绩效管理读书笔记

通过学习机场人劳部下发的由清华大学出版社出版的绩效管理这本书，对绩效管理有了进一步的认识，绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与企业战略目标保持一致的一个持续性过程，他强调整体性和全局性，追求企业绩效和员工绩效的持续提高，本书系统的解析了绩效管理，帮助我们了解绩效管理的有关概念、发展过程，了解绩效管理是一个封闭且持续进行的流程，并结合实际介绍了多种绩效管理的方法。本书共分为十一章，第一章是绩效管理概述，第二章是绩效管理的发展，第三章是关键绩效指标的设定，第四章是绩效计划，第五章是绩效实施与管理，第六章是绩效评价，第七章是绩效反馈与改进，第八章是非系统绩效管理方法，第九章是基于目标管理的标杆超越，第十章是平衡积分卡，第十一章是团队绩效管理。 通过学习我对绩效管理有以下的感悟：

我认为要成为一个比较优秀的管理者，应做到：1. 具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作与目标挂钩，心系责任，勤奋努力，通过各项工作的开展围绕目标不离不弃，日常工作计划的执行到位，来达成自己的目标，保证工作目标的实现，并通过实现小组

织的目标，来保证实现组织的整体目标。在这个过程中，加强沟通和组织内部的互相认同、团队合作、自我激励和人才培育是实现组织目标的根本措施。2. 做好时间管理：我们基层普通管理者的时间管理比较难，会经常被上司干扰，计划工作难以保障。由此可以看出，工作有计划、时间有管理、沟通要及时的重要性，学习用一个通知方式解决会议时间过长、同时兼顾他人不会觉得被忽视以及部门合并的做法，实在必要。合理安排临时性工作，忙而不乱，抓住核心工作的进展，不让自己的时间被外界所左右，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本措施。3. 用人之长，建好团队：掌握人力资源管理的基本方法，合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通，就像越南丛林作战的游击战中，每个人都是管理者一样，必须根据现场和形势，区别对待;学习那个财务出身的新总经理一心为公司发展想方设法关注青年人才的做法，还要学习那个将自己一个文件处理部门转变成银行的推销部门的做法。而保证团队协作和公平竞争，并进行及时激励，才能建立良好的团队合作氛围，取得最佳绩效。4. 关注经营核心，发挥集中优势，进行有效决策：管理者应该把自己有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，着眼于战略目标，着手于战术策略和行动措施，按时间管理四象限法处理好轻重缓急

的工作，并且充分利用自己专业学历、经历特长，做好综合分析和换位思考，善于以史为鉴、总结经验，检讨自己，把握机遇，有胆有谋，大事宜简，小事宜柔，进行及时有效的决策，方能成就大业。学习那位医药代表能够分析全世界药品消耗趋势，研发突破领先并结合某国健康保险的宏观思路和高-瞻远瞩的战略思维方式，超前思维、准确定位，必然发展不断。还有美国贝尔公司组织管理架构的调整策略，带来了集权和管理方式、经营发展的良好结局。要深刻的以非洲两个热带水果加工厂中一个厂因管理和决策不到位引发的难以全身而退的惨痛教训。5. 大事讲原则，小事讲方法：责任与义务同在，关注结果，更要讲究方法策略。同样是为了让下属认知不足，提高业务操作水平，批评和表扬甚至两者结合用汉堡包的方法效果不会是一样的。在这个过程中，我们一定要为了结果采取一个下属接受、认同并能积极付诸行动的方式。从书中的案例日本人只看员工优点不重员工缺点、“终身雇佣”的晋级制度可以看出，管理方法的不同，会带来不同的结果。

绩效考核的问题及改进建议和改进措施

在集团公司的统一部署和指导下，我部的绩效考核已进行了四年多，有成绩也有不足，为了更好的做好绩效考核工作，根据机场要求，总结如下：

一、 存在问题

1、 有的干部及员工对绩效考核认识不足

中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。在绩效考核中部分干部有畏难情绪，疲于平衡关系。尽管绩效考核已进行了四年多，但部分员工对绩效考核的接受度不同，甚至部分员工还带有逆反心理。年轻员工对绩效考核的接受度明显高于老员工，排遣制员工的授受度明显高于机场合同制。

2、 考核标准的制定还不够细化

我部岗位多，人员不平衡，每个岗位的人数有多有少，多的上百人，少的一两人，在考核中，同岗位的绩效考核的标准制定比较容易，且该岗位的人员容易接受工作量的考核，但人员较少岗位的人员需要进行横向比较，工作岗位不同，各岗位的标准以及对人员素质的要求也不同，但考核又需要比较，员工认为可比性较差。

二、 改进建议和采取的措施

1、让正确的绩效管理理念深入干部员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识

绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的

管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。

我们将在干部员工的绩效考核培训上下功夫，尤其是经过一年多的绩效考核，有的干部已认识到绩效考核的重要性，有的干部遇到绩效考核的难题，需要解决，尽管以前已进行了多次的绩效考核培训，那只是全面的理论培训，在遇到问题时，为解决问题而进行的培训可能更加有效。

2．进行工作分析，制订切实可行的考核标准

不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。基于以上的考核指标制定原则，我们将细化各岗位的绩效考核指标。

 

第二篇：绩效管理读书笔记(第一章)

第一部分

第一章、绩效与绩效管理

1、绩效的定义：从不同角度看绩效的定义不同。理论界定义：一、结果说；二、行为说。P4-5

结果说：绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产生；相当于通常所说的业绩，绩效应与组织中能够衡量的责任、目标、任务及能力等同，并通过员工的完成情况来判断其绩效高低。

行为说：绩效是员工在完成工作过程中表现得系列行为特征。

2、绩效的层次

绩效是组织期望的结果 分为：员工个人绩效，团队绩效，组织绩效

A、组织、团队绩效侧重于强调集体性绩效，主要用产量

B、员工个人绩效：侧重于强调个体绩效

C、这三个层次既有差别，又相互联系 p7 图1-2

3、绩效的性质

A、多因性

B、多维性

C、动态性

4、绩效的影响因素

A、从系统角度看：个体因素、环境因素

B、个体因素主要指员工的个性、技能、能力、知识

经验等。环境因素指：个人的工作环境、社会环境

二、绩效管理

1、定义：有三种观点；

A、绩效管理是管理组织绩效的系统 它的核心是将组织绩效做为重点

B、绩效管理是管理雇员绩效的系统（国外人的主流观点）

C、它是组织绩效管理和雇员绩效管理结合的体系（国内的主流观点）

2、内涵：

3、绩效管理是管理者对员工在企业运行中得行为状态和行为结果进行定期的考察和评估，同时和员工就所要实现的目标相互沟通、达成共识的

A、绩效管理是双向的管理活动

B、绩效管理是对员工行为和结果的管理

C、绩效管理是同期性、持续性的活动。绩效管理的精髓是以人为本让员工充分参与组织的管理过程，重视员工的发展，完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯规划

3、意义

（1）战略意义 （2）、管理意义 （3）开发意义

战略意义

A、其可以有效的推进战略实施

B、有助于适应组织结构调整和变化

C、有助于构建和提升企业的核心

管理意义：

A、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础

B、可节约管理者的时间成本

C、可促进有效的沟通

开发意义：开发优秀员工，通过对员工进行甄选与区别，保证人才脱颖而出，淘汰不适合人

员

4、绩效管理体系的构成：

A、绩效计划

B、绩效实施

C、绩效评估

D、绩效反馈

E、绩效评估结果的应用

5、有效的绩效管理体系的特点：

A、战略一致性

B、明确性

C、可接受性

D、效度

E、信度

三、绩效管理与绩效评估的区别与联系

（1）区别;'

a、人性观不同

b、内同不同

c、管理者和员工参与的方式不同

d、目的不同

e、效果不同

f、侧重点不同回评

（2）、联系：通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，式绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效

第二节 绩效管理的认识误区与实践问题分析

一、绩效管理的认识误区:

a、绩效管理等同于绩效评估

b、决策者对绩效管理重视度不够

c、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事

d、员工对绩效管理缺乏理解

二、绩效管理的实践问题分析

A、人力资源经理和直线经理定位不明

B、绩效管理与战略目标脱节

C、绩效指标缺乏科学性

D、绩效评估过于观

E、忽视绩效面谈和绩效反馈

F、绩效评估结果没能得到切实的应用