现场问题发掘与分析解决技巧

对于制造型企业而言，如果没有其制造现场良好的体制来予以支撑的话，纵使有再好的行销策略也是无法在市场竞争中长久地生存的。为了应对竞争形势，就要设法把制造现场的体制予以提升，最终将存在的问题解决。

由于不同的行业其特性相差是很大的，因此可能存在的问题也会是林林总总、各不相同的。但是如果集中在制造业生产制造现场这个领域，不难发现，所存在的问题实际上是有着相当多的共性的，这就为寻求原则性的应对方法提供了可能性。
　　1、制造业现场的定义
　　制造业现场所指代的范围就是研究问题的范围界定，包括以下两个部分：
　　◆ 直接从事生产制造的车间
　　这是制造业现场最直观的表现场所，在各种车间中（例如机加工车间、组装车间等）所发生的活动和环节都有可能对企业整体的产销经营产生巨大的影响。
　　◆ 技术支援部门
　　这是制造业现场所包括的另一个方面。所谓的技术支援部门，就是与直接从事生产制造的车间密切联系的、通过对各种资源的管理（例如行政资源和技术资源等）而给其生产活动提供各类支持的其他部门，它们往往会涉及到企业内部的工艺、生产管理、设备保养维修以及质量管理等方面。
　　2、制造业现场的基本目标
　　问题总是伴随着目标而出现的，只有既定的目标没有实现才意味着过程中存在着这样或那样的问题。对于制造业的现场而言，应该设计和达到的目标包括以下六个方面，如下图所示：

在以上六大目标中，重点是“PQCD”四个方面：
　　◆ 产量（Production）
　　产量目标对于制造型企业来说是非常重要的，因为制造业通常情况下毛利率都不会很高，因此企业往往采取“薄利多销”的方式来获取利润，所以只有在产量达到损益平衡点之后才有可能实现利润最大化。
　　◆ 品质（Quality）
　　所谓“品质”目标是指制造型企业的产品必须要有合格的质量，这样才能使投入的资源要素（例如人力、物力或设备等）创造出真正具有价值的商品。
　　◆ 成本（Cost）
　　“成本”目标，即要求企业的产品必须能够拥有成本优势。在目前的市场形势下，只有尽可能地压缩企业的生产成本，才有可能最大限度地保证企业的利润水平。
　　◆ 交期（Delivery）
　　“交期”目标，意味着企业的交货期必须能够满足客户的要求，否则将根本无法适应市场竞争的需要。
　　3、在目标引导下现场问题的型态及其对产销经营的影响
　　以“PQCD”的目标作为引导，制造业现场问题的型态和对企业产销经营的影响表现在以下几个方面：
　　◆ 产量
　　如果产量方面无法达到既定的目标，就说明企业整体的绩效（生产力）已低落，进一步会导致较低的周转率以及间接成本费用分摊等不利情况。
　　◆ 品质
　　在产量得到保证的前提下，如果产品品质存在着较大问题（表现为售出产品退回率高或客户维修需求高），则意味着企业内部制程不良率高、存在返工损耗和检验的烦扰。
　　◆ 成本
　　品质低下对成本也会造成负面的影响，但成本的居高不下则必然会导致售价的攀升和利润的降低，直接与制造企业的产销经营目的相违背。
　　◆ 交期
　　如果经常性地出现交期延误，则势必会影响到企业的商业信誉，最终导致企业在市场竞争中的衰亡结局。

　　　　　某高尔夫球球头生产厂的亏损问题
　　某高尔夫球球头生产厂采用脱蜡精密铸造技术，利用废钢来生产高尔夫球球头。企业创建七年以来一直亏损，企业老总百思不得其解，而其营业部经理更是因为严重的交货延迟而成为众矢之的、苦不堪言。经过咨询顾问对其生产现场的调研，结果发现在其生产制造过程中，研磨工艺是瓶颈工序环节，而在研磨工序中存在着以下奇怪的现象：
　　该工序中每一个作业员旁边都有三堆材料，与通常制造业两堆物料（一堆已完成的，另一堆为待加工的）的情况完全不同。通过质询发现，三堆物料中有一堆是有待加工的，而另外两堆是已经加工完成的球头，其中一堆为合格品，另一堆也是最大的一堆是待重熔的不良品。
　　由此发现，该企业常年亏损的症结在于过高的不良率，即产品品质不良，从而进一步延伸导致生产周期时间被延长，打乱了原有的生产计划，造成机器、人力成本的巨大浪费。

随着市场竞争环境的改变，制造型企业所面临的现场问题将日趋严峻。
　　1、制造型企业面临的新经营环境
　　目前大部分的国内企业都是采用OEM或ODM的订单生产型态。所谓OEM（Original Equipment Manufacture），即定牌生产和贴牌生产，最早流行于欧美等发达国家，是国际大公司寻找各自比较优势的一种合作规则，能降低生产成本，提高品牌附加值（具体来说，OEM，代表原始设备制造商；而ODM，Original Design Manufacture，则代表原始设计制造商）。在目前情况下，实际上制造型企业的经营环境是日趋严酷的，具体表现在以下几个方面：
　　◆ 多品 / 多批 / 小量生产
　　越来越多的制造型企业开始面对生产现场同时（短时间內）生产多项产品（如极小批量投产）的挑战，这就要求能够实现迅速的生产批量转换。
　　◆ 订单交期大幅缩短
　　制造企业不仅要面对大幅缩短的订单交期，还得应付经常出现的紧急插单以及客户订单內容的多变等问题，这些都无疑增加了生产现场管理的难度。
　　◆ 产品寿命周期快速缩短
　　随着新技术和新工艺的日新月异，现在新产品的更替速率明显加快了，因此，制造型企业就不得不迎来快速缩短的产品寿命周期。
　　◆ 订单售价滑落
　　现在已经进入到了制造型企业的“微利时代”，由于同类品的急剧增加，产品的售价不得不大幅滑落，甚至已经迫近到了制造成本的边缘。
　　2、形成严酷经营环境的因素分析
　　严酷经营环境的形成是有着深刻原因的，具体原因包括以下内容，如下图所示：

图解：
　　如图所示,不难发现：
　　①产生如此严酷的经营环境的一个重要原因，即在于客户不愿意继续囤积过多的库存，而是一旦发现库存不足，再提交订单给制造商，并要求快速交货，这就直接造成了制造企业的短交期产销、多批多品小量的生产以及产品寿命周期的缩短等问题。
　　②而客户对降低库存的要求，则来自于消费者喜新厌旧程度的不断提升以及业界新产品开发速度的日益提高。
　　3、更深层现场问题的挑战
　　为了应对日趋严酷的经营环境，制造型企业不得不通过内部挖潜，尝试在制造现场进行以下的挑战：
　　◆ 极短的制程周期时间；
　　◆ 不容许出错的作业，因为一旦出错就难以补救；
　　◆ 灵活快速解决现场阻滞现象的能力；
　　◆ 快速达到高水平的要求，包括作业熟练度；
　　◆ 低库存之下仍能应对订单需求，需要更紧密有效的备料管理；
　　◆ 低毛利之下还能经营的体制。

【案例1】 丰田公司的安灯制度
　　 在丰田公司的工厂中，普遍在机器里设有可探测异常状况，并在探测到异常时自动使机器停止运转的装置。在人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索—称之为“安灯绳”（andon cord），以使整条生产线停止作业。每位员工都有责任在一看到异于标准的情况时，就立即停止生产。丰田通过这种方式将品质管理的责任交到员工手上，让他们感觉到自己的责任，同时也感觉到自己的权利，知道自己的作为有影响力。不仅如此，这种方法还极大地提高了快速解决现场阻滞现象的能力，最大程度地缩短了制程周期时间的延迟。
　　这种安灯制度就是所谓的“定点生产线停止制度”（fix position line stop system）：当某工作站的员工按下“安灯”按钮后，该工作站便亮起黄灯，但整条生产线仍然持续作业，生产管理者必须在该工作站上的零部件送到下一个工作站之前就做出相应的处理反应，否则安灯就会变为红灯，这一段的生产线就会自动停止。当生产管理者能够立即解决出现的问题，或认为可以在零部件输送到下一个工作站时可以解决问题，就再一次按下按钮结束自动停止生产线的指示，这样生产线就不会停止。这就要求，生产管理者必须受过严谨的标准化程序训练，这样才能知道对安灯信号做出适当的回应。

【案例2】 台湾手机流通大厂的经营策略
　　 航国际公司是台湾手机流通最大的一家企业，为了应对“快速的产品替换”以及“功能更强和价格更便宜”等手机销售市场的变化，先后采取了以下一系列的应对措施：
　　 ①强制性的小批量销售和紧密巡回交货机制。 该公司要求其销售部门在销售同一款手机时只准出售三到四只的数量，超出不准多卖，但是同时要求其下属经销商，每一次只要存货下降到两只的时候就必须与自己联系，并保证24小时内一定补货到位。为了实现如此的要求，该公司组织起了两百辆的车队，在台湾不同地区进行部署，以便随时到各地的经销商那里进行巡回。
　　 ②售后服务集中维修机制。 该公司以上的措施在实施之后发现其运营成本非常高，并无法通过有效的手段予以克服，于是便进一步改变了策略：由公司统一提供集中的维修服务，避免经销商增加额外的成本。然而，不久之后该公司便又发现这种措施对高成本的克服有限，于是又进一步利用其母公司超强的客服能力与自身的客服团队进行整合，从而实现低成本下的24小时上门维修。
　　 通过不断地自我提升，联行国际将其竞争对手远远地抛在后面，巩固了其在台湾手机行业中的霸主地位。实际上，联行国际这种尽最大努力降低库存的尝试体现了“精益生产”的思想，它也正是通过这种思想来应对整个竞争环境的改变的。

度和积极的态度，引申到制造业现场问题的应对和处理方面，同样也有着消极思维和积极思维的划分。
　　1、消极思维的表现
　　消极思维是指在处理制造业现场的问题时，就好像鸵鸟遇到突发事情一样，第一反应就是将头埋到沙子里，从而对问题采取回避、悲观的态度。
　　【案例】
　　　　　　　菲律宾小家电工厂的停工待料问题
　　某菲律宾企业是一家华人成立的公司，主要从事电熨斗烤面包机等小家电的生产。该企业经营了六七年的时间，始终亏损。为了改变企业的现状，他们邀请资深的咨询顾问到企业生产现场进行调研。在最后由董事长主持包括副总经理级的主管以及厂长级的主管都参加的调研报告会上，资深顾问首先向董事长反映了现场调研的结论，即停工待料是交期延误和现场生产力低落的原因，并因此发生连锁反应造成产销周转率低以及连续亏损多年的状况。在听到如此的结论后，董事长的第一反应就是认定在各种软硬件都配备的情况下，企业经营绩效低下都是由于在座的高阶干部的无能所致，竟然黯然神伤，独自离席回到董事长办公室不肯继续主持会议解决问题。
　　在董事长离席之后，由咨询顾问主持并继续开会。首先，咨询顾问对该企业的信息部门 ERP系统实施现状进行了评论，提出了暂时不要理会已经上马的ERP 系统所能够提供的帮助。这是因为在企业基本管理问题没有得到解决的情况下，再好的管理软件也无法发挥其真正的作用。其次，咨询顾问进一步提出，应该将分析改进的重点放在影响非常严重的停工待料问题上，以此作为全面提升企业整体绩效的出发点和契机。
　　从以上的内容可以看到，董事长和咨询顾问在面对现场问题的时候就分别采用了消极思维和积极思维。值得注意的是，在很多制造型企业中，类似的消极思维还相当普遍，此时，应该首先强调的是将企业内部消极的东西摒弃掉，努力尝试用积极正面的方式来解决问题。
　　2、积极思维的立场
　　在面对和处理制造业现场问题的时候，正确的做法应该是首先树立起积极思维的立场，以下四种是基本的积极思维的立场：
　　◆ 早一步改善就可以存续经营
　　在同一个产业中，不同企业所碰到的问题不会相差多少，企业只要能够先于别人解决实际问题，在市场竞争的比拼中就能够占得上风。
　　◆ 站在上风的贏家，永远让次级对手跟不上
　　沿着上一个思维，必须强调的是只有上风的赢家才能够让自己的对手跟不上。换言之，在任何一个行业中真正成功的名利双收的企业其实只有极少数，企业只要能够争取进入到行业的前列或者中上层就能够取得自己的成绩。
　　◆ 天下沒有不能解决的问题
　　正所谓“只要方法对，结果不会错到哪里去”，所有的问题溯根求源总是能够找到其症结所在的，不能因为难度大而丧失解决问题战胜困难的勇气。
　　◆ 成功者永远在找方法, 失敗者永远在找借口
　　对于任何制造型企业而言，只要能够坚定地脚踏实地地尝试解决现场问题，就一定能够有机会获得成功。如果，连这种想法都没有，实际上就意味着永远没有机会。

对制造型企业来说，努力用积极思维来应对和解决出现的现场问题是至关重要的，具体而言，应该掌握以下几方面的内容：
　　（一）积极思维的模式
　　1、应用积极思维模式的可行性
　　积极思维有着其固定的一些模型和模式，它们之所以在生产实际中具有可行性，是因为：
　　◆ 解决现场问题有一定模式
　　制造业现场作业与管理的内容是相当具体而实际的，并且不同的现场都有着不同程度的共性特征，所以将有实施成功经验的方法延伸为某种模式来进行尝试或印证是比较容易的。与此同时，由于生产现场的“质变”过程相当缓慢，在没有重大技术变革的情况下，将成功模式进行借鉴使用也是相当有把握的。
　　◆ 先进企业已经累积演化出有效的方法
　　正因为有先进企业的大胆尝试和积累，使得总结得到的很多具体的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能够与自身企业的实际情况相结合，进行光明磊落的参考和借鉴，使得实际问题得以解决和改善，就都是值得提倡的。
　　◆ 有太多的经验案例可以学习套用
　　同样的，有很多同行业的经验案例可以进行对比和参照，这也使得应用积极思维模式成为可能。对照前车之鉴，应该可以防微杜渐，避免重蹈覆辙。
　　2、应用积极思维模式的关键
　　在应用积极思维模式的过程中，需要强调的是“方法”的重要性，因为“方法是解决问题的最重要依赖”，应该把握的具体方法如下：
　　◆ 明确聪明与智慧的分界
　　在制造型企业中，“聪明”与“智慧”是泾渭分明的：单个人员处理问题的能力称之为“聪明”，而能够形成为所有部门及人员共同执行的方法准则或制度则称之为集体的“智慧”。无论何时，个人的聪明也抵不过利用好方法使得全员得以遵行而获得的智慧，因此，科学管理应该强调把好的方法固定下来，形成制度。
　　◆ 稍具规模的企业都不能依赖超人
　　正因为在企业里存在着“聪明”与“智慧”的分界，因此任何稍具规模的企业都不应该过分依赖非常能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的结论另外的原因还在于，超人是非常有限的资源，往往是可遇而难求的。而且，在我国这样一个人治的社会，超人经常会面临“加速折旧”的境况，在企业中很快就会“人亡而政息”。
　　◆ 勤于对西方先进企业进行思考
　　与我国企业不同的是，西方国家的先进企业进行的内部管理大都是依靠方法和相应的体制。因为，它们认为正确的流程（机制）必定会产生正确的产品（经营），良好的方法也势必会造成良好的结果，而所谓的管理就是在于减少“异常”, 使内部的状况经常地维持在“正常”的状态。以此作为基础，相应的“机制”可以定义为“全员正确良好, 企业自然经营良好”的状态。因此，国内企业的管理人员应该更多地对西方先进企业进行思考和比对。
　　（二）对几个必要的积极思维模式的说明
　　以下是对几个积极思维模式下面临和解决问题的必要模式：
　　1、运用科学管理方法进行改善
　　科学管理是积极思维模式下应对和解决制造业现场问题时始终需要强调的一个方面，例如IE 改善技巧（在后文中详细展开）“PDCA管理循环”等，其中“PDCA管理循环”是一种比较重要的科学管理的既定思考模式，详细内容如下图所示：

◆“PDCA管理循环”的基本原理
　　PDCA管理循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环是一种按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
　　制造型企业作业现场管理的运作，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决现场问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。
　　◆“PDCA管理循环”在生产管理中的应用
　　其实在很多领域（包括其应用指出的质量管理领域），绝大多数管理者对PDCA循环这个管理工具都有所了解。但问题在于大家所掌握的这些知识、方法或者工具，还停留在一种粗放式管理的水准上面。而实际上，只有知其然，并知其所以然，才能进一步地由粗放式的管理提升到精益化的管理水平。在生产管理领域应用PDCA循环应该包括四个阶段、八个步骤，具体如下表所示：

① 在“分析现状、找出问题”的步骤中需要强调的是，无论多么优秀的企业经过仔细深入的检查，都会有管理问题存在，并且这些问题应该是由问题所在区域的责任人去发现和解决的。在很多情况下，相关责任人之所以并没有去发现和解决这些问题，可能的原因有两点：首先，责任人的专业技术水平不足以支撑其发现问题；其次，责任人不具备对其工作的职业敏感度（或称之为职业嗅觉）。对于管理者而言，仅仅按照要求操作一线员工的工作责任感来开展工作是远远不够的，作为一个生产管理者应该努力提高自己，使自己具备并对设备、工艺方法、操作流程等的敏感度。
　　② 在分析问题产生的原因时，生产管理者可以从“人”（企业的劳动力或人员）、“机”（设备）、“料”（生产所涉及的物料）、“法”（生产环节的加工工艺）、“环”（生产环境）、“测”（测量的方法）等六个方面来着手。
　　③ 可能在一个阶段中，能够找到的原因非常多，但是因为时间和精力是有限的，所以这些原因通常不可能在下一个阶段全部地逐一解决，因此在下一个阶段，应该集中精力解决那些核心的原因。这个过程中，应该把握“八二法则”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一个阶段中，生产管理者就应该集中精力处理这20%的主因。
　　④ 在“执行并贯彻计划和措施”的步骤中，有必要强调的是应通过企业的教育，塑造员工的职业化水准，强化员工的职业道德，以此来避免以往做事打折扣的毛病。
　　2、建立系统化机制
　　这里所说的“建立系统化机制”，可以定义为在企业的现场管理中建立刚性的作业流程表单，使每个执行者不得不遵行，以达到“长治久安”的效果，例如与产能负荷规划结合的进度计划展开。它强调的是将处理的事情或环节变成每一个可执行的流程和步骤，并具备相应的明确表单，运用信息来进行计划、执行、查核以及弥补改善对策的流程。在建立起来的流程中，步骤是不可以偏离的，其好处在于：
　　◆ 可以事先找出瓶颈问题所在，并及早修正计划，使执行更顺畅；
　　◆ 可以在事中或事后及时找出问题点，以便及早进行弥补与改善。
　　制造企业中常见的系统化机制包括：
　　◆ MPS 主生产计划：是产销配合顺畅的基础模块；
　　◆ 生产缺料分析：使生产进度计划更得到保证；
　　◆ 进料品质检查机制：使投产所需材料得到品质保证。

　　【案例1】
　　　　　　 　　　某汽车组件工厂的缺料问题分析
　　辽宁某汽车组件工厂进行生产管理方面的咨询。在该厂生产计划处处长陪同下进行的现场调研中，咨询顾问发现其仓库料账的做法非常奇怪：每一页料账对应的不是相应的物料，而是对应某一个供料厂商。很明显，这种做法并不是为了给生产管理环节提供支持，而是为了给财务上的账款项目提供数据。在这种情况下，料账无法连接主排程生产计划，使得该生产计划处处长只能带着其下属经常性地到仓库对用料进行盘点以保证生产用料的需要，而这种盘点不仅费力耗时，而且必然存在着相当严重的误差。这就是一个明显的物料管理缺乏良好机制的问题，它不仅给相关的管理人员带来很多困扰，而且直接导致了该厂缺料问题的产生。
　　
　 【案例2】
　　　　　　　　 　　纺织业的制程品质稽查
　　纺织业中氖隆布料的生产，需要捻线机进行假捻作业，其间必须依赖正确的锭子转速以及温度控制箱的温度。为了避免制程品质差异出错，纺织业中通行的做法是由生产技术工程师用一个叫做红外线测速器的设备测定捻线机中的锭子转数，而后用一个探针测定温度控制器中的温度，当以上测定都符合标准时才允许作业员进行相应的实物操作。不仅如此，在其后的操作中每隔两三个小时生产技术工程师还会有规律地继续进行相关的测定，这就是所谓的“制成品质稽核”。稽核的对象是实际的作业条件，如果不符合就立刻停机，改善后再继续作业。这个过程如果只凭借作业员的经验来进行判断，相应的产品不良率必然是很高的，只有作业前稽查及作业中定时稽查这种机制建立起来之后，才能使产品的品质得以保证。
　　 3、运用计量化模式
　　“计量化模式”是指在计划、分析以及管制中应注意强调将结果转化为具体的数字，它能够使计划、分析以及管制更具实效性。在计划或管制过程中，周详的内容一定由数字来构成，如果仅用臆测图像，则肯定无法实现精确和严密。以计划为例，首先要有一个原定计划的数字作为稽查的标准，而后将实际情况与之进行比较、找出之间的差异，最后再依据差距的大小来采取相应的措施。只有经过这样的过程，才能将流程中的瓶颈环节很快地识别出来，并应用辅导等方法进行处理，从而提高整体的绩效水平，达到事半功倍的改善效果。
　　【案例】
　　　　 　　　　　某机台制程品质不良的改善
　　某企业的一条生产线由多台机台合并构成，不良率为10% 以上。为了改善这种状况，某工程师运用“制程能力指数分析法”对每一台设备都做了相应的检查，通过绘制出的相关直方图发现只有一台机台的精确度和精密度偏差严重，其产品不良率高达80％—90％，通过将该机台重新整修，恢复其原有的精确度和精密度，随即不良率降低到 2% 以内。这就说明，要找寻所谓的“害群之马”，只能依据数据而不能一味地凭借感觉。
　　4、注意工艺面的努力
　　最后需要强调的一个积极思维的模式是“工艺面的努力”。之所以突出工艺面的作用，是因为制造作业必须以工艺（生产技术）为基础，可以说“沒有工艺技术就沒有产品”。在整个制造企业的生产环节中，产品开发毫无疑问是属于技术范围的，而作业工艺标准与辅助生产工具等也一样是在技术的领域中。工艺技术（包括作业方法与辅助生产工具）差劲，产品品质一定难达高标，至少是作业效率低下。与之相比较，管理作业只能保证“制造资源”（例如材料、人和机台的时间或数量）的供应顺畅，维系应有整体生产力，但却不能保证个別作业的品质与效率。
　　【案例】
　　　　 　　　　　丰田汽车冲床换模的改善
　　在40多年前，丰田公司在开发精益生产（JIT）的过程中，为了压缩库存、减小生产批量，就只能将换模时间进行压缩。原来换模时间为五小时，在第一个阶段中，通过模具标准化改善（极座标设定与锁定方法改善），换模时间缩减到了两个小时；在第二个阶段，又进一步通过改善模具搬运台与搬运方法，使得换模时间再一次缩减到35分钟。在如此的改善过程中不难发现，发生变化的因素都是技术方面，由此可见，在工艺面上进行努力在制造业现场问题的处理过程中的重要性。

面对制造业现场问题的时候应该要遵循科学的方法，按照一定的步骤，形成解决问题的机制。
　　（一）用科学方法按步骤地分析解决问题
　　“用科学方法按步骤地分析解决问题”，这是应对制造业现场问题的一个基本理念，在该理念的指导下，有以下四个步骤需要遵循，如下图所示：

　　图解：
　　在这个图中有以下内容需要进行解释和说明：
　　① 在步骤1中，之所以要聚焦于有效的目标，是因为制造业现场的主体是实际生产的产量，相应的问题改善只是一个生产管理环节中附带该做的事情而已。生产管理者应该将有限的时间和精力，放在重点问题上，并使其得以改善，简言之，在制造业现场问题的挖掘和改善方面，“什么都做”就意味着“什么都做不好”。
　　② 在步骤4中，计划执行过程中还应该注重从支持部门获取最大限度的支援和帮助，并积极带动它们共同来达成设定的目标。

将以上的四个步骤进行具体的细分，针对每个部分有以下的内容需要特别注意和把握：
　　1、选定改善的对象主题
　　正如前文所提到的，改善不是面面俱到的，因此，应该应用各种发掘问题的技巧来选定改善的对象主题。具体而言，可以从以下四个方面入手来进行思考：
　　◆ 现阶段被指责最多的现象
　　指责最多意味着意见最大并且问题最严重，因此需要得到优先解决，例如经常延误交期的产品以及经常被退货的产品等。
　　◆ 造成损失最大的事项
　　造成巨大的损失意味着对企业整体的绩效产生了极大的负面影响，这个方面也应该是着手予以改善的对象和主题，例如，制程不良的重制材料损失以及出货品质瑕疵造成的赔偿损失等。
　　◆ 使中、高阶主管焦头烂额的现在困扰
　　这个环节的内容比较多且细微，但可能造成的负面影响不容小视，主要可以分为以下六个方面：
　　① 物料供应方面
　　这个方面的困扰可以从以下角度来审视：“数量是否足够或太多”、“是否符合质量要求”、“标牌是否正确”、“是否含有杂质”、“进货周期是否适当”、“材料费情况如何”、“材料运输有差错吗”、“加工过程正确与否”、“材料设计是否正确”以及“质量标准是否合理”等。
　　② 机台设备方面
　　这个方面的困扰可以从以下角度来审视：“设备的能力是否足够”、“能否按工艺要求进行加工”、“是否正确润滑了”、“保养情况如何”、“是否经常出故障”、“工作准确度如何”、“设备布置是否正确”、“噪音如何”、“设备数量是否足够”以及“运转是否正常”等。
　　③ 作业人员方面
　　这个方面的困扰可以从以下问题来进行考察：“是否遵循标准”、“工作效率如何”、“有解决问题的意识吗”、“责任心怎样”、“还需要培训吗”、“有足够的经验吗”、“是否适合于该工作”、“有改进的意识吗”、“人际关系怎样”以及“身体健康吗”等。
　　④ 作业方法方面
　　这个方面的困扰也可以从以下问题来进行考察：“工艺标准合理吗”、“工艺标准提高了吗”、“工作方法安全吗”、“此方法能保证质量吗”、“这种方法高效吗”、“工序安排合理吗”、“工艺卡是否正确”、“温度和湿度适宜吗”、“通风和光照良好吗”以及“前后工序衔接好吗”等等。
　　⑤ 营业销售部门引起的问题
　　这个方面的困扰是指在没有形成良好机制的前提下，由营业销售部门销售预测不准而造成的紧急插单会使得制造业现场的生产排程混乱不堪。
　　⑥ 生产管理部门引起的问题
　　这个方面的问题在生产现场表现的最多，包括工具、零部件的摆放、操作员工不良的工作习惯等等。
　　◆ 自己部门现在力所能及改善的困扰事项
　　正所谓“求人不如求己”，自己部门内部的困扰事项是自己最能够感同身受并最能够发现的，因此这个方面也是选定改善对象主题的思路之一。
　　2、深入分析问题的原因
　　深入分析问题肇因是一个必不可少的阶段。因为“事必有因，因必有果”，所以科学逻辑的根本在于“越精密的原因分析，越能找出隐藏的真相”。另外，必须认清的是“解决问题必须对症下药”，只有在心定之后才能静下心来，有集中心力的智慧；相反，如果采用“盲人骑瞎马”的方式，就纯粹是在赌运气了。
　　还有一点值得强调的是，依据管理理论中的“二八原则”（即实际工作中80% 的困扰几乎集中在20%的原因的影响之中），生产管理者应该认识到“解决重大因素必然会产生重大影响”，因此一味地贪大求全、希望一步到位地解决所有问题是不切实际的，有的放矢、将真正的改善集中在两三个重点上面才是明智之选。
　　3、研究构思设定改善的方法
　　◆ 掌握其中技巧的必要性
　　正所谓“有谋有断才可能成事”，仅知道分析得到问题的原因是不够的。做一个形象的比喻，诊断后还是需要开药方才可能治病，对症之后还是需要对药。针对不同问题的药方也有区分，一种是能够“治标”，它有药到病除的功效；而另一种是能够“治本”，它通过培元固本使得问题能够不再发生。
　　在此基础上，越是有效的药方，越需要高明的用药知识技巧。近百年的工业发展已经累积很多有效的解决问题的技巧，这些技巧应该都可以靠学习（先进者教导）得到，制造型企业应该善于借鉴并消化吸收，为己所用。
　　◆ 具体的改善技巧
　　具体的改善技巧包括以下几个大类：
　　① IE手法，例如稼动率分析法、程序图分析法、人机配合程序图法以及动作分析法等
　　② QC手法，例如层別法、作业标准管理、抽样检验以及制程能力指数分析法等
　　③ 其他的系统化手法
　　4、设定落实执行计划
　　在这个步骤中，需要掌握以下的基本要领：
　　◆ 做出改善执行计划
　　所谓“做出改善执行计划”，是指出台具体的改善举措之后，必须要将其明确地落实到具体的部门中去，并在规定展开和完成的时间的基础上，明确该举措的稽查部门或人员，最终形成可追踪的文件。
　　◆ 做好进度追踪稽查
　　因为很多与改善计划有关的配合者可能比较忙碌，并且它们之间又没有多大关联，所以需要以锲而不舍的精神来不断督促它们完成好相关的工作。
　　◆ 激发基层人员的意愿
　　制造业现场的任何改善，一定要让作业员去执行，而并不是由制定者来具体操作。因此，非常有必要通过激发基层人员的改善意愿来发挥他们的主观能动性，从而创造出良好的改善氛围。

合理使用可以快速准确地发掘出制造现场存在的真正问题。
　　1、“稼动率分析”的定义和内容
　　“稼动率分析法”，就是用现场调查的手段，统计出现场各种实际事项的出现次数并计算其所占比例，从而找出影响现场绩效的重点的一种方法。这种方法之所以能够卓有成效地发掘出现场所存在的各种问题，其原因就在于实际的现场数字远比臆测更有说服力，也更切合实际需求（相反的，高阶的想像经常与现场发生脱节）。此外，通过这种方法还可以设定改善主题优先顺序并逐步进行改善，很好地解决了“现场还是以生产作业为主，不太可能全时全力执行改善工作”的矛盾状况。
　　从生产实际来看，这种方法可以通过了解生产机台或作业人员的“动态”，最有效率地得出浪费的所在，并以此为基础展开改善工作，使得生产机台或作业人员都在做“有效的作业”，因此，产销绩效就不可能太差。
　　2、“稼动率分析”的实际操作方法
　　稼动率分析法的操作关键在于如何获取制造现场生产机台或作业人员的动态情况，通过实践经验的总结，可以归纳出以下的方法：
　　◆ 通常使用的方法
　　为了获取制造现场的实况，通常使用的方法有：
　　① 在制造现场布置专人时刻记录每个机台及每个作业人员的工作状况。这种方法虽然直观全面，但是对统计人员而言则是耗时费力的，并且作业员工容易产生被时刻监督和压迫的不良情绪。
　　② 在制造车间的主要位置设置摄像机，录制现场的状况以提供后续统计分析的数据。这种方法虽然要相对便捷，但是同样也会对作业员工的心态产生类似的“后遗症”。
　　③ 就统计的项目设计作业员工调查表格，依据其填写的数据来进行分析计算。这种方法也存在着很大的漏洞，即主观性太强，在实际工作环境中根本无法确保作业员工填报数据的准确性和真实性。
　　◆ 倡导的方法——工作抽样
　　在经过以上方法的尝试之后，在这里倡导使用“工作抽样”的方法来克服以上方法可能带来的问题。所谓“工作抽样”，就是指派专门的人员以作业员或机台为对象，对制造现场每日不同的时段进行随机抽样的现场观测方式。在这种方式的应用过程中，需要注意以下几点：
　　① 针对作业员或机台出现的状况，只记次数，而不记录该状况所持续的时间。
　　② 制造现场观测周期时间持续约3－6日，并且观测资料不宜太少，应该保证在1500份以上，这样才能保证从统计学角度的客观有效性。
　　③ 在各个时段深入到现场的具体观测时间跨度不要固定，否则，容易被作业员工掌握到其中的规律，使得观测资料不能如实地反映实际情况。
　　不难看出，与其他的观测方法相比较，工作抽样不仅减少了人力和时间的耗费，还能够减少作业人员不必要的误解和疑虑。
　　3、现场事项的分类与影响
　　在获取了现场实况数据统计资料之后，接下来就应该将其按照不同的现场事项进行归类，具体的类别有以下四种：
　　◆ 有效的作业
　　“有效的作业”，就是真正的产出产品（工序进行）的作业，这类作业真正对制造企业的绩效做出了贡献。
　　◆ 假性作业
　　“假性作业”，则是指只有忙碌却没有得到实际产出的作业。这类作业在制造现场也是很常见的，具体包括换模、转产、重制、返工、检验以及搬运等。
　　◆ 停闲
　　“停闲”，可以定义为一种制造资源的浪费，例如机台故障停工待修或处于维修中、作业人员等待机台的自动作业等。
　　◆ 停滯
　　“停滞”，则是指不得已的暂时停止，实际上这也是浪费的表现，例如搬运过程中的电梯等待、在制品在车间现场长时间的存放等。
　　依据以上的现场事项分类并结合现场观测所收集到的实况数据，就可以设计并绘制出如下表所示的稼动率分析观测表，它可以直观地反映出统计得到的结果，并得到应该予以改善的现场重点：

【案例】
　　　　　　　 通过稼动率分析的结果挖掘问题的重点
　　某企业制造现场的稼动率分析结果如下表所示：

表析：
　　从这个分析结果中可以看出，该企业制造现场绩效差的主要原因在于换模转产、不良重制返工以及停工待料所产生的各种浪费，而作业员环节所产生的负面影响则是可以接受的。因此，该企业有必要在“换模转产、不良重制返工以及停工待料”这三个方面中经选择后择其一二来进行改善，否则会丧失效率。找到了改善的对象主题之后，接着要展开对原因的分析，并预估改善的效果目标。

现场问题发掘与分析解决技巧（下）

关于高阶主管运用成本差异分析来发掘现场问题，有以下几个基本思考：

第一，   成本会计机制才能找出真正成本面的问题，生产成本是影响利润的最大的项目。

使用成本差异法分析的基本条件：

1．  建立完善的成本会计制度

2．  生产现场正确及时的基本信息反馈

成本差异分析的流程：

1．  建立标准成本

2．  统计生产成本

3．  运用成本分析找出问题点

4．  针对问题点进行分析改善

找出成本问题的方法：

1．  价差：直接人工成本高，单位作业工时没有差异。   

2．  量差：标准用量要用到200个，领了220个，多了10%，成本就高了。

深入分析现场问题的技巧

鱼骨图（特性要因图）基本结构

现场发生不良的因素：

1．  材料  Material

2．  机器设备

3．  作业人员

4．  工作方法

5．  检验

案例分析：丰田汽车公司

一台机器故障停止，厂长问：“这机器为什么停止？”操作员说出现故障了，为什么故障呢？操作员说这机器负荷太重，拖不动所有故障了。厂长问第二个问题：“为什么负荷太重？”操作员说不知道，需要问工程师。工程师说这里面有一个轴承，因为缺油而磨损掉了，因此就拖不动了。厂长接着问：“为什么轴承会缺油磨损？”工程师说因为有个泵，要打油的泵坏掉了。厂长问：“那为什么泵会坏掉呢？”工程师说泵里面一个轴心磨损了，“为什么泵这个轴心会磨损呢？”是因为打油进去的地方，没有安装滤油网，很多硝屑跑进去了，从而把轴心就磨损掉了。根据这5个“为什么”，就可以治标治本。

如何解决问题呢？

立刻把这个泵换掉，就达到了治标的目的。以后把每台机器打油进去的地方，都必须安装滤油网，而且每隔三个月，要把滤油网换新的，这样就达到治本的目的了。

我们建议一般的改善，现场基层主管就能做，然后比较复杂一点的改善叫做专案项目改善，这是工艺生产管理的人去做的，必要时不得已请外界人来指导。