流程管理，初读这本书的时候，并是不很清楚流程管理指的是什么。当然也不清楚流程管理对我们这些公司的员工究竟有哪些帮助。但是几天下来，随着书中案例的点解，概念的说明，让我对流程管理有了一些不一样的认识。

首先，对于一个企业来说，完善的流程体制，是保证公司正常运作，提高员工业务效率的一个制度。简单的举个例子来说，一共企业中，每天有很多的费用支出。假设每个支出费用的担当都拿着自己填写好的票据找科长，次长，部门长签字的话，每个人的每项业务都要消耗很多的时间。如果公司有一个合理的流程，按照轻重缓急的顺序，摆放在指定的位置，再有指定的人员进行票据的传达，那么就可以大大减少员工工作的消耗时间。这只是将众多业务中的一项进行的流程标准化，就可以见到成果。试想，如果将公司所有的岗位都进行流程优化，那么所创造的企业效率是不可小视的！

现在中国的企业大部分都都有剩余产能，现在的市场是一个供大于求的市场。那么在这么激烈的市场竞争下，如果让企业站在脚跟，创造更高效益就是重点。比如我们公司，现在现代，起亚对供应商都实行了二元化政策，这就意味着，以前那种吃老本的状态已经不在了。玄潭想在以前的基础上，保证这两个大客户的话，就要降低成本，提高品质。部件的价格以及人工费用，各个企业都差异不大。那么优化流程管理就很重要的，提高人员的业务效能。简单地说，优化流程管理之前，一份工作需要两个人8个小时才能完成。优化流程之后，通过流程的合理化，这份工作1个人8个小时就能完成。这就创造了价值，降低了生产成本。当然这种优并不是为了裁员，而是为了将节省下来的时间用到其他不完善的地方去。这样既降低了成本，有提高了效率。

那么很多人都在抱怨，流程管理没有办法有效地执行下去。其实，流程之所以没有执行下去，并不是人的问题，而是流程本身的问题。因为人是最不可控制的，会受自己情绪，意愿的影响，而且当面对制度转变的时候，大部分人的反应是抵触的情绪。这样更不能够靠人来维持流程的执行。那么人不来执行，这个流程失去了本身的意义，当然就无法推进下去。要想一个流程能够彻底的贯彻下去，那么流程的设计很重要。书中举了这样一个例子：一群老鼠为了躲避猫的猎杀，决定在猫的脖子上挂了铃铛，这样猫走到哪里，铃铛响到哪里，老鼠们就能及时躲避了。注意咋一看还是不错的，可是他们就忽略了一个很重要的问题，那就是谁来把铃铛挂到老鼠脖子上呢？这样一个无法执行的流程本身就有问题。

很多流程管理之所以失败，就是因为他们制定的流程完全没有考虑到执行力的问题，只是一味的理想化，执行之前也没有对这样的流程绩效目标进行评估。这样的流程管理，必然是要失败的。

那么在我们企业当中应该如何有效的推行流程管理呢？看完这本书，我有了一些小小的个人见解。首先，我认为，指定流程不应该由管理层才独断的进行，更不应该由某一个部门进行。流程推行之前，首先要召集相关的人员进行前期的绩效评估及可执行性分析。参加的人员不能单单是考虑公司的立场的高层，也要有负责传达监控的中间管理层，更要有实际执行实施的工人层。这样从构思到监控，再到执行，一整套的流程才能达到最好的效果。

所有成功的流程都应该强调所有者，简单的说就是流程所有者的定位，每个流程的对应负责人应该知道自己所在的位置应该做什么。流程由谁来设计，由谁来推动实施，由谁来绩效评估和考核都应该分工明确。并且应该赋予对应流程所有者的权力。

那我们公司来举例的话，就像生产线，那个工人做那道岗位，对应的岗位操作速度和注意事项是什么，发现那种问题应该如何处理。流程管理就和这流水线生产是一样的道理。只是单单的出制度，那么大家并不觉得这件事情和自己关系。和自己无关的事情，当然也不会用心去做。连执行者都不认真去做的话，这样的流程管理还有继续下去的意义吗？

就像我们公司现在做的3定5S管理，出发点本身是好的，当公司发展到一定阶段的时候，内部的整理整顿就体现了一个公司的员工的整体素质，也是企业形象的一种体现。但是在执行的时候，没有出台完成的评价制度，检查制度，没有切实的考虑各个部门的管理状况以及管理范围。

那么员工必然有逆反心理，必然会有糊弄的心理。而此时强制的用减分制度来控制，效果一定是不理想的。

我认为如果想将3定5S这个流程推行起来的话，首先要建立的是完善的评价制度，以及区域的划分。不同的区域管理标准也应该有所差异，不能一概而论。如果你要求员工桌面不能有物品摆放，那么你要确保公司内部有足够的文件保管区，样件保管区，清扫工具区等等。就像治水一样，一味的堵是没有意义的，疏通捋顺才能达到预想的效果。

并且一定要认识到，什么事情都不可能一口吃个胖子，但是胖子觉对是一口一口吃出来的。我觉得这句话，话粗理不粗，想要我们的公司发展，就应该不断地改善，听取大家的意见。流程制定者的方针固然重要，但是执行力更重要。一个不合理的流程，得不到全员配合的流程，必然会失败。先要达到全员配合，调动全员积极性，才能达到经营者预想的目标，才能实现双赢的状态。

这本书中讲述了很多失败的案例，也讲述了很多成功的案例，我相信如果玄潭人都能够学会PDCA，明白什么是执行力，那么流程管理将会很好的在公司内部推进下去。相信通过不断地革新和变化，玄潭会更上一层楼。但是如果持续推进那些没有目的，没有策略的流程管理，那浪费的不单单是人力，物力，也会影响到玄潭发展的进程！

 

第二篇：《跟我们做流程管理》读后感-徐哲

《跟我们做流程管理》读后感

品质部 工程品质TEAM

徐 哲

20xx年 9月 8日

流程不畅或混乱则会影响企业发展。流程管理就好比中医上的梳理脉络，以便使企业更好的发展。但是流程管理看似简单，实际上是一个复杂的过程。它难就难在如何有效的执行下去。我们经常会发现有许多好的流程管理模式都是在执行过程中出现的这样或那样的情况，最终不得不中止下来，或者是起不到预期的效果。书中明确说到两点：先是具备流程管理的理论知识，但不具备应用知识的能力。我们知道理论和实践是相辅相成的，空有理论而不能将其运用到实践中去，和纸上谈兵又有什么区别；后是缺乏流程管理在企业中运用的经验和技能。当然流程管理是一个积累的过程，它是在不同企业不同环境中提取出来的一套指导思路，是普遍意义上的存在。要根据不同国家的情况来运用，有许多失败的教训证明了一味照搬照抄的弊端。流程管理需要经验与技能，在不同的企业制定相应的、符合本企业的流程管理模式，才能是这个企业健康的发展下去。下面就我对该书的理解进行分解式的介绍

书一开始讲的是正确理解流程管理。我们经常听说；流程管理是推动企业健康发展的保障诸如此类的说法。诚然，流程管理确实能够给企业带来巨大的效益，但是为什么流程管理会给企业带来效益，怎样带来效益，有些员工还搞不清楚。搞不清楚，则流程管理的运行就会遇到障碍，很难实施下去。我们要看到这个流程本质，也就是问什么要存在这个流程。“合同评审流程”的本质是为企业规避风险，创造价值，为公司带来竞争优势。看到了这个本质，相信员工就明白了该流程存在的意义。可能因为合同中的一个条款、一个数字的偏差，给企业带来损失，员工明白了这个，那么流程执行起来就更加顺畅，也更有效果。抓住了本质，再抓住流程管理的重点，书中提到三点跨度大、参与人数多、发生频率高的流程值得管理，跨度大和参与人数多是一个如何衔接的过程当然值得管理，发生频率高，说明流程越重要也需要管理。只有正确理解流程管理，才能让流程管理更好的为企业服务。

然后讲的是流程规划。流程规划是流程管理的起步阶段无论哪个企业，流程管理的开始都是先结合企业自身的情况，制定符合企业自身需要的流程管理模式。流程规划，就是为企业量身

定做出一套管理模式，其重要性不言而喻。流程规划需要具备良好的全局视角，既然流程管理是贯穿企业运营的始终，那么久要求制定流程的管理人员要看得全面，要掌握企业的各个环节的管理特点，找出这些环节的交叉点，从而把这些合环节关联起来，形成一个完整有效的流程管理体系。如果考虑的不全面，在某一个环节受阻，则势必会影响整个项目的运营。

接下来讲的流程梳理。书中给出流程梳理的定义指公司内尚未固化的隐形流程显性化，或对描述不完成、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的过程，目的是为流程建立方法和规则。流程梳理不是为了梳理而梳理，诚然我们看到，流程梳理是流程得以高效执行的保障，但是不是说什么事情都需要梳理。书中举得案例告诉我们，流程梳理带有目的性，流程梳理必须清楚目的何在，而不是看到没有就要梳理。有些管理人员，一味的追求让流程文件化，以为这样就是流程梳理，殊不知刻意的追求流程的文件化，就会演变成有些环节可能不是流程的问题，而是流程执行过程的保障问题。再就是流程的执行。书中提到执行力是企业成功的关键。这是一个普遍存在的定义。执行力贯穿企业运作始终的一个最强进的动力。执行力的前提与关键在于企业是否采取流程化的运作模式。是的，执行力的关键在流程而不是人。如果执行力靠人的喜好或心情来运作的话，则肯定要出问题的。执行力必须要形成一种流程，一种程式化，具有一定的触发条件的，当满足此触发条件，流程就会启动。我们最常见的就是按时间做为触发条件的。当执行力以一种流程化的方式体现出来时，员工也会因此减少情绪化的波动，从而更能提高工作效率。这样看来，当执行力以一种流程的方式体现出来的时候，执行力是可以设计出来的。而设计执行力则又是一个很有挑战的问题。书中举例一群老鼠长期被一只猫猎杀，老鼠们开会讨论对策，一个貌似头头的老鼠想出了一个办法，给猫带上铃铛，这样猫来的时候老鼠们就可以提前听到铃声而逃走，而最后究竟怎样为猫带上铃铛，老鼠们却面面相觑。这个例子说明，管理者有时经常犯这样的错误，制定出一堆理想主义的制度，设计一堆理想主义的流程，而却忽略的这些流程制度的执行条件，往往这些流程无法实施。解决的办法是让流程的执行者参

与到流程的设计中来，与他们产生互动，听取他们的意见.

紧接着是流程检查，我理解流程检查就是要建立一套监督机制来监督和评估流程实施效果。是的，流程检查很有必要，任何一种制度都需要相应的监督和考核，没有检查就没有竞争力。流程检查是一个承上启下的环节，是至关重要的一环。检查是发现问题和不足、总结经验教训的环节，为前面流程执行提供的有力的保证，为后面流程的优化提供了充分的依据。找出问题才能解决问题。如果一个企业管理流程失去了检查这一环节，则这套流程也就失去它存在的意义，企业也就不会具备竞争力。当然，流程检查检查固然重要，但也要把握一个尺度。检查是为了找出不足，加以改进。而不是为了检查而检查，否则，不但耗时耗力，也可能影响各环节之间有效的沟通。流程检查要看它的检查成本与收益的对比，如果花费的较小的检查成本能够带来较大的收益，可以检查的。如果反过来，则无需检查。关键看检查所带来的投资回报率大小。制定出好的流程检查方法，可以是流程检查发挥更好的作用。可以通过稽查、绩效评估、审计等方法，来建立搭建流程检查的构架。

再有就是流程的优化。流程优化时流程管理生存之本，流程优化是一种流程升级。当流程被找出问题后就要进行调整，修补流程的不足和漏洞，使得流程不断的升级，逐步适应企业发展，形成企业发展的有效保障。书中给出了一个流程优化六步法，值得我们学习，既通过立项、现状流程分析及诊断；目流程及配套方案设计；IT方案设计与开发；新旧流程切换；项目关闭。这六步法有效划分了流程优化阶段，可以为我们以后的工作提供一定的借鉴。这是将流程优化繁多的步骤加以概括和提炼，找出共同概念，概括出来的方法。

还有就是流程管理长效机制。其中讲到流程是一种文化，我很赞同。任何一个企业都要有自身的企业文化。企业文化是一个企业精神面貌的体现，是一种经营理念，是一种无形的企业资产。好的企业文化能够为企业带来巨大的经济效益，可以帮助企业战胜困难，也是企业立足的精神之本。企业文化可以将员工们紧紧的团结起来，形成一股巨大的力量，心往一处想，劲儿往一

处使，对企业完成既定目标提供巨大的动力。流程也可以作为企业文化的一部分，使广大员工认同。流程只有被员工认同，才能顺利的实施。相反如果流程得不到员工的认同，员工一定是被迫、不情愿的接受流程管理工作，如果全体员工大部分都不认同流程文化，这种情况就会引起共振，会让流程管理工作推行不下去。流程设计的再好，随着企业环境的不断变化，或多或少的都会存在缺陷。这时，就需要文化来弥补这些不足。

最后讲的是流程团队管理。在企业，一个流程的执行的各个环节可能涉及到诸多部门，如何为各部门协作搭建一个平台，也是管理者所面临的问题。大多数的流程都是由于部门之间的沟通存在信息传达的失误，沟通不畅而不能得以施行。出了问题，部门之间相互扯皮、指责的事情屡有发生。这时流程团队的管理就显得十分重要。接下来就是流程管理部门的核心工作先是建立以流程为主线的管理体系，并推动管理体系有效运作.其次流程执行监控和流程优化工作，包括建立和完善流程优化方法论、负责公司流程再造项目的推动管理、流程优化项目的需求受理、负责IT项目的业务需求分析、流程优化项目组建、流程优化项目的管理、组织流程优化项目效果评估及宣传、领导参与到部分重要的流程优化项目中.最后是跨部门流程问题的解决，包括建立跨部门间流程协调机制，持续推动各部门间解决问题的能力、综合项目管理机制的规划、建设、推广与运营。流程团队的工作也基本围绕这几项工作开展，最终凝聚到一起的过程。

阅读了《跟我们做流程管理》之后，领悟到了流程管理的实战操作方向,觉得收益匪浅。让我更好的为公司作出贡献。很多书籍都是从纯理论的角度来解析流程管理,如果能阅读从实战角度，在多家大型企业亲身做过流程管理的专业人才以实例配合理论来讲述流程管理的书籍,必须要求作者有多年的实战经验并且愿意与大家分享他的心得，还有要有丰富的语言组织能力才能够写得出.