兼并与收购--中国的跨国并购之路的文献综述

【摘要】在公司理财中，没有任何活动比一家企业被另一家收购或两家企业的兼并更富戏剧性或争议性的了。它是财经新闻头版头条的素材，时常也是令人难堪的丑闻来源。

【关键词】跨国并购；兼并收购；竞争机制；规模效益；

【引言】：我国出现企业兼并浪潮的经济根源在于:经济发展的周期波动、产业结构的不合理和经济相对科技的滞后.企业在资本增殖机制的驱动下,从横向联合、租赁承包、股份经营走向兼并,促使产业结构逐步优化、生产要素得到合理流动,从而形成集约经营和规模效益.

一．国内外兼并与收购理论研究综述

1.兼并与收购是企业扩张与增长的一种方式，而且也是通过内部或有机的资本投入实现增长的一种可供选择的方法。兼并、收购、接收一词，都是 “并购”这一用语的一部分。在兼并中，多家公司组合起来，为了共同的目标而共享其资源，组合起来的公司中的各股东，通常仍然是这一联合实体的共同所有者。而收购则更类似于一锤子买卖，一家公司购买另一家公司的资产或股权，收购该公司的股份，成为该公司的所有者。尽管在专门的论文中有必要对两个概念加以区分，但我们通常交替使用这两个词。

2.众所周知，并购起源于美国，绝大多数发生在经济处于持续高速增长的时期。进入20世纪伊始，以美国为代表的西方国家兴起以并购为主的企业资产重组以来，在其证券市场发展的历程中，经历了数次大的并购浪潮。特别是20世纪90年代兴起的以信息技术革命推动产生的这种同业之间强强联合或者是跨行业的兼并收购的全球并购浪潮，为中国企业的并购提供了启示。例如，全球500强和我国的一些成功企业（如海尔集团、联想集团）走的都是联合兼并之路。企业的并购已成为大公司成长的一种重要途径。

二．中国企业跨国并购的历史演进及现状

19xx年诺贝尔经济学奖获得者乔治·J·斯蒂格勒曾说过：“几乎没有一家美国的大公司，不是通过某种方式、某种程度的兼并与收购成长起来的，几乎没有一家大公司

能主要依靠内部扩张成长起来”。的确，纵观全球企业的经营史，从某种意义上来讲就是一部兼并收购史。从19世纪末20世纪初萌发第一次大规模的并购浪潮至今，全球已经历了六次大规模的并购浪潮。全球跨国并购开始于20世纪50年左右的第三次并购浪潮，而对于中国企业而言，一个值得注意的现象是国内并购和跨国并购基本上是同步的。分别以19xx年保定纺织厂兼并保定市针织器材厂、19xx年中银集团和华润集团联合收购香港康力投资有限公司为标志，中国企业的国内并购和跨国并购已走过了近30年的历史。

1.中国企业跨国并购的历史演进

国内学者对中国企业跨国并购的历史进行了不同的研究和阶段划分。吴茜茜（2011）

[1]综合跨国并购历史和周期性特点，将中国企业跨国并购历史划分为四个阶段：第一阶段（20世纪80年代~19xx年）启航阶段、第二阶段（1997~19xx年）回归效应阶段、第三阶段（2001~20xx年）国际化效应阶段、第四阶段（20xx年至今）金融危机后阶段。威（2011）[2]根据我国改革开放进程中的关键年份，将中国企业跨国并购历程划分为四个阶段：萌芽阶段（1984-1992）、准备阶段（1993-2001）、起步阶段（2002-2006）、增长阶段（2007-）。在已有研究的基础上，笔者将中国企业跨国并购的历程划分为三个阶段：萌芽准备阶段（1984-2001）、蹒跚起步阶段（2001-2007）、积极增长阶段（2007至今），主要考虑到：1、虽然19xx年中国企业就出现了第一例跨国并购案例，但由于中国市场经济体制的缓慢转型、国企改革、产权不清等历史遗留问题，直到20xx年中国企业的跨国并购还处于一个萌芽阶段；2、20xx年，随着中国成为WTO第143个成员国，中国企业开始逐步走向世界，积极参与海外经营和跨国并购，但也在此过程了付出了较为惨重的代价；3、20xx年美国次贷危机的爆发以及随后欧元区经济的持续低迷，给中国企业带来了海外快速夸张的良好机遇，因此这个阶段的中国企业跨国并购呈现出快速增长的势头。

注：[1]吴茜茜.中国企业跨国并购绩效实证研究——基于主成分分析法上海：复旦大学；2011：20-22 [2] 威.中国企业海外并购绩效研究：[博士学位论文].北京：财政部财政科学研究所；2011：35-39

2.中国企业跨国并购的现状

20xx年，中国企业继20xx年之后迎来了跨国并购的另一个高峰期，根据投中集团披露的相关数据显示，20xx年中国企业共发生166起跨国并购交易，同比增长51%；并购总额高达306.23亿美元，同比增长9%。20xx年根据清科数据库的统计，20xx年1月

共完成了7起跨国并购，其中海外并购5起，外资并购2起，主要分布在清洁技术、建筑工程、房地产、生物技术/医疗健康等5个一级行业。1月跨国并购总金额为3.60亿美元，较20xx年12月的31.58亿美元环比大幅下降了88.6%，跨国并购规模明显收紧，主要是上个月有金额较大的个案，如中国石化收购加拿大塔利斯曼的金额为15亿美元。海外并购方面，20xx年1月，重庆直升机收购了美国恩斯特龙100%的股权。收购恩斯特龙将提升重庆直升机在通用航空领域的研发、制造和市场营销水平，使其尽快进入全球轻型直升机主流市场，跨入全球通用航空产业链的发展。

总体来讲，20xx年，由于全球经济尚未全面复苏、海外形势存在诸多不确定性，加之中国经济增长减缓，中国市场的跨国并购略有放缓。但随着海外经济形势逐渐明朗、行业整合逐步加速、十八大召开以及国内经济的进一步发展，预期20xx年的跨境并购将迎来热潮。

3.我国跨国并购的主要特点

我国跨国并购行业主要以能源、制造业为主，而且目标公司多为欧美发达国家企业。究其原因，与中国企业跨国并购的目标紧密相关。以20xx年为例，跨国并购数量最多的前三个国家分别是美国、澳大利亚和德国，交易完成案例分别为20、18 和13 起；交易总金额排名前三位的国家分别是美国、英国、葡萄牙，并购完成金额分别为58.58亿美元、58.17亿美元和56.94亿美元。值得一提的是，跨国并购主体以国有大型企业为主，这与我国企业现有的股份制结构是相吻合的。

三．我国走上跨国并购之路原因的解析

将跨国并购按动因分类，从全球视角来看,企业之所以进行海外并购,主要是成长导向、利用进口、拓展独特优势、防御、满足客户需求、把握时机等战略或策略上的需要 。根据对中国企业海外并购的案例分析研究,我们认为,中国企业海外并购的动机比较复杂,有时甚至不完全遵照价值分析和商业规律,但从总体上可以概括为资源驱动、技术驱动和市场驱动综合作用的结果,只是不同企业有所侧重而已。

1.资源驱动

经济发展需要大量的资源及能源支撑,而我国自然资源相对贫乏,国民经济的持续、快速发展对能源和资源的需求不断增加,进入21 世纪以来,资源及能源短缺对我国经济发展的制约问题凸显。据预测,未来20年内,中国工业化进程所需的石油、天然气将至少出现上亿吨的供给缺口。类似地,到20xx年,中国经济发展必需的45 种大宗矿产资源中只有6种能够自给自足。因此,获取资源及能源成为推动中国企业海外并购的一个重要动力。

2.技术驱动

事实表明,如果没有核心技术,面对全球化的竞争环境,即便是中国国内一流的企业也会遭遇生存问题。而技术研发需要大量资金和人力的投入,并且要承但很大的风险。面对日益激烈的市场竞争,以及发达国家对中国高技术输出的严格控制,很多国内企业往往将国外拥有技术优势的企业作为收购目标,认为海外并购是获取核心技术最直接、最有效的方式,希望以此获取专利技术与技术人才,迅速提高技术实力,占领相关产业制造和研发等核心竞争能力的制高点。

3.市场驱动

国内市场竞争的加剧,造成部分行业产能过剩,盈利水平下降,而要拓展海外市场,受自身人才、营销渠道、供应链、品牌认可度等的限制,进入成本高昂,时间和实力都不允许,贴牌生产又只能赚取低廉的加工费,海外并购便成为国内企业获取国际化经营所需各种资源的重要途径。因为通过海外并购,中国企业可以获得被并购企业的优质资产、国际品牌及成熟的国外市场销售网络和客户资源,绕过进口配额限制、反倾销调查、知识产权保护等贸易壁垒,迅速抢占国际市场。

四.我国跨国并购的局限及限制

1.国有企业的局限与限制

主体形式过于单一,使中国企业的跨国并购一直受到并购主体自身的局限。

主要表现在,虽然中国国有企业规模比较庞大,资本实力相对雄厚,但受制于产权制度的缺陷,公司治理机制不合理,缺乏有效的委托代理关系作保障,对市场变化反应不够敏锐,

从而加大了企业海外扩张的盲目性。而跨国并购对于并购方的产权明晰有明确要求,这对于一直纠缠于产权制度改革的中国国有企业构成了一个巨大障碍。

正因为如此,西方发达国家对中国国有企业的特殊身份背景非常敏感,乃至于把中国国有企业的行为等同于中国政府行为,并因此对中国的市场经济地位产生质疑,对国有企业抱有戒备心理,这使中国国有企业海外并购的“国家安全”风险大大增加,并在很大程度上加大了中国国有企业海外并购的难度。

对被并购企业所在国而言,海外并购可能会冲击其国内产业,甚或影响其国内经济安全,以至于世界上没有一个国家或地区对外资并购采取完全开放的政策,往往会设立专门的机构对其关键产业的外资并购进行严格的国家安全审查。但问题是,海外并购的国家安全审查具有歧视性、随意性、模糊性和不透明性等特征,主要表现为目标企业所在国的法律政策对外国并购企业的不利规定或歧视性待遇。

20xx年，中海油并购优尼科的失败就是由于目标企业所在国美国以“国家安全”为借口,阻止中海油并购所致。

20xx年2月1日,中国铝业与美国铝业共同出资71. 8亿英镑(中国铝业的出资额占90% )收购力拓,意在表明该项交易纯粹出于商业目的,交易主体是独立的法人,而非中国政府;而20xx年2月12日中国铝业195亿美元增资力拓的消息一出,便引起美国《华尔街日报》、英国《金融时报》等西方主流媒体的一片喧嚣,其反复强调的理由不外乎“中国铝业是一家国有控股公司”。

20xx年2月11日，美国海外投资委员会要求中国华为撤回对美国三叶公司的资产收购。这已经是华为第三次被美国挡在门外。

因此,中国企业尤其是国有企业在海外跨国并购中所面临的是一种泛政治化的国家风险。

2.跨国并购之路上的中国民营企业

中国民营企业,近年来的跨国并购活动有所活跃,并产生了一些有一定影响的案例,开始成为中国企业参与海外并购的一股不可忽视的力量。

优势：与国有企业相比,中国民营企业的产权较为清晰,经营机制更加灵活,市场反应敏捷,其行为更符合西方国家关于企业应遵循商业利润动机来从事并购活动的原则,不易受到一些非经济因素的阻碍,更有利于并购交易的达成。

劣势：由于中国民营企业规模偏小,资产实力较弱,缺乏核心竞争力,尤其是缺乏海外

并购所需的直接融资渠道和有关政府部门的有力支持,往往处于“心有余而力不足”的尴尬处境,甚至部分优秀的民营企业因为遇到了发展瓶颈,反而成为外资的并购对象。

五.总结展望：关于我国跨国并购的几点思考

1.我们没有必要对目标企业所在国的国家安全审查有超出经济范畴的过激反应,更不能因为“国家安全”风险而限制我国国有企业的海外并购。

2.除了实行并购主体多元化,建立合理的海外投资组合,与投资目标国企业一同并购、共担风险之外,我们要做的是塑造具有完全产权主体功能的海外并购主体。

3.从战略管理角度来看,企业并购的核心是通过扩大企业所有权拓展经营权,海外并购是企业实现外部经济内部化的一种方式,是企业国际化经营的一种有效手段。虽然企业海外并购兼具企业发展和国家经济发展的双重意义,但其本质仍然是一项以企业自身投资收益最大化为目标的经济活动。

4.为保证中国企业海外并购能够沿着更加经济、合理的市场化方向健康发展,必须对海外并购的主体进行严格定位。

5.鉴于中国国有企业治理结构问题始终都得不到彻底解决的根源在于国有企业畸形的股权结构,进而构成了国有企业各种不规范行为的制度基础,要重塑中国企业海外并购的主体,必须深化国有企业产权制度改革,合理调整国有资本垄断产权的控制边界,为真正实现政企分开、完善公司治理机制提供有效的制度基础,进而全面提高企业的核心竞争力,奠定国有企业有效实施海外并购的市场环境。

6.对于产权明晰、机制灵活的中国民营企业,由于其在发展海外业务方面具有更加显著的市场化优势和适应性优势,我们认为其海外并购行为更应受到重视和支持。

参考文献：

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[12]K.Schwert.Mergers as a Means of restructuring Distressed Firms:An Empirical

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第二篇：中国企业跨国并购文化整合研究

厦门大学

硕士学位论文

中国企业跨国并购文化整合研究

姓名：王子哲

申请学位级别：硕士专业：企业管理

指导教师：唐炎钊

20070401

摘要

摘要

跨国并购成为全球经济运行的重要现象，成为跨国公司实施全球战略的重要方式；中国企业在落实“走出去一战略的进程中，也逐步加入到跨国并购的洪流中。但是，跨国并购呈现出较高的失败率，其中文化整合不力便是重要原因之一。对于中国企业跨国并购的文化整合而言，其所具备的特殊性尚不能从现有的理论成果中得到充分的借鉴和指导。为此，本论文对该领域进行了研究。

本论文试图分析中国企业在跨国并购尤其是并购西方发达国家企业时应当整合哪些文化特质，并对如何整合进行探讨。

对于“整合什么一，从普遍性的视角，基于文化的契约观，本文认为跨国并购文化整合中应当尊重东道国的民族文化，对其持“存而不论”的态度；应当适应和学习东道国商业文化的部分特质；应当对并购双方的企业文化进行整合。针对中国企业并购西方发达国家企业的具体情况，基于文化的资源观，本文认为中国企业应当学习和适应西方国家商业文化中的合理性、可计算性、基于制度和契约的信任；应当将西方企业文化中的科学化管理等特质吸收进来。

对于“如何整合＂，本文分析了文化在经营管理活动中发挥作用的机理，构建了以信任为基础，以价值观和行为的互动为着力点，以愿景引领、利益刺激、培训教育等为动力的文化整合“陀螺’’模型。在该模型中，文章还结合了中国企业“整合什么一的结论，综合进行阐述。关键词：跨国并购；文化整合；中国企业

Ａｂｓｔｒａｃｔ

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ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｓａａｂｓｏｒｂｔｈｅｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄＳＯＡｓｆｏｒｈｏｗｔｏｉｎｔｅｇｒａｔｅ，ｔｈｉｓｔｈｅｓｉｓｒｏｌｅｉｎｏｐｅｒａｔｉｏｎａｎｄｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄ

ｔｈｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎｓｃｒｅｗｙｍｏｄｅｌｗｈｉｃｈｉｓｂａｓｅｄｏｎｔｒｕｓｔ，ｒｅｖｏｌｖｅｄａｒｏｕｎｄｏｆｖａｌｕｅａｎｄｂｅｈａｖｉｏｒ，ｐｕｓｈｅｄ

ｏｔｈｅｒｄｙｎａｍｉｃｓ．ｂｙｖｉｓｉｏｎ，ｂｅｎｅｆｉｃｉａｌｓｔｉｍｕｌａｔｉｏｎ，ｔｒａｉｎｉｎｇａｎｄｓｏｍｅ

ＫｅｙＷｏｒｄ：Ｃｒｏｓｓ．ｂｏｒｄｅｒＭ＆Ａ；ＣｕｌｔｕｒｅＩｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ；ＣｈｉｎｅｓｅＣｏｒｐｏｒａｔｉｏｎｓ

厦门大学学位论文原创性声明

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２、不保密（ｏ

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导师签名：≥够．日期：沙夕年午月哕日吼夕年钿Ⅶ

第一章绪论

第一章绪论

１．１研究背景和选题意义

本研究的选题来自实践与理论两方面的考虑。实践方面，跨国并购作为企业扩张的重要方式与途径，已经成为显著的经济现象，中国企业也逐步走上了这样一条道路，但文化障碍正日益显现。理论方面，关于并购后整合（ＰＭＩ，Ｐｏｓｔ—ＭｅｒｇｅｒＩｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ）特别是文化整合（ＣｕｌｔｕｒｅＩｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ）的研究尚且存在不足。分别阐述如下。

１．１．１现实背景

跨国并购活动的成功与否不单在于目标企业选择和支付价格的高低，还与并购后的整合存在很大关系。①双方企业在战略上的匹配程度和资源与能力的互补性决定了合并后企业的价值创造潜力，而并购后的整合则决定了这种潜力的实现程度。ｎ¨１‘。１”在并购整合中，文化整合是成败的关键所在。对于中国企业的跨国并购而言，文化整合则有特殊的要求。

早在１９８９年，经济学家Ｇ．Ｊ．Ｓｔｉｇｌｅｒ就在《通向垄断和寡占之路——兼并》一书中通过对世界５００强企业的分析指出，没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。并购在现代世界的经济运行中已经成为重要的、行之有效的企业扩张方式；而在全球化背景下，跨国并购业已成为跨国企业谋求全球布局的重要战略举措，已经并将更加深入地影响世界经济。中国企业在寻求资源、扩大市场、提高技术、谋求战略资产等动机的驱使下，于近年来也迈出了较大的海外并购步伐，并引起全世界的瞩目。这也是中国企业在中国加入ＷＴＯ和二十年重要战略机遇期的背景下迅速提高自身能力和水平并实现对发达国家企业的赶超的有效方式。

。并购存在战略性并购和财务性并购之分。战略性并购涉及到双方资源的匹配、业务的整合等事项，但财务性并购则极少涉及这些事项，因此对并购后整合的要求非常低。本论文主要针对战略性并购进行研究。另外，有些并购活动的目的仅仅在于获得目标公司的资产，例如中国的一些石油企业、矿业企业在海外收购油田、矿山或购买股权。本文认为，这虽然形式上具有企业并购的特征，但实质上是收购“资产”或“自然资源”而不是收购“企业”。因为这种并购不以获取目标企业的法人资格、企业能力等非实体性资源为目的。本文所考察的并购及中国企业跨国并购不涉及这些并购活动．

中国企业跨国并购文化整合研究

然而并购特别是跨国并购呈现出了较高的失败率。国外学者和多家著名咨询公司研究指出并购失败率在４８％－－８０％之间，乜¨¨３’美国《商业周刊》（１９９９）调查指出在过去的３５年里参加并购活动的公司股票价格平均下降４个百分点，《财富》杂志（２０００）调查发现３／４的并购活动不足以弥补其并购成本。口¨舡２”中国企业最近的几次跨国并购也出现了令人遗憾的状况，ＴＣＬ收购法国品牌Ｔｈｏｍａｓｏｎ彩电业务和阿尔卡特手机业务后关键人才流失并出现巨大亏损，华立集团收购菲利浦美国ＣＤＭＡ技术部门目前也已出现严重人才流失，京东方收购韩国现代显示器和冠捷电子后并未实现预期目标。ＭａｒｉｏｎＤｅｖｉｎｅ（２００２）评价说：“今天的并购就像去驯服脱缰的野马——驾驭它是令人兴奋的，而被它甩下来的几率也非常高＂。“¨导育坫’对于这样的高失败率，波士顿咨询公司在一份调查报告中指出，在兼并之前，只有不到２０％的公司考虑到并购后如何将公司整合到一起。ＢｒｕｃｅＷａｓｓｅｒｓｔｅｉｎ（１９９８）明确指出，并购成功与否不是仅仅依靠被并购企业创造价值的能力，而在更大程度上依靠并购后的整合。口¨一’

研究人员进一步发现，在并购整合特别是跨国并购的整合中，文化因素发挥了不可小视的重大影响。Ｃｏｏｐｅｒｓ＆Ｌｙｂｒａｎｄ会计咨询公司（１９９３）针对参与并购的公司的高管人员进行了关于并购失败和成功原因的调查，其中８５％的人指出“目标公司管理层态度和文化差异＂导致了并购失败，７６％的人指出“详细的并购前整合计划及快速实施＂促进了并购成功，５９％的人指出“文化融合好＂促成了并购整合。睢Ｈ瓣剐ＷａｔｓｏｎＷｙａｔｔ咨询公司在１９９８－１９９９年进行的一项全球调查表明，人才的保持（７６％）、沟通（７１％）和文化融合（６７％）被认为是影响整合计划的最关键的三个因素。Ｈ¨ｍ’不同国家民族文化和企业文化的冲突导致双方相互不认可，被并购方企业员工情绪波动严重，对抗心理较强，工作效率下降，甚至会导致关键管理和技术人才严重流失，从而企业战略难以实施，业务难以开展，并购目标无法实现。而文化整合良好的并购中，双方员工关系融洽，合作顺利，并且能够充分发挥各自文化的长处，实现文化的协同。

跨国并购活动的战略重要性、实践中较多的失败案例以及中国企业跨国并购步伐的加快，对文化整合的研究提出了迫切的要求。２

第一章绪论

１．１．２理论背景①

一方面，关于跨文化管理和文化整合的理论研究已经产生了许多有意义的成果。这些丰富的成果为开展进一步的深入研究打下了良好的基础，也能够对进行跨文化管理特别是文化整合活动提供有益的指导。

但另一方面，当前的研究还存在很多不足。具体表现在以下几个方面：跨国并购中的文化整合到底要整合哪些东西（即要保留、吸收或者发扬哪些文化特质）？中国企业应当注意吸收对方文化的哪些特质及保留自己的哪些特质？文化在管理活动中发挥作用的机理是什么？跨国并购活动涉及到母公司在东道国的运营问题，必然要与东道国的民族文化、商业文化接触，对它们的民族文化和商业文化应持何种态度、采取何种措施？跨国并购文化整合的动力机制是什么？由于这些问题尚未得到充分地回答，现有理论成果无法为跨国并购特别是中国企业跨国并购提供充分的指导，理论研究有待继续深入。

１．１．３研究意义

实践方面，本研究为跨国并购特别是中国企业跨国并购的文化整合和跨文化管理活动提供指导性的理论和框架体系，对于提高跨国并购活动的成功率以及促进中国企业“走出去一战略的实施具有重要的推动作用。～

理论方面，本研究对于民族文化与企业文化差异并存情况下的文化整合管理理论、中国企业在并购西方发达国家企业时应当适应和学习的文化特质、文化对经营管理活动的影响机制、跨国并购文化整合动力机制等问题将进行深入探索，得出一些有意义的成果和结论，深化理论研究，拓宽理论视野。

１．２概念界定

为了使本研究具有清晰的对象、方向和基础，首先需要对一些基本的概念进行界定。

（１）并购

并购（Ｍ＆Ａ），是兼并（Ｍｅｒｇｅｒ）与收购（Ａｃｑｕｉｓｉｔｉｏｎ）的合称。

国此处仅扼要介绍本研究的理论背景。详细的文献综述及评价见第二章。３

中国企业跨国并购文化整合研究

兼并泛指两家或多家公司合并，原公司的权利与义务由存续（或新设）公司承担。一般认为兼并有两种形式：吸收合并和新设合并。吸收合并是一家公司将另一家公司吞并，后者消失，而前者得以存续，形如“Ａ＋Ｂ＝Ａ（Ｂ）＂。新设合并则是两家或多家公司合并之后同时消失，而成立一家新公司，新公司承担原有公司的权利与义务，形如“Ａ＋Ｂ＝Ｃ＂。

收购是指一家公司收购另一家公司的资产或股票，从而掌握对后者的控制权的交易行为。

实践中，兼并与收购往往交织在一起，很难严格进行区分，所以实业界和学术界都习惯于将二者并用，合称为并购。

在并购活动中，常常可以见到目标企业（Ｔａｒｇｅｔ）和收购企业（Ａｃｑｕｉｒｅｒ）两个字眼。这意味着在并购活动中，通常会有一方处于主导地位，而另一方处于被主导地位。

跨国并购（Ｃｒｏｓｓ－ｂｏｒｄｅｒＭ＆Ａ）则是指跨越国境、边界的企业并购活动。（２）整合

在西方企业并购的文献中，很少有对“整合’’（Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ）进行定义的。这大概是因为在研究者们看来，该术语的含义是显而易见的，顾名思义即可洞察其义。在笔者收集到的西方文献中，仅有ＡｌｅｘａｎｄｒａＲｅｅｄＬａｊｏｕｘ（１９９８）明确定义“并购整合＂为“将两个或多个公司组合为一体由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术＂，“并购是指导多个公司结合的兼并或收购活动，整合是指调整公司的组成要素使其融为一体的过程＂；嗍“’以及ＣｈａｒｌｅｓＧａｎｃｅｌ（２００２）将并购的整合活动划分为“操作上的整合＂和“文化上的整合＂，并定义说：“整合的操作方面是关于把组织系统、运行程序和操作步骤有机地组织在一起，是关于如何集中资源提高效率或节约成本的一，“文化整合意味着以认同和理解的态度，创造一个人们愿意并能够融洽合作的环境厅。跏例㈣

本文不对“整合一做专门的定义。关于“文化整合＂，在本文的研究中，是指促使并购双方在文化上和谐相处（即降低文化冲突）并达致协同效应（即激发文化价值）的过程和行为。在这个意义上，“文化整合＂本身已经暗含着跨文化管理模式的选择。现有研究文献所提出的关于并购的各种跨文化管理模式包括整合、同化、分离、混沌化（以及其他一些说法）等，而本文的“文化整合”则与４

第一章绪论

文献中“整合模式一一词的含义具有较大的相通性。本文将通过分析指出，文化“整合＂是中国企业跨国并购的良好选择。

但本文的研究不局限于两个将要合并在一起的企业内部，而是同时兼顾了外部因素。Ｃ．Ｇａｎｃｅｌ说：“当涉及民族文化和宗教信仰的整合时，我们开始质疑文化整合这个概念了。整合可能在个人层面起作用，但是在集体层面上整合民族文化和宗教信仰时，文化如此根深蒂固以至于文化整合难以与技术和经济整合同步发生。＂“企业文化价值观比民族文化价值观要肤浅得多，它承担的是一个企业而不是个人或社区的生存与发展，是被认可和转变成管理实践、行为和制度的一系列价值观。川刀㈣’显然，企业文化的“整合＂是可行的，但更深层次的民族文化和一部分商业文化则不可能在一次并购活动中被改变。跨国并购中，对民族文化和商业文化的因素不能不予以考虑。那么这就是本论文对“文化整合＂的研究范畴适度扩展的原因了。

１．３研究论文的结构体系

本论文以世界经济一体化进程加快、中国企业“走出去一战略实施为背景，以跨国并购特别是中国企业跨国并购为对象，以文化分析和文化塑造为切入点，以并购后减少企业内外部文化冲突和提升文化协同效应为目标，对中国企业跨国并购中应当如何进行文化适应和整合、应当学习和吸收哪些文化特质、文化整合的动力机制等相关问题进行深入研究。

本论文的结构体系如下：

第一章绪论，就本研究的选题背景和意义、研究方法、基本概念等进行阐述。

第二章相关研究述评。就文化的概念、文化差异、并购文化整合等研究成果进行综述。此外，该部分还对相关研究成果进行点评，指出其价值、意义及存在的一些不足。

第三章从普遍性的视角着眼，从文化的契约观入手，借助民族文化、商业文化、企业文化三者与文化的三个层次（核心假设、价值观和行为规范、行为和物化行为）的关系分析，指出在跨国并购中要尊重和适应东道国的民族文化，要尊重、适应被收购公司所处商业环境的商业文化并吸收和内化其商业文化的某些特质，要与被收购公司进行文化整合。

中国企业跨国并购文化整合研究

第四章从中国企业并购西方发达国家企业的具体情景着眼，从文化的资源观入手，在商业文化和企业文化两个方面对中国企业的背景文化特质进行探析，并对比分析了西方发达国家的商业文化特质和这些国家的公司之企业文化特质。在此基础上，根据“不同文化特质在特定背景和发展阶段下各具优势”的认识，指出中国企业在跨国并购时所应当学习和吸收的西方国家商业文化特质以及在整合双方企业文化时应当保留和强化的西方企业文化特质。

第五章在分析文化对管理活动影响的机理基础上，对并购后进行企业文化整合的动力机制进行分析，构建了关于并购中文化整合的“陀螺＂模型。指出价值观和行为模式在文化整合过程中是一个互动的状态，并提出通过制度约束、愿景引领、短期效果证明、利益刺激以及跨文化培训来塑造统一的行为模式，通过宣传教育、文化交流来塑造“和而不同＂的价值观。本章还结合中西方企业的文化背景，对中国企业在并购西方企业时的情况进行了一定的阐述。

第六章结束语，对本研究进行回顾，指出创新之所在以及不足之处，对未来的研究进行展望。

１．４研究方法

本论文的研究方法主要有两种。

（１）文献研究法。通过对民族文化、企业文化和文化整合等方面的现有研究成果进行综合考察和分析，从中理出本论文的切入点和研究思路；并以相关文献成果为基础，通过理论的思辨研究得出结论。该方法是本研究中所使用的最主要方法。

（２）跨学科方法。跨国并购文化整合的研究将涉及到管理学、文化学、社会学等多种学科方法和知识。本论文综合运用这些学科的方法和知识，对跨国并购文化整合特别是中国企业跨国并购的文化整合管理方针、文化整合动力机制进行考察。

１．５本文的创新点

本研究着重解决两个问题：在中国企业跨国并购的文化整合中，（１）整合什么，（２）如何整合。６

第一章绪论

关于第一个问题，本文从普遍论和具体论两个方面进行探讨。“整合什么＂的普遍论基于契约观，通过研究文化层次与文化领域的关系，指出对于东道国的民族文化、商业文化以及目标企业的企业文化分别应当采取什么样的态度。此处的创新点在于初步厘清文化层次与文化领域的关系。“整合什么＂的具体论则立足于资源观，具体到中国企业并购西方国家企业的研究对象，分析中国企业和西方企业各自的文化背景，结合中国企业当前所处的发展阶段和国际环境，指出了中国企业应当从西方企业中学习和吸收的文化特质。这本身就是本文的一个创新所在。

关于第二个问题，本文从普遍论的角度进行探讨。通过分析文化对经营管理活动的影响机制，指出应当把握价值观和行为模式的互动，并构建了并购文化整合的“陀螺”模型。此处的创新点在于阐明文化对经营管理活动的影响机制，并将通过所构建的“陀螺一模型来阐释推动并购双方文化整合的动力问题。

中国企业跨国并购文化整合研究

第二章相关研究综述

２．１文化的概念

“文化＂一词自出现以来，其含义经历了不断变化、充实与丰富的演进过程。２．１．１“文化一一词的由来

“文化＂一词，我国古已有之。《周易?贲》中有“观乎人文，以化成天下＂的说法，被认为是这一术语的最早来源。在我国古代，“文化＂含有“文治教化＂的意思，与“武功＂、“武力征服＂等词语相对应。

在西方语言中，“文化＂（英文为Ｃｕｌｔｕｒｅ，德文为Ｋｕｌｔｕｒ）一词源于拉丁文“Ｃｕｌｔｕｒａ一，意为“培养、种植＂。１７世纪出现的形容词“Ｃｕｌｔｉｖｅ＂，含义发展为“受过教育的、有教养的’’，已经超出了“种植＂之本意。在古代西方的一些典籍中，“文化一意味着用智慧照管人类，即作为万物创造者的上帝也有农夫的任务，他要像耕耘土地那样耕耘人们的心田。砸¨川今天，“文化＂有了更丰富的含义，牛津大词典对Ｃｕｌｔｕｒｅ的解释是：人类能力的高度发展，借训练与经验而促成的身心的发展、锻炼和修养；或是人类社会智力发展的证据、文明，如艺术、科学等。

２．１．２文化的定义

“文化’’的概念可谓众说纷纭，Ｋｒｏｅｂｅｒ和Ｋｌｕｃｋｈｏｈｎ于１９５２年的著作＜文化——关于概念和定义的评论》中，就已经列举出了１６１种定义。一般认为，是研究者的学科视角差异、文化背景差异以及文化本身的不确定性造成了定义的差别。啪‘毖’

最早酽文化’’进行研究的是文化人类学。英国杰出的文化人类学家Ｅ．Ｔｙｌｅｒ（１８７１）第一次把“文化一作为一个科学概念，给出了一个明确的定义：“文化或文明，就其广泛的民族学意义来说，乃是包括知识、信仰、艺术、道德、法律、习俗以及任何人作为一名社会成员而获得的能力和习惯在内的复杂整体＂。ｎ∞“’美国文化人类学家Ｋｌｕｃｋｈｏｈｎ（１９６１）认为，文化是某个人类群体独特的生活方８

第二章相关研究综述

式，是他们整套的“生存式样’’。他说：“文化是历史上所创造的生存式样的系统，既包含显型式样又包含隐型式样；它具有为整个群体所共享的倾向，或是在一定时期内为群体的特定部分所共享。＂ｎｏ¨锄我国一些学者如梁漱溟、胡适、钱穆、费孝通等人也有相关的论述。总而言之，文化人类学对“文化’’的定义通常是广义的，认为文化是某群体后天习得的并为特定群体所共享的一切物质财富和精神财富。

管理学对搿文化一一词有着与文化人类学不同的理解。在管理学中，文化通常被认为是某种或某一系列的价值观念和行为规范。在该领域常常被提及的定义有：（Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，１９８０）文化是在人们思想中的能够把一类人与另外一类人区别开来的集体的思考程序；（Ｓｃｈｅｉｎ，１９８５）文化是在解决外部适应和内部整合问题时所形成的一整套基本假设，它行之有效并代代相传；①（Ｃｕｌｌｅｎ，１９９９）文化是指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。随着管理学的发展，一些相关的理论和专门的概念出现。１９７０年，美国学者Ｄａｖｉｓ最早提出了。组织文化一概念，１９７１年Ｐ．Ｄｒｕｃｋｅｒ在｛：管理实践》一书中最早明确地把管理与文化联系起来，１９８０年美国＜商业周刊》以醒目标题报道“企业文化＂（ｃｏｒｐｏｒａｔｅｃｕｌｔｕｒｅ），ｎ２１馏’１９８１年Ｏｕｃｈｉ首次在学术专著（＜Ｚ理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，企业文化研究的四本奠基著作之一）中论述了“企业文化＂。

立足于本研究，本文认为，文化是某个群体全部（或大多数）成员所共同认可和遵循的一系列价值观和行为规范（行为模式②）。＠其要点有三个：其一，文化是群体性的概念，是一个群体的全部或大多数成员认可和遵循的东西，而仅仅某一个个体所认同的观念或行为规范不在文化的考察范围内；其二，文化包含价值观和行为规范这两个相辅相成、但又各自具有一定独立性的内容；其三，文化所包含的价值观与行为规范是涉及多个方面、具有多种特质的体系，是成“系列＂∞Ｓｃｈｅｉｎ．－。我通过把基本假设作为文化的本质（什么是真正的文化），把价值观与行为当作文化本质的表现形式来区别这些不同的要素”。见参考文献［１１］（１７）。

∞行为规范侧重于人们行为的外部约束性，行为模式侧重于人们行为的内部约束性．本文视行为规范和行为模式为同意，并且为行文方便，在文中会交替使用。

哥此处仅给出“文化”的一般定义。至于一些专门性概念如。民族文化”、。商业文化”、。企业文化”等在后文会有相应的阐释。另外，许多学者在分析文化的层次性时，提出了内在的“基本假设”层次以及外在的。行为和人为事物”．考虑到“基本假设”难以明言以及几乎不可改变的特性，此处对文化的一般定义便未涵盖这个。假设”层次，仅在必要时提及，且持“存而不论”的态度。至于人为事物，本论文认为这只是文化的表现、文化作用的结果，故不纳入定义中，仅在必要时提及。９

中国企业跨国并购文化整合研究

的。其中，价值观包括人们的终极追求，对真、善、美的评价标准，对达成目标的手段的价值判断，信仰、信念等等；行为规范主要是指非正式的行为约束，如行为模式、惯例等。

２．２文化差异

跨文化管理的出现，根源于世界各国、各地区、各民族乃至各个企业实体具有不同的文化，即存在文化差异。学术界分别从民族文化和企业文化①两个层面考察了文化的差异。这是进行跨文化管理研究的基础。

２．２．１民族文化差异

关于民族文化差异，主要存在两种不同的研究路径：

其一是民族文化的分维研究，即提出识别和分析民族文化的若干维度，通过考察某种民族文化在每一维度上的位置来确认该种民族文化的特征；其二是民族文化的分类研究，即把各种民族文化划分为若干大类并描述每一类别文化的特征。

首先是民族文化的分维研究，具有代表性的成果有Ｋｌｕｃｋｈｏｈｎ和Ｓｔｒｏｄｔｂｅｃｋ（１９６１）的包含６向量的价值取向模型、ｎ３¨鳓Ｈｏｆｓｔｅｄｅ（１９８０、１９９１）的５维度文化模型、ＦｏｎｓＴｒｏｍｐｅｎａａｒｓ和ＣｈａｒｌｅｓＨａｍｐｄｅｎ－Ｔｕｒｎｅｒ（１９９７）７维度文化模型、ｎ铂倍ｍ’ＳｕｓａｎＳｃｈｎｅｉｄｅｒ等人（１９９７）从３个方面对各种文化维度模型的概括、㈣“硼’Ｈｏｐｐｅ等人的文化７维模型ｎ日‘５搠’等等。

其次是民族文化的分类研究，具有代表性的成果有：ＥｄｗａｒｄＴ．Ｈａｌｌ（１９７６）根据文化交流风格的不同而区分了高背景文化和低背景文化：ｎ刀㈨’ＲｉｃｈａｒｄＬｅｗｉｓ（１９９６）根据各种文化对时间的态度，区分了单线活动型文化、多线活动型文化和反应型文化；ｎ钔ＳｉｍｃｈａＲｏｎｅｎ和Ａ１ｌｅｎＫｒａｕｔ在２０世纪８０年代初期区分了５个国家文化群（盎格鲁一美国式、北欧式、南美洲式、中欧式和拉丁欧洲式）：ｎ钔滔２’Ｒｏｎｅｎ和ＯｄｅｄＳｈｅｎｋａｒ（１９８５）确定了包括４２个国家和地区在内。。民族文化”英文为ＮａｔｉｏｎａｌＣｕｌｔｕｒｅ，有时也译作“国家文化”。当然准确地讲，国家的边界和民族的边界并非是严格重合的，国家文化与民族文化也不能严格对等起来，但为研究的方便，在不会导致较大的结论谬误的前提下，本论文视二者为同义，并主要使用“民族文化”。。企业文化”常见于国内研究文献，而国外较多使用“公司文化”（ＣｏｒｐｏｒａｔｅＣｕｌｔｕｒｅ）或“组织文化”（ＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌＣｕｌｔｕｒｅ）。１０

第二章相关研究综述

的８个国家文化群（北欧、日尔曼、盎格鲁、拉丁欧洲、拉丁美洲、远东地区、阿拉伯、近东地区）；‘均１㈣’ＲａｉｍｏＷ．Ｎｕｒｍｉ和ＪｏｈｎＲ．Ｄａｒｌｉｎｇ划分了４类区域性文化（西方文化、伊斯兰文化、远东文化、非洲文化）并分别阐述了它们的核心；嘲‘纠３’等等。

２．２．２企业文化差异

对企业文化差异进行的考察，同样存在分维和分类两种认识路径。

首先是企业文化分维研究，具有代表性的成果有：Ｓｃｈｅｉｎ（１９９０）确定了关于组织文化的７个维度（组织与环境的关系、人类活动的本质、现实和真理的本质、时间的本质、人类本性的本质、人际关系的本质、同质化与多元化①）；ｎ７１“蚰’Ｈｏｆｓｔｅｄｅ（１９９０）发现了６种存在差异的组织文化行为（过程导向或结果导向、员工导向或工作导向、强调地缘或强调专业、开放系统或封闭系统、松散管理或严密控制、服务面或实务面）；乜玎“２’ＤａｎｉｅｌＤｅｎｉｓｏｎ（１９９５）提出了“Ｄｅｎｉｓｏｎ组织文化模型＂，包括４个方面（参与性、一致性、适应性、使命）；嘲㈣∞’ＲｉｃｈａｒｄＨｏｄｇｅｔｔｓ和ＦｒｅｄＬｕｔｈａｎｓ（２０００）概述了文化对管理影响的８个方面（集中与分散决策、安全与风险、个体与群体奖励、正式程序与非正式程序、高度组织忠诚与低度组织忠诚、合作与竞争、短期视野与长期视野、稳定与变革）；嘲“蚴ＣｈａｒｌｅｓＧａｎｃｅｌ等人（２００２）在研究并购企业文化整合的过程中，提出了企业文化有影响的３个方面（合法性、有效性、前瞻性）；口¨耵删等等。

其次是企业文化分类研究，显著的成果有：Ｒ．Ｈａｒｒｉｓｏｎ（１９７２）划分出４种企业文化类型（权力文化、任务文化、角色文化、个人文化）；嘲¨１１¨鳓Ｄｅａｌ和Ｋｅｎｎｅｄｙ（１９８２）梳理出４类企业文化（硬汉胆识型文化、尽情工作和玩乐型文化、孤注一掷型文化、按部就班型文化）：嘲ｎ州鳓Ｓｃｈｅｉｎ（１９８４）研究了两种组织文化类型（行动性公司、复合性公司）；Ⅲ¨伽¨’Ｅ．Ｈｅｉｎｅｍ（１９８８）区分出了１６种企业文化；嘲‘簪鳓ＪｏｈｎＫｏｔｔｅｒ等人（１９９２）辨别和区分了３种类型的企业文化（强力型企业文化、策略合理型企业文化、灵活型企业文化）；㈨美国学者Ｓｔｅｖｅｎｓ区分了４种企业文化（乡村市场型、家庭型、润滑良好的机器、金字塔型）；㈣ｎ㈣Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ等人（１９９７）区分出４种企业文化（孵化器型、。事实上，考虑到Ｓｃｈｅｉｎ的“核心假设”研究范式，他的维度划分更适合用于考察民族文化。１ｌ

中国企业跨国并购文化整合研究

导弹型、家庭型、埃菲尔铁塔型）：ｎ铂‘１眈＿ｍ组织文化研究的定量学派代表人物ＲｏｂｅｒｔＱｕｉｎｎ和同事Ｃａｍｅｒｏｎ（１９９９）提出了４种类型的企业文化（宗族型、活力型、层级型、市场型）；嘀¨旧卜２１５’ＣｈａｒｌｅｓＧａｎｃｅｌ等人（２００２）归纳出３种类型的企业文化（概念型文化、实用型文化、关系型文化）；口¨蚋”等等。

２．３文化差异的影响

在商业活动中，不同文化之间的差异会造成两种后果：文化冲突和文化协同。关于它们的具体影响，学术界进行了许多研究。

２．３．１文化冲突

关于文化冲突的产生，ＦｏｎｓＴｒｏｍｐｅｎａａｒｓ和ＣｈａｒｌｅｓＨａｍｐｄｅｎ—Ｔｕｒｎｅｒ（１９９７）指出，“眨眼本身是事实，但其意义却是由观察者来归结的。……社会性互动是否有效就在于归结的意义是否和原意相一致＂，ｎ铂滔ｈ在经营活动中进行有意义的互动，要有一个绝对的前提，即存在共同的预想＂。ｎ钔‘２Ｄ而不同文化中各自所享有的“预想＂往往并不相同，对一个社会性互动活动所归结的意义和原意不一致，冲突便会产生。预想的不同以及意义归结的不一致，和跨文化误解有关。跨文化误解来源于以下几个因素：无意识的文化眼罩（自闭）、文化自省能力的缺位、假定相似性以及乡土观念（Ａｄｌｅｒ，２００２）。啪¨钉’

而归因的倾向会加剧或弱化文化冲突。（Ｈａｒｒｉｓ和Ｍｏｒａｎ，２００２）如果来自一种文化的人受到了来自另一文化的人的冒犯，被冒犯者认为这是出于对自己文化的不了解，冒犯通常会得到原谅；如果把冒犯归因于傲慢自大，就会产生严重的问题。啪¨㈣另一方面，归因实验表明，在试图解释他人的行为时，人们可能把这种行为看成是有明确目的和特定的行为方式，而不是由情境决定或“偶然＂的（Ｊｏｎｅｓ和Ｎｉｓｂｅｔｔ，１９７１），这可能会激发和激化文化冲突。

然而文化冲突可能只是利益纷争的借口或者导火索。“这些（关于文化的）讨论常常掩饰了一些背后的政治问题，因为每个派别都希望保存一定的权利和自治度以从事他们认为合理的事情＂，“出于这个原因，文化差异可能被利用作为恢复本地控制的借口，或是被忽略作为保持企业领导特权的借口＂（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ和Ｂａｒｓｏｕｘ，１９９７）。ｎ司∞’事实上，“文化”经常是政治和个人利益的委婉说法（Ｈａｂｅｃｋ１２

第二章相关研究综述

等，２０００）。【３１】旧’

关于文化冲突的影响研究，主要有以下一些方面。

文化冲突与团队效率。由美国加州大学洛山矶分校ＣａｒｏｌＫｏｖａｃｈ于２０世纪７０年代后期支持的一项关于同质团队和文化多样团队的比较研究表明，同质团队不太可能达成高度有效的决策，也不太可能达成高度无效的决策。研究显示民族同质团队的决策是“中等偏上＂的，但是他们很少得出非凡的或者有创造性的想法。相反，文化多样性团队更具有创造力，并且其决策也会导致更有生产力的结果，但是他们也常常更有可能造成灾难性的后果。啪¨刚多元文化团队的正面作用可能是因为一定程度的文化冲突能够避免团队陷入“群体思考’’的陷阱中，可以带来更多的文化激荡。其不利影响可能在于因沟通不准确和缺乏信心而造成团队中的紧压力要超过同质团队（Ａｄｌｅｒ，２００２）。晒¨劓删

文化冲突与并购绩效。①国外许多著名咨询公司对并购成功率进行了统计研究，其中，Ｍｃｋｉｎｓｅｙ公司对１９９８年以前的１１６个大型并购进行统计分析，发现６１％的并购未能收回资本成本；Ｍｅｒｃｅｒ公司对２０世纪９０年代的１４０个大型并购分析发现５７％的并购超出了行业平均收益；Ｋｅａｒｎｅｙ公司对１９９８－－１９９９年间的１１５个巨型并购进行分析，发现仅有４２％的并购达到了预期目标。恤¨纠Ｄ由此可见，企业并购活动的失败率较高。关于并购失败与成功的原因，１９９３年Ｃｏｏｐｅｒｓ＆Ｌｙｂｒａｎｄ会计咨询公司进行了调查，调查对象是参与并购的公司的高级管理者。其中８５％的被调查者提到了“目标公司管理层态度和文化差异一是造成并购失败的原因，５９％的被调查者提到“文化融合好一是促成并购成功的原因。璐１‘瓣新’国内学者宋耘（２００６）则以“双方企业文化的冲突胗为初始变量，以“目标企业的员工抵制程度一为中间变量，通过实证研究，有力地证实了文化冲突对“并购绩效刀这一因变量的不利影响。∞¨们㈣可见，文化冲突在并购活动的绩效实现中造成了巨大的“转化缺口一（ＴｒａｎｓｉｔｉｏｎＧａｐ）。

此外还有关于文化冲突的演变规律、文化冲突的测量等研究。

２．３．２文化协同

Ａｄｌｅｒ（２００２）曾指出，人们通常是在看到文化冲突的时候才注意到Ｎａｎｃｙ

。在本论文的第一章中，对此内容有一定的介绍。

中国企业跨国并购文化整合研究

文化因素。啪¨７３’基于这个原因，对不同文化之间协同效应的研究远远少于对文化冲突的研究。不过还是有一些有洞见的学者对其进行了一定的探讨。

文化协同效应主要从两个方面体现出来。

第一，（Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ和Ｂａｒｓｏｕｘ，１９９７）“我们只有离开自己的文化而面对另一种文化时才开始真正认识自己的文化＂ｎ叭１５’，因此文化差异为我们提供了一面认识自己的镜子。自我认识的加深一方面有利于强化对自我文化的认同和凝聚性，另一方面也使人们或一个文化体在应对变化和挑战时能够摆脱自身文化的束缚，更有效地谋求生存。“约哈里之窗’’模型提供了一个讨论以及协调不同观察视角的方法，使两种文化能够相互帮助对方认识到各自的盲点所在，并洞察双方共同的盲点。ｎ目“”

第二，不同文化在各种文化维度上的二元状态可以实现良性循环。Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ（１９９７）对普遍主义和特殊主义、个人主义和公有主义等７对极端对立的文化倾向构造了调和模型，并认为当两种对立的文化倾向实现良性循环时，“跨文化交流就会真的协调并产生一种新的东西，达到任何一种单一文化所无法企及的高度＂ｎ们㈨’。

２．４并购中的文化整合

在并购特别是跨国并购中，文化冲突几乎是不可避免的，而且其影响往往十分严重。由此，并购之后除了要从战略、资源、组织等方面进行整合以外，对文化的整合也必不可少。关于文化整合的研究已经产生了许多成果，主要集中在两个方面：其一是对文化整合模式的研究，其二是对文化整合过程的研究。２．４．１文化整合模式研究

传统的文化整合模式的探讨基本上是基于Ｂｅｒｒｙ（１９８２）文化适应观点，根据并购双方的接触程度及其解决接触中产生冲突的方式，认为并购双方共有四种文化适应模式：ｍ¨Ⅲ。１ｎ’

Ｎａｈａｖａｎｄｉ（１９９３）提出了“同化（Ａｓｓｉｍｉｌａｔｉｏｎ）模式＂。嘶１在这种模式中，被并购方完全放弃了原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。１４

第二章相关研究综述

Ｇ．Ｅｖａｎｓ（１９９１）提出了“融合（Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ）模式”。汹１‘惝’这种模式一般是经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望揉合双方文化的长处。

Ｓｈａｐｉｒｏ和Ｐｉｃｋｅｒ（１９９１）研究过‘‘分隔（Ｓｅｐａｒａｔｉｏｎ）模式＂，口力‘７卜叭’认为从理论上讲，这种模式需要两个前提：被并购企业拥有优质强文化，企业员工不愿放弃原文化；并购后双方接触机会不是很多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。但是这些研究者通过案例研究发现，即使满足了这些前提，这种文化整合模式操作起来仍然困难重重，总体上的可操作性不如融合模式。

Ｊ．Ｂｅｒｒｙ和Ｒ．Ａｎｎｉｓ（１９７４）提出“文化消亡（Ｄｅｃｕｌｔｕｒａｔｉｏｎ）模式＂。当被并购企业员工既不珍惜原来的价值观，将其抛弃，同时又不认同并购企业的文化时，员工之间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为也变得混乱无序，这就是混沌化的文化适应状况。

另外有一些学者也提出了类似的整合模式。Ｈａｒｒｉｓ和Ｍｏｒａｎ（１９８７）提出了四种解决组织内文化差异的文化整合模型：凌越（Ｄｏｍｉｎａｎｃｅ）、妥协（Ｃｏｍｐｒｏｍｉｓｅ）、合成（Ｓｙｎｅｒｇｙ）和隔离（Ｉｓｏｌａｔｉｏｎ）。Ｐ．Ｈａｓｐｅｒｓｌａｇｈ和Ｄ．Ｊｅｍｉｓｏｎ（１９９１）按照组织的自治性和战略的相互依赖性，将企业进行并购后的整合模式划分为四类：保存（Ｐｒｅｓｅｒｖａｔｉｏｎ）、共生（Ｓｙｍｂｉｏｓｉｓ）、不变（Ｈｏｌｄｉｎｇ）、吸收（Ａｂｓｏｒｐｔｉｏｎ）。㈨

关于影响文化整合策略选择的因素，Ｎａｈａｖａｎｄｉ和Ｍａｌｅｋｚａｄｅｈ的研究很有代表性。他们将文化整合看作是双方互动的过程，并购方有自己的打算，但要取得良好的整合效果，必须同时考虑被并购企业员工的认同。对并购企业来说，采用何种文化整合模式主要取决于两个因素：一是它的文化宽容度，即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观；二是战略相关性，即是相关购并还是不相关购并。反过来，对被并购企业的员工来说，他们欢迎哪一种整合模式也取决于两个因素：一是被并购企业原有文化的强度，二是对并购企业文化的认同程度。

ＭａｘＨａｂｅｃｋ等（２０００）则认为，“采取哪一种文化整合战略取决于若干不同的因素，包括最初发起并购的原因、公司规模相对大小、各自的业务优势、市场策略的重叠、双方文化的相似性等等。＂Ⅱ妇㈣’如果并购方强大而且文化优秀，采取文化强加策略（类似于同化或吸收）是很有价值的做法；如果并购发生在服１５

中国企业跨国并购文化整合研究

务于不同市场区域的公司之间，那么适宜保持双方文化的独立；最困难但最有价值的做法是创建一个“混合＂文化，通过挖掘双方的优势，发现和培育一套新的信念、假设和行为规范。

除了以上这些针对并购活动的文化整合模式及其选择依据的研究成果之外，还有其他一些并非针对并购活动的文化整合或管理模式研究成果，但对并购活动的文化整合同样具有启示和借鉴意义。

（１）Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ和Ｂａｒｓｏｕｘ（１９９７）基于对跨文化企业的三种不同文化假设（不同文化是不相关的；不同文化会产生问题或构成威胁；不同文化可以相互学习并从而产生竞争优势），分别提出了三种不同的跨文化管理战略：忽略文化差异、文化差异最小化处理、利用文化差异。ｎ５¨一２’

（２）Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ等人（１９９７）指出，任何国家或组织都会遇到一些普遍的文化两难问题（ＣｕｌｔｕｒｅＤｉｌｅｍｍａ）。他们主张通过认识文化差异、尊重文化差异来提高跨文化能力，最终调和文化差异。ｎ们ｎ睁剐

（３）Ａｄｌｅｒ（１９８３）指出，“文化多样性具有潜在的有利或不利的影响，是组织对待多样性的方法而不是多样性本身最终决定组织的成本和收益’’，㈨‘７８ｋ如果对多样性加以充分利用，组织可以从文化协同和特定文化两方面获得好处，其中包括可以增强创造性、灵活性和提高解决问题的能力一。汹ＨⅢ因此只有文化协同才是积极的态度和方式。

（４）国内学者俞文钊（１９９７）针对中外合资企业提出了一种跨文化管理模式——．共同管理文化模式（ＣＭＣ）。其中包括组织结构上的双方协调共管机制、共同价值观的形成机制等。啪¨３。１∞他后来（２０００）在共同管理文化模式的基础上进一步提出了整合同化理论（ＩＡＴ），系统地考察分析了从跨国公司母国与东道国的民族文化差异的整合、到跨国公司内部各部门的文化整合、再到跨国公司内部个体员工之间的文化整合。㈨ｎ州’

（５）国内学者范徵（２００４）认为，跨文化控股、跨文化并购和跨文化联盟条件下，需要采取不同的跨文化管理方式来达到全球化与地方化的平衡。跨文化控股公司可以采取文化模糊、文化尊重或文化互补的方式实现文化并存的地方化战略；跨文化并购公司可以通过文化转移、文化忽略和高层管理人员的文化传播来实现文化覆盖的全球化战略；跨文化联盟公司可以通过ＫａｒｅｎＪｅｈｎ（２００１）１６

第二章相关研究综述

提出的“第三种文化”方式实现文化融合的“全球地方化＂（Ｇｌｏｃａｌｉｚｉｔｉｏｎ）战略。‘‘１１

（６）国内学者唐炎钊（２００４，２００５）在参与大亚湾核电跨文化管理研究课题的过程中提出了一个关于中外合资企业跨文化管理的“ＣＣｌＯＴ＂钻石模型，其构成要素包括信任（Ｔｒｕｓｔ）、合作（Ｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ）、共同目标（Ｏｂｊｅｃｔｉｖｅ）、整合创新（Ｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ—Ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ）以及文化环境（Ｃｕｌｔｕｒｅ）。信任、合作和共同目标三者共同构成了合资企业跨文化管理的基本层面——稳定三角形：在稳定三角形的基础上进行整合创新，形成跨文化管理的“钻石结构’’；文化环境影响着钻石结构，最终实现整体和谐和协同。蚴“瑚ｋ呻¨７州’

２．４．２文化整合过程研究①

Ｂｅｒｒｙ（１９８３）认为在并购中双方文化适应一般会经历三个阶段：接触、冲突、适应。（１）接触阶段会有一定的新奇感和戒备心理。（２）冲突阶段，双方都无法适应对方的价值观和行为体系。（３）适应阶段，由于新公司在价值观和行为上系统的引导和塑造，双方基本形成了共同的价值观。Ⅲ¨洲

Ｍａｒｋｓ和Ｍｉｒｖｉｓ（１９９２）认为文化冲突一般会经历四个阶段：（１）感知差异。人们首先注意到两个企业的领导之间的关系包括风格、行为风度，以及各自的产品和声誉、在两个企业工作的人、两个企业经营的所有方面。（２）放大差异。两个企业所感知的差异随着时间逐渐尖锐和突出。（３）典型化。一方员工认为对方员工在外表、做事方式等几乎所有的方面都很相像，于是用一些简短术语为他们建立一个典型的“形象＂。（４）压制。此时，其中一个企业的文化被压制。Ｈ司“卜３２’

ＪｏｈｎＫｏｔｔｅｒ（１９９６）在著作《领导变革》（ＬｅａｄｉｎｇＣｈａｎｇｅ）圆中，提出了引领变革的８个步骤：增强紧迫感、组建领导团队、设计愿景和战略、传播变革愿景、授权行动、创造短期成效、巩固成果并进一步推进变革、将新方法融入企业文化。他所论述的变革包括机构重组、战略调整、合并、缩小经营规模及革新企业文化等事项。由此，并购活动也在他所论述的范围内。Ⅲ１

‘ｐ关于现有文献对文化整合过程的考察，有两点需要说明。第一，有些文献侧重于分析。主动的”文化整合过程，即指出“应当怎样去做”，另一些文献侧重于分析“被动的”过程，即指出在实际的文化整合过程中，会呈现“什么样的”文化状态；第二，文化整合并非可以和其他整合过程割裂开来而单独进行，因此有些文献是把对文化整合过程的考察与战略整合、资源整合、组织整合等活动综合起来进行的。另外，此处也介绍了一些关于文化变革的理论，因为这对并购文化整合具有启示作用．９机械工业出版社２００５年版将该书书名译为‘变革）。

中国企业跨国并购文化整合研究

Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ等（１９９７）主张调和文化差异，达到文化协同。他们提出调和文化差异的三个步骤。第一，认识文化差异。可以采取跨文化培训方式来增强跨文化情境下员工的文化敏感性和跨文化理解能力。第二，尊重文化差异。认识和尊重文化差异是提高跨文化能力的必要条件。第三，调和文化差异。ｎ钔“睁洲

ＪａｃａｌｙｎＳｈｅｒｒｉｔｏｎ和ＪａｍｅｓＳｔｅｒｎ（１９９７）提出了一个关于文化变革的６步骤模式：需求评估（诊断现状以及分析需要）、行政指导（指导文化的变革方向）、基础结构（分析现有的基础结构的利弊，提出改进）、变革实施机构（组建负责实施变革的机构）、培训（对员工进行培训使其接受和适应新的文化及工作方式）、评价（反馈和改进）。㈣

Ｅ．Ｓｃｈｅｉｎ（１９９９）探讨了组织文化的“转型性变迁＂（即企业文化重塑），构建了转型性变迁的阶段模型。该模型对并购文化整合具有一定的启发。这个模型的第一阶段是解冻，即创造变迁的动机。措施包括对过去的观念进行证伪、创造生存焦虑或愧疚等。第二阶段是学习新概念以及旧概念的新含义。措施包括模仿和认同新的行为榜样、搜寻解决方案等。第三阶段是内化新概念和意义，即把新概念和意义内化到自我观念和认同感之中、内化到现行的关系模式中。啪Ｈ州ｎ’

ＭａｘＨａｂｅｃｋ等（２０００）将并购整合划分为三个阶段：制定战略、制定整合计划、开始实践。在第一个阶段伊始就要制定愿景，并将该愿景贯穿在整个并购（及并购后整合）过程。在第二个阶段即双方高层共同制定整合计划阶段的中后期，要迅速树立其强有力的、统一的领导，并对双方文化以及其他相关因素进行深入分析，确定文化整合策略，然后开始实施。在交易完成后的整合阶段，愿景已经得到公认，强有力的领导已经树立，文化的整合也已经在进行中。口ｎ“２’

Ｎ．Ａｄｌｅｒ（２００２）基于“文化协同才是积极的态度和方式＂的判断，深入研究了。通过协同方法解决组织问题的过程＂，包括三个步骤。第一步，描述当前形势（环境）。第二步，用文化解释当前的形势。第三步，提高文化创造性，达到文化协同。㈨仃盹’

Ｃ．Ｇａｎｃｅｌ等（２００２）将整个并购过程分为四个阶段。第一，准备阶段。“在准备阶段就应该将文化问题清晰地标识在‘地图’上。一口¨Ⅲ’此时正是开展文化审查的最佳时机。第二，过渡阶段。开始时制定的方案此时将付诸实施，双方员工将逐渐全面地接触。第三，整合阶段。双方员工已经开始构筑共同历史，并１８

第二章相关研究综述

对新企业价值观达成共识。第四，巩固阶段。如果在整合技术问题的同时也进行了文化整合工作，那么在这个阶段新企业的员工（来自并购双方）就会形成强有力的共识，共同的价值观和行为模式已经能够有效地推动企业的发展。ｍ“４｝１５Ｄ

国内学者黎永泰（２００３）认为，文化融合是跨文化企业管理有效模式建立的前提。跨文化企业中文化冲突与融合存在两个层面：个人层面的冲突和融合：组织层面的冲突和融合。在两个层面的融合的基础上，跨文化企业要对各种文化进行整合。他提出了跨文化企业管理有效模式建立的八个步骤。呻¨一”

国内学者潘爱玲（２００４）把跨国并购文化整合过程划分为四个阶段，提出了每个阶段应当采取的整合措施。第一，探索阶段，应当采取的措施是进行文化评估、制定初步方案。第二，碰撞阶段，应当采取的措施包括进行跨文化敏感性训练、做好文化冲突管理。第三，适应阶段，应当采取的措施有增强文化理解、开展文化移情（ＣｕｌｔｕｒｅＥｍｐａｔｈｙ）。第四，创新阶段，应当采取的措施是利用多元文化优势、进行企业文化重塑。嘲“㈩哪

磊石跨文化发展有限公司提出了企业并购文化评估和文化整合的流程。第一阶段是并购前阶段：主要进行文化评估，具体包括审慎调查（ＤｕｅＤｉｌｉｇｅｎｃｅ）、谈判、公布等活动。该阶段同时还要进行其他方面的审慎调查。第二阶段是基础和信任建设阶段：进行文化改变和跨文化培训，必要时成立特别小组解决突发文化问题。第三阶段是快速整合阶段：双方一起讨论新文化问题，反馈新文化建设过程；进行短期管理人员互换，增进了解，促进融合。第四阶段是融合阶段：继续开发共同流程、工具和实践，通过企业大学推行新文化。侮妇ｎ２１ｑ脚

２．４．３对文化整合研究成果的评价

上述关于文化整合模式和文化整合过程的研究成果，为跨文化管理活动中的文化整合启发了思路，拓展了思维，也丰富了跨文化管理理论，为相关研究的开展提供了良好的基础。

不过这些成果也存在一些不足。

现有的大部分文化整合模式成果都是着眼于消除文化冲突，“基本上是从如何尽量避免文化差异造成的文化冲突的角度来进行分析的＂，瞄习倍”即使有一些研究成果注意到了文化差异的价值，并建议对其价值进行开发利用（如Ａｄｌｅｒ，１９

中国企业跨国并购文化整合研究

２００２），也多是立足于“一定程度的冲突是有利的＂之观点，而缺乏立足于资源观的文化整合模式研究，对于在文化整合中应当注意吸收和保留哪些文化特质没有予以充分解答。文化整合过程的研究成果大都来源于实践，对理论研究助益不大，并且也大都着眼于消除文化冲突。此外，这些研究成果也基本没有考察在跨国并购活动中对东道国的民族文化、商业文化应持有何种态度、应采取何种措施。

中国企业跨国并购面临的文化挑战很多，其中之一就是在并购发达国家企业时，对方对中国企业的文化认同度不高。呻¨ｎ８ｑ㈣同时，并购活动提供了一种引进或学习新文化的良好机遇。这两个因素促使人们思考，中国企业的文化特质是否适合于未来的发展？是否存在一些不利于未来进一步发展的文化特质？如果

关于文化整合过程和措旋的现有研究，大都将文化整合视为一个有明确结束本论文将通过对文化层次、文化领域的分析，指出跨国并购中的跨文化管理

２０有，那么发达国家企业是否拥有某些值得我国企业学习吸纳的文化成分？对于这些问题，相关的研究比较缺乏。时限的项目，忽视了文化整合工作的长期性和循环性。适宜采取的方针；基于资源观，分析在跨国并购的文化整合中，应当吸收或保留各方文化中的哪些特质，特别是中国企业在跨国并购中应当重视吸收的文化成分，以利于充分发掘文化的价值。此外，论文还将深入分析文化对经营管理活动产生影响的机理，在此基础上探讨并购文化整合的持续性动力，并指出中国企业在跨国并购文化整合中适宜采取的动力措施。

第三章跨国并购中的文化层次与文化差异分析

第三章跨国并购中的文化层次与文化差异分析

３．１文化层次与文化领域的关系

跨国并购中的文化差异是多重的，既有母国和东道国民族文化的差异，又有并购双方企业文化的差异，还有各自商业体系的文化差异。同时，文化自身也具有层次性，核心层、中间层与外层各有不同。由此，跨国并购所涉及的文化图像千头万绪。本节试图对此进行梳理。

文化层次分析与文化领域分析３．１．１

Ｓｃｈｅｉｎ（１９８５）以文化的深度为标准，将文化划分为外显文化（表层）、价值体现层次（中间层）和基本假设（核心层）。Ⅲ¨１螂’通常认为表层文化指显性的物质产品和行为，中间层包括价值观、行为规范和准则，核心层则是对人们如何生存的基本的、隐含的假设。Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ（１９９３）也给出了类似的分层。外层是显性的产品，指那些可以观察到的现实情况。中层是规范和价值观，规范明确了什么是“对一和什么是“错＂，价值观则明确什么是“好一和什么是“坏一。核心层是关于存在的假定。环境给人类生存带来了许多问题，在人类争取生存的过程中，“这些连续不断的问题得以平淡无奇地解决，从而其结论从我们的意识中消失掉，成了我们绝对假设体系的一部分＂。ｎ钔㈣’

反观本论文第二章中的文化定义，可以看到这两个学者对文化的认识都包含一个非常深刻的“基本假设＂或“绝对假设体系刀。本论文认可他们的观点，因此把文化划分为三个层次：核心层（基本假设）、中间层（价值观和行为规范）和表层（行为和物化行为①）。

从宏观与微观的角度进行考察，管理相关的文化领域有三个：民族文化、商业文化②、企业文化（Ｃｕｌｌｅｎ，１９９９）。＠一般认为，民族文化深刻影响着一个社Ⅲ此处的。物化行为”，即是指产品、建筑格局、服装、象征性摆设等可见的、可触摸的事物，即Ｓｃｈｅｉｎ所谓的“人为事物和创造物”。

霉Ｃｕｌｌｅｎ在原著中使用的术语是“ＢｕｓｉｎｅｓｓＣｕｌｔｕｒｅ”，译者译作。企业文化”。考虑到Ｃｕｌｌｅｎ对该概念含义的阐述，笔者认为将其译为。商业文化”更合适，故采用了。商业文化”的说法．

。Ｃｕｌｌｅｎ同时还认为存在着职业领域的文化，与企业领域的文化处于同一层次。本文未对该文化领域进行考察。另外，有人认为存在个人层面的文化。由于文化是一个集体性的概念，本文对这一观点不予采纳。

中国企业跨国并购文化整合研究

会的商业惯例和人们对商业的态度，从而在较大程度上决定了商业文化的特征。一个企业是在民族文化的大环境和所在区域的商业环境中产生和发展的，企业文化由此被深深地打上了民族文化和商业文化的烙印。

就其含义而言，民族文化（ＮａｔｉｏｎａｌＣｕｌｔｕｒｅ）是在一个国家或一个民族范围内占主导地位的文化，是该国家或民族在漫长的发展历程中“解决根本的生存问题’’而积淀形成的，包含着根深蒂固的绝对假设体系、一系列的价值观和行为规范以及行为和物化行为等表现形式，它影响范围广大、影响程度深远，涉及该国家或民族的成员对人际关系的态度、对人与自然关系的态度、对时间的观念等社会生活的方方面面。

商业文化（ＢｕｓｉｎｅｓｓＣｕｌｔｕｒｅ）是在一国或民族特定的文化背景下、在特定的商业形态与产业结构演进过程中形成的，代表着与在一种文化中经营的各个方面相关的准则、价值观和信念（Ｔｅｒｐｓｔｒａ和Ｄａｖｉｄ，１９９１），向人们指出在一个社会中经营的正确的、可接受的方式。商业文化并不独立于更广泛的国家（民族）文化，而是为更普遍的国家文化所包容并在其指导下发展。商业文化是对国家文化的一种反映，它影响着工作与组织生活的各个方面，包括经理如何选拔与提升雇员、如何领导和激励下属、如何构造其组织、如何选择和制定战略以及如何与其他商人谈判等。①它还指导日常的商业交往，并且不同国家的商业文化在代表一个民族对商业活动的态度、对商业活动合理方式的价值判断（如经济伦理）等方面内容。％ｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ（１９９９）定义了一个“经济文化”的概念，与此处的“商业文化”颇为类似。他说：经济文化，是指那些对个人、单位及其他机构的经济活动有影响的信念、态度和价值观。嘞¨埘

企业文化是一个企业组织在较长的经营过程中形成的、为全体或大多数成员适当商业规矩的行为准则方面差别很大。ｎ３¨撕删此外，商业文化还包括一国或所认可和遵循的价值观念和行为规范，包括企业的核心价值观、愿景、经营宗旨、管理理念等一系列内容，涉及领导风格、合作与竞争、权力距离、质量观念等多个方面。它受到民族文化和商业文化的影响，打上了民族文化传统观念、气质和。这事实上就是商业文化影响企业文化的一种反映。

雪本研究所涉及的文化、民族文化、商业文化、企业文化等概念都是。主体”文化，而非客体文化。以商业文化为例。本研究中的商业文化是指反映在商业活动中并影响商人（商业活动参与者）观念和行为的价值观和行为规范，而不是指商品文化（如茶文化、饮食文化、建筑文化、瓷器文化、围棋文化等）。参见参考文献［５４］（１４－１７）、［５５］（８９－９２）．

第三章跨国并购中的文化层次与文化差异分析

所处商业圈的文化的烙印。

３．１．２文化层次与文化领域的关系分析

事实上，在跨国并购中，民族文化、商业文化和企业文化三者不但在影响领域上存在区别，在各自所涉及的文化层次上也存在差异和侧重。

民族文化是一个国家在长期历史发展中积淀下来的，在一国的政治、经济、社会生活等各个方面都具有广泛的、强大的、潜在的影响力。从管理的角度来看，这种影响力存在于人们的潜意识中，更多的涉及到文化的核心假设和价值观、行为规范，而很少涉及表层的物质产品和行为，因为这个层次相对比较容易发生变化，并且相对较少对经营管理产生深层影响。“如ＡｎｄｒｅＬａｕｒｅｎｔ所述，国家文化可能正在改变，只是变得很慢。就像冰山，它的顶端也许在融化，但水面以下部分的影响仍很深远”，ｎ旬“０７’这其实就表明了民族文化以其基本假设和价值观等为主体，从而具有了影响深远、难以改变的特性。

由前文Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ的论述可知，核心假设的形成需要很长的时间，并且这种假设必须能够在社会生活的各个方面都能得到验证方可以存在。在企业层面，由于很少有企业拥有长期的历史，并且企业文化的影响往往只在于企业内部，较少能够在社会生活的各个方面都可以得到积极回应，所以很难形成一个企业特有的核心假设。＠西方组织的研究对象，研究的几乎都是长期在市场经济中发展壮大起来的“百年老店——有长期经营表现的企业＂。用Ｓｃｈｅｉｎ的话说，或许只有这样的企业才可能存在那些“代代相传行之有效的共有假定＂。∞力仆２’因此，企业文化更多是考察中层的价值观、行为规范和表层的行为及物化行为等因素，而国家层面的核心假设则“嵌入一在了企业文化之中，如Ｓｃｈｅｉｎ（１９８５）所说：“组织文化最终包含在组织的民族文化内，因而民族文化的深层次假设也会通过创始人、领导人以及成员的假设和理念反映在组织中一。ｍ¨跏

商业文化较之于单个企业文化具有更大的影响空间，在一个比较大的商业圈中，几乎其中所有的企业都共同遵守和信奉特定的商业文化，体现为商业法则、经济伦理等共通的观念和规范。它在政治、经济乃至社会生活等领域都有一定的。这个观点可能与Ｓｃｈｅｉａ（１９８５）以及国内部分学者如陈春花（１９９９）等相左。他们认为企业在长期经营中会形成一些特有的深层次假设。但仔细分析他们关于这些假设的论述及例子可知，这些假设并不具有非常强的“难以改变”特性。

中国企业跨国并购文化整合研究

体现，并且商业活动具有比企业长得多的历史，因此涉及到一定的核心假设。同时由于它结合了具体的商业形式，因此在表层文化上也有一定的体现。

民族文化、商业文化、企业文化三个领域与核心层、中层、表层的文化之间存在大致如下图所示的关系，见图３－Ｉ。

‘＼

民族文化＼＼．、中间层文化＼‘＼＼：）＼‘＼＼商业文化企业文化

图３－１：文化领域和文化层次的关系

由于文化的三个层次在经营管理活动中分别具有不同的作用领域和影响方式，同时由于民族文化、商业文化和企业文化存在一定的层次差异，因此，民族文化（主要是基本假设和价值观、行为规范）、商业文化（以民族文化为基础并结合了特定的商业形态）和企业文化（一个企业的价值观和行为模式等）有不同的作用层面。

３．２跨国并购中的文化分析

基于上述文化分析的结论，本节将立足于文化的契约观，得到基于契约观的“整合文化中的哪些内容＂的结论，即“整合什么＂。

３．２．１文化的契约观

由Ｒ．Ｃｏａｓｅ开创的契约理论经过Ａ．ｈｌｃｈａｉｎ、Ｈ．Ｄｅｍｓｅｔｚ、Ｊ．Ｗｉ１１ｉａｍｓｏｎ、张五常等人的拓展，对企业的特征和本质做了进一步的考察。这时，企业被视为２４

第三章跨国并购中的文化层次与文化差异分析

“一系列契约的联结＂（ＮｅｘｕｓｏｆＣｏｎｔｒａｃｔｓ），这些契约可能是文字的、明确的，也可能是口头的、心理的和隐含的。“心理契约”就是其中之一。

１９６０年，心理学家Ａｒｇｙｒｉｓ在其著作《理解组织行为》中，首先运用心理契约的概念和术语，他用“心理的工作契约＂来描述工厂雇员和工头之间的关系；其后，Ｅ．Ｓｃｈｅｉｎ在其著作《组织心理学》中提出，心理契约是指“在任一组织中，每个成员和不同管理者以及其他人之间，在任何时候都存在没有明文规定的一整套期望。一这些期望可以是经济期望，也可以是心理期望，其中的心理期望可视为心理契约；管理学家Ｌｅｖｉｎｓｏｎ进一步将心理契约看作是组织中没有成文的契约，是雇主及雇员关系中的组织与雇员事先约定好的、内隐的（没有形成条文，甚至没有说出来的），各自对对方怀有的种种期望。学者们在使用“心理契约一这个术语时，基本上都认为它是反映员工与组织之间未明确化的期望，是一种预期。

事实上，文化就是一种预期系统（在后文将有相关分析）。在组织中，企业文化为员工与组织之间、员工与员工之间提供合理预期。一些学者专门讨论了企业文化与心理契约的关系（吴国英、牟永红、雷卫中，２００２；嘲¨艚｛Ｄ周晔、胡汉辉、潘安成，２００６嘲¨弘蛳）。企业文化与心理契约在内涵上具有很大的交叉，在实质上具有近似的影响；一定意义上，企业文化就是心理契约。①推而广之，在商业交往中，商业文化为各个交往主体提供合理的预期；在全部社会生活中，民族文化为行为主体们提供合理的预期。同样，商业文化和民族文化也可以解读为某种“契约’’。

（顾卫平、薛求知，２００４）从契约理论来理解，企业是“一系列契约的联结”，企业并购可以看成是两组企业契约的继承和整合的过程。这个过程必然导致一定的契约破坏、修改或者新契约关系的建立，同样也就包含着企业文化这种心理契约关系的变动。魄¨２。７’在商业文化和民族文化上，跨国并购会引起更大范围的契约关系变动或冲击。为了缓和由此造成的冲突，必须进行有效的调节。

３．２－２不同层次和领域的文化差异及其整合

民族文化这种深层的、影响面广的社会契约存在和作用于平台界面和项板界。准确地说，企业文化的范畴要大于心理契约，并且在概念上二者也各有侧重．此处仅强调其关联性。２５

中国企业跨国并购文化整合研究

面，进行跨国并购的公司必须高度重视与充分考虑东道国民族文化的影响。如前所述，民族文化主要涉及的是一国或民族的“基本假设’’和价值观、行为规范，它影响并塑造着该国或该民族的政治、经济、社会生活、文艺、宗教等各个方面。进行跨国并购以及开展后续的经营时，要将其作为影响公司经营的外部环境来认真地分析和对待。考虑到民族文化之基本假设的深刻、深远以及几乎不可改变特性，就文化整合而言，要改变、重塑、统一、同化双方的基本假设体系是不可能的。在基本假设层面，文化本质上是一个民族、种群、部落、国家的特定生存方式的根本反映，而不同的民族、种群、部落和国家，因其各不相同的生存史，所形成的特定生存方式是不同的。这些不同的生存方式内化到他们各自的潜意识中，又在漫长的谋生过程中得到验证和强化，从而几乎不可改变。∞但是，各不相同以及不可同化，并不意味着形势无限严峻。一方面，实践中有很多跨文化经营管理的成功事例；另一方面，基本假设是潜藏的、潜在的，通过价值观和行为规范以及外在的行为和物化行为来表现出来，因此冲突常常发生在中层和表层，不太可能因基本假设的直接碰撞而起冲突，而中层和表层具有一定的可调和性和可塑造性。因而，对东道国民族文化中的基本假设体系，可以持尊重差异、求同存异的态度，对其“存而不论’’即可。民族文化中的价值观和行为规范，衍生于基本假设和特定的社会历史及形态，影响也遍及一国和民族的全部生活空间，如政治思维、政治观念、政治模式和惯例、法律观念、文艺风格、商业观念、经济伦理、宗教信仰等。在跨国经营中，对于与企业内部构造并不直接相关的那一部分价值观和行为规范（这些内容都是基本假设在特定领域的表现形态），可以保持尊重而不冒犯的态度，而不必要吸收或内化到自己的企业中。

商业文化这种商业领域的契约（主要是那些非正式、未成文的商业观念和惯例）主要作用于伙伴界面和客户界面，包括商业观念、商业惯例、经济伦理、营销导向等内容。它根源于民族文化、结合了特定的商业形态和产业结构而成。一个企业进入另一个国家并购当地的某一企业，在并购过程中需要符合（至少不违背）当地的商业惯例，在并购以后开展经营时，要在适应当地商业文化与保持自身经营政策一贯性之间寻求平衡。圆但无论如何，跨国公司都不可能完全置当地函准确地说，文化是不断演变的，尤其是在漫长的历史长河中。此处是指在短期内内难以改变。

。究竟是要顺应当地商业文化的要求，还是要保持自身经营风格的一贯性，取决于很多因素。范徵（２００４）对此傲了比较深入的探讨．见参考文献［４１］（１２１－１５０）。２６

第三章跨国并购中的文化层次与文化差异分析

商业文化于脑后，而必须有所兼顾。例如，当地环保意识强，对企业社会责任的呼声高，即社会对企业的环保期望高，则跨国公司的表现可以比当地商业文化的期望高，却不能低于其期望，否则就会造成恶劣的影响。因此，首先要对当地商业文化的价值观必须充分了解，这是避免文化冲突的根本条件；其次要了解当地的商业惯例、营销倾向等因素。商业文化在企业文化中有所体现，当确定了“全球化一与“本地化一的平衡战略之后，就要对体现特定商业文化内容的企业文化成分采取符合平衡战略的措施，如保留或排除等。

企业文化这种心理契约作用于内部界面。并购活动中，两个公司的企业文化发生交汇，“被收购方的组织会自动在收购方的主流文化氛围中发展出一种亚文化一。Ⅲ“研就战略性并购而言，Ｃ．Ｇａｎｃｅｌ等（２００２）指出，“如果领导者要有效地进行整合，他们需要考虑两种情况：操作上的整合和文化上的整合＂。口¨蛳其中，文化上的整合意味着要建立共同的价值观，形成共同的行为体系。回

综上，从普遍性的契约观出发，在跨国并购中并购方对被并购方企业的文化所适宜采取的基本态度如表３－Ｉ所示。

表３－１：基于契约观的跨国并购文化整合基本态度

被并购方的文化领域

民族文化

商业文化

企业文化并购方的基本态度了解差异，尊重差异，存而不论了解差异，适应对方与坚持自我相平衡在了解、尊重的基础上建立共同的文化体系

上述基于契约观的分析的出发点是减少文化冲突、增强适应性和协调性。通过以上分析，对于在文化整合中要吸纳或保留哪些内容、要适应哪些文化要素有了初步的思路。下面将基于资源视角，对于特定文化所具有的特定价值进行分析。。一些学者指出在并购文化整合中可能出现双方各自保持自身文化的情况。典型的例子就是联合利华公司并购班杰瑞冰激淋公司后保持后者的文化．其一，该并购发生之后，前者允许后者按照其原有的风格和战略继续运营，因此几乎没有发生业务整合，双方实质上仍旧作为两个主体各自经营。其二，这种各自保持相对独立性的并购活动比较少，极少的个案不能否定普遍存在的现象，而作为科学研究，首先需要关注的就是普遍现象。

中国企业跨国并购文化整合研究

第四章中国企业跨国并购中的文化特性分析

４．１中国企业跨国并购的动机

近年来，中国企业逐渐走出国门，登陆海外进行并购活动。薛求知（２００４）根据英国学者ＪｏｈｎＤｕｎｎｉｎｇ跨国投资动机理论分析认为，中国企业境外并购主要有四种动机，㈨‘一’分述如下。

（１）资源寻求型跨国并购。我国自然资源总量丰富，但人均贫乏，许多重要的自然资源存在较大缺口，许多企业通过跨国并购来寻求资源。１９８８年中国国际信托投资公司收购美国特拉华州生产碳素钢板的凤凰钢铁厂，１９９２年首钢集团以１．２亿美元的投标价格购得秘鲁铁矿，１９９４年铁道部及中国五金矿产进出口总公司与加拿大新斯科舍省西斯科公司达成收购协议，１９９４年和１９９５年中海油共计收购印尼马六甲油田３９．５１％的股份，以及２００５年中海油收购美国尤尼科石油公司未果，都是以寻求资源为并购目的。

（２）市场寻求型跨国并购。此类型具体又可分为四类：规避贸易壁垒型、稳定与扩大市场型、开辟新市场型和追随潮流型。２００２年９月，ＴＣＬ集团控股的

（３）技术寻求型跨国并购。中国企业海外并购获取技术的动机日益清晰。国成功收购飞利浦半导体集团在温哥华和达拉斯的ＣＤＭＡ手机参考设计相关业时吸收了其属下５０名熟练的技术人员，接收了该公司的印刷机发明技术。

（４）战略资产寻求型跨国并购。２００２年１１月，亚洲网通公司收购亚洲环电信的依赖，并可以把业务拓展到国内周边地区，成为真正意义上的国际电讯商。ＴＣＬ国际控股有限公司收购德国Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ电气集团主要资产。此次收购帮助ＴＣＬ集团绕过欧洲对中国彩电的贸易壁垒，借助Ｓｃｈｎｅｉｄｅｒ的品牌效应和遍布全球的销售渠道，进一步拓展欧洲乃至世界市场的业务。２００１年９月，杭州华立集团设在美国的子公司——美国华立通信集团公司在美务，获得了飞利浦在ＣＤＭＡ无线通信方面的全部知识产权。２００２年１月，上海电气集团成功收购日本秋山机械公司，中方不仅取得了该公司在日本的营业权，同球电讯公司的泛亚洲网络资产。在此之前，中国与海外网络相连的线路由网通的主要对手中国电信拥有。一旦网通收购了亚洲环球电讯公司，就可减少其对中国

第四章中国企业跨国并购中的文化特性分析

事实上，这些收购活动一般并非仅仅出于唯一的动机，其收效也往往不会仅限于某个单一的动机。例如，２００４年底联想收购美国ＩＢＭ公司Ｐｃ业务，既能够利用ＩＢＭＰＣ的品牌和渠道，迅速扩大市场，又得到了相关的技术，同时还增长了国际化运作的经验。

由上述关于中国企业跨国并购动机的分析可以看到，中国企业跨国并购大都属于战略性并购，而非财务性并购。这也就意味着，当前中国企业所进行的跨国并购，大都需要进行深度的业务整合。而深度的业务整合必然会涉及到人事、组织机构、业务流程、战略方向等方面的重组与变动，跨文化管理和文化整合不可或缺。

４．２资源视角的文化

资源基础理论认为，可持续的竞争优势来源于有价值、稀缺、不可模仿的资源。对于经营管理活动，文化是一种资源。以下从两个方面进行分析。

第一，文化（特别是企业文化）是稀缺的、不可模仿的。文化的形成过程是漫长的，具有鲜明的路径依赖性（ＰａｔｈＤｅｐｅｎｄｅｎｃｅ）。企业文化是在独特的民族文化、商业文化背景中，在特定的商业环境、制度环境中历经独特的发展路径而形成的。独特性意味着稀缺，路径依赖性则决定了其他企业要通过模仿的方式来衍生出相同的企业文化几乎是不可能的。而在并购中，通过特别的整合方式，可以有效地维护与扩散被并购企业的企业文化。

第二，特定的文化有特定的价值。一些学者注意到了这一点。Ｐｏｒｔｅｒ（１９９１）指出，企业的竞争优势可以产生于对某种特殊资产或者技能的迅速积累，有时也完全来自于更强的自我约束。［６１１‘酬１７’Ｄｕｎｎｉｎｇ等人（１９９７）则进一步指出，这种更强的自我约束最好建立在某些国家的文化价值观之上，而并不是建立在所有国家的价值观之上。嘞¨卜埔’阎世平（２００３）论述说：具有不同文化特质的民族或族群特别“擅长＂或“适合＂从事某些产业，但对另一些产业则表现出特别的“不擅长＂与“不适合’’。例如，以新教伦理为主体的北半球文化，基本上与制造业的特性相匹配。在制造业，纪律、流程和工艺是生产必需的条件，这些条件的核心是人们在工作中要有强烈的规则意识，自觉遵守一系列的规则，不然生产的质量和效率会大受影响……事实上我们还没有发现具有南方文化特质的国家或民

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族在制造业上达到世界第一或一流。Ｄ¨Ⅲ顾卫平、薛求知（２００４）论述说：德国人工艺精湛，精益求精，有高度的责任感，什么东西都追求更完美、更完善。这跟德国人的人文精神有关。美国是一种移民文化，最讲究的是创新和包容心，这种创新和包容心使得美国企业很善于发明创造。２０世纪９０年代美国企业重新超过日本，就在于美国人善于发明，而日本人仅善于模仿和改进型创新。∞２¨Ｈ’ＭａｘＷｅｂｅｒ（１９０４－１９０５①）则对基督新教之禁欲主义伦理对激发资本主义的理性（合理主义）和精神气质以及催生合理的法律结构、行政管理结构乃至最终促成资本主义的大发展有十分深刻的洞见和详细的论述。㈣这充分表明，特定的文化具有独特的价值。

由此，本研究认为，在跨国并购文化整合中，不但要考虑降低文化冲突，更要充分考虑并尽量彰显特定文化的价值。在本章中，本论文将着重考察中国企业的文化背景以及西方发达国家企业的文化背景，＠寻找出对方文化中值得中国企业学习的文化特质，从而深化对中国企业“整合什么”的认识。

４．３中西企业的文化背景对比

中国企业具有与其他国家企业不同的文化背景，从而具有与其他国家的企业显著不同的企业文化。本节将着重对中国企业的特殊文化背景进行有重点的分析，并与西方进行对比，以辨明长短所在。考虑到民族文化核心假设的难以改变性，此处仅考察商业文化和企业文化层面。

４．３．１商业文化特质的比较

一国或一地区的商业文化，是民族文化在商业领域的映射。中国的商业文化，浸淫着中国民族文化的基因。从学者们对中国商业文化的研究，可以看到“以义制利”、“关系取向＂等的身影。

黄金花（２００５）在一篇文章中阐释了中国古代文化中商业价值理念的发展演进。旧３‘１州伯’

自孔子以来，儒家的“义利观＂持续影响到今天，贯穿了中国民族工商的整。ｌｌａｘＷｅｂｅｒ的著作‘新教伦理与资本主义精神》原著最初于１９０４—１９０５年分两部发表。

。为ｆｒ使研究不至失于宽泛，本论文集中考察中国企业并购西方发达国家企业的情形。３０

第四章中国企业跨国并购中的文化特性分析

个发展历史。在中国传统文化中，商业活动尤为注重个人道德素养的境界陶冶，追求人格完善。孔子主张“君子义为上一，要以义限制无止境地追求个人欲利的行为。所以他主张先义后利，合乎义的利，多取不为贪，不合乎义的利，虽小不能取，必须见利思义。在商业活动中，以礼义作为行动规范，在礼义的基础上求利而不贪夺。所谓“礼以行义，义以生利，利以平民，政之大节也＂。

在秦汉文化中，商业价值理念集中反映在司马迁的《史记?货殖列传》中。司马迁主要从商业经营和商业精神方面，对秦汉儒商进行总结。他认为，求利趋利是人的本性，不仅是整个社会追求的人生目标，而且是仁义道德的基础。

唐宋时期，商业的繁荣、商品经济的发展、商人队伍的扩大，促进了商业价值理念的变化。当时许多人指出，在追求物质利益的同时，不能丢弃儒家的义利观，而是要坚持义利相辅。

明清时期，商业规模进一步扩大，而传统儒术、儒德、儒识等传统价值观也在商业中得以提升。表现为商人群体讲究商业诚信、恪守商业道德。

清末和中华民国时期，国家赢弱，知识分子、政府官员和工商业人士积极倡导“实业报国＂，将发展民族工商业视为拯救中华民族的工具。

孙景华（２００６）对实践进行深入观察和分析后指出，中国近现代的商业主题，一直恪守“以义制利’’的商业原则——这是中国延续了两千多年的传统商业古训，在漫漫的商业发展史上，几乎没有任何实质性的改变。中国传统的商人或现代企业家，并未把商业上的成功视为终极的追求，而是自觉地将国家责任和民族大义置于企业盈利之上。他认为，中国传统商人的思考范围，远远超越了商业或企业组织本身的营利性，而是从更宏大、更广阔的社会与人生层面思考商业组织性质问题。嘲“睁１埔’

由此，中国商业文化的价值追求常常包含着“义’’：社会和谐、国家富强。商业活动被视为追求。义一——促进社会和谐和国家富强的手段。这是中国商业文化中的价值理性①层面。

。工具理性和价值理性的概念，最早是由ＭａｘＷｅｂｅｒ在分析两方文明发展史时提出的。他认为西方文明是一个理性化的过程，并区分了两种理性化：目的理性和价值理性。１９７４年，理性化研究的另一个代表人物霍克海姆在其著作‘工具理性批判》中使用“工具理性”代替了。目的理性”。按照Ｗｅｂｅｒ的说法，价值理性行为是指那些行为者以社会终极价值和理想、而非现时利益为目的的行为，表现为行为者理性的追求和行为者价值理想、信仰的一致；工具理性行为是那些行为者以可计算、可预测的技术性方式和可以带来的现时利益对目的加以选择，同时致力于选择实现这一目标的手段和最佳途径的理性行为。见参考文献［６６］（７４－７９）、［６７］（６３－５７）、［６Ｓ］（４０－４２）。

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但是，在目前价值观多元化的情况下，这种价值理性有所减弱。拜金主义、享乐主义的观念在商业领域占据了一席之地。

中国商业文化的工具理性层面也有自己的特点。

安义中、李丹（２０００）对成都、西安、海口三城市企业管理者价值取向及管理者行为进行调查分析。他们请被调查者对资金、人才、特有技术、紧缺物资和社会关系５大资源进行重要性排序，发现在１２４份有效样本中，最大比率的排序是“关系——资金——人才——技术——物资＂。旧¨一’这事实上反映了“关系＂在我国的商业运行中起着重要的作用。

胡军等人（２００２）通过实证调查和主成分分析，总结出了华人企业管理模式的５个要素，∞其中“依赖网络＂（涉及企业主的人际网络及企业间分工合作的问题）得分最高，即该要素最突出。同时，他们还验证了华人企业管理模式与华人家族文化取向之间具有相关性，ｍ¨埘ｑ１３’这恰恰反映了民族文化对商业文化和企业文化的影响。

厦门大学管理学院赵蓓（２００４）把“嵌入性＂（Ｅｍｂｅｄｄｅｄｎｅｓｓ）概念引入产业集群的研究，提出了“嵌入性三层次分析框架＂，把嵌入性划分为经济嵌入性、体制嵌入性和社会嵌入性。口门ｎ荆蛄’事实上，在她的嵌入性概念特别是社会嵌入性概念中，“网络＂、“社会关系＂等一这些实质上主要来自于“人情”、“熟悉一等所谓的私人联系纽带——是其主要的构成部分。赵蓓借助嵌入性概念对中国福建省晋江市的产业群进行分析。她发现，长期以来，晋江独特的闽南文化、语言、风俗和密切的人际关系形成了一个社会网络。这就是社会嵌入性的体现。这种社会嵌入性在晋江产业群的发展历程中具有重要的影响。嘲

孙景华（２００６）论证说，中国传统商业经营的信任方式，是一种典型的基于人格或品德的“熟人信任＂。中国传统社会缺乏基本法律保障和统一的商业竞争规则，却具备强大的以儒家思想为主题的社会道德秩序，因此“熟人信任”成了几乎惟一可以信赖的标准。事实上，今天的中国，商业活动在很大程度上仍旧依赖人格信任，熟人间的信任仍是我们社会赖以立足的基石。“非熟人不信任、非熟人不合作＂的现象仍很普遍。汹¨船埘

。胡军等人的该项研究，对华人企业管理模式得出的５个要素分别是：差序式治理、家长式领导、两权合

一、依赖网络、子承父业。尽管这些要素是作为“管理”模式而被提出来的，但其中。依赖网络”事实上是华人企业所认同和遵守的从事“商业经营”活动的惯例，反映出了网络关系对华人企业经营成败的重要影响，由此，本文将该要素作为中国商业文化的一种反映．３２

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从上述研究中，我们可以清楚地得到这样一个结论：中国的商业文化，具有“关系取向’’。换言之，对于如何更好地从事商业经营，在中国人看来，应当是围绕“关系’’来进行。当然，按照工具理性和价值理性的分类，这种关系取向是一种工具理性，即人们认为围绕关系、按照关系原则进行商业经营是有效的、正确的、合理的方式，但人们未必把关系作为终极追求。

西方发达国家的商业文化则呈现出与此不同的特征。

ＭａｘＷｅｂｅｒ（１９０４—１９０５）从宗教社会学视角进行分析，论证认为西方是在合理的技术和法律制度上，配合了人们采取理性生活态度的能力与取向，方才促进资本主义经济体系在欧洲的发展。他所理解的资本主义，并不是基于贪婪本性的营利冲动；相反的，现代合理的资本主义依靠的是长期经营和合理计算的组织能力，这又与生活方式的系统化和理性化息息相关。ｍ¨”Ｗｅｂｅｒ发现，西方资本主义经济中的主体是“与一种正规的市场密切相适应的、而与政治渔利及不合理的投机渔利无关的合理工业组织＂。这种“合理工业组织一的产生需要两个条件：经营活动和家庭分离；合理的簿记制度。形式独特的西方资本主义，显然受到了技术能力发展的强烈影响。这种资本主义的合理性，基本上取决于最重要的技术因素的可计算性，而技术因素具有资本主义利益集团所关心的实际经济用途，又反过来从资本主义利益集团中得到了巨大的刺激。这种基于经济考虑的科技应用，来源于西方社会结构的种种独特性质，从而促进了西方资本主义的迅猛发展。Ｗｅｂｅｒ指出，合理的资本主义不仅需要技术生产手段，而且需要一种可靠的法律体系和按章办事的行政管理制度，因此合理的法律结构和行政管理结构的重要性毋庸置疑。那么这种法律和行政体制从何而来？由此指向了Ｗｅｂｅｒ所谓的“西方文化特有的和独具的合理主义∞。呻１‘导论玲鳓他大段引用ＢｅｎｊａｍｉｎＦｒａｎｋｌｉｎ《给年轻商人的忠告》：“要记住，时间就是金钱＂、“要记住，信用就是金钱’’、“要记住，金钱具有孳生繁衍性＂、“要记住这旬俗话：善付钱者是别人钱袋的主人一、“影响一个人信用的行为，哪怕是最微不足道的琐事，也应注意’’、“要当心，不要将你持有的一切视为己有，生活中也要同样当心＂等等，并评价说，“这种贪婪哲学的特点，似乎在于表现了享有信誉的老实人的理想，尤其是表现了个人对于增加自己的资本并以此作为目的负有某种责任的观念。这里所宣扬的绝不单纯。此处的。合理主义”，并非西方哲学史上的理性主义流派，而是指强调理性、科学、逻辑推理与分析的文化精神，特别是强调工具理性的文化精神。

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是立身处世的手段，而是一种独特的伦理。违背了这个伦理的规则不会被认为是愚蠢，而会被看作是渎职。这才是事情的实质。它不单是那种到处可见的商业上的精明，更是一种精神气质。一㈣化卜衢’在Ｗｅｂｅｒ看来，资本主义精神来源于基督新教伦理。路德教把传统的职业劳动视为“天职一（Ｃａｌｌｉｎｇ），是某种人类必须作为神明旨意而接受和顺从的东西。加尔文教则发展出了“预选说＂，宣称每个人是否是“上帝的选民’’在出生时就被确定了，但是在现实中，选民和弃民没有任何外在的区别。信徒必须坚信自己是选民的一分子，并且终身以“能够增加上帝的荣耀’’的行为来荣耀上帝，才可以证明自己是上帝之选民，否则只能证明他还没有资格得到拯救。删∽埘’在禁欲主义伦理中，节制肉体的欲望、厉行克制的生活、以合理而又合乎道德的方式尽可能的增加财富，都属于能够荣耀上帝的行为。

简言之，Ｗｅｂｅｒ完成了这样～个论证过程：新教伦理把“禁欲＂（限制消费）和“合理地最大化谋利’’视为增加上帝荣耀的行为，鼓励信徒厉行节约并在合理的范围内最大限度地谋取利益，从而催生了西方资本主义精神。进一步，资本主义精神催生了合理的法律结构和行政体制，催生了合理的工业组织，从而使资本主义在西方世界得到了长足的发展。

ＤａｎｉｅｌＢｅｌｌ（１９７８）的一个论述与Ｗｅｂｅｒ颇成呼应之势。他说：“资本主义是这样一个社会经济系统：它同建立在成本核算基础上的商品生产挂钩，依靠资本的持续积累来扩大再投资。然而，这种独特的新式运转模式牵涉着一套独特文化和一种品格构造（ＣｈａｒａｃｔｅｒＳｔｒｕｃｔｕｒｅ）。在文化上，它的特征是自我实现，即把个人从传统束缚和归属纽带（家庭或血统）中解脱出来，以便他按照主观意愿‘造就’自我。在品格构造上，它确立了自我控制规范和延期报偿原则（ＤｅｌａｙｅｄＧｒａｔｉｆｉｃａｔｉｏｎ），培养出为追求既定目的所需的严肃意向行为方式。正是这种经济系统与文化、品格构造的交融关系组成了资产阶级文明。＂ｎ盯心”

从上可见，西方国家商业文化有两个特质。第一个，在价值理性层面，是宗教上的寻求拯救及增加上帝荣耀和世俗生活中的资本主义精神，这是他们从事商业活动的终极价值观。当然，价值理性层面的这个特质事实上已经淡化甚至消失，因此Ｗｅｂｅｒ在同一本著作中还论及宗教精神的式微，Ｂｅｌｌ也关注到了资本主义的文化矛盾。第二个特质，在工具理性层面，是合理的工业组织、法律结构和行

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政体制，是可计算性，是基于制度和契约的信任与合作。在价值理性式微的情况下，西方资本主义的工具理性已经形成了庞大的自我运转体系，不断自我发展。４．３．２企业文化特质的比较

中国企业类型繁多，涉及不同规模、不同行业、不同性质、不同地域、不同发展阶段等因素，因此各有特色。国家体改委经济体制与管理研究所和中国人民大学外经所课题组于１９９５年发表了一项研究成果，以四个不同性质和行业类型的企业作为研究对象：一家规模较大的国营印刷厂、一家村级乡镇企业锅炉厂、一家股份制民营企业和另一家民营科技公司。研究表明，不同企业中的受访者对各种职业组织的偏好、个人的独立意识、对工作意义的理解、对工作稳定程度的重视、对收入差距的接受程度等诸多方面存在千差万别。口５１“睁研’一些行业性企业文化研究也证实了企业文化的差异性，例如北京仁达方略管理咨询公司于２００３年６月至９月对中国房地产行业及同年８月至１１月对中国石油行业、电力行业所做的企业文化研究，通过对比就可以发现不同行业的企业由于行业本身的差别以及行业发展背景的差别，在企业文化上各自具有显著的特色。ｍ¨瓣３７９’即使同为民营企业，多数民营企业具有“以亲情替代规则＂、“鲜明的老板意志”和“浓郁的唯功利性刀特征，ｎ７¨３１训也仍然存在一些已经建立了规范的公司制度并有效地落实了这些制度的企业。

尽管由于各种因素的影响，中国各式各样的企业具有各自的文化特色，但是基于共同的中国民族文化和商业文化背景，这些企业在文化上肯定会存在共性。基于本研究的需要，以下仅介绍相关的“共性＂研究，从中发现中国企业的企业文化之共同点。

Ｈｏｆｓｔｅｄｅ（１９８０，１９９１）的民族文化研究具有明显的管理学意义。在他的研究中，中国大陆的权力距离得分为８９，不确定性规避得分为４４，个人主义得分为３９，男性化程度得分为５４，长期导向得分为１００。ｎ３¨柏’这些文化特征在中国人身上具有比较普遍的影响，对中国企业文化特征的形成具有先导性影响。

王利平（２０００）在宏观意义上，对中国管理的文化特色进行了总结。他指出，中国传统的管理图式是一种儒法互补、兼有兵家权谋的管理文化。即正面的儒家道德人格理想作为治国之本（所谓道德治国），以负面的法家手段体系规范、约

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束和调节个人行为，日常管理过程中同时渗透着兵家的机变和权谋智慧。这套管理体系的基本要素是基于血缘的泛化了的伦理思想和实用理性的中国式的智慧，以协调、和谐、中庸为元价值，而理性和科学没有得到足够的重视。对比之下，西方管理的基本伦理和元价值是效率、效用、协调和发展。刚“”

韩巍（２００４）对中国文化从管理的“信任——合作——创新＂模式角度进行分析，得到了非常具有启示意义的结论。他认为，中国文化在管理实践方面具有重要影响的特质在于“特殊主义的信任’’和“基于关系的合作’’。佑刀伸５叫㈣许多学者的研究表明，华人社会中主要通过声誉和关系产生信任，而基于法制的信任则很少。同样，华人企业之间的合作以及华人企业内部员工之间、员工与企业之间的合作也更倾向于依赖私人的、泛血缘的、泛家族的关系。

孙景华（２００６）认为，中国传统商业管理中，一个基本的逻辑是：管理就是对于“人＂①的管理，而不是对于“组织＂的管理。嘲‘３’中国传统商业组织缺乏对于“组织＂的基本认知，而一直沿袭了“商道即人道＂的商业传统，认为只要掌握了“管人”的秘诀，就可以轻松地管理商业组织。由此，中国大多数企业的众多管理者走向了面向自己的个人品德修养的“修己一之路和面向他人的人际关系处理的“安人＂之路。邮１“嘞此外，基于对个人人格的了解，中国的许多企业管理者不但在商业经营中奉行熟人信任的法则，在内部管理中同样也是如此，。非熟人不授权＂。㈨僻蛳

由上可见，中国企业的管理理念具有这样一个特点：重视个人化的关系、能力，轻视（或者根本没有意识到）组织的作用。

在这一方面，西方国家的企业与中国企业具有不同的理念。

自Ｆｒｅｄｅｒｉｃｋｗ．Ｔａｙｌｏｒ对工人的操作进行时间研究和动作研究以及于１９１１年发表＜科学管理原理》始，人类的管理史进入了科学管理时代。Ｔａｙｌｏｒ的管理哲学确立了科学管理的要义：管理需要按照科学，而不是根据经验法则（ｒｕｌｅｏｆｔｈｕｍｂ）行事。他提出：第一，对工人操作的每个动作进行科学研究，用以替代老的单凭经验的办法；第二，科学地挑选工人，并进行培训和教育，使其成长；。孙在书中对“人”做了特别的解释：第一，中国传统管理所谓的看见的是。人”，是相对于看不见的。组织”而言的；虽然组织是由独立的个体所组成，但是当我们说起管理时，需要关注的却是组织制度、层次、结构等。反过来说，如果我们对于组织本身视而不见，那么组织不再是正式组织。第二，中国传统管理所看见的是“人”，并不是个体和个性化的人，而是由“人”这个起点出发，走向了人与人的关系处理，导致了人际关系发达，而理性组织管理不足。见参考文献［６５］（开篇语）．

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第三，与工人亲密无间地协作：第四，资方和工人们之间在工作和职责上几乎是均分的，资方把自己比工人更胜任的那部分工作承揽下来。啪¨鳓尽管看起来简单，却把现代管理从传统管理中区别开来。他的探索方式使生产不再是由每一个单个工人的知识和经验决定其产出和效率，而是通过科学的工作方式和分工、协作等组织力量以共同追求最大的产出和效率。ｍ¨１２’

ＭａｘＷｅｂｅｒ关注如何使任何一个大型组织都可以更为系统化地发挥作用。他的答案是官僚集权。官僚集权的意思是通过官职或职位而不是个人或“世袭”来进行管理。官僚集权被认为是理想的组织结果，它并不意味着最有利的形式，但却意味着组织的“纯粹形式”。他研究指出，只有合理——合法的权力才是官僚集权组织的基础。他提出了官僚集权组织的７个主要要素，其中包括：实现劳动分工，明确规定每一个成员的权力和责任，并且把这些权力和责任作为正式职责而使之合法化；各种公职或职位按照权力等级组织起来，形成一个指挥链或者等级原则；行政管理人员要遵守有关他的官方职责的严格规则、纪律和制约，这些规则和制约将不受个人情感的影响，而且毫无例外地普遍适用于各种情况；等等。Ｗｅｂｅｒ关注组织，他的目标不是完美，而是系统化——使得管理实践和组织设计朝着运行时更为符合逻辑的方向发展。从历史的角度看，当时德国工业化进程十分迅速，但在很大程度上受到了强大的容克政权的限制。德国正处在以家庭为基础的旧企业体系解体和大企业迅速兴起的十字路口上。Ｗｅｂｅｒ对旧传统的瓦解所做出的反应是使组织合理化，以便为一个新的资本主义国家提供所需的效率。这种强调规则而不是个人、强调能力而不是偏爱的管理集权组织被视为实现效率的蓝图。‘咖‘期棚’

ＨｅｎｒｉＦａｙｏｌ深入研究“管理职能＂，把按照管理原则（他提出了著名的１４条管理原则）进行管理的重要性提高到了比技术还要高的地位。他提出了管理具有５个要素：计划、组织、指挥、协调和控制。其中，关于“组织”，他提出组织结构的安排必须要保证公司在实现其目标时能进行统一的领导。适当的结构将会对工作的职责做出明确的规定，鼓励发挥主动性和承担责任而且能协调活动和努力。他还论及了组织的管理跨度、参谋人员的作用及设置等。呻¨瓣２鲫

尽管科学管理时代的这些管理思想面临着诸多批评，但却为西方国家的企业管理打下了扎实的科学化管理和组织化管理基础。由是观之，西方国家企业的管３７

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理理念中包含着一个重要的内容：重视管理的科学化、非人格化以及组织的力量。

综上，中国企业和西方发达国家企业的文化背景差异如表４－１所示。

表４＿１：中西企业的文化背景差异

文化背景中国企业西方国家企业

价值理性：“义＂、为社会和国价值理性：宗教禁欲主义和资

家造福；但当前已多元化本主义精神：但当前已式微

商业文化

工具理性：关系导向、泛家族工具理性：合理性、可计算性、

式的网络取向基于制度和契约的信任与合作

重视个人化的关系、能力，轻重视管理的科学化、非人格化

企业文化

视组织的作用以及组织的力量

４．４中国企业整合什么——基于资源观

表３一ｌ列示了跨国并购中并购方对被并购方文化的基本态度。基于“文化是一种资源＂的认识和以上对中国企业及西方企业文化背景的分析，此处将考察中国企业在跨国并购中应当学习、吸收西方的哪些文化特质以及要保留、推广自己的哪些文化特质。遵从对民族文化“存而不论一的基本态度，此处不再对民族文化进行讨论。

４．４．１商业文化的适应和学习

ＬｕｃｉａｎＰｙｅ（１９９９）指出，同样的价值观在完全不同的情况下起作用时，可能而且往往确实会产生不同的效果。因此，想开出一张清单，笼统地说哪些文化价值观对经济发展有利，哪些对经济发展不利，这是不科学的。阳１¨蛳嗡７’湖’推而广之，笼统地说什么样的行为方式对经济发展有利，什么样的行为方式对经济发展不利，也是不科学的。

中国商业文化中的“关系取向”，在特定的环境和特定的阶段保障和促进了华人商业的发展。Ｒｅｄｄｉｎｇ（１９９１）根据对台湾、香港和东南亚华人企业的长期观察，得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络＂（ＷｅａｋＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｎｄ

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ＳｔｒｏｎｇＬｉｎｋａｇｅｓ）的重要结论。其中，“强网络’’就是指华人企业善于构建网络，它们大都镶嵌在以信任为基础的关系网络上，利用这种长期稳定的网络关系，华人企业能充分发挥资金、技术和信息等方面的资源优势，实现规模经济，提高市场竞争力。口帕ｎ脚¨”（韩巍，２００４）中国广大的南方，尤其是珠江三角洲在中国历史长期处于边缘地位，他们的海外移民在国外同样处于边缘身份地位。他们巧妙地运用中国“商帮’’的组织形式，为一种边缘弱势群体的生存，建立了合理的“制度保证’’。璐刀“ｍ

但是这种熟人式、家族式、人格化的关系不能为长期发展提供保证。ＤｗｉｇｈｔＰｅｒｋｉｎｓ（１９９９）分析认为１９９７年东南亚经济危机的内在原因之一就是家族化的、熟人式的关系的内在局限。他总结说：亚洲价值观在将近半个世纪的期间内为经济发展服务得不错。今后它们大概不会服务得同样好。如今的挑战，是要完成在法律基础之上建立强大现代化经济的过程。阴２¨㈨删’孙景华（２００６）认为，从传统商业经营走向现代企业管理的过程，就是从局限在狭隘的地域走向更遥远的地域和更广阔商业空间的过程，也是从“熟人世界一逐渐走向“陌生人世界＂的过程。此时，熟人信任就难以为扩大的商业提供信用保证。“制度信任＂是陌生人世界的信任规则，同时也是现代市场经济环境下的信任规则。㈣‘簪鳓

由此，在中国企业逐渐走出国门、走向更广大商业空间的趋势下，中国企业有必要学习和适应西方商业文化的“制度信任一意识和法律意识。在东道国的商业环境中，要去适应它们的制度化、法律化商业交往模式；在理念上，要吸收和形成以制度和契约进行商业活动的意识。这是工具理性层面的内容。

对于西方商业文化中价值理性的内容，一方面它们已经在西方自己的文明中消失淡化，另一方面，我们完全可以从自己的传统文化中发掘出适合自己的价值理性作为从事商业的动力和终极追求。ＭａｒｉａｎｏＧｒｏｎｄｏｎａ（１９９９）指出，“所有的经济价值观都是工具主义性的，……也就是说，推动人们不停顿投资的价值观，不能是经济性的，否则，一旦取得经济成就，价值观即会随之消失。……然而，持续发展所必须的内在价值观①，虽然是非经济性的，却决不能是反经济的。它们应既是非经济的，同时又是亲经济的。它们是非经济的，不会随经济成就而消失；它们是亲经济的，将会不停息地推动积累的过程。＂旧¨蚴中国传统儒家文。他在这里所谓的。工具主义性价值观”和“内在价值观一类似于。工具理性”和。价值理性”的概念。３９

中国企业跨国并购文化整合研究

化中包含着亲经济而又非经济的价值观，前文所分析指出的“义＂是其中突出的成分，可以与经济活动融合，成为经济活动追求的价值理性或日内在价值观。

Ｗｅｂｅｒ认为，中国人“无限的耐心”、“有节制的礼貌一、“不在乎单调＂和“能够不间断地努力工作＂的品质有助于他们“十分能干地将现代文化地区已在技术上和经济上充分发展起来的资本主义加以同化＂。嘲¨～Ｄ另有学者指出（劳思光，１９８８），儒家伦理对于资本主义虽然没有“创生＂的功能，但却有“模拟＂的功能。呻¨ｕ５’这说明中国文化能够吸取西方资本主义经济的模式。翟学伟（２００１）研究发现，“面子人情在中国社会很像一种工具理性，它能附着在未必同儒家思想方向一致的信念上，……可见传统价值与现代价值结合的紧密性”。汹１¨剐镗’同样，来自中国传统文化的价值理性和来自西方商业文化的工具理性也具有结合的可能性。

综上，对于西方的工具性商业文化，中国企业在跨国并购时应当适应和学习；同时，对于中国商业文化中的“义＂等价值理性，中国企业仍然可以坚持，并扩散到并购后的整个组织中。

４．４．２企业文化的学习

如前所述，中国企业的管理理念中缺乏“组织＂和“组织管理＂的概念。前面提到美国学者Ｒｅｄｄｉｎｇ（１９９１）认为华人企业组织是“弱组织强网络’’，其中“弱组织＂就是指华人企业从单个来看，规模普遍偏小，结构简单，难以与现代大型科层制企业组织竞争，是“软弱＂的。ｍ¨Ⅲ’１１３’中国传统文化的管理思想，几乎全部是关于管理者个人修为的内容，倡导修己安人、内圣外王，而鲜有关于组织管理的思想。嘲研硒’在伟大商人的个人商业能力趋于完美的同时，组织的能力却越发软弱和疲惫。嘲㈣’纵览迄今为止被冠以“中国式管理”的思想和方法，多数的内容是属于领导人的“自我管理”的范畴，而对组织层面的战略、运营很少涉及。呻１因其如此，对中国企业管理最具有挑战性的可能正是如日裔美籍学者福山（ＦｒａｎｃｉｓＦｕｋｕｙａｍａ，１９９５）所说的“华人社会在建立专业化经营的民间大公司方面所遭遇到的困难”。Ｍ

梁漱溟先生在《中国文化要义》中有一段文字：“往者胡石青先生（汝麟），在民国初年尝遍游全球各地。特别是北美、南美、南太平洋多有华侨之处，他都

第四章中国企业跨国并购中的文化特性分析

到过。他常爱谈所见华侨故事，而结论说：华侨的才干非他侨民（例如日本侨民）所及，亦非其当地人所及。不论干哪一项事业，皆能有他的表见；乃至当强盗，作乞丐，亦复出色行当。但有一点：这都是其个人本领，而非成功于群策群力的组织。就因在团体组织上不如人，又得不到国家保护，终为日本侨民所胜，为当地人之所欺。一嘲‘８¨７’这恰是个人能力突出而组织能力欠缺所导致不良后果的例证。中国当今企业界的一些人士也对中国传统管理思想偏重个人修为的倾向提出了质疑。零点集团董事长袁岳评价说：“中国古代管理智慧，我觉得其基本模式的借鉴价值不很大，由于古代智慧的抽象特点，在整合和统一管理团队上也有很大难度。作为少数领导人的一种知识养分可以，而作为管理蓝本的可能性则很小。刀旧１

不同的经济时代，对应着不同的管理逻辑。传统农业和传统商业时代的管理逻辑是始于个人（个人能力、熟人信任等），工业管理时代的逻辑则是组织能力，未来知识和信息时代的逻辑是个人能力（其真实内涵是知识本身）。嘲“纠鳓中国传统的管理逻辑在传统商业时代能够取得良好的效果，但不能适应现代工业管理时代和未来知识信息时代的状况。

由此，中国企业当前整体需要强化组织管理与科学管理的教育启蒙，嘲‘１札’增强相应的管理理念。在进行跨国并购时，对于西方国家企业的重视组织力量的理念和做法宜于保留、学习、吸收和发扬。在此应当指出的是，这种学习是可行的。英国学者ＪｏｈｎＣｈｉｌｄ（１９８１）在不同文化中就组织问题进行比较研究。通过大量对比，他发现，一组著名的管理专家得出了“世界将更加相似’’的结论，而另一组同样著名的管理专家的意见刚好相反。他进一步分析发现，大多数得出“相似＂结论的研究，焦点集中在组织结构和技术这类宏观问题；而得出相反结论的研究，焦点则集中在组织中人的行为这样的微观问题。呻¨枷。瑚’这事实上表明了组织管理理念作为工具理性可以和其他价值观相结合。国内学者陈春花（２００４）通过研究中国的“先锋企业＂，对这些企业的成功经验进行深入挖掘，指出了“中国理念、西方标准＂的管理模式。叭¨叭删这种模式在先锋企业中的成功表明了中国企业的文化价值理性与西方企业管理的工具理性相结合的可行性。

此外，中国当前面临的一个问题是知识经济和信息经济时代来临，以人为本、４１

中国企业跨国并购文化整合研究

促进个人全面自由发展的趋势和要求日益显现，知识的力量越发强大。西方国家企业在人本管理方面有许多成功的实践，例如员工发展计划、公司内创业等等。事实上，当前中国一些企业也采取了类似的实践。一方面，中国企业在跨国并购中要保留、学习、吸收和发扬这些实践；另一方面，知识和信息时代的人本管理是在组织体系和合理制度基础之上的升华，而不是面向传统商业社会的简单回归，因此中国企业仍然要以加强科学化管理和提升组织能力为前提和首要目标。

基于前文的分析，关于跨国并购中对东道国民族文化、商业文化的适应性问题及中国企业对西方商业文化、企业文化的某些特质的学习问题得到了明晰，即要尊重和适应对方的民族文化和商业文化，要学习和内化对方商业文化和企业文化的某些特质，如合理性、可计算性、基于制度和契约的信任与合作、重视管理的科学化和非人格化以及组织的力量等等。如表４－２所示。

表４－２：中国企业并购西方国家企业时的文化整合特质

西方企业的文化背景

商业文化中国企业宜适应和学习的特质合理性、可计算性、基于制度和契约的信任与合作

重视管理的科学化、非人格化，重视组织的力量企业文化

很显然，并购后新企业内部的文化整合是落实上述原则或方针的关键所在。现有研究对跨文化管理模式的研究颇多，但却鲜有对于文化整合措施动力的考察。①此外，关于整合流程的研究，大都忽视了文化整合工作的持续性。由于中国企业在并购西方发达国家企业时所具有的特殊性，其措施动力具有自己的特点。在下面的第五章中，本论文将结合文化特质的特殊性，对此进行分析。

。事实上，来自实践界和管理咨询界的一些研究成果提出了许多有效的文化整合措施。不过这些成果相对欠缺理论深度，同时大都忽视文化价值观和行为模式的互动．４２

第五章中国企业跨国并购文化整合的。陀螺”模型

第五章中国企业跨国并购文化整合的“陀螺’’模型

５．１文化对管理的影响机理

“管理是一门学科——即一种系统化的并且可以到处应用的知识——但同时也是一种‘文化’。它并非超脱于价值观的科学。管理是一种社会功能，植根于一种文化、一个社会之中，即植根于价值观、风俗习惯、信念的传统以及政府制度和政治制度之中。管理受到——而且应当受到——文化的影响；但反过来，管理和经理人员也塑造着文化和社会一。嗽¨ｍ觚’ＰｅｔｅｒＦ．Ｄｒｕｃｋｅｒ（１９７４）的这段话，既指出了文化对管理的影响，又指出管理对文化具有反作用。

并购是改变、重塑文化或引入新的文化特质的良好时机。Ｄｙｅｒ（１９８６）指出，生存危机可以打破现有文化，比如增长率的急速下降、销售量和利润的损失、重大的产品失败或者其他一些不容忽视的事件。嘲无论是对于并购方还是被并购方，只要宣传教育得当，①都可以制造出进行改变的“心理焦虑一。“一种文化发生改变，因为人们认识到某种处理事情的旧方式已经不再有效。当我们认识到群体的生存处于危险之中，又希望生存下来时，改变文化就容易了。一ｎ们㈨’ＭａｒｋＦｅｌｄｍａｎ（２００１）甚至断言，“在并购之后改变文化比任何其他时候都容易，投资商、顾客、供应商和雇员们都期待着改变的发生一。嗍¨瑚’由此，并购特别是跨国并购为重塑自身文化或学习更有效的文化成分提供了契机。

在跨国并购中，文化整合本身不是目的，而是手段，是为了使企业的管理活动更有效而采取的举措。要使文化整合措施真正能够提高并购企业中管理活动的有效性，需要深入分析企业文化对管理活动的影响机理，并由此发现管理之于文化的反作用，为文化整合提供理论指导。

５．１．１管理的核心活动

从根本上，管理的对象可以分为两类：人和事务（ＰｅｏｐｌｅａｎｄＡｆｆａｉｒｓ）。圆∞对被并购方而言，并购事件的发生常常意味着原来的经营方式、方法等不再有效，至少可以在心理上形成一种盼望改变的焦虑感；并购方则常常有一种胜利感，但如果宣传教育方式得当，企业高层向全体员工宣传变革的必要性、竞争的激烈性以及并购的战略意义，则仍然可以激发并购方员工的改变愿望。

雪２０世纪５０年代俄亥俄州立大学在研究成功的领导时划分了两个维度“关怀”和。定规”，１９７８年Ｂｌａｋｅ和Ｍｏｕｔｏｎ的以“关系导向”和“任务导向”两个维度提出了管理方格论，他们的研究旁证了这个观点。

中国企业跨国并购文化整合研究

事务方面主要包括企业的发展战略、业务流程、组织结构等，更多的是“硬性＂的特征；人的方面则包括调动人的积极性、引导人员的努力方向等，较多的是“软性＂的特征。二者相互依存，一方面表现为二者不能失去对方而独立存在，一旦失去另一方，任何一方都失去了单独存在的意义和依据；另一方面还表现在很多事物都包含着这两个方面。

管理的核心活动，正是对人的激励以及对人和事务的协调。

关于激励。任何工作从根本上都是由人来完成的。在当代社会，每一个人都享有劳动自由，即可以不因强制而被迫参加劳动。这种情况下，企业要想让员工（包括管理层）参与到劳动中去，唯一可行的方式就是激发他们的工作动机，调动他们的积极性（无论是采取物质激励还是精神激励）。任何一个企业家和管理者都希望找到使员工和下属积极工作的法宝。同时，如何激励员工在近百年来的管理研究中也是一个重大课题。实践中人们发明并采用了经济激励、工作扩大化和丰富化、职务晋升等方式，学术界则产生了“经济人＂假设、委托代理理论、“社会人刀、领导理论等成果。由此可见，激励是对人的管理的核心活动之一。∞

关于协调。协调包括对事务和对人的协调。Ｋｏｏｎｔｚ在其经典著作《管理学》中明确提出，“协调是管理工作的核心一汹¨Ｈ’。“把各人的力量协调起来，以完成集体目标，是管理的宗旨。……他们（员工）为共同目标做出努力并不能自动地和他人的努力配合。因此，协调在方法、选择时间或利益方面所存在的差异，以及协调个人目标，以达到集体目标，就成为管理人员的中心任务了＂。㈨“”对事务活动的管理（计划、组织、控制等职ｆｉｇ）实质上就是协调；关于对人的管理，仅仅有激励是不够的，当员工有了工作的积极性、愿意为组织目标和组织绩效努力时，就必须对他们进行协调，引导他们的努力方向并使他们相互配合以形成合力，具体方式有加强沟通、统一指挥和统一领导、合适的薪酬制度和晋升制度等。

可以用图形来表示管理活动的核心所在。见图５—１。

西领导学把管理和领导二者进行区分，认为二者是有差异的，而在一般的文献中，激励更多地是和领导相联系（参见参考文献［９５］）．一定意义上，领导和管理确实存在差异。但在不影响分析的前提下，本文不对二者进行区分。而倾向于把“领导”的功能纳入到“管理”概念中。而且，激励并非仅仅和领导活动相联系，适当的管理模式同样会有良好的激励效果；管理和领导也并非严格割裂，而是相辅相成，互相转化。

第五章中国企业跨国并购文化整合的“陀螺”模型

｛田耐田ｌ

管理的基本活动

“在一切的文化和社会中，聚集在一起进行集体活动的人，会遇到有关决定方向、协调、激励等等共同的问题。至于认识及解决问题的方法则受到文化的影响一。Ｍ‘６’文化正是通过影响社会组织中的协调和激励活动而对经营管理产生影响。前文指出，文化是一系列的价值观和行为规范。正是基于这个基本的认识，下文将深入分析文化对管理基本活动的影响机理。

５．１．２文化是一个意义系统

在价值观上，文化塑造了人们的需要尤其是较高层次的需要，也在一定程度上决定了使需要得到满足的方式。（ＪｏｈｎＣｈｉｌｄ，２０００）“在实践中，即使基本需求满足的水平，在某种程度上都是由社会来定义的，就像可以接受的肥胖程度或性活动，不过当面对所谓高层次的需要时，它们更具有认知的意义而不是实物的性质，如尊重和自我实现。……因为它们首先是通过社会规范表现出来，因而受到了文化定义的制约＂。嘲∞’另外，文化还赋予人们一种他们是谁、属于哪个群体、应该如何去做、应该做什么的意识（Ｈａｒｒｉｓ和Ｍｏｒａｎ，１９９９）。

同样是在价值观上，文化赋予人们的行为以特定的意义，从而激励人们采取“对他们所嵌入的文化而言＂具有正面意义的行为，并避免和遏制他们施行“对他们所嵌入的文化而言一具有负面意义的行为。（Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ，１９９７）“文化是～种共享意义的系统，它规定了我们注意什么、我们如何行动以及我们珍视什么一，ｎｑ“３’（Ｃ．Ｇｅｅｒｔｚ，１９７３）“文化是人类用来解释自己的经历并指导行为的４５

中国企业跨国并购文化整合研究

意义结构＂。ｎ町滔’同一文化中的人们具有共享的价值观念即意义体系，激励人们采取共同的行为模式，并且在特殊情况下为人们进行例外管理提供指导；不同文化中的人们各有不同的意义体系，因而具有不同的激励因素，并且在例外情况下所采取的例外管理方式是不同的。

文化塑造人们的需要并赋予人们的行为以特定的意义，这对管理的核心活动之一——激励而言是十分重要的。行为主体内心的需要和行为目标的意义相匹配，就会激发行为主体的动机并施行相应的行为；二者不匹配则行为主体的动机受到抑制。激励因素的匹配与否会造成三种不同的结果。第一种情况下，主体的需求和行为的文化意义相匹配会产生有效的激励作用。当一个人感到他所从事的工作有助于他在金钱上取得回报，或者可以通过高绩效赢得尊重、可以实现地位上的提高，甚至是正在向上帝赎罪等（不同的文化对同样的行为会赋予不同的意义），并且这种感觉到的意义正是他所追求的（文化塑造了他的需要），他就会奋力工作，充分发挥积极性。第二种情况下，行为的文化意义被漠视，此时不会产生激励效果，但也不会损害积极性。如果他们并不认为金钱上的富足具有重要的意义，那么金钱就很难成为一个有效的激励因素；如果一个文化中没有“原罪＂与“赎罪＂，宣扬“通过工作向上帝赎罪＂的观念就不会得到积极的响应。第三种情况是某个行为的文化意义与人们的需求相抵触，损害了人们所追求的意义和价值，则不但不能产生正激励，反而有很强的负激励作用。正是因为文化塑造了人们的需求并赋予某种行为或目标以特定的意义，才是激励成为可能；正是因为不同文化塑造了不同的需求并赋予了不同的意义，才使跨文化背景下常常出现文化冲突，因为某个文化中有正向意义或没有特别意义的行为可能在另一个文化体系中有负面意义。

５．１．３文化是一个预期系统

在行为规范上，文化一方面塑造了人们的特定行为模式，“文化就是我们这里的做事方式’’（Ｄｅａｌ和Ｋｅｎｎｅｄｙ，１９８２），嗌Ｈ肿从而在另一方面也为人们提供了对他人行为的合理预期。由此，同一文化体系中的人们共同遵守相同的行为规范并准确预期他人采取的行为，从而使人们和谐相处；不同文化体系的人相遇后则因为行为模式不同并且不能相互准确预期他人的行为而产生行为的冲突。

第五章中国企业跨国并购文化整合的“陀螺”模型

可以通过一个社会文化的例子来阐明这个“预期系统＂。中国文化中的成员常常礼节性地邀请他人到自己家中做客，并预期对方会客气地谢绝；同样是中国文化体系成员的被邀请者则预期对方仅仅是出于礼节，这种礼节是为了维护或增加被邀请者的“面子一，则会做出与邀请方的预期相一致的反应——谢绝，从而同一文化下的共同行为模式和预期使社会呈现融洽的关系并良好地运转。美国文化成员则将邀请视为实质性的，邀请方会对本人所要发出的邀请做充分的准备并预期被邀请方会应邀；被邀请方则会预期所收到的邀请是实质性的并常常欣然接受邀请。如果邀请方和被邀请方分别属于不同的文化，在不能对对方行为做出准确预期的情况下，往往会出现误会和困惑。

企业文化具有同样的作用。团队导向型的企业文化中，每个员工都预期自己的协作行为会得到其他成员的积极反应，预期他们的团队合作会赢得上级的良好评价和优厚的薪酬回报，管理层则预期按团队绩效核定薪酬能够调动员工的积极性。顾客导向的公司文化中，员工预期为顾客提供周到的服务会得到上级和同事的赞赏并会获得充分的支持和配合，并且就如何提供服务、怎样相互配合形成了深入的默契。

文化作为一个预期系统，对管理的另一个核心活动——协调而言具有重要的意义。一方面，仅仅依靠正式的规章制度和组织体系不可能覆盖到管理活动的方方面面，无法对员工的努力和业务的运行实现足够的协调。“企业文化作为一种弥补正式合约失败的替代机制，可以弥补正式合约没有覆盖的范围，减少员工面临不确定的时空范围。一㈨‘７¨‘’文化形成人们共同的行为模式并提供预期，使企业的协调活动从有形延伸到无形；另一方面，战略、业务和组织结构调整以及主要领导人更替（意味着管理风格发生变化）会要求新的行为模式并逐渐形成新的预期，由于文化预期系统的相对稳定性，原有的行为模式和预期仍旧发挥作用，所以可能会发生冲突，这是在经营管理中需要注意克服和避免的。

５．１．４文化对管理的影响

激励和协调是不可分割的一个整体，统一在整个经营管理过程之中。可以从两个方面来理解。首先，没有激励，则协调活动就失去了重要的对象——人及人的积极性，使管理活动无法存在；没有协调，则至少意味着目标缺失，从而激励４＇７

中国企业跨国并购文化整合研究

活动从根本上失去了存在的意义。其次，许多管理活动同时包含着激励因素和协调因素。例如，有效的业务流程重组既可以促使员工积极工作，同时也提高了组织运行效率，改进了协调活动的绩效。

文化通过为行为赋予特定的意义而作用于激励过程，通过为人们提供预期而作用于协调过程；这两个方面也是不可分割的整体，统一在文化发挥作用的整个过程中。首先，这两个方面相互依存。仅仅做到共享相同的行为规范和预期是不够的。一方面，如果某种行为不能得到行为主体的认同，则公司所提倡的行为规范就无法得到贯彻；另一方面，速变世界中例外事件的增加使得公司难以及时地对所有情境下的行为模式做出规定，此时就需要诉求于价值观念的支持。“当正式合约未能约定的意外事件发生时，企业文化可以为员工提供行为的框架、准则和价值体系，引导和约束员工的行为。川州‘７州’仅仅做到共享相同的意义体系也是不够的。一方面，意义需要借助具体的行为来满足和实现；另一方面，在追求意义的过程中人们需要相互协调，单单依靠共享的意义体系无法实现协调，还需要共享的预期和行为规范。其次，文化发挥作用的过程常常同时包含着这两个方面。例如，在一个重视双向沟通的企业文化中，反馈既能够激励下属的积极性，同时又是协调下属之间以及上下级之间关系和努力的有效方式。

文化在经营管理中发挥作用的机理就是通过为行为赋予特定的意义而作用于激励过程，通过为人们提供预期而作用于协调过程。可以用下图对此进行说明。见图５－２。

囚［三亟正＝＞团｛图５－２：文化对管理基本活动的影响机理模型

第五章中国企业跨国并购文化整合的“陀螺”模型

由上述分析可见，在并购企业内部进行文化整合，就是要从价值观和行为模式两个方面入手。考虑到价值观和行为模式的互动，考虑到管理的基本活动“激励’’和“协调’’对文化的反作用，同时考虑到文化整合工作的长期持续性，本文构建出一个并购文化整合的“陀螺”模型。

５．２并购文化整合的“陀螺一模型

这是一个以信任为平台，以行为模式和价值观的互动为主体，以制度约束、愿景引领、利益刺激和宣传教育等激励和协调措施为动力的“陀螺’’模型。如图５—３。

宣

传

教

育

行流跨与文培化训交值观

图５－３：并购文化整合的。陀螺＂模型

该模型包含三个层次：

（１）以信任为基础

信任为并购双方进行深度整合提供心理基础和关系平台。

（２）行为模式与价值观的互动

行为模式与价值观是一对具有内在联系但又相对独立的范畴，二者相互影响，既可能相互强化而呈现良好态势，也有可能相互抵触而引起混乱。

（３）文化整合措施的动力作用

文化整合的各种措施可以用来调整、重塑双方的价值观和行为模式，为文化４９

中国企业跨国并购文化整合研究

整合提供动力。

下文将分别对其进行阐述，同时也将考察中国企业在跨国并购文化整合中对这些措施的具体应用。

５．３

文化整合乃至整个并购整合，都需要以双方的相互信任为基本的前提。如果缺少信任，则整合几乎不可能完成：而信任的存在，则可以为整合进程提供心理基础和润滑剂，加快整合的速度并提高整合的程度。

５．３．１何为信任

“信任’’一词，在中国古代典籍中不曾得见。郑也夫（２００１）通过在中国古籍中分别探究“信”和“任＂的含义，来确认我国古代关于“信任＂论说的踪迹，并指出，重承诺守约定的观念在我国远古时代已经产生。ｎ００１渺１２’西方所使用的对应词汇为Ｔｒｕｓｔ，在西方的词源和典籍中可以看到，与中国的人文传统不同，西方的信任观与宗教有不解之缘。ｎ咖“２。Ｈ’

在理论界，不同的学科和学者从不同视角和研究内容对“信任＂下了不同的定义。

心理学家Ｍ．Ｄｅｕｔｓｃｈ（１９５８）说：“一个人对某件事的发生具有信任是指，他期待这件事的出现，并且相应地采取一种行为，这种行为的结果与他的预期相反时所带来的负面心理影响大于与预期相符时所带来的正面心理影响。＂

Ｌ．Ｗｒｉｇｈｔｓｍａｎ（１９７４）定义说：“信任是个体对另一个人的言词、承诺以及口头或书面的陈述之可靠性的一般性期望。一

Ｃ．Ｓａｂｅｌ（１９９３）说：“信任是交往双方对于两人都不会利用对方的易受攻击性的相互信心。＂

社会学家Ｎ．Ｌｕｈｍａｎｎ（１９７９）认为信任是一种简化社会生活和社会交往复杂性的机制。他还区分了人际信任和制度信任，前者建立在熟悉度及人与人之间的感情联系基础之上，后者则是外在的，通过法律等惩戒式或预防式的机制，来降低社会交往的复杂性。

ＢｅｒｎａｒｄＢａｒｂｅｒ（１９８３）将“信任＂与行动者预期相联系，划分出三个层面。

第五章中国企业跨国并购文化整合的“陀螺”模型

其一，行动者最一般的预期是相信自然秩序和社会秩序会得到维持和实现，在此基础上构建出行动者的一般性信任。其二，对他人具有能够胜任其角色行为的技术能力的预期，在此基础上构建的是行动者对他人胜任能力的信任。其三，预期另一方会履行其信用义务和责任，在此基础上构建的是行动者对所托付责任和义务能够被承担的信任。他特别研究了关于技术能力和信用责任的信任。ｎ０１¨妒埔’

国内学者郑也夫（２００１）在考察中西方古籍及相关学术研究的基础上，提出了信任关系的三个性质：时差性与不对称性、不确定性、主观性，并进一步定义说：“信任是一种态度，相信某人的行为或周围的秩序符合自己的愿望。它可以表现为三种期待，对自然和社会的秩序，对合作伙伴承担的义务，对某角色的技术能力。它不是认识论意义上的理解，它处在全知与无知之间，是不顾不确定性去相信。一ｎ０町ｎ”

经济学和管理学等学科对信任的定义研究不多，大都直接采用心理学和社会学的定义。这大概是因为信任本来就具有主观性，具有心理倾向；信任问题往往凸显为社会性问题，从而受到社会学家的较多关注。

ＲｏｂｅｒｔＢｒｕｃｅＳｈａｗ（１９９７）在探讨组织中信任的作用时，为信任下了一个与心理学类似的定义：坚信我们所依赖的人能够满足我们对他们的预期。ｎ嘲‘薯’

张缨（２００４）认为，信任（Ｔｒｕｓｔ）本身具有两重含义，其一是心理的、情感的一面，其二是行为表现的一面。心理情感影响人的行为表现，但二者并不一定统一。ｎ叫∞’

５．３．２以信任为基础①

信任，对于维护社会秩序和创造社会经济繁荣具有重要的推动作用。

经济学家Ｋ．Ａｒｒｏｗ（１９７４）认为，信任是经济交换的有效润滑剂。ｎ州Ｆ．Ｈｉｒｓｃｈ（１９７８）认为，信任是很多经济交易所必需的公共品德（ＰｕｂｌｉｃＧｏｏｄ）。ｎ删‘７８。Ⅲ社会学家Ｎ．Ｌｕｈｍａｎｎ（１９７９）在《信任与权力》中则提出，信任是简化社会复杂性的机制之一，ｎ删这个观点对于信任理论的发展具有重要的意义。

ＢｅｒｎａｒｄＢａｒｂｅｒ（１９８３）分析信任的三个层面后认为，这三个层面的涵义都。事实上，如前文所提，中国的信任是熟人式的，而两方许多国家的社会中，信任是基于制度和契约的。这种区别在于，信任的产生和扩展机制不同。但不论是来自人际的熟悉还是来自制度和契约，都无损于信任的巨大作用。至于如何在中国企业与西方企业之间建立和强化信任关系，如何搭建双方之间的信任平台，并非本研究的主旨。

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使信任具有维护社会秩序的功能，后两种具体的信任即有技术能力的和有信用责任的信任使行使权力进行社会控制成为可能，而且可以防止拥有权力的人滥用权力。其中，第三种信任即有信用责任的信任是非常关键的控制机制，它使得对由知识、职位等带来的能力的信任有可能得到有效而且公正的使用，并且避免被滥用。‘１０１１

福山（１９９５）的著作《信任：社会美德与创造经济繁荣》（Ｔｒｕｓｔ：Ｔｈｅ

ＶｉｒｔｕｅｓａｎｄＣｒｅａｔｉｏｎｏｆＳｏｃｉａｌＰｒｏｓｐｅｒｉｔｙ）通过对日本、德国、美国（高社会信任度的国家）以及中国、韩国、法国、意大利南部（低社会信任度的国家或地区）等进行经验分析，提出了一个重要的结论：高度的社会信任以及在此基础之上的自发性社会交往常常造就出发达的中间组织，从而有能力造就出非血亲的、专业化管理的私营大型公司。由此，信任便与经济繁荣有了不解之缘。∞１

社会学的研究充分显示了信任的重要性。而在管理学中，信任的功能也逐渐得到重视。

Ｂｒａｄａｃｈ和Ｅｃｃｌｅｓ（１９８９）提出，价格、权威和信任是组织控制机制的三个层次。这一观点是对交易费用经济学过于关注理性人的机会主义给予的回应。

Ｍｉｌｅｓ和Ｃｒｅｅｄ（１９９５）把信任与组织和管理模式结合起来，认为，不同的组织模式、不同的管理哲学和管理理念对信任有不同的要求。研究者认为，组织如果进行网络式的运行，信任即是其主要的组织原则（Ｍｉｌｅｓ和Ｃｒｅｅｄ，１９９５；Ｐｏｗｅｌｌ，１９９０）。

战略联盟（ＳｔｒａｔｅｇｉｃＡｌｌｉａｎｃｅ）对信任的要求特别突出。许多学者认为，联盟各方的信任是联盟成功的关键。Ｍｏｒｅ和ＭｃＧｒａｔｈ（１９９６）将联盟的成功归结于成员对相互间信任关系的管理能力；Ｗｉｌｄｅｍａｎ（１９９６）发现缺乏信任关系是７０％以上的战略联盟夭折的重要原因；Ｂｕｃｈｅｌ（１９９８）认为及早建立成员间的信任关系是联盟成功的基础；Ｄａｓ和Ｔｅｎｇ（２００２）从战略联盟形成的条件入手，提出战略联盟的发展过程主要可以划分为形成、运行和终结三个阶段，并且认为伙伴间的信任关系是战略联盟形成和发展的重要前提。

ＲｏｂｅｒｔＢｒｕｃｅＳｈａｗ（１９９７）在专著＜信任的力量》（ＴｒｕｓｔｉｎｔｈｅＢａｌａｎｃｅ）中开宗明义：信任是组织成功的基础。ｎ删“’在高度竞争性的市场中，信任作为组织获取优势的手段变得越来越重要。尤其是，当组织处于依靠“协同授权”的５２

第五章中国企业跨国并购文化整合的“陀螺”模型

境地时，信任绝对不可缺少。ｎ们¨２’中国学者韩巍（２００４）在构建企业管理行为的“信任——合作叫ｑ新”模式时，通过文献检索和理论分析，明确提出，信任是合作的必要条件。啼刀伯ＤＰｅｔｅｒＦ．Ｄｒｕｃｋｅｒ早在１９４６年就明确指出，公司的本质是一种社会组织即人文组织，“现代大规模生产的基础不是原材料和机器，而是组织的运行机制——这里指的是人的、而不是机器的组织。也就是说，现代生产的基础是社会组织。一ｎ０７¨憎’现代社会的经济运行离不开现代商业组织，自然便也不可缺少企业组织管理。管理的核心在于激励和协调，是众人之事，合作不可或缺，从而信任对于管理活动的意义便也不言自明了。

无论是社会学还是管理学，都向人们表明，信任是不可缺少的，信任具有丰富而强大的功能。在并购特别是跨国并购中，并购双方的相互信任乃至被并购方所在国家的国民、政府等主体对并购方的信任尤其具有重要意义。２００５年中海油退出竞购尤尼科，其中一个重要原因在于前者遭遇了美国民问乃至政界的广泛怀疑——认为中海油并购尤尼科具有政治目的，而不仅仅是一个单纯的经济行为。ｎ删‘８卜眈’东道国舆论的信任与否对并购成败具有重要影响，而并购双方员工是否相互信任对于并购整合的成败具有同样的、甚至更为重要的影响。并购发生后，最高管理层需要知道的主要心理变化之一是公司内信任度的下降，并购计划会使那些利益相关者对公司领导变得更加怀疑和不信任，ｎ唧㈣’双方员工也往往相互敌视和怀疑，特别是被并购方的员工可能会认为并购方员工傲慢自大或会损害己方的利益。战略性的并购常常意味着政策、战略、方针、工作方式、组织机构等方面的调整与重组，ＲｏｂｅｒｔＢｒｕｃｅＳｈａｗ（１９９７）则明确指出，组织成员间的信任大大提高了变革成功的可能性，也就是说，信任将提高人们抛弃过去实践并赞同新的方法的可能性。ｎ叫“’

事实上，一方面，信任是并购双方深度整合的必要基础；另一方面，良好的整合特别是有效的文化整合能够反过来加深双方的信任基础。

５．４行为模式和价值观的互动

企业文化包含行为模式和价值观两个有机的组成部分。“有机＂体现在这两个成分的互动上，二者的互动是一个相互促进、共同成长并实现增值的过程。在

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并购整合中，文化整合既是实现双方文化和谐及协同的过程，同时也是塑造和建设新公司企业文化的过程。

如前所述，行为规范对价值观具有强化、巩固的作用，∞同时，价值观对行为也具有引导、塑造、强化和巩固的作用。任何一个有意识的行为的发出，都蕴涵着一定的行为规范和价值观，是它们共同作用的结果和体现。行为规范每发挥一次作用，都对价值观产生一定的、重大或微小的影响：价值观每发挥一次作用，都会大幅或轻微地强化或改变行为规范。

此外，在行为规范和价值观的各种整合方式中，许多方式都兼具行为规范和价值观的意味。例如，愿景能够引领行为，同时也倡导着相应的价值观，甚至一些学者认为愿景是企业价值观的组成部分（前文所提及的“服务社会＂愿景，就既可以引领行为，也倡导相应的价值观）；制度能够约束和引导行为，塑造特定的行为规范或行为模式，同时制度也体现着一定的价值观并反过来强化和巩固相应的价值观（例如，完善的管理制度不但能够塑造行为，也能够对科学化管理理念产生强化作用）。在并购的文化整合或企业文化塑造过程中，行为规范和价值观的塑造与整合，既有一定的独立性，更具有统一性和整体性。中国企业在并购西方发达国家的企业时，如果能够有效地把握和利用行为规范和价值观的互动作用，则可以收到良好的文化整合效果。

５．５并购文化整合措施

如前所述，文化整合需要从行为模式和价值观两个层面着手。此处将对行为模式和价值观的整合动力措施进行阐释，同时将结合前文分析的中国企业跨国并购的特殊性，进行综合性的论述。

５．５．１行为模式整合措施国

较之于价值观的改变，行为的改变与塑造相对容易进行，容易取得成果，而且容易对价值观造成影响。由此，此处首先分析在并购活动中双方行为规范的整回这里仅仅分析了行为规范和价值观一致或相容时的情形，因为此处默认在新公司的文化塑造中，所倡导的行为规范和价值观是一致的、相容的。在二者发生冲突或者不相容的情形下，就会产生扭曲现象，行为规范会削弱甚至消除某种价值观。

。行为模式是行为的综合，是行为的集中体现。行为模式的调整和重塑就是通过对许多单个的行为进行调整和引导而实现的。因此这里的行为模式整合措施常常是针对行为的。

第五章中国企业跨国并购文化整合的。陀螺”模型

合问题。事实上，按照ＭａｒｋＦｅｌｄｍａｎ和ＭｉｃｈａｅｌＳｐｒａｔｔ（１９９９）的说法，文化是不可能仅仅通过对前景和价值观的宣讲来改变的，组织文化的改变或融合必须从个体的行为开始，改变文化必须首先通过改变行为来实现。咖“悟啪’

行为规范的整合，即是对并购双方的行为习惯、行为模式进行改造使之统一或保持一致。可行且有效的措施有制度约束、愿景引领、短期效果证明、利益刺激及跨文化培训。这些手段正是整合与塑造并购双方行为规范的动力。

（１）制度约束

何谓制度？不同学科的研究者甚至同一学科的不同研究者对其有多种不同的定义。例如《布莱克维尔政治学百科全书》认为，“制度在政治学、社会学中既包含‘机构’的含义，也表示规范化、定型化了的行为方式，且往往这两个方面交织在一起’’；Ｔｏｙｎｂｅｅ定义制度为“人和人之间的表示非个人关系的一种手段一；Ｎｏｒｔｈ则定义制度为。一系列被制定出来的规则、守法程序和行为的道德伦理规范，它旨在约束追求主体福利或效用最大化利益的个人行为一，并认为“制度包括人所发明设计的型塑人们交往的所有约束一；国内学者樊纲定义制度为“由当时在社会上通行或被社会所采纳的习惯、道德、戒律、法律（包括宪法和各种具体法律）、规定（包括政府制定的条例）等构成的一组约束个人社会行为，因而调节人与人之间社会关系的规则一。由这些形形色色的定义可知，无论政治学、历史学、社会学还是经济学，都倾向于使用广泛的制度定义，即把“非正式规则＂纳入制度的范畴。嗍ｎ叭。１蚴

此处所使用的“制度一概念，仅指正式的制度。而所谓的“制度约束＂，则是指在以明确的制度、规章、流程、结构等要素来约束、指导并购后企业内部所有人员的行为。

并购发生后，在新的企业内部，必须尽快发布明确的规章制度，涉及业务流程、绩效考核、薪酬管理、沟通反馈、日常管理等各种事项。清晰的制度不但能够为来自双方的员工提供明确的行为指导，并显示出使双方员工尽快进行合作的努力，而不是放任自流，更重要的是能够为业务的整合提供框架，为愿景的传达和短期成果的实现提供基础。ＡｌｅｘａｎｄｒａＲ．Ｌａｊｏｕｘ（１９９８）倡导通过共享空间、共享目标、共享标准以及共享服务来提高整合效果，ｎ嘲“叭１㈨其中就包含着以共同的规则、制度来约束和规范行为的思想。

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制度约束在并购双方文化整合的过程中具有重要的作用，但同时，所制定的制度应当是符合文化整合的整体要求的，而不能自行其是。如果所制定的制度（包括组织架构、业务流程等）不能符合并购战略的要求，或者与某一方员工存在深刻的冲突，则该制度就成了失败的制度，也就无法起到其对文化整合进程应有的推动作用。

一般而言，因其完善的政治法律体系和理性化的文化意识，发达国家企业往往都具有一套完备的规章制度，涵盖生产管理、研发管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等各个职能和计划、沟通、监督控制等各个环节。相比之下，我国企业的管理制度建设往往存在空白区域，并且执行不得力。在向全球迈步的过程中，企业规模必然会随之增长，从而要求企业管理制度建设必须更加全面、合理，既能覆盖各个职能和环节，又能够保证合理有效。这样，中国企业在并购西方发的、并根据具体情况进行了调整的制度体系。

由此，双方具备了ＭｅｘａｎｄｒａＲ．Ｌａｊｏｕｘ（１９９８）所言的“共享标准＂——的管理制度的需要和趋势。

（２）愿景引领

ＭａｘＨａｂｅｃｋ等人（２０００）所给出的关于并购后整合的７个策略建议中，第其一，一个建立在双方员工充分合作基础上的愿景能够使来自不同企业的员其二，明确的愿景能够指引全体员工的努力方向。员工在有明确方向的指引达国家企业时，可以借机学习和借鉴对方的管理制度体系，来加强和完善自己的制度建设，并在并购后的新企业实体施行这样一套借鉴了被并购方制度体系精髓统一的制度平台。同时，这一制度平台符合我国企业“走出去一过程中建设完备一个就是要“制定一个清晰的、你必须传达的愿景规划和战略＂。口盯“”清晰的愿景具有两个重要的作用，使其在文化整合中对于塑造员工行为具有明显的效果。工都感受到自己受到重视，增强他们的自豪感；能够显示出新企业对加强双方员工合作的重视，这对于降低被主导方——往往是被并购方——员工的挫败感、增强他们的自信心和归属感具有很大的作用。下会更有动力去改善他们的工作，那些能立即为员工构建组织目标的收购公司更能有效地调动各种资源。特别是对于被并购公司员工来说，更需要有一张绘有清晰路径和方向的路线图。ｎ唧“㈣㈣

第五章中国企业跨国并购文化整合的“陀螺”模型

此外，清晰乐观的愿景能够为双方员工营造心理安全感，降低学习焦虑和心理震荡（ＰｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌＳｈｏｃｋ）。‘删“㈣

愿景一方面能够直接引领双方的行为，另一方面也为促进并购活动取得良好效果打下基础，而后者则可以在很大程度上强化新的行为模式，并最终积淀为新企业的价值观。基于愿景的重要作用，来自两个交易实体的主管人员必须迅速达成关于合并后新公司的远见和战略的共识。ｎ１１Ｈ蚴

制定一个合适的愿景是一个有机的过程。它基于综合的业务尽职调查，同时也要考虑客户、能力、竞争对手、成本等因素。口妇Ⅲ’此外，按照Ｊ．Ｋｏｔｔｅｒ的观点，有效的愿景应当具备可想象性、悦人心意、可行性、聚集性、灵活性和可沟通性等特征。㈨ｍ’就文化整合而言，愿景引领员工行为的重要作用不言而喻，而这种引领的方向显然要符合企业战略的需要，要有助于提升企业的竞争能力。

中国企业借跨国并购进入东道国，既需要给予当地员工一个符合他们观念的愿景，也需要投合当地社会的期望。就具体的行业因素和企业战略因素而言，每个企业的愿景各有不同；但是它们都可以传达一种精神特色：直接或间接为当地社会服务。。

这是一种来源于中国商业文化之。造福社会一精神的愿景。它能够引起中方员工的自豪感，同时也可以引起当地员工的强烈共鸣。

无论其具体的表现形式是以良好的产品供应给顾客，还是能够增加当地就业、税收，只要能够具备这样一种精神特色，这种愿景都可以激发本地员工的积极性，对他们产生强烈的引导作用，并且还可以受到当地社会的欢迎。

（３）短期效果证明

对于并购后新的政策、战略、运营方式等是否有效，常常面临着来自被并购方甚至并购方员工的怀疑；并购发生后，被并购方员工所熟悉的工作方式、所习惯的经营导向往往会被改变（当然，某些情况下也可能是改变并购方的一些工作方式和经营导向），心理和行为上难免会有一些违逆和抵制现象。

为此，许多研究者建议，应当有意识地制造和规划一些短期效果来克服障碍，并取得更多的支持。

ＭａｘＨａｂｅｃｋ（２０００）倡导“初步胜利＂。“初步胜利＂是指并购后迅速实施的一些重要的和可持续的行动，这些事实可以用来支持你的承诺。它们表明并购正

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带来提高和进步。他指出，初步胜利有助于克服来自于员工和其他利益相关者的心理上的不确定性。当初步胜利被正确地实现并被积极地沟通，它们可以产生、维持和扩展许多信誉。这有助于并购后新企业的管理者、决策者获得支持和认可，产生良好的激励效果。口¨‘一’

ＪｏｈｎＫｏｔｔｅｒ（１９９６）提出在推进重大变革的过程中应当注意创造短期胜利。他分析指出了短期胜利的若干个作用：可以强化人们所做出的变革努力；对参与者而言，这些小胜利可以提供放松、调节的机会以及正面的鼓舞；可以验证并购后所形成的愿景；可以使对变革的质疑不攻自破；可以增大对于变革的支持力度，使观望者变成支持者，支持者变成积极参与者。他进一步主张，不能消极地祈望成果的出现，而应当在变革发起之时就规划短期成果。㈨“赞。啪’ＰａｔｔｉＨａｎｓｏｎ（２００１）也强调，应确立一些可以实现的短期目标，ｎ１２¨２５７’以尽快显现出成果。

短期效果能够“向公司各层次的雇员表明，所有的人在公司的前途无论是从各自的角度还是从集体的角度都是光明的力，Ⅲ小“’这是一种正面强化（ＰｏｓｉｔｉｖｅＲｅｉｎｆｏｒｃｅｍｅｎｔ），它对塑造员工行为具有十分突出的作用。美国学者ＡｕｂｒｅｙＣ．Ｄａｎｉｅｌｓ（２０００）专门研究了正面强化的“神奇力量＂（ＡｓｔｏｎｉｓｈｉｎｇＰｏｗｅｒ），认为正面强化能够使公司倡导的行为以很高的频率反复出现，并且可以激发员工的“自由决定的努力＂。ｎｎ３

中国企业跨国并购文化整合中的一个重大障碍就是被并购方（以发达国家企业为甚）对中国企业的文化认同度不高。删“陋啪’这就意味着并购发生后并购方更加有必要尽快向被并购方员工展示出积极的成果，以减少对方的不信任心理、赢得他们的尊重和支持。至于在哪些领域展现出短期成果及其具体的形式，则需要根据行业、企业等因素的具体情况而定。

（４）利益刺激

利益的刺激对于塑造和引导员工行为很有帮助。可以从三点对此进行说明。其一，就文化的“生存＂含义（按照Ｓｃｈｅｉｎ和Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ的观点，文化是从根本上解决人群的生存问题的）而言，如果某种方式意味着更好的结果，那么文化就会朝着这个方向进行演化。

其二，“使人们尝试新的行为比改变他们的信念要容易”。如果能够使人们尝试新的行为，并且如果你能够利用一些个人的奖励或诱惑来加强那些行为，他们

第五章中国企业跨国并购文化整合的“陀螺”模型

会重复那些行为。随着多次的重复，信念就会逐渐与奖励的行为趋于一致。泓¨瑚’这十分符合ＡｕｂｒｅｙＤａｎｉｅｌｓ的“正面强化一思想。

其三，就如在第二章中所提到的，文化有时仅仅是利益和政治的委婉说法。当一些人的利益和政治权力等在并购中可能会遭受损失时，他们就会激发“文化＂冲突。而如果能够给予他们一定的利益满足，那么这种冲突就会大幅削弱。

以擅长并购整合著称的思科公司（ＣｉｓｃｏＳｙｓｔｅｍｓ），非常注重以利益来保留被并购公司的员工。例如，１９９９年思科公司收购光纤生产商Ｃｅｒｅｎｔ公司，公告之后，Ｃｅｒｅｎｔ公司的每位员工都得到一个文件夹，里面夹有一份８页的表格，该表格对两家公司的假期、医疗制度及退休待遇进行比较。此外员工也得到了关于这项交易的详细财务信息，他们可以自行计算手中拥有的Ｃｅｒｅｎｔ公司股票价值。这对很多人来说都是一个惊喜。Ｈ１‘峭’通常情况下，员工流失是因为他们不适应新企业里的工作方式，留下来的员工则要遵循新公司的工作方式。思科公司的成功说明了利益刺激对于塑造行为的有效性。ｔ

利益刺激的主要手段是薪酬。薪酬包含薪酬水平和薪酬结构两个重要层面。中国企业的薪酬水平总体上低于发达国家，但是为了留住关键的技术和管理人才，并购后新企业中的薪酬水平不能下降，至少这些关键人才所在的关键岗位不宜降低薪酬。而就薪酬结构来说，则要符合当地商业习惯和本公司的战略，以留住关键人才，并能够引导他们的工作努力方向。

（５）跨文化培训

如果说上述四种措施是从外部引导员工行为的动机性因素，那么跨文化培训就是从内部塑造员工行为的能力性因素。

行为的跨文化培训主要有跨文化沟通能力、跨文化适应能力、工作方式方法等各种技能类培训。它要解决的问题是增强跨国并购的双方员工对对方行为方式的了解和适应、提高员工在异文化背景中有效工作的能力、使员工掌握和接受新公司的工作方式。行为的跨文化培训不但可以提高员工在异文化背景下的“行为适应度一ｎ１４¨一’，而且其本身就是一个强化过程，即增强了某种工作方式被员工认可、接受和习惯的程度。

中国企业在并购西方发达国家企业时，跨文化行为培训要将双方的员工都纳入进来。首先是知识性的内容。一方面，要让每一方员工都了解另一方员工的行

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为方式，乃至对方的生活习惯、禁忌等。了解是整合的基础。另一方面，要向所有员工传达新公司的规章制度，确保每个员工都了解公司期望的新的行为模式。其次是技能性的内容。中方员工要能够适应在严格规范的管理体系下工作，适应与对方员工的协作，而外方员工则要适应与来自中国文化的中方员工合作。双方既要加强沟通能力，又要提高适应能力。

５．５．２并购双方价值观的整合

尽管有人将“文化可以通过对前景和价值观的宣讲来改变”视为不可能实现的神话，叫ｎ船’但仅仅依靠行为的重塑来整合文化也是远远不够的。其一，行为的重塑和整合不是盲目的，而是要符合新公司所倡导的价值观；其二，行为必须有所提炼升华，才可以在契约的不完备性之外或者例外事件中为员工提供指导，才可以激发员工“自由决定的努力＂。

此外，必须指出的是，就如前文所论及的“文化整合＂的定义，此处的价值观整合是指双方不同的价值观达成和谐、协同的状态。其含义不是双方价值观完全统一，而是“和而不同’’，包括两个不可分割的部分。其一，双方各自的价值观中，必须有一些相同的或者亲近的特性作为双方文化整合的结合点；其二，双方价值观中的其他内容可以保持个性，这样既可以降低融合的难度，又可以发挥各自的长处。

（１）宣传教育

最直接简单的价值观整合方式就是宣传教育。宣传教育的主要内容是新公司希望树立的企业文化价值观，由此形成双方员工和谐共处的“结合点’’。

宣传教育的方式可以借鉴Ｄｅａｌ和Ｋｅｎｎｅｄｙ（１９８２）所提出的公司文化５要素中的某些要素，如英雄人物、礼节和仪式、文化网络。汹¨弛叫’公司可以根据其所倡导的价值观来甄选英雄人物，作为公司员工的楷模。为了避免误解和冲突，促进双方员工尽快融入新公司并团结协作，英雄人物的甄选必须来自双方，而不能仅仅来自某一方；英雄人物应当是能够尽快融入公司并为双方员工加强合作做出贡献的。礼节和仪式，在Ｄｅａｌ和Ｋｅｎｎｅｄｙ（１９８２）的理解中，是向员工表明公司对他们所期望的行为模式，但同时它们也具有倡导价值观的作用。在并购中，不但要有常规的、例行的礼节活动，而且还应当就并购整合活动来举行一些庆祝６０

第五章中国企业跨国并购文化整合的“陀螺”模塑

活动。这些庆祝活动一方面能够向全体员工传达分享具有积极意义的信息，传递公司倡导的价值观，另一方面也可以为并购双方构建“共同历史’’。盯¨塘１。１哪文化网络，是企业价值观和英雄传奇的运载工具，为了在全体员工心中塑造出新公司所倡导的价值观，就有必要构建一个比较完备的文化网络，以利于文化传播和熏陶。

宣传教育的内容是并购后新企业所倡导的价值观，例如企业精神、愿景、管理理念等。

一个企业所倡导的价值观会涵盖若干个方面。其中，中国企业在跨国并购后所倡导的价值观可以包含前文所提及的愿景内容：服务于当地社会。这是对于工作价值的判断。此外，管理理念上，现代企业管理所倡导的以人为本、规范化管理等理念显然应当成为中国企业在走出国门之际应当贯彻的价值观。并购后新公司就可以借助英雄人物、礼节仪式和文化网络等来宣传灌输这些价值观。

（２）跨文化交流和培训．一方面，来自不同文化体系下的员工，其价值观不可能完全被同化；另一方面，价值观个性的保持有助于营造一个生动活泼的局面，可以避免陷于群体思维（Ｇｒｏｕｐ－Ｔｈｉｎｋｉｎｇ）。为此，就有必要增强并购双方员工对对方价值观个性的适应性和接受性，提高相互认可度。跨文化交流和培训是解决这个问题的有效手段。

价值观的跨文化培训主要是为了增进相互了解，对异文化的价值导向、信念、信仰等有更深入的把握，并提高双方对异文化的包容程度。前文曾提到，文化冲突的产生往往是因为跨文化误解以及归因倾向的放大作用。①价值观的跨文化培训可以有效地消除或降低误解，并在很大程度上改变人们的归因倾向，从而降低文化冲突，使并购双方员工更加和谐地相处与合作。

跨文化交流的作用体现在两个方面。其一，根据“约哈里之窗一的原理，双方能够更深入全面地了解自身及他人的特点、优势和劣势；其二，跨文化交流的过程是一个调和文化差异（Ｔｒｏｍｐｅｎａａｒｓ的说法）及达致文化协同（Ａｄｌｅｒ的说法）的过程，能够发挥和提升文化价值。

中国企业跨国并购中跨文化价值观培训的主要内容应当包括两个方面。其一，向双方员工传授关于对方文化价值观的内容。中方员工必须了解对方的思维。见第二章关于文化冲突产生原因的论述。６１

中国企业跨国并购文化整合研究

模式、工作观念以及个人主义①等，西方员工也有必要了解中方的思维模式、家族意识等观念。这是打开“约哈里之窗＂的基础，也是双方融合的基础。其二，提高异文化宽容度。从可能性角度，由于各自深厚的民族文化背景（中西差异）和独特的企业历程（中国企业大都发展于“碎片市场一，而西方发达国家企业则多发展于“系统市场”ｎ１５¨烀旧’），双方员工的价值观难以完全同化；从必要性角度，文化价值观差异的合理存在有助于激发有利的冲突，不必完全同化。完全同化既不可能又不必要，因此价值观存在差异是必然的。此时，提高双方员工对异文化的宽容度就十分必要。可以向双方讲解每种文化的发展演变历史，使他们明白每种文化都具有其内在的合理性。

在信任的平台上，以制度、愿景、利益、宣传教育等为动力，推动行为与价值观的互动，使并购双方所构成的新企业实体暨新的文化体之“陀螺＂越转越快、越转越稳，产生强大的辐射力和影响力。

中国企业在并购西方国家企业时，要重视从这个“陀螺’’的各种动力入手，结合文化的契约观和资源观，结合具体的行业结构、企业战略等因素，采取适当的动力措施，促进“陀螺＂的稳定快速运转，推动中国企业在世界经济舞台舞出更广的天地、更多的精彩。

回即便同为西方国家，它们的价值观也会有所差别。这需要进行具体的分析。６２

第六章结束语

第六章结束语

跨国并购作为一种经济全球化的活动，在世界各地不断蔓延并对世界宏观经济、产业格局以及各个国家和企业产生深远影响。中国崛起之路上，中国企业海外并购的号角方兴未艾，成为一道独具看点的风景线。文化对经济活动的影响不但在宏观层面、而且在微观层面都十分巨大，文化的协同能够造就强烈的和弦与共鸣，但并购中的文化障碍常常激发出不和谐的音符。

本文以跨国并购特别是中国企业跨国并购为研究对象，以减少文化冲突和促进文化协同为目标，综合了普遍论与具体论、文化的契约观和资源观，着重研究了在跨国并购尤其是中国企业跨国并购中“整合什么一和“如何整合＂两个关键性问题，在文化层次与文化领域的关系、并购中中国企业应当向西方企业学习的文化特质、文化对经营管理活动的影响机制以及文化整合的动力问题等方面实现了一定的创新，对于跨国并购文化整合的理论研究具有一定的促进作用，对跨国并购文化整合的实践活动也具有一定的指导意义，期望有助于奏出文化与企业发展、文化与经济进步的和谐交响乐。

由于知识结构不够完善、文献检索面不够宽广，特别是由于作者能力有限，本文不可避免地存在许多不足，例如对文化层次与文化领域关系的分析稍显粗糙，对中国企业在跨国并购中“整合什么一与“如何整合刀二者之间关联的阐述不够深入，这些有待于在进一步的研究中深化认识。

此外，一些重要的问题在本文中未能加以考察，例如，文化整合过程中文化增值效应的产生机理是怎样的；与主流的西方企业跨国并购相比，除了文化背景的不同，中国企业跨国并购活动还具有哪些不同的特点；等等。这些问题值得进一步研究探讨。

中国企业跨国并购文化整合研究

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中国企业跨国并购文化整合研究

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附录

附

一．硕士期间相关学术会议：录

１．２００５年９月，“管理学发展及其方法论问题＂学术研讨会，厦门大学。

录用论文：《管理研究方法论的梳理》。

２．２００７年１月，第三届中国企业文化国际论坛，广州。录用论文：《跨文

化企业的企业文化整合创新研究》。

３．２００７年４月，２００７海峡两岸企业管理理论与应用研讨会，厦门大学。录

用论文：《经营管理中的文化因素：交互界面视角》。

二．硕士期间相关研究课题：

１．厦门大学新世纪人才计划项目：多元文化背景下的管理行为研究，２００５年１月－２００７年１２月

２．横向课题：阳江核电企业文化建设研究，２００５年１２月一２００６年８月

三．相关论文（已发表）

１．＜中法跨文化沟通的差异分析》，财经界，２００６年第１１期

２．＜小结跨文化人力资源管理理论》，甘肃农业，２００５年第１１期

３．《激励理论的演变及现状》，法制与经济，２００５年第１１期

四．相关论文（未发表）

１．《跨国并购文化整合的动态性轮轴模型》

２．《跨国公司在华企业的员工激励》

３．｛：民企中的共生文化对家族权力与经理人权力的整合》

五．其他项目和论文

１．福建省重点科技项目：福建省软科学研究项目综合评估及提高研究水平对策研究，２００３年１月－２００５年１２月

２．厦门市重点软科学研究项目：厦门市新兴产业发展战略研究，２００５年３月－－２００５年１０月

３．横向课题：Ｅ一５００灭火剂高科技项目可行性研究，２００５年１１月一２００６年２月

４．横向课题：厦门一泰消防科技开发有限公司商业计划书，２００６年５月一２００６年８月

５．《浅议体验经济时代的营销新思维》，学术交流与动态，２００５年第４期６．《软科学研究项目的中期评估研究》，科技管理研究，２００６年第７期

中国企业跨国并购文化整合研究

致谢

经过一年多时间的文献检索、整理、思考、撰写和修改，论文终得完稿。停笔掩卷，此时当向一些人致以谢忱！

首先要感谢的，毫无疑问是父母。二十多年前，他们给予我生命；二十多年来，他们含辛茹苦，供给物质保障使我得以肉体上成长；二十多年来，他们劳心费神，授以良好的家教滋养我的心灵。父母之爱，如绵延之高山、不绝之江水、永辉之日月，恒久为我擎起一片天空，恒久滋润我心田，恒久照耀我未来！

其次要感谢的，是导师唐炎钊老师。两年多来，他以精深而广博的理论体系指导我们，以严谨和探索的学术精神感召我们，以父兄和朋友的温暖情谊关怀我们；拙文撰稿期间，他反复审阅、多次指点，并倡导观点碰撞，激发学术火花。拙文成稿，唐老师当首善之功！

最后，要感谢企业管理系各位老师传道授业，感谢同学们相互交流切磋之启发，感谢厦门大学各个部门尤其是图书馆为我们提供极其良好的生活学习环境，感谢整个社会有意无意间为我提供观察思考的素材……

感谢之后，当思回报！然而，所要感谢的这些人儿，根本不要求我的回报；所要感谢的这些人儿，有些我可能已经淡忘；所要感谢的这些人儿，有些已隔千山万水，触之而不达；所要感谢的人儿太多，难以一一致谢和报答。如何回报？

我的心里生出一种偷懒的想法。穷则独善其身，达则兼济天下。微薄之身无以腾达，但仍需以绵薄之力兼济天下、回报社会；期待有一天，微弱的热量能够稍微温暖到所要感谢的每一个人儿，略略宽慰我心。是的！就是要回报社会。即便职业卑微，仍需以敬业之德，力行回报社会之志。

是为志，以自勉。

王子哲

二ｏｏ七年四月于厦门大学嘉庚一

７０

中国企业跨国并购文化整合研究

作者：

学位授予单位：王子哲厦门大学

相似文献(10条)

1.期刊论文 宋亚非.SONG Ya-fei 跨国并购中文化整合视角的研究与借鉴 -大连海事大学学报（社会科学版）2008,7(4)

并购中的文化整合是企业实现并购协同效应的关键环节,尤其在跨国并购中,文化整合更是最复杂和最容易被忽视的整合内容.中国企业在并购方面仍处于摸索阶段,普遍缺乏具有市场意义的并购经验和方法.在对并购文化整合相关理论进行综述和评价的基础上,运用跨文化管理思想和并购整合工具,对并购后的文化整合进行系统分析,提出对中国企业跨国并购文化整合具有指导意义的借鉴内容.

2.学位论文 刘海鹏 中国企业跨国并购的文化整合研究 2007

上世纪90年代中期以后，在中国政府“走出去”战略的推动下，中国企业跨国并购的行为不断增加，特别是在过去的几年间，中国企业更是频频出现于国际并购市场。对于中国企业来说，跨国并购不仅是绕开国外较高的投资壁垒的一种方式，也为他们开拓发达国家市场开辟了一条新的路径，这也是一个生产、技术、管理、营销等软实力和硬实力与世界接轨的过程。但是企业并购也充满着各种风险，甚至失败率高达50％至80％。通常文化的整合是企业并购过程中的难点，也是许多并购失败的主要原因。并购企业文化的冲突常常导致关键高层管理人员、核心员工以及客户资源的流失，使得并购前所预测的并购应带来的市场优势、技术优势、协同效应和成本节省等化为泡影，从而导致并购的彻底失败。

中国企业的海外并购面临着国家文化差异和企业文化差异的双重阻碍。如何进行有效的文化整合，发挥并购的协同效应，提高并购成功率，成为中国公司亟待解决的课题。本文在回顾国内外关于文化整合理论的基础上，系统总结了跨文化管理理论和企业文化理论，同时结合中国企业跨国并购的实践，详细分析了中国企业跨国并购文化整合中存在的问题和原因，并阐明了对中国企业的跨国并购产生重大影响的国家文化差异和企业文化差异。在此基础上，本文提出了中国企业跨国并购文化整合的对策，即制定、实施有效的跨文化管理策略，进行企业文化整合的策划，正确选择企业文化整合的对策。这些对于提高中国公司跨国并购成功率将产生积极影响，也希望能够为中国经理人提供参考，帮助他们提高文化敏感性，进行有效的文化整合，实现并购的成功。

全文由五个部分组成。第一章绪论，首先分析了文章的研究背景和现实意义；然后对文化整合文献进行了概述，指出国内外当前研究的特点和不足；接着对本文的研究视角和研究思路做出说明，认为企业在跨国并购中尤其要重视文化整合，因为这是对传统上只对组织架构进行整合的并购理论的有益补充；最后讨论了本文的两个可能创新点，其一是将中国企业跨国并购的文化整合分为国别文化(跨文化)整合和企业文化整合两个层次，并系统阐述了跨文化整合的管理理论及对策，补充了现有理论；其二是提出从三个维度，即战略相关性、并购方企业文化强度和被并购方企业文化强度考虑企业的文化整合，进而总结出七种可供选择的模式，为现有并购理论提供了新的视角。第二章文化理论概述，详细阐述了跨文化理论和企业文化理论。跨文化理论主要包括克拉克洪和斯乔贝克的价值取向理论、霍夫施泰德的文化维度理论、蔡安迪斯的个人主义-集体主义理论和强皮纳斯的文化架构理论；对企业文化理论的总结则主要集中于企业文化的概念、企业文化的基本要素和企业文化的功能。第三章中国企业跨国并购的文化整合分析，首先回顾了中国企业跨国并购的现状，接着分析了中国企业跨国并购文化整合中存在的问题，如文化强权意识、急功近利的心态和缺乏广泛的跨国经营经验和优秀的管理团队等，并对问题产生的原因做出分析，最后比较了中西方的文化差异；第四章中国企业跨国并购的文化整合对策，运用文化理论，在跨文化整合和企业文化整合两个层面上进行了分析。本文认为，有效的跨文化整合应注重三个方面的管理，即跨文化沟通、跨文化团队管理和跨文化人力资源管理。在企业文化整合的层面，企业则首先要认清跨国并购中企业文化的特点，并充分认识并购双方不同的企业文化所带来的风险和可能引发的冲突，然后根据并购后企业所处的文化整合阶段，灵活地选择企业文化整合的模式，最后还应遵循企业文化整合的一般原则，从而保证整合的成功。第五章结论，对全文内容作简要总结，并指出了不足和下一步研究的方向。

总的来说，本文希望对中国跨国并购企业规避文化风险、减少文化冲突、实现有效的文化整合提出建议，为中国企业跨国并购服务。

3.期刊论文 方琳.贾名清 跨国并购企业文化整合的策略选择 -管理科学文摘2007,""(9)

跨国并购企业的文化整合是影响跨国并购成败的重要因素.对跨国并购企业文化差异的具体表现以及文化差异对并购企业的诸多影响进行了探讨,针对企业跨国并购后如何有效地进行企业文化整合提出了相应对策.

4.学位论文 张蕾 我国企业跨国并购中的企业文化整合研究 2007

20世纪90年代以来，企业跨国并购的发展势不可挡，跨国并购成为全球直接投资增长的主要推动力和全球经济发展中引人注目的焦点。随着我国加入世界贸易组织，国际跨国公司不断涌入我国市场，我国国内较有实力的企业也纷纷采用跨国并购的方式参与国际市场竞争，希望实现企业跨越式发展。对全球范围内企业并购的研究显示，当今世界上绝大部分的企业并购未能实现商业价值，而并购后的整合工作承受了并购失败的最大风险。在科尔尼公司19xx年对并购失败原因的研究中，85％的企业CEO认为导致并购失败的主要原因是企业文化差异与管理的因素。我国企业在其跨国并购之路上同样面临着文化冲击的巨大挑战，怎样进行文化整合成为跨国并购的难点和关键。

本文首先对我国企业在跨国并购中面临的文化冲突做了全面的分析，从文化的物质层面、制度层面和观念层面来阐述文化冲突的性质、产生的原因及对我国企业造成的影响。然后提出文化整合对于我国企业跨国并购的重大意义，我国企业要想战胜跨国并购中的文化冲突，顺利实现并购战略目标，就必须进行有效的文化整合。随后，本文重点研究了我国企业跨国并购的文化整合存在的问题，认为这些问题主要表现在五个方面：跨国并购前的文化整合准备不足、缺乏对文化冲突的有效管理、缺乏有效的文化沟通、自身的企业文化对其他企业文化的整合力不强、文化整合流程缺乏系统性。通过对我国企业跨国并购中的文化整合问题的思考，在借鉴前人的理论成果和其他企业并购的文化整合经验的基础上，本文提出了我国企业在跨国并购中开展文化整合的对策，并希望通过此研究，帮助我国企业探索跨国并购中的文化整合之路，为我国企业的跨文化整合提供解决问题的思路和建议。

5.期刊论文 潘爱玲 跨国并购中文化整合的流程设计与模式选择 -南开管理评论2004,7(6)

企业在跨国并购活动中,面临着民族文化与企业文化双重差异的影响和挑战.能否做好文化的整合与创新,直接关系到跨国并购的成败.本文试就文化整合与跨国并购的关系、文化整合的流程设计、模式选择等问题进行探讨,以期对我国企业的跨国并购实践有所启示.

6.学位论文 申运峰 论企业跨国并购中的文化整合研究 2007

自19世纪末以来，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮，经济全球化的发展使得跨国并购逐渐成为当前企业并购的热点。然而，对有关并购失败原因的研究表明，并购整合是决定企业并购绩效的一个关键环节，特别值得注意的是，文化整合作为企业并购整合的一个重要组成部分，其成功与否，直接关系到企业并购的成功及企业今后的发展。据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43％左右，在那些失败的并购案例中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。而在跨国并购过程中，文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显，因为跨国并购不仅存在并购双方自身的企业文化差异，而且还存在不同企业所在国之间的文化差异，即所谓的双重文化冲突。实施跨国并购是中国企业实现国际化的道路之一，然而中国企业进行海外投资的历史并不长且跨国公司的规模比较小，中国的企业在技术及管理上并没有什么长处，也没有足够的经验去应对海外的各种风险，中国企业的海外并购路程尚处在摸索阶段，在跨国并购后如何进行文化整合则是亟待解决的问题。

从当前的研究现状来看，对中国企业跨国并购后的文化整合研究成果多限于国内企业并购的文化整合，以及跨国公司并购中国企业后的文化整合，或仅限于某个领域的研究，因此从总体上看本文的研究是一项创新性和前瞻性的工作。本文在总结东西方并购研究和文化理论研究的基础上，对跨国并购中所面临的国家文化和企业文化进行了详细的分析。本文分析了跨国并购中所面临的文化差异的成因，国家文化和企业文化的内在联系，提出了文化四要素识别模型，对企业跨国并购的文化整合模式进行了分析，并针对中国企业特点指出了合适的文化整合模式，在此基础之上提出了针对不同阶段进行不同的文化整合。本文对戴姆勒一克莱斯勒并购案中因忽视文化差异而导致并购失败进行了分析，并对联想并购IBM PC部门国家文化和企业文化差异的分析及整合的案例研究，旨在为其他企业进行跨国并购后文化整合提供借鉴。最后通过资料研究，本文提出了当前中国企业进行跨国并购后文化整

合所面临的问题，并对跨国并购后文化整合提出了几点建议。

7.期刊论文 邹春燕.陈笑 中国企业跨国并购文化整合的模式选择 -黑龙江对外经贸2009,""(1)

随着经济全球化趋势的不断深化,跨国并购已成为中国企业迅速国际化的一条捷径.然而,跨国并购的绩效并不乐观,缺乏有效的文化整合是跨国并购失败的一个重要原因.因此,本文在Nahavandi和Malekzadeh文化整合模式的基础上,纳入国家文化差异和跨文化优势这两个因素,并结合中国企业跨国并购的特性来分析中国企业跨国并购文化整合的模式及其选择过程.

8.学位论文 巩媛媛 中国企业跨国并购的文化整合及人力资源整合 2007

近些年来，随着中国改革开放的深入发展，中国企业开始了一系列的跨国并购活动，越来越多的企业希望通过跨国并购扩大企业规模、促进企业发展。但是大部分企业在并购后仍然很难实现原定目标。参与跨国并购的企业在并购、整合过程中遇到了很多挑战和困难。实践证明，并购中企业面临最大的障碍是来自“文化和人"的方面。可以说，文化整合和人力资源的整合要比技术或业务上的整合更为关键。如何在最短的时间内实现有效的文化整合和人力资源的整合，是公司成功实现跨国并购的关键。

本文在介绍并购理论的基础上，进一步分析了相关的西方文化理论，以及人力资源整合等内容。通过对中国企业跨国并购现状的分析，对TCL、联想等跨国并购案例的分析，阐明文化差异和人力资源整合在我国企业的跨国并购中产生的重要影响。参与跨国并购的中国企业，应该在分析企业自身情况的基础上，制定恰当的文化整合及人力资源整合策略。本文还对中国企业在跨国并购中的文化整合和人力资源整合策略提出了一系列建议，希望帮助中国企业成功的实现跨国并购。

第一章，回顾总结了并购的相关理论。

第二章，介绍了跨国并购的文化研究，分析了国家文化、企业文化、相关的文化维度理论，以及文化整合的有关内容。

第三章，对跨国并购的人力资源整合进行分析，介绍了人力资源整合中不同阶段的特点和存在的问题。并总结了人力资源整合和文化整合的关系。

第四章，分析了中国企业跨国并购的现状、特征、动因、存在问题等相关内容。

第五章，介绍TCL兼并汤姆逊和阿尔卡特，以及联想收购IBM个人电脑部的案例，运用文化维度理论、跨国并购中的文化整合和人力资源整合理论，分析了并购过程中的文化冲突、不同管理策略和整合模式。

第六章，根据案例分析，对中国企业在跨国并购中的文化整合和人力资源整合策略提出一系列建议。

9.期刊论文 石易 跨国并购企业文化整合对策研究 -职业时空（下半月版）2008,4(11)

跨国并购已经成为全球经济运行的重要现象,成为跨国公司实施全球战略的重要方式.跨国并购面临着国家文化和企业文化的双重差异,双重文化差异既可能造成跨国并购的文化冲突,也可能带来文化创新方面的价值.通过对跨国并购中的文化差异与文化冲突的分析,进而提出跨国并购中文化整合的对策.

10.期刊论文 刘明.LIU Ming 企业跨国并购文化整合的路径选择:主动适应与修正调试 -科技管理研究2009,29(4) 跨国并购存在着民族文化和企业文化的双重冲突,文化整合日渐成为企业跨国并购成功与否的关键.根据跨国并购中文化冲突的二重性的特征,提出了在跨文化整合过程中对民族文化要"主动适应",对企业文化要进行"修正调试"的观点,并提出实施过程中应遵循的具体原则.

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