积极心态的力量 2008 年，应美国陆军参谋长乔治·凯西将军的邀请， “积极心理学之父” 、宾夕法尼亚大学 教授马丁·塞利格曼为美国陆军设计了一套课程。这个名为“士兵全面健康计划”的课程共 耗资 1.5 亿美元，全军 110 万将士均需接受这个课程培训。受训者为课程打出了平均 4.9 分 的高分（满分 5 分） 。许多受训者说，这是他们在军队里上过的最好的课程。 “士兵全面健康计划”课程分为三个部分：心理健康测试、测试后的自我提高课程以及针对 士官的“复原力总培训” 。心理健康测试主要衡量四个方面的健康情况：情绪、家庭、社会 和精神。自我提高的在线课程则强调重新发现和感恩生命的意义、强化个人优点、追求新的 可能性、改善人际关系。 “复原力总培训”则教导领导者如何获得复原力，然后传播这些知 识，包括三部分：提高精神承受力、培育显著优点和建立紧密关系。 这个运用于军队的培训课程也可以应用于企业和个人。 失败是生活中最常见的创伤， 但人们 对失败的反应则千差万别。有些人则深陷抑郁和对未来的恐惧之中，失去了行动的能力；有 些人在经历了短暂的消沉之后便能恢复常态；还有些人的精神状态反而比受创伤之前更好， 提高精神承受力、 突出并强化优点以及建立紧密关系， 这是任何一位想获得成功的管理者都 必须拥有的核心能力，只有这样，才能把悲观而又无助的员工改造为乐观而又敢为的员工。 《哈佛商业评论》高级编辑黛安娜·库图同样发现，一个人的复原力强弱比教育、经验和培 训更能决定他的成败。一个复原力很强的个人（或公司）往往同时具备三种能力：接受并战 胜现实，这一点可以确保人们能直面现实，经受艰难困苦的考验并顽强生存下来；在危难时 刻寻找生活真谛， 一个价值观稳定的人能在困难时期发挥巨大的积极作用； 随机应变想出解 决办法，利用现有条件解决问题，能够想到别人想不到的解决办法，从而渡过难关。 和创伤类似的是职业倦怠。大多数中年期员工面临的共同困境是：工作越干越多，工作的乐 趣却越来越少。就像青春期一样，中年期充满了沮丧、困惑和孤独，他们疲惫不堪，无聊厌 倦，停滞不前。他们但这也是一段发掘自我，发现人生新方向、新起点的时期。对于数千万 处于职业生涯中期的员工来说， 他们最想做的就是从工作焦虑中解脱出来， 重新变得干劲十 足。他们只需要恰当的时机，可能再加上些许帮助，就能释放出潜在的能量。 哈佛商学院现任院长尼廷.诺里亚则从积极的角度阐述了人们具有的四种基本的情感需求或 驱动力——获取、

结合、理解和防御——这些驱动力正是我们行为的基础。人们总是设法去 获取一些稀缺的东西，以增加自己的幸福感； “结合”驱动力则会让人产生热爱、关怀等强 烈的积极情感；当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，一般 会让我们充满激情；在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、 思想和信仰，是我们的天性，这样才能会让人产生安全和自信。 今天正好还是 5.12 大地震三周年的纪念日，正如尼采所说的那样： “那些没有杀死我们的东 西，会让我们变得更加强大。 ”无论是自然灾难还是职场倦怠，如何培育人的积极心理，不 仅关系个人成就和幸福，也关系企业的可持续发展。如果你对个人和企业的成长有兴趣，这 个专题都应该是你好好研读的。 哈佛幸福课： 哈佛幸福课：如何培育复原力 作者:马丁 ? 塞利格曼（Martin E.P. Seligman） 发表于:2011-05-04 【编者按】 编者按】 名动一时的哈佛幸福课，其主体内容为积极心理学。 名动一时的哈佛幸福课，其主体内容为积极心理学。2008 年，积极心理学之父马丁·塞利 积极心理学之父马丁· 格曼应美国陆军参谋长乔治·凯西将军的邀请 为美国陆军设计了一套心理健康课程， 将军的邀请， 格曼应美国陆军参谋长乔治·凯西将军的邀请，为美国陆军设计了一套心理健康课程，耗 亿美元， 万将士均需接受此培训。 资 1.5 亿美元， 全军 110 万将士均需接受此培训。 受训者为课程打出了平均 4.9 分的高分 满 （ 。许多受训者说 分 5 分） 许多受训者说，这是他们在军队里上过的最好的课程。马丁·塞利格曼在《如何 。许多受训者说，这是他们在军队里上过的最好的课程。马丁·塞利格曼在《培育复原力》一文中详细解密整套培训。 培育复原力》一文中详细解密整套培训。 职场上难免遭遇失败， 就像失恋一样， 这是人生中最常见的创伤。 有人会在失败后一蹶不振， 而有人却会在失败后再攀高峰。本文作者被称为积极心理学（positive psychology）之父，他 经过 30 年的研究，发现我们不仅有办法区分谁能在失败后成长，谁又容易被失败打垮，而 且还能帮助后一类人培养复原力。 20 世纪 60 年代末，作者参加的科研团队发现了一种心理现象，即“习得性无助” （learned helplessness） 。他们发现，狗、老鼠，甚至蟑螂，一旦经历过它们自己无法控制的打击，最 终都会接受这种打击，而不再试图逃避。人类也是如此。但奇怪的是，在经历过无法逃避的 打击后，约有三分之一的人永远都不会陷入无助的境况，其原因便是乐观主义。 2008 年 11 月，

本文作者告诉美国陆军参谋长乔治·凯西将军，军方可以通过传授一些心理 学技巧，推动士兵学会创伤后成长。于是，美国陆军开始评估士兵的复原力，并且开展积极 心理学教育，以期创造心理和体能同样强健的队伍。这项“士兵全面健康计划”耗资 1.45 亿美元，分为三部分：心理健康测试、测试后的自我提高课程以及针对士官的“复原力总培 训” 。 心理健康测试采用名为“全球评估工具”的问卷，用 20 分钟便可完成。它关注的重点是心 理优点而不是弱点，主要衡量四个方面的健康情况：情绪、家庭、社会和精神。这四方面都 有助于缓解抑郁和焦虑。 自我提高的在线课程， 包括针对上述四个方面的健康状况各设的一门选修课以及针对创伤后 成长特设的一门必修课。 必修模块非常适用于面临失败的商界人士， 课程从一些古老的智慧 开始导入：个人的新生来自重新发现和感恩生命的意义、强化个人优点、追求新的可能性、 改善人际关系或者进一步升华精神境界。 复原力总培训可以视为一种管理培训——教导领导者如何获得复原力，然后传播这些知识。 培训分为三部分： 训练 1：提高精神承受力 这个部分的主旨类似于针对士兵个人提供的在线情绪健康课程。 它遵照的是艾伯特·埃利斯的 ABCD 模型，让受训者避免掉进思维陷阱，例如仅凭单一事件 就以偏概全地推论或者判断某个人的价值或能力。 训练 2：培育显著优点 这一部分的开头要做一份彼得森 VIA 显著优点调查，受试者在线接 受调查，最后产生一份按顺序排列的前 24 项性格优点列表。然后把学员分成若干小组讨论 以下问题： 你通过调查对自己有哪些了解？你在服役过程中培养了哪些优点？在你完成任务 和实现目标的过程中， 你的优点发挥了什么作用？这些优点会生产什么副作用吗？如何把这 些副作用降到最低？然后， 再让学员组队， 要求他们发挥小组成员各自的性格优点来完成一 项任务。最后，学员写下自己在日常工作生活中“发挥长处迎接挑战”的故事。 训练 3：建立紧密关系 这部分致力于传授促进积极沟通的实用工具，借鉴了加州大学心理 学教授谢利·盖布尔的成果。她的研究表明，当别人在分享一段愉快的经历时，如果你能做 出积极而富有建设性的回应（而不是被动而富有破坏性的回应） ，那么彼此之间的爱和友谊 就会增强。 提高精神承受力、 突出并强化优点以及建立紧密关系， 这是任何一位想获得成功的管理者都 必须拥有的核心能力。 管理者应当改造组织的文化， 把关注焦点放在积极因素而不是消极因 素上，把悲观而又无助的员工改造为乐观而

又敢为的员工。 有一种力量叫复原力 作者:黛安娜·库图（Diane L. Coutu） 发表于:2003-07-01 面对生活中的种种艰难困苦，为什么有些人能挺过来，而有些人却感到绝望？《哈佛商业评论》 高级编辑黛安娜· 库图探讨了个人以及组织的复原力的本质。 近来发生的恐怖主义袭击、 战争和经济衰退，已经使认识复原力比以往任何时候都更有紧迫感。今天，复原力已经成为 商界的一个热门话题， 公司在招聘员工的时候开始关注应聘者的复原力。 正如库图的一个采 访对象所说： “一个人的复原力强弱，比教育，比经验，比培训，更能决定他的成败。 ” 关于是什么造就了复原力的理论有很多， 但是复原力强的个人和公司似乎有三大特征。 你只 要具有这 3 个特征中的一个或两个,就能度过艰难困苦，但是，你必须具有所有这 3 个特征 才能真正成为复原力强的人。 第一个特征是接受并战胜现实的能力 在直面现实的时候， 接受并战胜现实的能力。 我们要采取防患于未然的态度做 接受并战胜现实的能力 好准备，使我们能够经受艰难困苦的考验并顽强生存下来。 第二，在危难时刻寻找生活真谛的能力 在危难时刻寻找生活真谛的能力。价值观同生活的真谛一样重要。复原力强的公司 在危难时刻寻找生活真谛的能力 的价值体系多年来很少变化，并且在困难时期发挥巨大的积极作用。 复原力的第三个组成部分是，随机应变想出解决办法的能力 随机应变想出解决办法的能力。不管出现什么情况，善于利用 随机应变想出解决办法的能力 现有条件解决问题的人或公司， 能够想到别人或其他公司想不到的解决办法， 从而渡过难关。 在劫难中寻找力量 作者:格伦·曼格里安（Glenn E. Mangurian） 发表于:2007-04-01 我们常常看到， 许多劫后余生的人总会流露出一种奇特的想法： 庆幸自己遭受过那样的劫难。 本文作者格伦·曼格里安就是这样的，从劫难中走出的他变得更加坚强、更加知足，他重新 找回了内心的安宁，甚至还找到了一种前所未有的乐观。 六年前，他的脊椎间盘无故断裂，压迫脊髓，进而导致下半身永久性瘫痪。在此之前，他是 一位管理咨询顾问，身体健康，事业稳定。可顷刻间，他的生活变得面目全非，而且前途未 卜。 在文中，格伦·曼格里安向我们讲述了在那段艰难的日子中，他的意志如何变得坚强起来， 他如何开始接受现实，并决心利用自己所有的经历，依靠关爱他的亲朋好友，使病后的生活 跟以前一样富有意义。他希望通过自己的体验告诉大家，在遭受巨大的打击之后，我们仍然 可以创造一个全新的未来。而那些不需要应对变故的人

，也可以从中吸取某些经验教训，以 备不时之需。 格伦认为， 他之所以能重返职场， 并且参与支持干细胞研究等一些他原本从来不闻不问的事 业，是得益于复原力（resilience） 。他相信，这是人类与生俱来的一种内在的力量，有了这 种力量，我们就可以治愈创伤、绝地重生、继续成长，冲破我们已知的极限。 格伦还认为，复原力是当今商界领袖必备的素质之一。但是，复原力不同于坚强。坚强虽然 能为受打击的人披挂上一副隐忍的盔甲， 但也会使他们无法获得许多必要的资源， 因而无法 从挫折中恢复元气。复原力则正好相反，它不会避开困难，而是将困难吸纳进来，并以更大 的力量反弹回去。 他劝导喜欢预先规划好一切的经理人说， 一些足以改变我们的人生的重大 事件，我们是无力去规划的，因此碰到这种情况时，我们应该直面劫难，继续前行，去开创 新的天地。 怎样做到这一点呢？格伦归纳出四个主要阶段。 下定决心往前走。做出这种选择需要一些时间。我们无须强迫自己喜欢已经发生的事情，也 无须评判它的发生有没有道理， 我们要坚信自己能够承受这种事情， 把关注点转移到我们可 以掌控的事情上来。在这个阶段，亲朋好友的全力支持十分重要，他们的关爱会给予我们信 心，帮助我们找回生活的希望。 调整心态。 突如其来的打击会搅乱我们的生活， 这时我们满脑子琢磨的都是这件事为什么会 发生，还会被关于未来的种种问题弄得疲惫不堪。然而，妄图改变过去是完全没有用的，对未来想得太多也只是徒增烦恼。 明智的做法是把自己的关注点放在当前， 先让身体好起来再 说。另外，应该多看看自己已经得到的一切，而不是总看到失去的。 重建自我认同感。挫折会考验我们的自我认同感。被解雇的人常会怀疑自己的专业能力，身 体遭受重创的人则会失去一些最基本的自理能力， 因此在开始新生活时， 最初的一项任务就 是找回尊严和对自我的认同。格伦的体会是，挫折中的人要比从前更加开朗、更加果断，要 更加主动地，向别人贡献自己的才智。 更上一层楼。战胜伤痛，只是取得了初步的胜利，我们还应当追求更具挑战性的目标，要以 从前取得的成绩为基础，努力构建充满意义和机会的第二次生命。以格伦自己为例，他出院 后不仅参加了多个非营利性组织的活动， 而且在立法听证、 校友联络等方面比以前更加活跃。 格伦在文末写道： 我的新生活就好像一件尚未完工的作品......我知道它充满了新的风险和奇 “ 遇。也许我得坐着去迎接它们，但从某种意义上来说，我站得比以往任何时候都高。 ”

员工激励的“四力模型” 员工激励的“四力模型” 作者:尼廷?诺里亚（Nitin Nohria）鲍里斯?格鲁斯伯格（Boris Groysberg）琳达－埃琳?李 （Linda-Eling Lee） 发表于:2008-08-01 【编者按】 编者按】 到底什么东西能够激励我们？几个世纪以来， 人们一直试图破解这个难题。 一些大思想家， 到底什么东西能够激励我们？几个世纪以来， 人们一直试图破解这个难题。 一些大思想家， 包括亚里士多德、亚当斯密、弗洛伊德、马斯洛等， 包括亚里士多德、亚当斯密、弗洛伊德、马斯洛等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特 如今，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究， 征。如今，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究，让我们可以更精密地研 究人类大脑的运作规律。哈佛商学院的三位教授在这篇文章中揭示出， 究人类大脑的运作规律。哈佛商学院的三位教授在这篇文章中揭示出，人的行为由四种情 感驱动力所决定，它们分别是：获取（ ，即获得稀缺的东西 感驱动力所决定，它们分别是：获取（acquire） 即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形 ） 即获得稀缺的东西， ， 的东西；结合（ ，即与个人和群体建立联系 ，即满足我们的好 的东西；结合（bond） 即与个人和群体建立联系；理解（comprehend） 即满足我们的好 ） 即与个人和群体建立联系；理解（ ， ） ， 奇心，了解我们周围的世界；防御（ ，即抵御外部威胁和推动正义 奇心，了解我们周围的世界；防御（defend） 即抵御外部威胁和推动正义。这些驱动力是 ） 即抵御外部威胁和推动正义。 ， 我们一切行为的基础。企业要想激励员工，就必须设法同时满足它们。友情提示： 我们一切行为的基础。企业要想激励员工，就必须设法同时满足它们。友情提示：这四个 驱动力相互独立，没有主次之分，也不能相互替代。如果其中一个驱动力比较弱， 驱动力相互独立，没有主次之分，也不能相互替代。如果其中一个驱动力比较弱，那么即 使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。 使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。 如何让员工创造出最佳绩效是管理者长久以来面临的严峻挑战。 近年来， 神经科学、 生物学、 进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们， 人类具有四种基本的情感需求或驱动力， 而这些 驱动力正是我们一切行为的基础。实证研究表明，受到激励的员工能创造出更好的业绩。因 此， 管理者要想激励员工， 就应该了解这些驱动力以及可以采取哪些举措来满足这些驱动力。 获取 人们总是设法去获取一些稀缺

的东西，以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足 时，我们会感到高兴；反之，则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的（我们总是拿自己 与别人进行比较） ，而且是难以满足的（我们总是想得到更多） 。 结合 许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到 了更大的群体，如组织、社团和民族。 “结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀 等强烈的积极情感；反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为 自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高；而当组织背叛了他们时，他 们就会士气低落。 理解 我们都渴望了解周围的世界，于是提出各种理论去解释各种事情，并且提出合理的行 动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，一般 会让我们充满激情。在工作环境中，员工所做的工作如果具有挑战性，并能让他们成长和学 习， 他们就会受到激励； 而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时， 则会士气低落。 防御 在面对外来威胁时，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中，这种反应是大多数动物所 共有的，但对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列 制度来推动正义，明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们 会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。 这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。要想充分激励员工，管理 者就必须同时满足所有四个驱动力。 事实上， 每个情感驱动力都可以用不同的组织杠杆最有 效地加以满足。 奖励制度 “获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度得到满足。当然，这还得看组织的奖 励制度能否有效界定员工的不同表现， 将奖励与绩效挂钩， 以及给予最优秀的人员晋升的机 会。 文化 要满足“结合”驱动力，在员工之间培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一 种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。 岗位设计 满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。 绩效管理和资源配置流程 公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们 的“防御”驱动力。 另外， 员工的直接上司对于员工激励度起着与组织政策同样重要的作用。 员工虽不指望上司 对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理

体制施加重大影响，但他们清楚上司在自己 的影响力范围内确实有一定的决定权。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派上，把奖 励与员工表现挂钩。 管理者只有在组织的制约条件下尽最大努力满足员工的所有四个驱动力， 才能最有效地提高 对员工的激励效果，提升组织的业绩。 中层主管必读：管理能量， 中层主管必读：管理能量，而非时间 作者:托尼?施瓦茨（Tony Schwartz） 发表于:2008-01-01 【编者按】 编者按】 经理人最大的痛苦也许是时间不够用。 经理人最大的痛苦也许是时间不够用。大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重 的工作任务。本文作者认为，延长工作时间不可取，因为时间是一种有限的资源。 的工作任务。本文作者认为，延长工作时间不可取，因为时间是一种有限的资源。相比之 能量则不同。对于人类来说， 个源泉——身体、情绪、思想和精神， ——身体 下，能量则不同。对于人类来说，能量主要来自 4 个源泉——身体、情绪、思想和精神， 通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。 通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人类系统地增加并定时补充能量。作者在美联 银行、索尼欧洲、安永会计师事务所等机构推行了本文介绍的能量管理计划， 银行、索尼欧洲、安永会计师事务所等机构推行了本文介绍的能量管理计划，大幅改善了 员工的生理和心理健康。例如，在美联银行， 三大项” 来自三类关键贷款的收入） 员工的生理和心理健康。例如，在美联银行，从“三大项” 来自三类关键贷款的收入）指 （ 标来看，试行了能量管理计划的实验者的同比增长率比对照组高出 个百分点； 标来看，试行了能量管理计划的实验者的同比增长率比对照组高出 13 个百分点；而在存款 收入方面， 个百分点。 收入方面，实验者的同比增长率则比对照组高出 20 个百分点。在能量管理计划结束之后整 整一年里，实验者的绩效仍继续遥遥领先于对照组。 整一年里，实验者的绩效仍继续遥遥领先于对照组。 时间，是职场中人最感稀缺的资源。很多经理人每天工作 12 到 14 个小时，很少正常吃饭， 不是随便抓点什么匆匆填进肚子，就是坐在办公桌旁边干边吃；要么就是没完没了的应酬， 无法与家人共进晚餐；睡眠不足，没有时间运动；心怀愧疚和不快，身心俱疲，这一切似乎 已经成了经理人的生活常态。 我们大多数人都用延长工作时间的方法来应对日益繁重的工作任务， 这不可避免地影响到我 们的身体、心理和情绪。就企业而言，这必将导致员工的工作积极性降低、精力

涣散、离职 率居高不下、医疗成本激增。在过去 5 年里，作者所在的 Energy Project 公司为包括索尼公 司和美联银行在内的一些大型组织提供了咨询和培训服务，通过一个名为"能量管理计划" 的项目， 帮助数千位领导人和管理者建立起良好的习惯， 科学地管理他们的能量， 而非时间。最后的数据表明， 参与该计划的员工的绩效表现均优于对照组， 高能量能够创造出更高的绩 效。 作者认为，延长工作时间之所以不可取，是因为时间是一种有限的资源。相比之下，能量则 不同。物理学将能量（Energy）定义为工作时可资使用的潜在能力，对于人类来说，能量主 要来自 4 个源泉--身体、情绪、思想和精神，通过形成特定的习惯，以上每个源泉都能为人 类系统地增加并定时补充能量。 所谓特定的习惯， 就是有意识地按照严格的时间表进行日常 活动，并尽快使它们转变为无意识的、自动自觉的行为。为了有效地给员工补充能量，组织 的着眼点必须从"向员工索取更多"转移到"为员工付出更多"，这样，他们才会鼓足干劲，才 能为每天的工作投入更多。 能量管理计划首先从对体能 体能的关注开始， 因为一个好的身体能够产生更多能量。 谁都知道营 体能 养不良、缺少运动、睡眠不足和休息不够会降低人的基础能量水平，削弱他们的情绪控制力 和专注力。作者和他的同事帮助经理人制定一些能够增强、恢复和补充体能的习惯，敦促他 们规律饮食，按时作息，加强锻炼。很多参与这一计划的管理者都反映，随着体能的增强， 他们的工作效率也有所提高。 该计划的第二个关注点是情绪 作者认为不管外部压力有多大， 情绪。 人们只要控制好自己的情绪， 情绪 就可以提高能量的质量。大多数人都发现，当自己情绪愉快的时候，往往就是绩效最高的时 候。 为做到这一点， 除了注意工间休息， 还应养成三个简单而有效的习惯--深呼吸放松自己， 向他人表达赞赏，并且换一种积极的方式来讲述自己生活中发生的事件。事实证明，积极的 情绪能够提高能量的质量水平。 该计划的第三个关注点是思想 思想必须集中。 思想， 许多高管认为， 如果有一大堆任务摆在面前， 思想 就必须同时着手处理，但实际上，这种做法会降低工作效率。作者建议高管们制定一些习惯 来减少科技给生活带来的无情干扰。 比如： 只在固定时段接发电子邮件， 开会时不接听电话， 等等。集中注意力，使高管们的能量不致分散，他们就能在较短的时间内完成与过去相同的 工作量。 该计划的第四个关注点是精神 精神。作者认为，当人们的日常工作和活动与他们最为珍视

的、能 精神 够赋予他们意义感和目的感的东西相一致时，他们的精神能量就会发挥作用。为此，人们需 要理清优先事项，并以此为准在三个方面制定习惯：做自己最擅长和最喜欢的工作；有意识 地为生活中最重要的领域分配时间和精力，认真工作，关心家庭、健康和他人；此外，还要 在日常行为中奉行自己的核心价值观。 万花筒里看成功 作者:劳拉·纳什（Laura Nash）霍华德·斯蒂文森（Howard Stevenson） 发表于:2004-08-01 追求成功犹如射击一组移动目标： 每当你命中一个目标后， 从其他方向又会冒出另外 5 个目 标。在取得一项成就之后，人们总是感到无形的压力和无名的焦虑——想要做更多事情，取 得更大成就，获得更多回报。成功似乎是永无止境的追求。那么，到底什么是成功呢？ 本文的两位作者认为， 许多人采用了错误的标准来衡量成功与否， 在选择事业成功或选择生 活幸福上备感困惑。 作者对大量具有代表性的职业经理人做了详细的调查， 在此基础上进行 了一系列的研究，找出了成功所蕴涵的真正含义。 作者关注的重点是如何获得持久的成功。 作者通过研究发现， 持久成功包含四个最基本的构 成要素：快乐（happiness）——对自己的生活感到愉快或满足；成就（achievement）—— 你取得的成绩超过了其他人苦苦追求的类似目标；意义（significance）——感觉自己对所关 心的人产生了积极的影响；传承（legacy）——建立自己的价值观并取得成就，以帮助他人 在未来也获得成功。 这四个范畴基本上构成了人们试图从追求成功中所获取的东西。 缺少其中任何一个，人们便不会觉得自己获得了“真正”的成功。那些获得持久成功的人士，都有 意识地力求在四个方面取得成就。此外，成功的四个构成要素也不会一成不变。 但是，要想在四个方面都取得成就，那是一件相当困难的事情。这时，你就需要将你的愿望 与目标分类，并与成功包含的四个方面匹配起来。若想在每个方面都赢得胜利，你就应该认 识到任何追求都要“适可而止” ，而不是永无止境地一直追求下去。你应该有一种全局观。 你还应该有一种“切换”的能力，即放下手头的工作，带着满足感迅速投入到另一类工作中 去。 那么， 如何才能取得真正持久的成功呢？为此， 作者提出了一个框架， 并称之为万花筒策略。 这里， 作者把成功人生比喻为万花筒。 这个万花筒由快乐、 成就、 意义和传承四个方面组成， 你可以在一生中不断放入一些色彩斑澜的玻璃碎片（即你追求并实现的目标） ，从而使属于 你的万花筒图案越来越丰富多彩。借助于这种万花筒策略，

你可以认识到“适可而止”的重 要性，从而免受“多多益善”的诱惑。 作者还详细阐述了如何制作你自己的万花筒。 你首先需要草拟一个基本的框架——在一张纸 上画出四个相交的圆圈，并分别标上“快乐”“成就”“意义”和“传承” 、 、 。然后在每个圆 圈中，列出自我、家庭、工作以及社会等几项内容。这将有助于你把方方面面的活动整理出 来，然后决定其中每一项分别属于你生活中的哪个主要领域。接下来，用简短的话写下有关 自己取得的成功或获得极大满足的例子。 为了更好地说明问题， 作者还以一个名叫约翰的人 为例，介绍了万花筒策略是如何帮助他获得持久成功的。 面对中年职业倦怠 作者:罗伯特·莫里森（Robert Morison）塔玛拉·埃里克森（Tamara Erickson）肯·迪赫特 沃德（Ken Dychtwald） 发表于:2006-07-01 公司里有这么一个年龄段的人， 他们的人数占了全体员工的一半以上， 他们每周工作的时间 比其他人都长，他们是企业的核心与中坚。企业指靠着他们的忠诚与投入，可他们对直接上 司的满意度却最低， 对高层主管的信任度也最低。 他们年富力强， 肩挑工作和家庭两副重担。 他们已经在职场打拼了 20 多年，事业到达一个高峰，但就此停滞不前。他们日复一日地重 复着平淡乏味的工作，免不了心生厌倦。这些人就是年龄在 35 岁到 54 岁之间的“中年期员 工” 。公司里大部分的经理人都属于这个年龄层。 疲惫不堪，无聊厌倦，停滞不前。这就是目前数千万中年期员工的真实写照。在 7,700 名受 访的中年员工中， 以上的人觉得自己的工作没有前途， 的人想到其他公司另谋出路， 1/3 1/5 还有 1/5 的人想转换职业跑道。他们面临的共同困境是：工作越干越多，工作的乐趣却越来 越少。 就像青春期一样，中年期充满了沮丧、困惑和孤独，但这也是一段发掘自我，发现人生新方 向、新起点的时期。对于数千万处于职业生涯中期的员工来说，他们最想做的就是从工作焦 虑中解脱出来，重新变得干劲十足。他们只需要恰当的时机，可能再加上些许帮助，就能释 放出潜在的能量。 对于这些人，你也许无法给每个人都加薪或给个显赫的头衔，但如果采用以下措施，你就几 乎可以给每个员工提供新的挑战或新的起点： 安排新任务 给员工安排新任务，通常是把员工放到不同的工作地点或组织中其他部门去， 这样，你就能充分利用员工现有的技术、经验和人脉，同时员工在这些方面还可以有新的发 展。最佳做法常常是平级的调动，新旧职责的比例搭配大体相当。 转变职业道路 中年人常常梦想着能够得到完全不同的新发展，但脱