目标必须是笼统的，但必须清楚地体现出“我们”。（奎恩）

优秀公司的路子都是由行动到战略，而不是由战略到行动。（彼得斯、沃特曼）

第五章 组 织

教学安排

管理故事（渔王的儿子、断腿自救的狼）

本章要点（组织结构与组织设计、权力与职权分配、人力资源管理、组织变革与创新）

主题语录 课外阅读

5.1 组织结构与组织设计

组织结构就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。能够揭示组织各部分的

空间位置、聚集状态、排列顺序、联系方式以及各要素之间的相互关系。

5.1.1 组织设计的要素

组织结构的设计通常涉及6个基本要素。

要素之一：工作专门化 劳动分工能够让人们所拥有的多种不同技能得到有效的利用。适度的分工有

助于提高生产率。

不过，工作的专门化达到一定程度之后就会出现非经济性，表现为疲劳、厌倦、压力、低生产率、劣质

品、常常旷工、高离职率等。

要素之二：部门化 迄今为止，部门化的主要方式有职能部门化、地区部门化、产品部门化、过程部

门化、顾客部门化等。

最近出现了两种趋势：一是顾客部门化越来越为人们所重视，其运用日益普遍；二是跨职能团队越来越

受到管理者青睐。

要素之三：指挥链 是从组织高层到基层的一条持续的职权线，它涉及职权、职责及统一指挥。

在当今时代，指挥链已经不像过去那么重要了。

要素之四：管理跨度 即一个管理者能够有效地管理多少个下属。

近年的趋势是不断加宽管理跨度。

有许多因素影响管理跨度：诸如上司和下属的能力、工作性质、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、

下属工作地点是否邻近、标准化程度、管理信息系统的先进程度、组织文化的凝聚力、管理风格等。

要素之五：集权与分权 这始终是一个重要的组织内政治问题。

影响集权或分权的主要因素有：环境的不确定性程度和复杂程度；低层管理者的经验和能力；低层管理

者是否有机会参与组织决策；决策本身的重要性；组织文化；组织规模；组织业务的地域分布；组织战

略的有效实施主要取决于高层还是低层管理者等。

要素之六：正规化 组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。它对组织成员的

行为的影响可能是积极的也可能是消极的。

不同的组织往往在正规化程度方面有很大的差异；同一组织内部，正规化程度也可能不同。

5.1.2 组织设计的两种基本模式

5.1.3 组织设计的权变因素

在不同的时空条件下，到底是机械式组织更适宜呢，还是有机式组织更可取？

这需要综合考虑组织的战略、规模、技术，以及环境的不确定性。

5.1.4 组织结构类型

简单结构 职能型结构 事业部型结构 以上几种属于传统型组织结构。

基于团队的结构 矩阵型或项目型结构 内部自治型结构 无边界组织 网络结构

以上几种是更为新近的组织结构类型。

5.2 权力与职权分配

权力可能存在于各种关系之中。

对权力的理解之一是“影响他人（态度与行为）之能力”。

管理者自然能够发挥影响力，但普通员工以及各种利益相关者也能发挥某种影响力。

5.2.1 权力的来源

弗伦茨和瑞文提出了5种权力来源或基础的划分：

奖赏权（reward power） 惩戒权（coercive power） 合法权（legitimate power） 专家权（expert power） 感召权（referent power ）

5.2.2 授权

思考：授权的好处与障碍?

有效授权的前提：管理者愿意赋予雇员为完成授权任务的自由或自主权（信任）；管理者对任务目标、工作要求及员工能力等心中有数。

有效授权的具体任务：决定授权事项；决定授权给谁？提供组织支持；必要时参与其中；建立反馈机制。

5.2.3 分权与集权 以政府管理为例

5.3 人力资源管理

5.3.1 人力资源管理过程

人力资源规划 招聘与解聘 甄选 上岗引导 培训 绩效管理 薪酬与福利 职业发展

5.3.2 人力资源管理

“四步曲” （1）选人 把好入口关 力争选对人

（2）用人 用人所长；充分信任；尽量多表扬，尽量少批评；既修高速路，也建立交桥

（3）育人 培训；经验教训并重

（4）留人 组织文化；发展空间

5.4 组织变革与创新

5.4.1 两种不同的变革观

风平浪静观——与稳态环境相适应的渐进变革观

急流险滩观——与动态环境相适应的急剧变革观

5.4.2 变革的动力与阻力

首先，我们来看看可能引起或推动组织变革的力量主要来自何处？

一、外部力量

1．市场竞争2．政府法律和政策的变化3．技术进步4．劳动力市场的波动5．宏观经济环境的变化6．社会发展趋势7．世界政治形势

二、内部力量

1．组织战略调整2．员工队伍的变化3．新技术与新设备的采用4．员工工作价值观与态度的变化5. 变革推动者

另一方面，任何变革都将引起人们既得利益的一些变化，因此不可避免地会遭到一些人的反对与阻挠。组织变革的阻力包括个体阻力与组织阻力两大方面。

一、个体阻力

1．习惯2．安全需要3．经济因素4．对未来不确定性的恐惧5．缺乏信息6．选择性认知

二、组织阻力

1．结构惯性2．组织内部分系统变革的有限性3．群体惯性4．对专家意见的抵制5．对既有权力关系的维持6．对既有资源配置（利益分配）的维持

5.4.3 组织变革类型

（1）结构变革（2）技术变革（3）人员变革（4）文化变革

5.4.4 激发创新 能够激发创新的因素主要涉及结构因素、文化因素、人力资源因素。

（1）结构因素 有机式结构 富足的资源 有效的沟通

（2）人力资源因素 高度重视员工培训与发展 员工拥有较强的创造潜能 高工作保障

（3）组织文化因素 接受模糊性 容忍不切实际的思想 外部控制少 接受风险 容忍冲突 注重结果 开放

主题语录

众恶之，必察焉；众好之，必察焉。——《论语·卫灵公》

用人之要在于发现并运用每个人的优点。——松下幸之助

无能不官，无功不赏。——《荀子·王制》

企业成功的关键在于帮助处于中游的60％的人力争上游。——R·麦迪逊

每个人都是构成社会的一块重要的砖瓦，只是位置不同而已。——松下幸之助

员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。——松下幸之助

用人之道在于，多给他工作机会，让他根据自己的构想做事，累积经验。——松下幸之助

每个人都要时时检讨自己职位的适合性。——松下幸之助

新人不宜用于风险最大之处。——杜拉克

用人之长，容人之短。 ——中国谚语

骏马能历险，力田不如牛。坚车能载重，渡河不如舟。舍长以求短，智者难为谋。生财贵适用，慎勿多苛求。——（清）顾嗣协

任人之长，不强其短；任人之工，不强其拙。——《晏子春秋》

用人之术，任之必专，信之必笃，然后可尽其材，而可共成事。——欧阳修《为君难论上》

课外阅读

[美]罗伯特·沃森、本·布朗：《美国最有效的组织》，中信出版社、辽宁教育出版社，2003。

彼得·圣吉：《第五项修炼》

麦格雷戈：《企业的人事方面》

第六章 领 导

教学安排

管理故事（别忘了提醒自己、留个缺口给别人、三个金人、鞋带、佛塔上的老鼠、谁打破了碗？养牛之道、跳槽）

本章要点（领导、激励、沟通、协调）

主题语录

6.1 领导

请你思考： 领导与管理有何不同？领导者与管理者呢？

6.1.1 领导理论：特质理论 行为理论 权变理论

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特质理论 “领导者是天生的。”这种信念在19世纪末到20世纪上半叶占主导地位。

Thomas Carlyle 《英雄和英雄崇拜》（1841，1907） ，William James 《历史上伟大的男人》（1880），Galton《遗传的作用》（1869）等著作都强调先天塑造人的个性和行为。

一些人天生具有领导者的特质，无论如何，他们最终将被推到领导者的位置上。

经过大约40年的研究，几乎没有什么证据能够有力地证明“领导者是天生的”。

不过，确实有大量的数据表明，那些实际的领导者与非领导者相比，有着某些明显不同于后者的特质，诸如进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、具备与工作相关的知识等。

单纯地对个体的个性特征进行分析，并不能解释和揭示领导的有效性。

不过，个性特征作为领导的一个内在组成要素的观点却已经被人们普遍接受。

行为理论 流行于20世纪40年代中期到70年代早期

从个体的行为入手来研究领导问题的主要有美国俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究；此外，艾奥瓦大学的研究和布莱克与莫顿的管理方格论也颇具影响。

虽然这些研究之间互有一定的差别，但总的来说是一致的：即主要关注任务和人际关系两个方面。这种理论只注重行为而没有考虑到环境因素，因此也只是为人们认识高度复杂的领导过程提供了一个简单的视野。

权变的领导理论 与特质理论和行为理论不同，权变的领导理论强调领导的有效性与具体的情境之间的密切联系，并且试图分离出影响领导有效性的主要情境因素。

费德勒的权变模型 其理论要点包括:

（1）高绩效取决于两种匹配关系：与下属相互作用的领导者风格；领导者能够控制或影响情境的程度。

（2）其基本假设是：某种特定的领导风格总会在某种特定的情境中最为有效。因此，首先需要界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。

（3）提高领导者的有效性只有两条途径：领导者适应情境；改变情境以适应领导者。

情境领导理论 保罗·赫塞和肯·布兰查德所开发的情境领导理论关注下属的准备状态。他们认为，成功的领导通过选择恰当的领导方式而实现，选择的过程依下属的成熟度而定。

下属的成熟度是指个体能够并愿意完成某项具体任务的程度。它包含两个要素：工作成熟度和心理成熟度。由低到高分为4个阶段：无能力且不愿意；无能力但愿意；有能力但不愿意；有能力且愿意。 赫塞和布兰查德也采用两个维度：任务行为和关系行为。他们把两个维度都分成低、高两个水平，进而组合成4种领导风格：告知、推销、参与、授权。

领导者与下属的关系如同家长与孩子的关系，当下属的成熟度越来越高时，领导者就需要逐步减少对其行为的控制，并且减少关系行为。

领导者参与模型 由维克多·弗洛姆和菲利普·耶顿开发的领导者参与模型指出了领导行为和决策参与之间的关系，认为领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。

这种模型根据不同的情境类型，给领导者提供了一系列应该遵循的规则，以便确定领导者在决策中的参与类型和参与程度。

这种理论与“领导行为的连续统一体”是一致的。

路径－目标模型 这种模型由罗伯特·豪斯所开发。

领导者的工作是帮助下属达成目标，为此，需要提供必要的指导与支持，以确保下属各自的目标与群体或组织的目标保持一致，有效的领导者通过指明道路与途径而帮助下属实现工作目标，并为下属清理路途上的各种障碍与危险。

豪斯也区分出4种领导风格：指示型、支持型、参与型、成就取向型。

与费德勒相反，豪斯认为，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。

领导者的行为与其结果之间的关系状况受环境和下属两种权变因素的影响。当领导者可以弥补员工或工作环境方面的不足时，将会对员工的工作绩效和满意度产生积极的影响。

6.2 激励

6.2.1 动机、需要与激励

动机（motivation） 需要（need） 激励（motivating）

6.2.2 激励理论

马斯洛需要层次理论 麦格雷戈X－Y理论 赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就动机理论

奥尔德弗ERG需要理论 斯金纳强化理论 亚当斯公平理论 弗洛姆期望理论

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6.3 沟通 沟通者，意义之传递与理解也。

6.3.1 沟通障碍

一方面，沟通过程诸环节可能导致信息失真。另一方面，还存在一些影响沟通有效性的社会或心理因素。

（1） 过滤 即信息发送者故意操纵信息，使之更容易为人所接受。

过滤的程度与组织层级和组织文化密切相关。各种组织都有其激励机制和奖励系统，不同的奖励系统对信息过滤行为起着不同的作用——或鼓励或抑制。那些注重形式和表象的奖励系统，会鼓励管理者有意识地按照对方的口味调整和改变信息。

（2） 选择性知觉 信息接收者都会根据自己的价值观、态度、兴趣、需要、动机、背景、经验等个人特质而有选择地接收、解释、理解传递给他（她）的信息。

（3） 情绪 人们处于不同的情绪状态下会对同一信息做出很不一样的解释与理解。

这需要我们在传递信息时注意观察、识别和把握对方的情绪。一般说来，消极的或极端的情绪不利于沟通的有效进行，它可能使信息的传递严重受阻或失真。

（4） 信息超载 这是指信息接收者所面对的信息在容量上超过了其处理能力。这时候，人们倾向于筛掉、轻视、忽略或遗忘某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力，直到超载问题得以解决。

（5） 防卫心理 当人们感到自己正受到威胁时，通常会以某种防卫方式做出反应，表现为：对他人的言语攻击、讽刺挖苦、品头论足，以及怀疑对方的动机等。这会直接影响到沟通的有效性。

（6） 语言 同样的概念对不同的人来说，其含义并不一样。特别是年龄、受教育程度、文化背景等因素，极大地影响着一个人的语言风格以及她（他）对语词意义的界定。

（7） 非言语提示 通常，非言语沟通总是与口头沟通相伴，如果二者协调一致，就会互相强化。但是，一旦二者不一致，则会使信息接收者感到迷茫，信息的清晰度也会下降。

（8） 民族文化 民族文化的差异会直接影响到人们对沟通方式的选择。这实际上涉及一个重要的沟通领域——跨文化沟通。

6.3.2 改进沟通过程

为了有效地沟通，我们需要克服各种沟通障碍，从而改进沟通过程。 以下是些许建议。

（1） 运用反馈 很多沟通问题都是由于理解不准确或误解所致。如果能够从对方那里获得及时的回馈，问题往往能够有效地解决。具体方式包括直接询问信息接收者一些有关的问题，或者让其复述有关信息，或者借助非言语形式来获得回馈。

（2） 简化语言 语言的编排要注意逻辑性，并尽可能清楚、明确、简洁、准确。一般还要求通俗易懂。此外，要考虑信息接收者的具体情况，使用有针对性的语言。

（3） 积极倾听 这意味着首先要抛开先入之见，而后全神贯注地、积极主动地搜寻对方言语的完整意义和真实意图。

（4） 调节情绪 当沟通的一方或双方情绪不佳或处于极端情绪状态时，可以暂停进一步的沟通。

（5） 注意非言语提示 注意自己的姿态、动作等，确保它们和自己的言语相互匹配，以强化语言沟通效果。

6.4 协调

6.4.1 组织协调 此乃一种结构性协调。

各要素之间的协调；各部门之间的协调； 部份与整体之协调。

6.4.2 角色协调 分工与专业化产生了各种组织角色。

不同角色之间需要在工作中相互配合、相互支持，领导者的一项重要职责就在于设法协调这些角色，从而形成多种结构良好的“角色丛”。

6.4.3 功能协调 也就是职能上的协调。

6.4.4 目标协调

6.4.5 利益协调 从根本上讲，协调工作要兼顾各方利益。

主题语录

领导不同于管理。——约翰·科特

有效领导无固定模式。——弗雷德·费德勒

好的领导方式也许在专制与民主之间。——坦南鲍姆、施密特

领导工作不是赤裸裸地行使权力，它同拥护者的需要和目标是分不开的。—（美）J·M·伯恩斯 领导人的作用是要驾驭组织的社会力量去形成和指导价值观念。——切斯特·巴纳德

领导干部如同一个乐队的指挥，懂得演奏各种乐器是必要的，但更重要的是使各种乐器的演奏协调一致。——任善纪（1984）

领导者要善于兼顾两头：最高层次的抽象概念和最一般层次的具体行动。——彼得斯、沃特曼 领导者要有勇气机智地拒绝不必要的和次要的事情。——（美）艾伦·莱金

高明的领导艺术在于创建体制，即把人和其他组织要素结合成一个体现新的、持久的价值观念的有机体。——塞尔兹尼克

戴上手套的猫捉不到老鼠。——本杰明·富兰克林

当公司发展到相当规模时，经营者不知道的东西越多，问题反而更容易解决。——松下幸之助 在回答一个下属提出的有关业务的问题之前，要先问问下属有什么建议。——迪克·卡尔森

用左手抓短期利润，用右手抓长期效果。——T·琼斯

管理者的层次越高，越要关心全面的目标、政策和所要达到的成果，而不是关心日常活动和有关的技术问题。——迪克·卡尔森

一个好的经理不是当情况发生变化时能及时做出反应的人，而是能够预见到变化并因此而采取适当行动之人。——孔茨、奥唐奈《管理学》

身为管理者，无论他自身刻意求好如何心切，也不论他如何自信看出了别人的错误，只要他想做一项正确的决策，他就会把了解“对方”作为自己探求“另一方案”的方法。

——杜拉克《有效的管理者》

领导者要贯彻自己的远见卓识，就要坚持使自己的一举一动都高度公开化。

——彼得斯、沃特曼

公开事实，是消除谣言的重要法宝，也是表达经营者信念的必要方式。——罗杰·福尔克

让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标，如此才能培养员工的向心力。——松下

不陷孤高，不惧孤独。——永野重雄

当高层管理者从管理别人转向激励、促进、指导别人时，他就会取得比主要由自己想出各种解决办法时更大的成果。 ——巴纳德

领导人的好话，过去是现在仍然是刺激人们尽心尽力地工作最有效的因素。

——《读者文摘》1986，№3

领导做表率是最有效的工作方法之一。 ——法约尔

一个组织的价值观念更多的是由管理者的行动而非语言表明的。——巴纳德

不被私心蒙蔽，超越利害得失，才能做出智慧的判断和成功的交易。——松下幸之助

领导者一旦浑浑噩噩地和稀泥，这该死的企业也就整个儿地和稀泥了！——（美）C·奈特

没有热忱的经营者，是培养不出敬业的员工的。——松下幸之助

什么叫压制人才？不去发现，发现了也不用，不给人家机会，老让人家的才能是个未知数，这就叫压制人才。——王泽普

领导的主要职责在于时时都能抓住主要矛盾。——伯恩斯

简短的谈话未必是最好的，但最好的谈话总是简短的。——英国谚语

整体只能依靠整体来维持，就像一块冷得太快的玻璃一样，一道裂缝就可使整体完全破裂。 ——克劳塞维茨

真正会替自己利益和尊严打算的人，一定更懂得为团体着想。——松下幸之助

思想比金钱更多地主宰着世界。——本田宗一郎

对待员工要待之以诚，待之以礼，待如成人，待如伙伴。——彼得斯、沃特曼

优异成绩更广阔的来源在于内在的激励。——彼得斯、沃特曼

辛劳被肯定之后所流露出来的感激，是无与伦比的喜悦。——松下幸之助

激励人的重要因素：责任、竞争、兴趣。 ——上野一郎

出色的经营离不开人，要用感人、纯朴而美好的价值观念去激发人们的热情。

——彼得斯、沃特曼

虚心欣赏别人的长处，比批评别人的短处，更容易使人成功。——松下幸之助

一个人不会把自己的生命出卖给你，却会为了一条彩色的绶带而把生命奉献给你。

——（美）W·曼彻斯特

如果说对无生命的机器之状况给予关注尚能产生有利的结果，那么，你要是对构造奇妙得多的有生命的机器给予同等的关心，还有什么不能指望的呢？——欧文

对生产率具有决定性影响的是对雇员的关心，而不是工作条件本身。——彼得斯、沃特曼

凝聚土壤的是水分，凝聚人心的是体谅。——松下幸之助

一个公司的成败与该公司职工能否提出建设性意见有很大关系。——（美）乔治·伊斯曼

任何意见都可反映出来，如此才能创造愉快的工作氛围。——松下幸之助

如果所有的部下都患了不提建议和设想的“不孕症”，整个公司就会如同一潭死水，了无生气。 ——占部都美 牢骚中常常包含很多想法，对于牢骚不可置之不理，须知它很可能就是“提案”的源泉。

——本山多喜二

知识工作者之间最难协调，原因正在于他们是知识工作者。——杜拉克

面对面的交流是联系群众、保持信任和激发热情最有效的手段。——（美）R·麦迪逊

第七章 控 制

教学安排

本章要点（控制的含义与意义、有效控制的途径、全面质量管理、管理信息系统）

主题语录

7.1 控制的含义与意义

什么是控制呢？控制是对工作情况进行监督、对比并纠偏的过程。（罗宾斯《管理学》）

管理控制是一个系统的努力过程。（罗伯特·默克勒）

这一过程包含以下步骤：

（1）根据计划目标建立绩效标准，设计信息反馈系统；（2）评估实际工作绩效；

（3）判断组织行为是否偏离标准并衡量偏离程度；（4）采取必要的行动以确保组织资源能够以最有效的实现组织目标的方式加以利用。

管理过程为何需要控制呢？

首先，再好的计划也会有偏差。

第二，控制有助于管理者监控组织环境的变化以及这些变化对组织发展的影响。

第三，全面质量管理要求有效的控制。（组织运行过程中的失误被及时发现并得到纠正；向员工授权，让他们自我监督，自觉纠正错误，改进工作绩效。）全面质量管理改变了人们对控制的看法，也改变了有效控制的途径和方法。

第四，控制有助于管理者对组织环境的变化所带来的威胁或机遇及时做出适当的反应。

第五，控制有助于加快操作过程，创造更快的循环。21世纪的管理要求迅速地创造和提供个性化的产品和服务。

第六，有效的控制能够增加产品或服务的附加值。这种附加值主要体现为更好的质量和性能。 最后，参与式管理的发展趋势推动了授权和团队工作，并改变了控制工程的性质。

7.2 有效控制的途径

财务控制 公共财政预算：增量预算与零基预算

信息控制 渠道畅通；信息公开

作业控制 产品质量和组织绩效与操作过程每一个细节密切相关

法律控制 公共管理法治化 建立法治社会任重道远

日美等国中央政府机构设置及其改革实行双重控制

7.3 全面质量管理

课外阅读 约瑟夫·朱兰：《质量控制手册》 戴明：《质量管理14点》

7.4 管理信息系统

主题语录

质量和可靠性是渡过整个经济周期的救生船。——彼得斯、沃特曼

航行在竞争的海洋里的企业，谁不掌握住“质量第一”这个舵，谁就会触礁，甚至沉没。

——《人民日报》1985.4.17

地点的好坏优于店铺的大小，商品的质量比地点的好坏更重要。——松下幸之助

人叫人千声不语，货叫人点头自来。——中国谚语

要站在消费者的立场上，去追求消费者真正需要的性能和质量。——伊桥俊彦

一条铁链的坚固程度取决于它最弱的一环。——英国谚语

质量管理是全体职工、所有部门的工作。——（日）石川馨

比金钱更重要的，“依次为生命，真正意义的名誉，以及做人应有的态度”。 ——松下幸之助 信赖社会大众的判断，并让社会了解你的诚实，事业才能成功。——松下幸之助

一味讨好顾客而不坚守经营原则，反而得不到顾客的信赖。——松下幸之助

第八章 决策

教学安排

本章要点（决策的普遍性、决策理论模型及其假设条件、问题与决策类型、制约决策的因素、如何提高决策的创造性？）

主题语录 课外阅读

8.1 决策的普遍性

组织中的每一个人都需要做决策，甚至可以说社会中的每一个人都需要作决策。不过，决策通常是管理者的一项重要职责，管理者在进行计划、组织、领导、控制等各项职能活动时都包含着决策。无论是在学习、生活还是工作中，大部分决策都是非常简单的，以至于我们常常不会想到它们也是决策。

8.2 决策理论模型及其假设条件

决策的理论模型主要有：（1）完全理性决策模型；（2）有限理性决策模型；（3）渐进决策理论。

赫伯特·西蒙将决策过程分成4个阶段，即明确决策问题、制定决策方案、评估并选择决策方案、实施决策方案。

斯蒂芬·罗宾斯、玛丽·库尔特则将决策过程分成8个步骤：

识别决策问题； 确认决策标准；为决策标准分配权重；开发备选方案；分析备选方案； 选择最佳方案；实施决策方案； 评估决策结果。

无论将决策过程分成几个步骤，事实上，人们进行实际的决策活动时往往并不严格地遵循这些步骤。 理性决策模式建立在理性假设的基础之上。换言之，理性的决策以一系列假设条件的存在为前提。 这些假设条件包括：问题明确；目标清晰而单一；所有的方案和结果都是已知的；决策者的偏好清晰而稳定；不存在时间和成本约束；最终选择将使回报最大化；决策者追求组织（而不是个人）利益的最大化等。

8.3 问题与决策类型

在管理实践中，管理者会遇到各种各样的问题，但所有的问题大体上都可归入两种基本的类型：结构良好的问题（例行性问题）与结构不良的问题（非例行性问题）。

实际上，问题很少表现为纯粹例行性或非例行性的问题，同样，决策也很少是完全程序化或非程序化的。 此外，根据决策者所处环境的不同，可将决策分为：

确定性决策； 风险性决策； 不确定性决策。

常见的决策分类还有个体决策与群体决策之分。个体决策与群体决策各有所长，也各有所短。

个体决策的最大长处可能在于速度；其次，个体决策责任清晰；第三，个体决策通常能够传递和体现一致的价值观。

在集思广益的基础上，群体能够给决策带来更完整的信息、更多的投入，以及观点、方法、方案的多样化；群体还能使方案更易被认同和接受。

总的来说，到底选择个体形式还是群体形式做决策，最终要归结为对效率和效果的衡量。

理想的状况是，在整个决策过程中，个体决策与群体决策能够有机地结合起来。

8.4 制约决策的因素

8.4.1 有限理性

试想一想：考大学时你是如何做出决策的？

由于我们处理信息的能力有限，不可能吸收和理解所有必需的信息以便做出最佳选择，同时，我们理解和解决问题的能力也是很有限的，远远不能达到完全理性的要求，因此，我们实际上都是在有限理性的指导下做出决策的。

每当遇到复杂或困难的问题，我们大都会将问题简化以便能够理解和把握。

大部分时候，决策者将从仅与当前起作用的选项有些许差别的可选方案开始考虑，循着熟悉而老套的办法，决策者进一步考察，直到他（她）找到某个“足够好”的方案——让人觉得可以接受的方案，第一个达到“足够好”标准的选项将终止决策者的探索过程。

不仅如此，选项被考虑的次序对于决策者的选择更是至关重要。

决策者将从明显的、熟悉的选项以及那些离现状不太远的选项开始考虑，离现状最近并且符合决策依据的选项最可能被选中。

一个独特而富有创造性的选项可能是最优方案，但是在决策者需要到很远的地方寻找解决办法之前，他们往往已经找到了一个可接受的方案。

8.4.2 直觉

直觉决策是基于经验的非理性过程，它并不独立于理性分析，相反，二者相辅相成互为补充。

丰富的经验能够使决策者很快识别出一种情形并与他们从前遇到的情况相互对照，以便迅速做出决策，结果，基于直觉的决策者根据很少的信息就能快速做出决策。

在此，一个关于国际象棋的实证研究为我们提供了很好的例证。

8.4.3 个体差异

严格说来，个体差异是很复杂的，而且，任何一个方面的差异都将影响个体的决策行为。不过，与决策尤为相关的个体差异是决策风格和道德发展水平。

决策风格 根据思考方式和对不明确性的接受力的不同，可把个体的决策风格大致分为4种：指示型、分析型、行为型、概念型。

运用指示型风格决策的人寻求理性，高效而有条理；但他们过于注重效率，往往只考虑了最小限度的信息而且只评估了很少的可选方案，并对不明确性缺乏忍耐力，注意力集中于近期效果。

分析型的决策者对不明确性的忍耐力要比前者高得多。他们会要求更多的信息并且考虑更多的可选方案，算是能够适应和处理新情形的谨慎的决策者。

具有行为型风格的人善于与他人合作，他们关心同事和下属的工作绩效，善于倾听他人的建议并且很重视会议交流。他们努力避免冲突，寻求赞同。

概念型的人思路开阔并且考虑较多的可选方案，他们关注长远利益，善于找出有创造性的问题解决方案。 绝大多数管理者的决策风格都不是单一的。一种主导风格加上某种辅助风格也许更为可取。

现实中，有些管理者几乎只依靠其主导风格，有些更灵活的管理者则根据具体情形而不断转换决策风格。 道德发展水平 人们的许多决策行为都和道德尺度和价值观有关。人们的道德标准将对其决策行为产

生重要影响。

大量研究证实，人们的道德发展水平存在3个层次，每个层次又包含两个阶段。

当个体道德发展到更高的水平，个体道德判断受外界因素的影响就会越来越少。

第一个层次是前惯例的。此时，人们只是对涉及其个人结果的是非观念做出反应。第一阶段是为避免体罚而遵守规定，第二阶段是只有能够引起个体的直接兴趣时才遵守规定。

上升到惯例层次，人们的道德价值便处于维持习俗的秩序以及符合他人期望的阶段。因此，第三阶段是按照那些与你紧密相关的人的期望行事，第四阶段是通过履行那些你认同的职责来维持习俗的秩序。 一旦进入最高层次——道德原则性层次，人们便努力定义自己的道德原则，而不受其所属群体、组织或社会的约束。

这个层次的两个阶段是：尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利而不管多数人的观点如何；遵循自己选择的道德原则，哪怕它可能违背法律。

可以得出的结论是：首先，人们按照锁定的步骤逐级经历这3个层次6个阶段，而不会跳级发展；其次，无法确保连续发展，即个体的道德发展可能终止于任一阶段；第三，大部分成人终止于第四阶段，他们受到社会规范和法律的限制； 第四，管理者达到的阶段越高，他们越容易倾向于做出道德决策。如处于

第三阶段的管理者可能做出为其同事所接受的决策，而第五阶段的管理者则可能会向那些他（她）认为错误的组织惯例发起挑战。

8.4.4 组织约束

组织本身会制约决策者。管理者决策时须反映组织的绩效评估、奖励系统以及组织规定的时间限制，早先的组织决策将会成为当前决策的先例。

绩效评估 管理者在决策时要受到评价其行为的标准的有力影响。

例如，如果一个地方的工业主管部门的领导认为，当他（她）听不到任何关于其辖区内各工业企业的负面信息时，这些工厂就处于最佳运作状态。那么，那些工厂负责人就会花大量时间和精力以确保不让负面信息到达这位政府官员那里。

奖励系统 组织的奖励系统将指示人们选择哪些做法对增进个体的利益更为有利，因此也会影响决策者。如果组织奖励转移或降低风险的行为，管理者就可能做出较为保守的决策。

例如：从20世纪30年代到80年代中期，通用汽车公司（GM）持续地提升或奖励那些保持低姿态、避免矛盾、扮演优秀团队成员角色的管理者，其结果是GM的管理者都很善于回避困难问题而把有争议的问题提交委员会。

组织规定的时间限制 任何决策实际上都要设定期限。

历史先例 理性决策采取的是不现实的和孤立的观点，它把决策看作独立的和不连续的事件。

但事实上，前后的决策之间存在一定的关系。个体决策可更精确地描绘成决定流。过去的决定将会持续地影响当前的选择。预算决策为什么通常采用增量预算方法而不是零基预算方法？

8.4.5 文化差异 理性决策模型未考虑文化差异。

事实上，不同文化背景下人们的决策方式各不相同，这表现在诸如时间取向、理性的重要性、对人们解决问题能力的信任程度、对群体决策的偏爱程度等许多方面。

因此，我们应该认识到决策者的文化背景将极大地影响其对问题的选择、分析的深度、对逻辑和理性的重视程度，以及是由单个管理者做出决策还是由群体共同做出组织的决定。

例如，北美人决策时比较迅速、高度重视理性（因而许多时候表现出按照理性方式进行决策的假象）、强调解决问题、强调个体的独立性；埃及人做决定就比较慢并且更慎重；伊朗人就无需装作理性；泰国和印尼的决策者则注重接受现状；日本的管理者崇尚群体决策。

在实际的决策活动中，除了上述几个方面会不同程度地使得决策偏离完全理性决策模型所描述的理想状态以外；就决策过程本身而言，人们在确定决策问题、寻求决策方案、选择决策方案等活动中还会受到诸如问题的可见性、个人利益优先考虑、直观推断、行为惯性等的影响。

8.4.6 问题的可见性 明显的问题被选中的可能性往往要大于重要的问题。

首先，显而易见的问题更容易被识别，它们更可能吸引决策者的注意力；

其次，决策者通常希望表现得有能力或者“掌握着问题”，这种想法促使决策者集中注意那些别人能够看得见的问题。

8.4.7 个人利益

当决策者必须在一个对组织来说重要的问题和一个对自己来说重要的问题之间做出选择时，个人利益往往会占上风。

这种趋势与问题的可见性有关。

通常，处理那些有目共睹的问题对决策者最为有利，人们在评价决策者的业绩时更可能给那些积极处理大家都看得见的问题的人较高的评价。

8.4.8 简化决策过程

决策者常常力求使寻求可选方案的过程简单化，只是在简易搜寻无法找到令人满意的方案时，人们才会转向更为复杂的寻求过程。

大量证据表明，决策过程是逐步递增的而不是综合全面的，也就是说，决策者很少定义新颖独特的问题或者设计与众不同的可选方案；他们通常不会涉足自己不熟悉的领域；他们往往避免考虑所有重要的因素，权衡其利弊，并且评估各方案的价值。

相反，决策者通常只做继承性的、逐步递增的有限比较，即通过比较仅与当前生效的方案有少量差异的那些可选方案，这种分支方法使决策者无需彻底调查可选方案及其结果，而只需考察被提出的方案及其结果与现状不同之处。

8.4.9 直观推断 很多人认为乘飞机比坐汽车危险，其实不然。

由于媒体更加关注的是飞机失事而不是车祸，结果导致我们高估了乘飞机的危险而低估了坐汽车的危险。假设乘飞机和坐汽车的危险性相同，那么每周将有两架满载乘客的波音747飞机坠毁，而且乘客与机组人员全部遇难，只有这样的数字才能等同于车祸造成的人员死亡数。这个例子属于可获得性直观推断，即人们存在使判断基于那些他们容易获得的信息的倾向。特别是那些能够激发人们情绪的，或者特别生动的，或者最近才发生的事件，最容易为人们所记忆。

成千上万的美国黑人男孩成天都在谈论他们去NBA打篮球的梦想。但事实上，与去NBA打篮球相比，他们更好的机会是成为医生。然而，孩子们受到代表性直观推断的误导，他们趋向于高估去NBA打球这种事发生的机会。他们听说邻近的某个男孩10年前去了NBA打球，或者从电视上看到NBA比赛而认为球员们和他们很相像。

又如，一个公司曾经雇佣了来自某大学的几名毕业生，而这几个人的工作表现都不尽人意，这样，管理者就会认为现在的这位来自那所大学的求职者同样不会成为优秀的员工。

8.4.10 行为惯性 行为惯性是指不顾出现负面信息而对先前的决定进一步扩大和加强。

事实证明，当人们认识到自己应该对错误的决策负责时，他们经常会陷入行为惯性，即付出更高的代价将错就错，以此证明其早先的决定没有错并且避免承认犯了错误。

此外，人们常常将一贯性看作是有能力的表现，这也会进一步加强人们的行为惯性。

例如，一对男女恋爱多年之后，也许一方也许双方后来感觉两个人似乎不适合结为伴侣，但他们最终可能会选择“凑合着”结婚了事。

同样，我们不难理解为什么许多人在决定进一步攻读学位时往往会选择其先前所学的专业，尽管他们可能对该专业并不感兴趣。原因之一在于人们觉得自己在某方面已经投入很多，如果追加投入无疑会比进入一个全新领域要少得多。

8.5 提高决策的创造性

专业知识是基础 创造性思维能力 内在任务动机

创造力能够让决策者更全面地评价和理解问题。大部分人都有不同程度的创造潜力。

在一项针对461位男性和女性的终生创造力的研究发现，拥有超常创造力的人不到1％。爱因斯坦、爱迪生、毕加索、莫扎特等人都是拥有超常创造力之人。

既然我们大多数人都有着创造潜能，那么，问题的关键在于如何更好地释放它。

创造力三要素模型指出，开发个体的创造力需要专业知识、创造性思维能力以及内在任务动机。各要素

水平越高，则创造力越强。

专业知识是基础 毕加索对艺术的理解和爱因斯坦的物理学知识背景是他们能够在各自领域做出创造性贡献的必要条件。你无法想象一个懂得很少编程知识的人会成为有创造力的软件工程师。

创造性思维能力 主要取决于类比能力、捕捉不同事物的相似之处的能力以及与创造力联系紧密的个性特征。好的类比能够让决策者举一反三。贝尔发明电话也许要算运用类比而做出创造性贡献最著名的例子了。他注意到耳内的软骨由一张很纤弱的薄膜所带动，于是就想为什么不能用一张更厚更硬的膜片来带动一块钢铁呢。电话的构思正是来自这个类比。从不同的角度看问题对于创造力开发十分重要。我们可以让陌生的事物变得熟悉，也可让熟悉的事物变得陌生。影响创造力发挥的个性特征包括智力、独立性、自信、冒险精神、内在的控制因子、对不确定性的接受、挫折容忍力等。

内在任务动机 这是指由于某事物有趣、有关系、令人兴奋、让人满足或者具有个人挑战性，人们因而想去尝试的渴望。 动机要素可将个体的创造潜力转化为实际的创造性思想，它决定着人们投入以及运用专业知识和创造性思维能力的程度。 那些有创造力的人通常很热爱他们从事的工作或活动，有时甚至到了痴迷的程度。值得注意的是，人们的工作环境将极大地影响他们的内在动机。 下列5种组织因素将阻碍人们创造力的发挥：

①期待评价——将注意力放在工作将会得到什么样的评价上；②监督——工作时被监视； ③外部促进因素——强调外部的有形的酬劳； ④竞争——与别人争输赢胜负；

⑤选择受约束——工作方式受到限制。

主题语录

管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程。——赫伯特·西蒙

表现勇敢……是我们每个人迟早都会碰到的机会。——约翰·肯尼迪《勇敢者画像》

正确做事很重要，但更重要的是做正确的事，换言之，执行很重要，但比执行更重要的是决策。 ——理查德·罗宾斯

没有任何事比做决策更难，因此也没有任何事比它更珍贵。——希尔·拿破仑

决策如同“摸着石头过河”。 ——林德布洛姆

对目前问题的决策必须考虑其未来影响。——马奇

不存在对任何情境都适用的决策方式。——弗洛姆

任何一家成功的企业，都曾经有人做过勇敢的决策。——彼得·德鲁克

任何一个企业为了生存和发展，都必须有一套固定的信念，作为制定决策和采取行动的前提。 ——小托马斯·沃特森

管理者的决策不应从“众口一词”中而来；相反，好的决策，应以相互冲突的意见为基础，从不同的观点中选择，从不同的判断中选择。——彼得·德鲁克

要做出正确的决策，最好是仿效法院断案的方法，从双方的辩论中求取事实真相，使全部有关的事实都能摆在法官面前。——德鲁克

最骗人的决策，是正反两面的折衷的决策。——德鲁克

反面意见本身就是决策所需的“另一方案”。——德鲁克

天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋在于众，断在于独。——张居正

风险和利益的大小成正比。——土光敏夫

不承担一些风险的公司是不能生存的。今天，最冒风险的事是不承担任何风险。

——（法）塔威尔

预卜一切危险之人将永远不会航行于大海。——美国谚语

无论在多么恶劣的情况下，唯有面对危险迎接挑战，才能化险为夷。——松下幸之助

欲尽得，必尽失。——英国谚语

当断不断，反受其乱。——《汉书》

课外阅读

斯蒂芬·霍奇等：《管理决策》，上海交通大学出版社，2003

巴泽曼：《管理决策中的判断》，人民邮电出版社，2007 尤西姆：《决策》，中国青年出版社

《每一次都做对决策》，机械工业出版社2006 保罗·纳特：《决策之难》，新华出版社，2004 《制定管理决策教程》，华夏出版社，2000

《决策行为与决策心理》，机械工业出版社，1995 《两难问题的明智选择》，中国青年出版社，1999 《正确选择，勇敢放弃》，高等教育出版社，2006 《决策的艺术》，上海人民出版社，2003

《决策中的伦理》，中华工商联第一章