余世维 管理者的七个性格

于管理者来说，性格也是一种成本，是比生产成本、销售成本、管理成本等更隐性、更难掌控的成本。一个成功的管理者应该具备哪些性格特征？管理者应该如何成功地塑造自己的性格魅力、成功地改变自己的命运？

营造领袖人物的两把宝剑--“根性”与“能力”

·根性 = 根本性格

有很多对领袖人物的描述、期盼、观察或总结，最后都可以追溯到几个基本“根性”。而我们想成为领袖，就要注意培养这些重要，且一般人又比较欠缺的性格。

·“根性”就像一颗树，从树根、树干衍 生出许许多多的枝叶:

1.市场出现逆转，就不会无计可施，斗志尽丧。

2.有人叛变或窝里反，就不会坐困愁城或一筹莫展。

3.面对重要的投资决策，就不会草率兴起。

4.遇到公司危机，就不会惊慌失措。

·能力＝操控本事

一个领袖人物面对一盘迷局、一伙群体、一线机会或一场竞争，他基本上要操控得了。让那一伙人在他的引导下，抓紧稍纵即逝的商机，展开一场搏杀。

·“能力”就像一串粽子，用手一提就可以借着绑绳，抓住每一个粽子。

1.一些散兵游勇就可以建成一支部队。

2.一些方案措施就可以排列顺序，且条理分明。

3.一些流程作业就可以优化重组，提高效率。

4.一些重要资源就可以调度整合，充分利用。

·、七种 “根性”（七棵树）解析

1、沉 稳 冷静/ 坦然/ 镇定

培养方法：不要随便显露你的情绪。不要逢人诉说你的困难与遭遇。 在征询别人意见以前，自己要先思考，但不要先讲。不要一有机会就唠叨不满。

2、细 心 完美/ 谨慎/缜密/专业

培养方法：对身边的事，常思考它的因果关系。 对做不到位的，要发掘它的根本症结。对习以为常的做事方法，要有改进或优化的建议。

3、胆 识 强势 / 果决 / 冒险

培养方法：不要常用缺乏自信的辞句。 不要常常反悔，对决定的事轻易推翻。有不公、不正、不仁、不义的事情，不要一味地沉默。

4、积 极 坚持 / 投入 / 认真

培养方法：每天做一件实事。 找一两件无论如何都要坚持的小事，养成习惯。计划开始实施的时候，要常想有没有又进一步。

5、大 度 包容 / 忍耐 / 谦和 / 慷慨 / 分享

培养方法：不要刻意地把可能是伙伴的人变成对手。 对别人的小过失、小错误不要斤斤计较。 佛法中的 “三施”可以做为学习范本。

余世维 管理者的七个性格

6、诚 信 正直 / 道德 / 务实

培养方法：做不到的事情不要说，不管对谁。说了，就努力做到。 虚的口号或标语不要常常挂在墙上或吊在嘴边。 针对客户对公司提起的 “不诚信” 问题，拿出改善的方法。

7、担 当 负责 / 明快 / 直率

培养方法：检讨任何过失的时候，先从自己反省。 事情或项目结案后，先审查 “过错”，再列述 “功劳”。 认错从上级开始，表功从下级启动。在众人争执不休时，不要没有主

 

第二篇：余世维文档

领导商数（LQ）

管理者（LQ）

注意你的手下

任何“目标管理”都不会自动实现

你的权力来自哪里

强化团队意识

企业文化是看不见的软件

思考力＋决策力＋执行力

第一讲 注意你的手下

（旧）管理阶层主导

（新）员工参与

1、 检讨自己的心态

2、 你周围的环境

3、 你旁边强大的竞争对手

领导人

员工服务顾客，经理人支持员工

“我们要照顾好我们的员工，他们就会照顾好我们 的客户，进而照顾好我们的利润。” ※强大的民族和强大的企业都是教育出来的，而不是天生的。

※带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草。拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。 卡耐基 ※ 人才就是一切，有人才就是赢家，人才与策略不同，是无法被对手学习的。 ※ 我每天都有一半的时间在与手下沟通，当表现不好的时候，我就责备他们。

第二讲：任何“目标管理（MBO）”都不会自动实现

1、 目标要“量化”在每个月（周、日）和每一个过程里

2、 目标要从“细节”上寻求“方法”

※ 做生意不能先谈价格

※ 切入点目标完成

※ 细节的最高境界是追求完美，每天都多走一步，自己把自己追求完美的心态做出来。 ※ 我永远比竞争对手多赢一点 ——李嘉诚

1、“细节”指动作、步骤、做法的规范

动作研究＋省工原理

标准步骤＋严格要求

科学方法＋效率改善

2、“量化”指时间、货币、单位数量的换算

时间度量＋流程设计

各项成本单价记录＋划分原则

单独计算损益＋产能分析

成本分为实际成本、标准成本、直接成本。尽可能利用时间、劳动力，把别人的眼泪当作自己的桥梁。

第五讲：企业文化是看不见的软件

（旧）口号、目标、希望

1

（新）将价值观融入思想与行动

第六讲：思考力＋决策力＋执行力

1、 顾客在哪里

2、 下决策的时候思考：重要VS紧急/效果VS.效果

3、 谁执行：谁是接班人

要时常到市场上去看看，一个公司没有围墙，除了自己什么人都不要依赖。

女人的钱是赚不完的，问题是你知道女人在想什么吗？

满意需要注意的三点：

提高顾客的满意度：

满意不等于忠诚，忠诚是最高的境界。满意是指我到现在没有投诉，而不代表我忠诚。对客户的服务要不断的要求，直到绝望为止。

1、产品差异性：由顾客自己决定

2、会抱怨的顾客是好客户：投诉是第二次表现的机会。凡事投诉而且好好解决的，67％的人都是回头客。为什么会投诉？第一，没有替代品；第二，不想放弃。第三，以为你会补偿。

4、 老客户到哪里去了？“我们要最后笑，免得被别人笑”。老客户要像同心圆一样锁在中

间，然后向同心圆一样扩散。竞争永远是存在的。建立重要客户档案，要经常联系。

注意力管理：

能够站着说话就不要坐着。一个人站着说话10分钟就说完了，但是坐着就要说1个小时。 能够在桌边解决就不要去会议室。

能够写便条就不要写文件。（比尔。盖茨）

厉害的领导者就是作最重要的事情。重要VS紧急可以作一个田字格，每个人都应该写写出来：作为下级写给自己看，上级审阅下级的工作的工具。最重要最紧急的事情先作，然后作

很重要不紧急和很紧急不重要，不重要不紧急的不作。一个公司不应该有太多紧急的事情。公司的加班费你需要看的，公司每天8个小时都用到了就不需要加班了。每个人都需要去想我今天是不是把最重要最紧要的事情作好了吗？

效果就是达到预期的目标，而效率就是产出比上投入。有效果有效率为1，有效果没效率的为2，有效率没效果的为3，无效果无效率为4。1可以作，2基本不考虑，3、4完全不考虑。这个表是上级写给下级看的。

执行力：意愿——愿意投入工作的态度，能力——完成任务的条件。1、有意愿有能力，2有意愿没能力，3、无意愿有能力，4无意愿无能力。1可以授权，2训练，教育，3激励，4放弃（不要马上放弃，我们应该让4－3－2－1的变化）。所谓人力资源不要把一个不合适的人放在不合适的位置上。“一个人很乐意看别人下岗或不敢把别人下岗都不是一个好的领导者”。“一个公司有20％的人是非常优秀的，另外有70％的人可以接受的，另外的是不合格的，应该淘汰。优胜劣汰的方法更新员工。”每年年底在布告栏上挂“优胜劣汰”栏就不得了。每一个管理者都需要提出自己的接班人，叫做接班人制度，用“连坐”，一般被提拔为接班人都不会走了，一个公司到了一定程度的时候不能没有接班人制度。万一有新的好的上来就随时换掉。也可以给股份，人人都是股东，个个都是老板，成为一个很强大的团队。

强大的民族一定要体会自己的缺点。用了人家的东西就好好的检讨。

赢在执政

执行力的衡量标准

执行力的三个核心

国内企业家在“人员流程”上的缺失

决策的首要问题

我们更需要一个执行型的企业领导人

在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具有关键性。

第一讲 执行力的衡量标准――按质按量完成自己的工作任务

执行力——贯彻力度

被打败的老师，向胜利的学生去学习。改造国民性是非常重要。

执行力是上下左右都贯彻，从管理者到最底层的员工每个人都贯彻，出了问题是哪个阶层出了问题。执行力首先是一种观念。

柳传志：积极选拔合适的人到恰当的岗位上，锻炼他的执行力。（杨元庆）

夹克，韦尔奇：GE最痛恨官僚主义，我们杜绝将资源浪费在行政体系上，摒弃徒有美丽外壳的计划和预算。（通用电器，国际十大品牌）

和国际接轨是软件接轨。

迈克尔，戴尔 一个企业能够成功完全是由于公司员工在每一阶段能一丝不苟的切实执行。 执行力的衡量标准——按质按量的完成自己的工作。

平安保险的哲（强势）：企业的核心竞争力就在于执行力。一旦出了问题，每一个阶层都要检讨自己的问题。

作为一个经营者应该把很复杂的东西变成很简单的东西说给你的属下听。

核心竞争力：1、顾客观点（这个产品没有替代品）；2、竞争者观点（我的产品没有人能够模仿）。

伊利：好的执行力必须有好的管理团队。

领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力。

三星集团：我们三星明显只有二流水准。。。简直太不象话了，为什么需要售后服务 呢？为什么不将产品创造到不会发生问题呢？。。。员工制造出不良的产品，也不会感到丢脸或生气。。。该如何以最便宜、最快捷的方式制造出最好的产品，才是关键的

任何组织有功从底下开始，有过从自己开始。

国人对执行力的态度：

对执行偏差没有感觉，也不觉得重要。

个性上，不追求完美（Chasing Perfection）。

在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。

对“要求标准”不能也不想坚持。

在工作中我经常保持紧张感 ——卡洛斯。戈恩

SOP：标准要求

如何检查部署的执行力：

1、 谁是总指挥？他是否被授权调度一切？

2、 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事。

3、 是否人人紧盯过程且随时调整。

4、 是否已经养成自动回报的习惯。（反馈，让上司放心，可以及时的修正）

5、 是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？

6、 是否撤换错误的人选？

执行力的三个核心：

人员流程

战略流程

运营流程

宁高宁：战略正确不能保证公司的成功。成功的公司一定是战略方向与战术执行力都到位。 战略方向出来了，接下来就是开始战术执行了。

干频：企业的目标要变成共识，才能执行。战略可以复制，差别在于能否执行或贯彻。问题要放在桌面上讨论。精英团队，执行细节。

做领导要有开放的心胸，能接受不同的声音和意见。在会议室是里可以有不同的声音，但是出去就是一个团队，只有一种声音。

不要让屁股指挥脑袋。

精英团队

战略＝做正确的事 2

运营＝把事做正确 3

人员＝用正确的人 1

战略正确与运营正确只能由人员来保证。

战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。

《致加西亚的信》 自动自发

我们问得太多，做得太少。

《没有任何借口》“合理的要求是训练，不合理的训练是磨炼。”

（陈峰处）

国人的通病：

1、 模仿他人的经营和手法，忘了一定的时空背景

2、 对重大的计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。

一个人做投资的话最好把失败机率乘以2（IBM）

3、 所有必备的条件和资源，均未一一确定。

人力、物力、财力、利润、未来、内行

一个人不要太急着当老板，30岁以前先在大公司干，30——40当上高级主管，然后最后下海。

4、 在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误，都没有事先仔细评估，也没有预想对应

的方法。

《德国参谋本部》：做什么事情都要事先仔细评估。

5、 作后一招：大不了认赔出场。

新产品失败的理由：

1、 市场分析不足32％

2、 产品缺失23％

3、 高成本，超出预估14％

4、 时效不佳10％

5、 竞争者的反应8％

6、 行销努力不足7％

7、 时间不够6％

执行力不佳的8个原因：

1、 管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾

2、 管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改

3、 制度本身不合理——缺少针对性、可行性

4、 执行的过程过于繁琐——困于条款、不知变通

5、 缺少良好的方法——不会把工作分解汇总

6、 缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法

7、 只有形式上的培训——忘了改造认的思想与心态

8、 缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力

竞争的关键是品牌

品牌的核心是特色

特色的保障是文化

文化的泉源是历史

——海南航空

王梓木：CEO第一负责制定公司发展战略，第二选择公司领导成员，第三传播公司文化 从客户最希望的事做起，从客户最不满意的事改起。

五、我们更需要一个执行型的企业领导人——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。

英特尔：作风强悍，准时上班；没有独立办公室，正直、勤俭；认同他——认同公司文化——有执行力。

大众影视：领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个人自己该做什么。 华硕电脑：员工个人生活不得妨碍工作。

先营建执行力环境：

1、 良好的沟通

2、 员工与公司远景连接

3、 适应竞争

4、 发展核心竞争力

5、 打造文化

德国队的执行力文化

贯彻教练的意图——完成自己位置的担任任务——血液里流着执行力文化

德国足球队和LG给我们的启示：

1、 一般公司的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号。

2、 组织成员对贯彻主管（教练）的意图没有强烈的意愿。

3、 公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿静，更没有教育他们热爱自己的工

作。

文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行动。

1、 这件事情是不是大家都很重视，大家都觉得这个事情很有意义。

2、 公司的员工是不是每天都想到这个事情，把它摆在心里。

3、 公司员工在做事情的时候是不是都会反射这个文化，表现这个文化。

结论：有执行力文化，不一定成功，也许运气不好，但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。

1、文化应与产业或产品特性有关。

执行型领导者要做的7件事：

1、 了解泥的企业和员工

你是否亲自参与企业的运营？

你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？

2、 坚持以事实为基础

你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？

你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是“作为基准？

3、 树立明确的目标和实现目标的先后顺序

你是否集中精力在几个重要目标上？

你是否调整自己的视角，为组织拟定几个实现的目标？

你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？

4、 跟进

你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？

5、 对执行者进行奖励

你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？

你是否提拔真正有执行力的员工？

6、 提高员工的能力和素质

你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？

你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？

你是否仔细检查一个人的行为，向他提供具体的有用的反馈？

7、 了解你自己

你是否容忍与自己相左的观点？

你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？

你是否不够强势，姑息表现很差的员工？

科学的程序是执行的保障

1、目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查

2、要有明确的起迄时间表（deadline）

4、 按轻重缓急排列各项工作优先顺序

5、 指令要科学明确。不能偏离。

如果没有人把任务当一回事，再清晰，再简单的目标也必定完成不了。

最关键的是把策略，系统及各种能力落实到恰当的地方。

一个公司管理的好坏，很大部分取决于人事部门的素质，因为该部门为企业选拔能有效执行的业务主管。

公司的薪酬都是与目标完成程度紧密相连。

员工敢于挑战上司而不是盲目服从。

领导能畅所欲言都受到了这些公司员工的高度肯定。

一个公司的运作是靠全体员工的团队协作。

制定一个可行的策略固然重要，但真正把它付诸实践，那才算是真正的成功，这也是全球最受赞赏公司的一个共通之处。

在讲求团队分工的现代企业中，赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具有关键性。

要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力，也就是不带有利害条件的“人际影响力“。

1、 每个人都有影响力

2、 你对所有人的影响力并不均等

3、 影响力有一定的阶段性

4、 你的影响力不是正面，就是负面。

5、 只有正面的影响力会使他人的生命更有价值