《战略管理》读书笔记

选读教材情况：

《战略管理》，C.W.L.希尔 G.R.琼斯 周长辉 【著】 孙忠【译】

北京：中国市场出版社，20xx年10月第1版

以下的主要内容主要是读该书后觉得重要的理论知识选摘，主要是针对前二章所学作出的整理。 第一部分：战略管理导论

战略领导、战略实现的过程与竞争优势

外部分析：识别产业机会与威胁

第一章 战略领导、战略实现的过程与竞争优势

1.1概论

战略就是管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动。

战略管理课程所讨论的绝大多数是战略的识别和描述。

战略领导是指用最有效的方法管理企业的战略实现过程以创建竞争优势。

战略实现过程是管理者们选择和现实一系列旨在实现竞争优势的战略的过程。

1.2战略领导、竞争优势和卓越绩效

战略领导是指通过管理战略实现过程提高企业绩效，从而提高企业的价值。

公司的主要目标是股东回报最大化。为了实现股东价值最大化，管理者必须实行带来高水平、可持续盈利能力和盈利增长的战略。

衡量公司的盈利能力的方法之一是投资资本回报。（利润/投资）

衡量公司利润增长的方法是计算净利润增长。

如果一家公司的盈利能力高于行业平均水平，我们就称它拥有竞争优势 如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，我们称之为持续的竞争优势 一般来说，拥有竞争优势的企业的利润增长速度高于竞争对手。 商业模式是管理者将企业所实行的一组战略编织成具有内在一致性的整体以获得竞争优势和实现卓越绩效的理念。商业模式包括公司的下列所有活动：

选择顾客

定义产品和实现差异化

为顾客创造价值

获得和保留顾客

生产产品和服务

在市场上交付产品和服务

组织企业内部的活动

配置企业资源

实现和保持高水平的盈利能力

在长期中发展业务

1.3战略管理者

企业是一系列部门与职能的总和，他们共同协助将具体的产品或服务提供给市场

三种管理类型：企业、业务和职能

１.公司层管理者：首席执行官（ＣＥＯ）（核心）、其他高级管理者、董事会和公司职员

任务：定义组织的使命，决定开展哪些业务，在不同的业务间分配资源，制定和实施跨业务的战略，领导整个组织

２．业务层管理者：业务单位是一个自足的事业部（具备各种职能，财务，采购，生产和营销部门），为某一特定的市场提供产品和服务。

任务：将公司层的指标和意图转换成具体的业务战略。

３．职能层管理者：制定涉及本领域内职能战略，协助达成业务层和公司层总体管理者的战略目标

任务：负责组织公司或事业部的具体业务的职能或运营（例如人力资源、采购、产品开发、客户服务等） １.４战略实现过程

规范的战略规划过程包含５个步骤:

1. 选择公司使命和主要的公司目标

2. 分析组织的外部环境，识别机会与威胁

3. 分析组织的内部运营环境，发现组织的优势与劣势

4. 选择能够发挥组织优势、矫正劣势的战略，利用外部的机会，迎击外部威胁

5. 实施战略

战略规划工程中的主要构成要素： 确定组织使命、愿景和主要目标，分析组织的外部和内部环境，选择一种能够令组织的优势和劣势同外部机会和威胁想匹配合适的商业模式和战略，建立相应的组织结构和控制系统，已实施组织所选择的战略。 使命陈述：使命，愿景，价值观，主要目标

企业使命的内容界定确切地体现在以下3个方面：客户的需求、顾客、技术和活动。

使命：企业的使命描述企业要做什么。在制定使命的过程中，第一个重要的步奏是提出公司业务的定义。即：公司业务满足对象（哪一类顾客），满足什么样的需求（顾客需求），如何满足（技术，知识或独特竞争力）

愿景：一个企业的愿景应具备4个基本特征：清晰、持久、独特、服务。

（1）清晰 企业愿景让所有的员工知道每天都在忙什么，为什么而忙，热情从哪里来。

（2）持久 愿景是员工不断奋斗的内心源动力，而且像指南之一样，牢牢地指向企业的远景。当企业家把“个人远景”放大成与员工共享的“共同远景”企业就有了灵魂。

（3）独特 企业领导者必须培养独特的视角和敏锐的洞察力，找出未能获得满足的消费者需求，并据此创意组合成企业的独特模式，形成独一无二的愿景。

（4）服务精神 愿景是理想，让人被认可，觉得在做了不起的事情，远景使他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业和使命。

企业愿景在描述中主要包括：企业长期的发展方向、目标、目的及自我设定的社会责任和义务。1.企业对社会的影响力和贡献力2.在市场或行业中的排位3.与企业关联群体之间的经济关系

企业愿景的作用

企业远景主要考虑的是那些对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用，让直接对企业有资金投资的群体、有智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动，让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时，直接的利益发展得到保证和实现。

目标的四个特点：1.简明和定量。2.切中要害。3.极有挑战性又有现实性。4.时限的要求

目标体系制定的原则

（1）适应性：企业在不同的生命周期会导致其目标的设定有很大的差异，制定企业的目标体系应注意企业所处的发展阶段。不同的发展阶段，有不同的目标设定。

（2）可衡量性：指目标的完成与否是可以用数据衡量出来的。

（3）合意性：与企业的宗旨和企业的使命一致并能体现出来，符合企业股东、董事、客户的想法。

（4）易懂性：作为企业共同实现的目标，要保证企业各个部门和层次的员工都能理解，并且朝着所达到的目标前进。

（5）激励性：企业目标要能给予员工一种动力，使全体成员朝着所期望的目标前进。

（6）灵活性：要考虑各种情况引起的影响，在综合各种影响目标实现的因素之后，确定组织目标。

外部分析：由外而内，趋利避害

内部分析：由内而外，扬长避短

1.5战略规划实务

经理们对不确定性考虑不足和“象牙塔”里的规划者脱离经营现实是导致战略规划失败的常见原因。 战略规划中的而配合法受到批评，因为它过分的关注现有资源和现有机会之间配合，而忽视了应当建立新的资源区创造和探索未来机会。

战略意图是指充分发挥潜力实现公司目标的执着精神，它要求充分发挥企业的潜力，建立新的资源和能力。

1.6战略决策的制定

即使进行了系统规划，如果决策过程容易受群体思维和个人认知偏差的影响，公司仍然可能得出错误的战略。

魔鬼批评法：专家规划?魔鬼批评?最终方案

辩证求证法：专家规划（正题和反题）?辩论（综合）?最终方案

1.7战略领导

好的领导者在战略制定过程中表现出一下的素质：有愿景，有口才，始终如一，清晰的商业模式，有奉献精神，消息灵通，愿意向下属授权，政治上的灵活性与情商较高。

第二章 外部分析：识别产业机会与威胁

2.1产业的定义

1．产业是提供相互间具有密切的可替代性产品或服务的一组企业。密切的可替代品指的是产品或服务满足相同的基本顾客需求。

公司最密切的竞争对手，就是满足于本公司基本顾客同样需求的企业

市场满足的顾客的基本需求决定了产业的边界。

产业与部门的区别：部门是由一组密切相关的产业所组成的。

2.2波特的5中竞争力量模型

2．波特的5种竞争力量模型（产业竞争环境的主要工具是5中竞争力量模型）：

（1）潜在竞争者进入的风险

（2）现有企业间竞争强度

（3）购买者讨价还价能力

（4）供应商讨价还价的能力

（5）替代品的威胁

3.潜在竞争者进入的风险是进入壁垒高度的函数。进入壁垒高度，外部进入的风险越低，产业内的利润越高。

4.现有企业间的竞争是产业竞争结构，需求和退出壁垒的函数。强劲的需求能够缓解现有企业间的竞争，为企业扩张创造机会。在需求较弱时，内部竞争加剧，在退出壁垒较高的合并型产业中表现得尤为明显。 产业内现有企业的竞争强度的是以下因素的函数：产业竞争结构，需求状况，成本状况，产业退出壁垒的高度。

5如果企业的业务依赖购买者，而购买者却不依赖企业的产品或服务，此时购买者讨价还价的能力最强。在这种情况下，购买者是产业的威胁力量。

6.如果企业的业务依赖供应商，而供应商却不依赖企业的需求，此时供应商的讨价还价能力最高。在这种情况下，供应商是产业的威胁力量。

7.替代品是满足类似笨产业顾客需求的产品。替代品的相似性越强，本产业企业的定价能力越低。

8.第六种重要的竞争力量：互补者的能量，活力和竞争能力。强大和富裕活力的互补者对产业的需求具有重要的积极影响。

2.3产业内部的战略群组

9.绝大多数产业由战略群构成：实行相同或相似战略的企业群组。不同战略群组的企业实行不同的战略。

10.战略群组内的企业互为直接竞争对手。由于不同的战略群组拥有各自的机会和面对各自的威胁，企业在战略群组间的专业需要支付代价。企业在战略群组间专一的可行性是移动壁垒高度的函数。

11.产业生命周期是一个完整定义的过程：从萌芽阶段开始。经过成长，震荡和成熟阶段，最后进入衰退。每一阶段对应不同的产业竞争结构，拥有各自的机会和面对各自的威胁。

12.宏观环境影响产业内竞争强度。宏观环境包括宏观经济环境，技术环境，人口和社会环境以及政治和法律环境。

 

第二篇：战略管理读书笔记

第二次读书笔记

上次的读书笔记主要是围绕波特的竞争力战略进行。笔记提出了此理论的不足之一是其没有考虑到企业内部的因素，他完全把企业当成可任意再塑型的橡皮泥。事实上，早期的关于企业战略管理的研究兼顾了内外因素的探讨，但是后来的研究要么是只关注于外部，要么只关注内部，当然这和时代背景有关。当企业的同质化竞争白热化，由于企业内部相差无几，关注外部因素的战略理论会被重视，这也是上次笔记的观点之一，即波特所处时代背景是企业间激烈的同质化竞争，当然产业经济学的一些思想对其也有一定的影响。波特的理论在当时受到了重视也被应用，但随着时代背景的变化，新的理论总会出现。本次阅读的就是这些理论文献中的经典部分。

《企业资源与持续竞争优势》

巴尼的这篇文章目的是探讨企业资源与企业持续竞争优势之间的关系。巴尼认为只有满足一定条件的资源才能为企业带来持续竞争优势，这些条件是：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替代。并用此理论分析了信息处理系统、良好声誉、战略规划与持续竞争优势的关系。同时，他认为企业的持续竞争优势取决于其拥有的满足以上条件的资源。

在对此文章做出分析之前不得不提到巴尼在文中涉及的社会福利问题。巴尼认为实施基于资源制定的战略的企业是以最有效的方式利用资源的，因此其最大化了社会福利。而实施基于产业结构制定的战略的企业会形成不完全竞争的产业结构，因此损害了社会福利。我认为同质化竞争的条件下，企业拥有的资源相差无几，比的是效率，在这种情况下企业对资源的利用效率才是最大的，虽然这对企业来说赢利可能是最低的。事实上，企业效率和社会福利无法同时达到最大，只会处于某个平衡状态。另一方面，实施基于资源制定的战略的企业获得的利润类似垄断利润，因为别的企业并没有这些资源，而垄断对社会福利显然是不利的。 这篇文章有许多有意思的地方。

其关注的是持续竞争优势而非竞争优势，我想这是正确的，因为战略本该关注长期的事情，解决短期的问题所采取的是策略，当然也要结合长期的战略。企业的最中目的是赢利，并且是长期赢利。要达到赢利的目的就要求顾客买其生产的产品，即要求顾客在众多产品中选择其生产的产品，就是说企业要达到赢利的目的首先要面对的就是竞争，要获得竞争优势。而要长期赢利，就要有持续竞争优势。指导企业获取持续竞争优势的就是战略。巴尼认为持续竞争优势取决于满足一些条件的资源，那么竞争优势的持续性就取决于这些资源的持续性和其满足那些条件的持续性。但是如果外部环境快速变化，这些资源满足那些条件的持续性也许会丧失，有时不只是丧失这么简单，可能变为阻碍因素。因此，巴尼似乎并没有解释清楚持续的竞争优势到底来自哪里。

读完这篇文章有很多疑问。比如满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？持续竞争优势到底来自哪里？企业应该如何使用这些资源进行战略行为？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。 《企业资源观》

此文首先讨论了资源定位壁垒的问题，此讨论即回答了读巴尼文章留下的问题之 1

一，即满足那些条件的资源为什么能给企业带来持续竞争优势？其中的机理是怎样的？定位壁垒指首先拥有某一资源的企业会使后拥有此资源者的成本和收入处于不利地位。比如后来的企业想拥有顾客忠诚，由于在这种情况下替代比开拓成本更高，因此后来者相对处于成本不利地位。再如大型生产机器，如果后来者要购买机器进入一行业，将要面对的是更激烈的竞争和相对较低的回报，因此后者处于收入的不利地位。还有一些资源是自我更新的，比如Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation里认为企业的学习外界知识的能力是自我更新的，即企业的这种能力越强，其通过R&D获得的好处就越多，其对此能力的投入就更多，这一螺旋上升的特性加之其积累性，后来者是很难赶上的。定位壁垒和资源自我更新性的存在，这两者或许是某些资源能为企业带来持续竞争优势的机理。而巴尼认为持续竞争优势来自资源本身的持续性及其满足条件的持续性，如此说来，巴尼的理论在这一点上似有不足。如果资源的自我更新性及定位壁垒能为企业带来持续竞争优势，那么什么样的资源有自我更新性或定位壁垒？需要满足巴尼提出全部条件？比如上面所说的机器，它能产生定位壁垒即持续竞争优势，但未进入的企业完全可以在市场买到它，如此说来，巴尼的理论似乎并不正确。

文章接下来讨论了获取资源的途径之一，即兼并与收购。紧接的部分最精彩。这部分的实质是回答巴尼未讨论的问题：企业应该如何使用这些资源进行战略行为？文章的答案是拾级战略。企业把一项资源用于多项业务或多个市场，并根据具体情况决定进入的顺序。企业要把当下的安排看成是进入其它业务或市场的跳板，目的是维持短期平衡和积累跳跃所需资源。拾级战略实质是多元化，可行性基础是联合成本效应。这一理论令我眼前一亮，对于那些有一定数量的战略资源而这些资源仅被放在了某一领域没有被深度开发且相关配套能力也具备的企业来说，这一战略是其实现多元化扩张增加赢利的绝好路径。如果某些资源是自我更新的，这些资源为企业带来持续竞争优势，那么企业就只有在动态的发展中去保持这种优势。对手不能像坐火车一样，在上一站下，下一站上。当然针对这种战略，文中还有一些问题没有提到。一是企业如何确定自己是否可以进入某一业务或市场？我认为，企业应该首先确定若要在那一领域保持持续竞争优势需要具备哪些资源，如果自身拥有的资源与之重叠较大，且其满足巴尼提出的条件或能产生定位壁垒，那么企业完全可以进入。当然，完全有可能出现这种情况，即企业并不具备要在欲进入领域内保持持续竞争优势所需的一些资源，这时可以在目前的基础上积累，如果通过各种方式都得不到或者代价太大，那么只好放弃，另寻合适的领域。二是针对决定进入的那一领域，企业如何制定发展战略？我认为，可以借鉴波特的理论，如注意避开强势的买方和卖方，建设运营活动的系统性即配称的建设。当然这里有一个隐含的认识，即波特的《竞争力如何塑造战略》一文的理论只适合企业在某一个具体的领域的发展，它并不是一个多元化的发展战略理论，实际上波特的理论和多元化的战略理论，如拾级战略，是互补的。或者它们是不同层面上的战略。

这篇文章同样有一些问题没有提到。我认为战略的任务之一是把企业培养成所在领域的领导者，但该文并未涉及企业在欲进入的领域内应如何做。我在上面提出用波特的理论来解决，但波特的理论有很多缺点，那么企业在在欲进入的领域内怎么做更好？该文隐含一个假设，即外界环境基本不变，要解决的问题是如何更有效益地使用企业的战略资源。但事实上外界是变化的，那么如何处理这一文中未考虑到的重要因素？企业实行多元化战略，资源应如何调配？组织结构如何调整？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。

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《企业的核心能力》

此文的写作背景是日本企业的崛起，而以前的战略理论似乎不能较好地解释。这使作者较为困惑，于是他们在文章的开始回到原点思考，即重新思考企业。其实很多问题是连在一起的，如什么是企业？竞争优势根源是什么？什么是战略？每一个战略理论都隐含其对企业及竞争优势根源的独特认识，且一定是在一定的背景下产生的，其能应用的范围也受此背景的限制。如《企业资源观》一文把企业当成是资源的组合体，竞争优势的根源就是这些资源，而他提出的拾级战略仅适用于部分企业实施多元化的过程。事实上，对这些问题的认识有多种观点。在此文中，作者认为企业是核心能力的组合体，竞争优势的根源也在于此。

文中有很多作者关于核心能力的阐述。作者认为是企业的产品承载和体现着企业的核心能力，一项核心能力可以用于数种产品。其实不论是战略资源还是核心能力，只有当它们能形成顾客感知才有价值。而要使有形资源形成顾客感知，需要无形资源的作用。核心能力可以看成是无形资源，也就是说企业资源观与核心能力观在本质上并无甚差异。核心能力有一个重要的特征，那就是自我更新性。自我更新性部分产生了壁垒，这就如森林里最高的树总能得到最多的阳光。

作者阐述了核心能力观念后，讨论了基于核心能力的战略构建，我认为文中包含了两种途径。一种是根据企业所在或想进入领域的发展趋势对企业核心能力的要求去努力构建企业自身的核心能力，以保持竞争优势，在未来赢得竞争；另一种是类似于拾级战略的方法，即把企业的核心能力应用到其它的领域或市场。第二种与拾级战略无异，但第一种战略令我眼前一亮，因为这是使企业成为其所在领域领导者的战略，我称其为趋势战略。趋势战略是基于企业对所在或想进入领域未来的发展趋势而做出的相应战略，内容包括所需核心能力构建、资源调配、人事调整等内容，具体的此文有阐述。趋势战略很有意思，以至于我不得不把它与前几种战略相比较。波特的竞争力战略是从企业外部面临的产业结构着手，他把这个外部结构看成一个静止的平面，企业是其中的一个单位，企业要在这个平面内寻找空位，把自己塞进去。可以看出波特的竞争力战略是静态的，其适用对象是新进入者或者垂死挣扎者等需要暂时找个位子生存下来的企业，当然仅靠这个不能长久。趋势战略也是从外部环境着手，不过它是前瞻性的，是面向未来的。如果产业是一个平面，那么趋势战略的定位就超越了这个平面，是产业结构未来发展的方向。当然趋势战略也需借助波特竞争力战略理论的思路，也需要从长远的角度考虑外部各种竞争力的影响。趋势战略适用的对象是那些具有丰富的战略资源、有潜力成为领域内领导者的企业，其目的就是让企业成为所在领域领导者。伟大的企业应正面竞争，以强大的资源和能力实现引领，而不是波特所谓找个空位躲起来。同时要指出的是，波特的竞争力战略理论和趋势战略是与以多元化为目的的拾级战略互补的，各自有不同的适用范围。

关于核心能力构建战略的问题，文中提到了外包。既然作者认为企业是核心能力的组合体，那么企业就应该依据其对未来趋势的判断，利用企业的有限资源专注于构建自身的核心能力。也就是说在自己总能对为自己做外包的企业保持强势的前提下，那些无关核心能力的事可以外包给其它的企业完成。比如耐克，它的核心能力是营销而不是生产，实际上，为耐克生产的企业遍及全球，几年前还到了越南。

这篇文章同样有一些问题没有提到。把握趋势对企业非常重要，如果趋势判断错误，而又形成了与之相应的能力，那么想要转变以跟进正确的趋势可能是很难的，那么企业应该如何把握趋势？如果在变革快速以至于根本不能把握长远趋 3

势，那企业又应该怎么办？在这种情况下，什么是持续竞争优势？又如何保持？带着这些问题，我开始下一步的文献阅读。

《动态能力与战略管理》

这篇文章距以上几篇基于企业资源或能力的战略理论文章有10年左右，那时企业及其外部环境又发生了新的变化，表现为革新速度快，产品周期短，未来的竞争和市场难以确定，如此，以往的战略理论不再能完全指导企业的战略管理，不能指导企业如何保持持续竞争优势。这时，新的观念、新的理论必将产生。本文的关于动态能力的观念就是其中的一种，这种观念及其理论或许可以是上篇文章所留的第二个问题的答案。文中提到企业的路径依赖，即企业走过的路部分决定了它的现状及其未来走向。但是此文并未提出任何成型的理论，只是一个初步框架。即此文并未解决上述问题，于是我开始进一步的阅读。

《战略形成的模式》

此文并不讲企业的动态能力，但却论述了动态的战略思想。文章强调了战略的形成不是一开始就安排好的，不是按照固定的模式形成的，而是在实践中逐渐形成的，并且这一过程不是人能规划好的，并且任何战略都有“生命周期”。传统的战略管理有一个假设，即企业能够掌握制定战略所需的全部信息并作出理性判断。自然，企业能够规划好战略，并按其执行。但事实是，企业不可能完全掌握市场的趋势走向，其制定的战略肯定要在中途面临困难，需要修改，若已根据制定的战略形成了配称，那么改变是很难的。执行战略是有惯性的，只要一开始，要让其停下来也是很难的。只有当企业的配称被现实打散变得无序之后，企业利用强有力的领导力根据市场趋势进行重组方可获得新生。事实上，令企业对趋势判断失误的因素除了不完全的信息还有人的大脑因素，正如《警惕战略中的陷阱》一文中描述的那样。那么，企业应该如何做呢？

一些思考

现实总是比理论复杂而有趣。每一个理论的提出都有具体的背景，这也注定它适用的范围是特定的。目前我接触到的战略理论有，成本领先、差异化、聚焦战略、竞争力量塑造战略、拾级战略、趋势战略、动态理论，它们的适用范围分别是什么呢？如果把战略分为单项业务战略和多业务战略，那么只有拾级战略是是多业务战略，即只有拾级战略会被多元化公司在为整个公司制定战略时用到。一个企业要保持竞争优势，首先要有竞争优势然后才能谈如何去保持。而对于不同的企业，如何塑造和保持竞争优势需要采取不同的战略。新生或小企业等尚无多少竞争优势的企业由于面临巨大生存压力，可差异化或聚焦，同时与环境保持互动，利用小而灵活的优势适应环境的变化，在动态的发展中积累战略资源、练就核心能力。待到企业有一定的竞争优势，就需要好好利用，可利用这些优势适时成本领先战略以占领更多市场，也可考虑把竞争优势延伸到相关领域，包括拾级战略和向前向后一体化，但也要根据外部趋势进一步积累资源练就能力，同时在具体的业务上差异化和聚焦仍是必要的。待到企业成为行业佼佼者，有了较大的竞争优势，企业应该紧追外部趋势，积累资源练就能力以努力成为行业领导者。当然，企业的发展并非都那么一帆风顺，有时会面临危机，需要采取特殊战略，这对多元化的企业尤为重要。如果多元化企业采取的战略与外界趋势相左，当发现时往往已晚，这时需要对业务和组织进行重组。对业务的重组可以依据BCG矩 4

阵、协同原则等予以取舍重组。在组织上应该尽量扁平，这是与外界趋势保持一致的重要条件。

不同的战略选择都涉及到同一个问题，即企业如何把握外界趋势？企业要做到这一点，要求其对外界信息充分收集，并且对信息解读正确，还要能顺利转化为企业的行动。要收集信息首先要研究企业的环境是什么，包含哪些人哪些组织，接下来就要对它们进行“扫描”，利用这些信息对外界趋势进行定性或定量的预测。这一过程非常关键，环境的各部分是员工与之联系的，信息通过企业员工反馈给企业，企业通过自己的“分析系统”对其分析得出结论再转为行动。可见收集到的信息是多元的，那么解读也要多元，最好是全体员工共同参与，因为这样多元化最大且员工最明白环境各部分的价值所在，员工共同参与制定的战略执行效果也最好。而这就要求企业有鼓励创新的企业文化，这又进一步要求企业在组织上保持扁平，给员工足够的自由，鼓励他们创新。这些在此不多论述了。

总之，企业和环境都是变化的，没有一样东西能使企业永远拥有竞争优势，企业只有在动态发展中紧跟外界趋势，据此积累资源练就能力适时改革才有可能持续拥有竞争优势。当然，趋势不是那么容易跟上的，企业可以考虑建设自己的缓冲能力，这包括保持一定的组织松散度，控制企业文化的强度，建立一定规模的资源储备库以提升自身对外界快速变化的缓冲能力。也就是说，对于实力雄厚的企业，在不同层面上都“不能把所有的鸡蛋放在一个篮子里”。

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