陈年再反思，凡客究竟为何倒下

还记得当年韩寒、王珞丹代言的铺满整个城市的凡客广告吗？有多少人迷醉于凡客体，又有多少创业公司以凡客和陈年的故事激励自己功与成……电商？传统制造？互联网基因模糊了人们的视线在凡客身上，人们一次又一次地将目光瞄准了陈年一年一度的反思。凡客，还回归来吗？陈年还会崛起吗？我们拭目以待。

中国的很多人做企业并不是真正的做企业，做企业需要脚踏实地，需要高瞻远瞩！而很多人其实是来凑热闹的，他们看什么赚钱就做什么，哪里火就去哪里。

但是随着传统互联网浪潮的销声匿迹，很多“凑热闹”的公司倒下了，凡客就是一个很好的例子！但是前来凑热闹的人仍然一波接一波，这究竟是为什么呢？

虽然凡客诚品[微博]不是一家制造业公司，但是它的发展模式和过程很值得制造业同行进行参考。

我们来看一下凡客CEO陈年怎么反思的：

20xx年，凡客最热闹时，公司里有一万三千多人，光总裁级的领导就有三四十位，凡客却步步陷入危机。现在，凡客只剩下不到300人，做衬衫的核心团队只有7个人，但业务运转得很顺畅。我不免想，以前那么多人平时都在干吗？

现在回想起来，公司越热闹，烧钱混日子的人越多。凡客曾经为了达到年销售额100亿的目标，倒推需要扩张多少品类、多少SKU(库存量单位)，需要有多少人去承担这样的业务量。按照一个人管七个人的原则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。

那时，我自己也陶醉在这种热闹中，把所有精力都放在怎么管理这一万多人，却不知道公司真正要管理的应该是价值。

在凡客最鼎盛的时候，我开始隐隐感觉到不对，但不知道错在哪里。第一次真正点醒我、让我彻底反思凡客模式的，是我多年的好兄弟雷军[微博]。我跟雷军都生于19xx年，他比我小8个月。在过去的17年里，我们不断在一起共事，交流很多。因为同龄人的关系，我们在人生和心灵上的感悟也有许多同步。

我和雷军的第一次见面在19xx年，我和他都是29岁，我刚刚创办《书评周刊》，他刚做到金山软件[微博]的总经理。两年后，雷军邀请我一起创办卓越网；卓越网卖给亚马逊[微博]后，雷军又给我创办的我有网和凡客投资和建议。

20xx年对我和雷军都很重要。这一年雷军离开金山，我开始准备凡客的启动。雷军对金山感情很深，离开了打拼了多年的事业，给他带来的痛苦不言而喻，许多原因外界的评论也不见得真实。这种痛苦让雷军得以绝地重生、重新出发，但此后出发得这么漂亮，是旁人没有想到的。

20xx年到20xx年雷军酝酿小米的过程，在事业上和心灵上给他带来了巨大的提升。雷军因此想透了许多事情，比如如何成就一个产品的品牌，还有坚持专注、极致、口碑的思想。在雷军彻悟的时间里，我却迷失在凡客剧烈的增长和浮躁的扩张中。那时雷军背着满满一书包几十部手机，兴奋地跟我聊这些手机的差别，我对此不以为然。而当凡客崩溃时，我与他深入地讨论凡客的未来，还有自己亲身经历沉痛的过程，我才体会到他的变化是多么深刻。 20xx年6月，我跟雷军在凡客喝了一次酒，聊得很不愉快，根本就谈不拢。雷军直言不讳，说凡客这种盲目扩张是上个时代的做法，未来的企业会像小米一样，以用户需求为导向，用产品来塑造品牌。他的话对我刺激很大，我认为从用户的增长去预估业务的增长，以此布置SKU的思路也是成立的。我心里想，你做小米发达了，也不必来挤对我吧。

这次谈话不欢而散，我真正对雷军心服口服是在两个月后。20xx年8月29日，我为了赌气，找他来凡客参观。我清空了半层楼，把凡客所有的样品挂出来。当我跟雷军在几百个衣架间走过时，我感到狼狈，因为这也是我第一次看到这么多真实的产品。我挫败地发现，没有一件是拿得出手的。雷军说，他感觉不是站在一个品牌店，而是百货市场。

这件事让我彻底认栽，之后，雷军和我有过七八次、每次七八个小时的长谈。雷军说：“不够专注、不够极致是凡客遇到问题的原因。”他给我的凡客开出了“去毛利率、去组织架构、去KPI”的三个改造方向。雷军问我，你能不能先专注地只做好一件最基本的产品？我想，衬衫最基础，也能体现出技术含量，而衬衫中最基础的是白衬衫。

开始我没觉得做好一件白衬衫是难事，凡客已经做过1400万件衬衫。但一旦你开始聚焦和认真审视，难题就来了。

20xx年时，产品讨论我还参与。20xx年下半年后，大家说“陈年你不懂服装，就别提意见了”。我确实不懂，于是我招了许多传统服装产业的人把关，自己放手不管了。

当我要认真做一件白衬衫时，我去问这些专业人员，要用什么面料、什么版型、怎样制作，没人能说出门道。设计师说，白衬衫有什么好做的，为什么不设计更多的花色图案？——现在，他们已经都基本离开凡客了。

过去一整年，我四分之三的时间都不在北京。为了做好一件白衬衫，我开始密集安排出差，去见供应商，去找工厂。而当我见到供应商时，我才了解到以往我犯的错误有多大，他们告诉我，过去他们到北京拜访过我，但我太“拽”，忙着看PPT，没空见他们。他们只能跟凡客基层的员工打交道，为了拿到订单，还要招待他们洗澡唱歌。

这些事听得我毛骨悚然。可想而知，之前凡客已经挤满了多少凑热闹的人。如何让这些人尽快离场？我出了一个狠招，不再维持凡客的虚假繁荣，把总部从位于西二环的雍贵中心高档写字楼搬到了遥远的南五环亦庄去，谁适应不了随时走人。

大多数人迅速感到了搬家的落差和心理冲击。搬家前，凡客有5000多人，搬家后，我以为减到一千多人就不错了，没想到最后减到了300多人。当凡客走上专注和极致路线后，我才发现需要的人可以如此少。这个过程像剥洋葱一样，越剥越难受，越剥越残酷，越剥才发现之前我们搞了多少凑热闹的事和凑热闹的人。

曾经凡客光是衬衫部门就有200多人，现在负责衬衫的团队只有7个人，他们主要的工作是设计、版型、面料、跟单，而衬衫的产品经理实际上是我。我们先确定了新疆优质长绒棉作为面料，接下来，我们陷入了痛苦的对白衬衫的设计难题，不管怎么做，哪怕是抄，都复制不出大牌白衬衫的气质。

20xx年春节前后，团队的人集体绝望了，我一度想放弃。有人建议我到越南南定拜访一下日本衬衫大师吉国武，在见到他之前，碰巧是我们情绪最低落的时候。因为此前失望太多，这次旅行我没抱太大希望。因为我的郁闷，飞机上所有人都不愿说话。在河内的宾馆，我让团队的人先去南定见吉国武，觉得靠谱我再过去。当时我已经做好马上飞回北京的准备了。

团队带着这样沮丧的心情到了南定，一路上还戏剧般地经历了抛锚、迷路等颠沛流离。接着，这种失落的心情在第二天突然豁然开朗。吉国武是一位真正的高手。他在日本做了三十多年的衬衫，服务的公司已经有120年的历史。他告诉了我们许多设计细节的奥妙。比如在领子下加个半衬，让领口挺括；在袖口掐出6个褶皱，以贴合手臂；如何设计衬衫不同的嵌条以符合欧版和美版衬衫或修身或宽松的风格。

日本师傅在工艺制作上的精益求精让我们无比钦佩和折服。比如我们曾研究为什么衣服泡在水里会产生浮毛，所有人一筹莫展。日本师傅让我们先研究一下衣服在染色时的机器转速，如果转速过快，就会产生毛羽；转速过慢，光泽度不够。师傅跟我们一档档回调，直到确定最佳效果。

这些一个个看似简单的问题，最后都是中国制造根本的浮躁。以前我们对产品提出质疑，合作伙伴给我拿出各种质检报告，说制造符合国家标准、欧标、日标，但符合标准和用户体验是两回事。这些事让我意识到，我曾经生产出的服装都是垃圾。

我刚开始做凡客时，那时我大言不惭地说，未来在中国成功的国际品牌只有奢侈品，消费品市场都会被中国品牌占据，优衣库一定会在中国一败涂地。7年后，优衣库和Gap已经在中国长驱直入。这就是对中国制造最大的惩罚。

做白衬衫的这一年时间里，我许多次想放弃，周围几乎所有人也都曾动摇过。但作为领导者，我先放弃就完蛋了。很幸运的是，跑步帮我坚持了下去。我现在每天要跑10公里以上，跑步释放的多巴胺对我的情绪帮助极大，一旦开始跑起来，你就会发现，要么继续跑下去，要么人生完蛋；要么坐在那儿长吁短叹，要么坚持下去变得健康无比。

而雷军则在精神上给了我决定性的支持，在我前途一团迷雾时，他仗义地在股东面前力挺我，在危机时再次投资凡客。一天晚上他在电话里说，陈年我做梦都觉得你能做好。两个人四十多岁了，深更半夜跟谈恋爱似的。凡客的人也说，我们俩的感情他们找不到合适的词来形容。 雷军说，做好产品要有坚定的信念。好产品会在口碑积累下慢慢成长，然后在未来的某一天迎来一个爆发。雷军曾经问我，你说诺基亚[微博]手机他们的老板会用吗？凡客最鼎盛的时候，我穿的是Prada和Zegna。现在，我和雷军都穿着凡客的T恤衫和牛仔裤度过了整个夏天，想想觉得不可思议。

凡客暂时没有进一步的融资计划，有人也问我什么时候会再制造像“凡客体”那样的热点。我说，营销品牌我很擅长，但我不想再刻意制造什么事件了，接下来是凡客积累口碑的过程。

我希望在未来，换季时你要买件衬衫或者超轻羽绒服，能想起凡客，这就够了。优衣库就是这样一步步走向成功的。我不想再去凑热闹，我凑过，也见过很多凑热闹的公司，最后它们都烟消云散了。

结合市场营销的定位理论及其他相关影响理论，谈谈你对凡客诚品的起步、成长、衰落的理解。如果你是陈年，你将如何实现凡客重生，试谈谈你的经营策略？

 

第二篇：陈年：凡客正在剧烈调整

陈年：凡客正在剧烈调整

访谈

本报记者厉林北京报道

最近凡客进入了多事之秋，先是将公司从城里搬到了郊区，又曝出欠款危机、大量裁员。而凡客的投资方对CEO陈年的业绩不满意，要换人的传言也是传播甚广。对于外界的种种传闻，正处于风口浪尖的凡客CEO陈年接受了《中国经营报》记者的专访。

投资方还没到不行就换人的地步

《中国经营报》：最近关于凡客的传言很多，拖欠供应商货款，大量裁员等。外界认为凡客资金链紧张，甚至断裂，事实是否如此？凡客宣称尽快结款，会有很大的资金压力吗？ 陈年：我们确实在正常运转。今天澄清一个细节，有一天一堆报道出来说陈年被堵了，被围了。实际情况是，那天我们就在这个办公室玩，下去说有人找我，我的同事还说这个人不认识，不要理他了。我说过去看一下到底是谁啊。然后大家坐下来聊了一会儿，没有媒体写的被堵那么夸张。我们的资金并不像外界所说的很紧张，我们是在正常运转，我们现在新一轮融资已经在谈，而且很快会到位。对于所欠货款，我们会立刻结款。现在以更快的效率，已经结了很多。资金的压力我们现在能承受。

《中国经营报》：为什么会出现拖欠部分供应商货款的情

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况？

陈年：最主要的是做了部门的结构调整，尤其是大家特别关心的联合品牌、合作品牌这部分，V+平台、特卖事业部、联合品牌事业部三个部门合并为一个部门，三个部门加起来有二百多人，几千家合作伙伴，有些接口变化比较大。在优化的过程中，出现了一些混乱，让合作伙伴有点晕。我听得最多的是供应商讲，这块业务是不是不做了，还没有结款，大家心里没底。

《中国经营报》：外界传言，最近凡客进行了一次比较大的裁员？

陈年：我们正在进行一次整合与规划，瞬间发现很多岗位的人都是重叠的。以前凡客把部分业务线拆得太细，摊子铺得又大。比如内控有12条线就意味着有12个内控经理，实际上一个内控经理就够了，优化就从这里开始。我们大概优化了占公司总人数20%多的人员，很多部门都进行了裁员，包括管理层。现在凡客没有副总裁了，以前包括助理总裁和副总有20多人，现在只有联合创始人、总监、项目负责人这些职务，正在去层级化。

《中国经营报》：凡客的三次搬家是由于投资方给你们施加了压力吗？传言说投资方给你下了最后通牒，不排除更换CEO的可能性，雷军会有可能接手。有此事吗？

陈年：凡客搬家不是因为没有钱了，我们之前租的办公地

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点，房租交到了明年5月份，是我们想尽快进行自身求变。 我与投资方也做了多次沟通，彼此都是善意的沟通。投资方和股东对我当然是有压力的。那么多股东，大家对凡客都有好的期待，也在讨论以后怎么走，但是还没有到不行就换人的那一步。我认为，这是凡客整个公司下决心进行转变的时刻，我们团队表达的态度也够坚决。

凡客要去KPI，要零库存，必须盈利

《中国经营报》：最近，网上疯传一篇凡客即将进行“小米化”改造的文章，讲“小米模式”给你带来了很多反思。也有传言说，雷军要回来任凡客的董事长，这些外部的说法是否属实？

陈年：在过去三个多月里面，我跟雷军的沟通也确实非常多，我也看到了一个描述我们之间沟通特别生动的版本，甚至有我们内部的会议记录，里面有一些真实的成分。

尤其是在小米3发布的前夕，那段时间雷军跟我很认真谈了小米产品的思路、品牌思路。我跟雷军前后聊了60个小时，每次都聊七八个小时，聊了七八次。他理解中的小米一些做法，如专注、极致、口碑、快给我刺激非常大，对于凡客后来做的一系列剧烈调整是有直接影响的，当然首先是我在主动求变。

《中国经营报》：为什么前几年凡客没有看产品？如今，凡客在反思哪些问题？

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陈年：凡客前几年也在看产品，但是凡客过去看产品的思路特别像传统企业，先看当年要做多大的规模，再根据历史经验看做多少SKU，才能支撑这个规模。过去做的这个工作不是不看产品，而是倒过来用规模来倒推，有点像传统企业，由此，凡客的SKU做得太多了。但是这样好像做不下去。在那个时间点上和雷军聊起来，他提供了一套完全不是这样的思路，倒过来思考，去KPI，去毛利率，去组织结构，他这几点是对我过去管理方法彻底的颠覆。

之前把销售额、增长率放在重要位置的时候，意味着你只可能倒逼产品，分解到需要多少SKU。就相当于，屋子有多大，应该摆多少衣服的时候，我们已经不是在讨论衣服了，而是在讨论屋子的大小，这个思路今天看很幼稚。

如今，凡客开始更关注产品本身。过去的两个月来我们都在看产品。我把我们所有的产品，服装、鞋都买了回来，不是调样品。我和我的助理们天天试穿，让凡客重新回到以用户的态度看待产品。比如，凡客很重要的产品——T恤，虽然之前对凡客的贡献很大，但是后来颜色和图案做的太多了，有几百个颜色，没有像刚出来的时候那么集中。实际上很多颜色都是近似色，对用户来说区别不大。产品太多，造成用户选择特别模糊。我们最近就在反思这些问题。

过去，从产品规划到色彩，还有设计都是分到各个产品线，大家各自有一套。如今，凡客过去一个多月正在做的事情，

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就是统一规划，统一颜色和标准，比如全公司的标准白只能有一个。

《中国经营报》：按照你的说法，凡客会砍掉很多SKU？这对以后的库房、供应链都会带来影响吗？

陈年：凡客目前大部分品类都保留，因为几乎没有品类是错的。实际上凡客不是品类多，而是SKU太多。以后要精简，比如我要把颜色控制在30个以内。我们的库房太多了，我们很多库房现在已经退租了，我们不需要那么多库存量。 《中国经营报》：凡客在20xx年积极跟品牌商合作，可能会对凡客自营的产品带来竞争。自营是否受到一些冲击？未来凡客的自营和合作平台的业务哪一个是重点？有没有想法与京东商城和1号店进行竞争？

陈年：我不知道有没有受到影响，现在自营部分还占到70%多。现在我认为做自有品牌，从用户的角度重新去审视我们的产品，我们的业务重点主要是自营，不去思考与京东和1号店的竞争，合作品牌还单纯是对凡客现有品牌的补充，我们没必要回到竞争的那个思路上去了。

《中国经营报》：凡客未来要怎么做？

陈年：第一要没有库存，首先回到基本款，不造那么多的SKU，要学优衣库，20xx年当头一棒把我们打晕了，这两年其实都在消化当时的库存；第二是必须盈利，我们估计11月就可以做到当月盈利。

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本文来源：中国经营报

訪談

本報記者厲林北京報道

最近凡客進入瞭多事之秋，先是將公司從城裡搬到瞭郊區，又曝出欠款危機、大量裁員。而凡客的投資方對CEO陳年的業績不滿意，要換人的傳言也是傳播甚廣。對於外界的種種傳聞，正處於風口浪尖的凡客CEO陳年接受瞭《中國經營報》記者的專訪。

投資方還沒到不行就換人的地步

《中國經營報》：最近關於凡客的傳言很多，拖欠供應商貨款，大量裁員等。外界認為凡客資金鏈緊張，甚至斷裂，事實是否如此？凡客宣稱盡快結款，會有很大的資金壓力嗎？ 陳年：我們確實在正常運轉。今天澄清一個細節，有一天一堆報道出來說陳年被堵瞭，被圍瞭。實際情況是，那天我們就在這個辦公室玩，下去說有人找我，我的同事還說這個人不認識，不要理他瞭。我說過去看一下到底是誰啊。然後大傢坐下來聊瞭一會兒，沒有媒體寫的被堵那麼誇張。我們的資金並不像外界所說的很緊張，我們是在正常運轉，我們現在新一輪融資已經在談，而且很快會到位。對於所欠貨款，我們會立刻結款。現在以更快的效率，已經結瞭很多。資金的壓力我們現在能承受。

《中國經營報》：為什麼會出現拖欠部分供應商貨款的情

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況？

陳年：最主要的是做瞭部門的結構調整，尤其是大傢特別關心的聯合品牌、合作品牌這部分，V+平臺、特賣事業部、聯合品牌事業部三個部門合並為一個部門，三個部門加起來有二百多人，幾千傢合作夥伴，有些接口變化比較大。在優化的過程中，出現瞭一些混亂，讓合作夥伴有點暈。我聽得最多的是供應商講，這塊業務是不是不做瞭，還沒有結款，大傢心裡沒底。

《中國經營報》：外界傳言，最近凡客進行瞭一次比較大的裁員？

陳年：我們正在進行一次整合與規劃，瞬間發現很多崗位的人都是重疊的。以前凡客把部分業務線拆得太細，攤子鋪得又大。比如內控有12條線就意味著有12個內控經理，實際上一個內控經理就夠瞭，優化就從這裡開始。我們大概優化瞭占公司總人數20%多的人員，很多部門都進行瞭裁員，包括管理層。現在凡客沒有副總裁瞭，以前包括助理總裁和副總有20多人，現在隻有聯合創始人、總監、項目負責人這些職務，正在去層級化。

《中國經營報》：凡客的三次搬傢是由於投資方給你們施加瞭壓力嗎？傳言說投資方給你下瞭最後通牒，不排除更換CEO的可能性，雷軍會有可能接手。有此事嗎？

陳年：凡客搬傢不是因為沒有錢瞭，我們之前租的辦公地

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點，房租交到瞭明年5月份，是我們想盡快進行自身求變。 我與投資方也做瞭多次溝通，彼此都是善意的溝通。投資方和股東對我當然是有壓力的。那麼多股東，大傢對凡客都有好的期待，也在討論以後怎麼走，但是還沒有到不行就換人的那一步。我認為，這是凡客整個公司下決心進行轉變的時刻，我們團隊表達的態度也夠堅決。

凡客要去KPI，要零庫存，必須盈利

《中國經營報》：最近，網上瘋傳一篇凡客即將進行“小米化”改造的文章，講“小米模式”給你帶來瞭很多反思。也有傳言說，雷軍要回來任凡客的董事長，這些外部的說法是否屬實？

陳年：在過去三個多月裡面，我跟雷軍的溝通也確實非常多，我也看到瞭一個描述我們之間溝通特別生動的版本，甚至有我們內部的會議記錄，裡面有一些真實的成分。

尤其是在小米3發佈的前夕，那段時間雷軍跟我很認真談瞭小米產品的思路、品牌思路。我跟雷軍前後聊瞭60個小時，每次都聊七八個小時，聊瞭七八次。他理解中的小米一些做法，如專註、極致、口碑、快給我刺激非常大，對於凡客後來做的一系列劇烈調整是有直接影響的，當然首先是我在主動求變。

《中國經營報》：為什麼前幾年凡客沒有看產品？如今，凡客在反思哪些問題？

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陳年：凡客前幾年也在看產品，但是凡客過去看產品的思路特別像傳統企業，先看當年要做多大的規模，再根據歷史經驗看做多少SKU，才能支撐這個規模。過去做的這個工作不是不看產品，而是倒過來用規模來倒推，有點像傳統企業，由此，凡客的SKU做得太多瞭。但是這樣好像做不下去。在那個時間點上和雷軍聊起來，他提供瞭一套完全不是這樣的思路，倒過來思考，去KPI，去毛利率，去組織結構，他這幾點是對我過去管理方法徹底的顛覆。

之前把銷售額、增長率放在重要位置的時候，意味著你隻可能倒逼產品，分解到需要多少SKU。就相當於，屋子有多大，應該擺多少衣服的時候，我們已經不是在討論衣服瞭，而是在討論屋子的大小，這個思路今天看很幼稚。

如今，凡客開始更關註產品本身。過去的兩個月來我們都在看產品。我把我們所有的產品，服裝、鞋都買瞭回來，不是調樣品。我和我的助理們天天試穿，讓凡客重新回到以用戶的態度看待產品。比如，凡客很重要的產品——T恤，雖然之前對凡客的貢獻很大，但是後來顏色和圖案做的太多瞭，有幾百個顏色，沒有像剛出來的時候那麼集中。實際上很多顏色都是近似色，對用戶來說區別不大。產品太多，造成用戶選擇特別模糊。我們最近就在反思這些問題。

過去，從產品規劃到色彩，還有設計都是分到各個產品線，大傢各自有一套。如今，凡客過去一個多月正在做的事情，

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就是統一規劃，統一顏色和標準，比如全公司的標準白隻能有一個。

《中國經營報》：按照你的說法，凡客會砍掉很多SKU？這對以後的庫房、供應鏈都會帶來影響嗎？

陳年：凡客目前大部分品類都保留，因為幾乎沒有品類是錯的。實際上凡客不是品類多，而是SKU太多。以後要精簡，比如我要把顏色控制在30個以內。我們的庫房太多瞭，我們很多庫房現在已經退租瞭，我們不需要那麼多庫存量。 《中國經營報》：凡客在20xx年積極跟品牌商合作，可能會對凡客自營的產品帶來競爭。自營是否受到一些沖擊？未來凡客的自營和合作平臺的業務哪一個是重點？有沒有想法與京東商城和1號店進行競爭？

陳年：我不知道有沒有受到影響，現在自營部分還占到70%多。現在我認為做自有品牌，從用戶的角度重新去審視我們的產品，我們的業務重點主要是自營，不去思考與京東和1號店的競爭，合作品牌還單純是對凡客現有品牌的補充，我們沒必要回到競爭的那個思路上去瞭。

《中國經營報》：凡客未來要怎麼做？

陳年：第一要沒有庫存，首先回到基本款，不造那麼多的SKU，要學優衣庫，20xx年當頭一棒把我們打暈瞭，這兩年其實都在消化當時的庫存；第二是必須盈利，我們估計11月就可以做到當月盈利。

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本文來源：中國經營報

访谈

本报记者厉林北京报道

最近凡客进入了多事之秋，先是将公司从城里搬到了郊区，又曝出欠款危机、大量裁员。而凡客的投资方对CEO陈年的业绩不满意，要换人的传言也是传播甚广。对于外界的种种传闻，正处于风口浪尖的凡客CEO陈年接受了《中国经营报》记者的专访。

投资方还没到不行就换人的地步

《中国经营报》：最近关于凡客的传言很多，拖欠供应商货款，大量裁员等。外界认为凡客资金链紧张，甚至断裂，事实是否如此？凡客宣称尽快结款，会有很大的资金压力吗？ 陈年：我们确实在正常运转。今天澄清一个细节，有一天一堆报道出来说陈年被堵了，被围了。实际情况是，那天我们就在这个办公室玩，下去说有人找我，我的同事还说这个人不认识，不要理他了。我说过去看一下到底是谁啊。然后大家坐下来聊了一会儿，没有媒体写的被堵那么夸张。我们的资金并不像外界所说的很紧张，我们是在正常运转，我们现在新一轮融资已经在谈，而且很快会到位。对于所欠货款，我们会立刻结款。现在以更快的效率，已经结了很多。资金的压力我们现在能承受。

《中国经营报》：为什么会出现拖欠部分供应商货款的情

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况？

陈年：最主要的是做了部门的结构调整，尤其是大家特别关心的联合品牌、合作品牌这部分，V+平台、特卖事业部、联合品牌事业部三个部门合并为一个部门，三个部门加起来有二百多人，几千家合作伙伴，有些接口变化比较大。在优化的过程中，出现了一些混乱，让合作伙伴有点晕。我听得最多的是供应商讲，这块业务是不是不做了，还没有结款，大家心里没底。

《中国经营报》：外界传言，最近凡客进行了一次比较大的裁员？

陈年：我们正在进行一次整合与规划，瞬间发现很多岗位的人都是重叠的。以前凡客把部分业务线拆得太细，摊子铺得又大。比如内控有12条线就意味着有12个内控经理，实际上一个内控经理就够了，优化就从这里开始。我们大概优化了占公司总人数20%多的人员，很多部门都进行了裁员，包括管理层。现在凡客没有副总裁了，以前包括助理总裁和副总有20多人，现在只有联合创始人、总监、项目负责人这些职务，正在去层级化。

《中国经营报》：凡客的三次搬家是由于投资方给你们施加了压力吗？传言说投资方给你下了最后通牒，不排除更换CEO的可能性，雷军会有可能接手。有此事吗？

陈年：凡客搬家不是因为没有钱了，我们之前租的办公地

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凡客要去KPI，要零库存，必须盈利

《中国经营报》：最近，网上疯传一篇凡客即将进行“小米化”改造的文章，讲“小米模式”给你带来了很多反思。也有传言说，雷军要回来任凡客的董事长，这些外部的说法是否属实？

陈年：在过去三个多月里面，我跟雷军的沟通也确实非常多，我也看到了一个描述我们之间沟通特别生动的版本，甚至有我们内部的会议记录，里面有一些真实的成分。

尤其是在小米3发布的前夕，那段时间雷军跟我很认真谈了小米产品的思路、品牌思路。我跟雷军前后聊了60个小时，每次都聊七八个小时，聊了七八次。他理解中的小米一些做法，如专注、极致、口碑、快给我刺激非常大，对于凡客后来做的一系列剧烈调整是有直接影响的，当然首先是我在主动求变。

《中国经营报》：为什么前几年凡客没有看产品？如今，凡客在反思哪些问题？

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陈年：凡客前几年也在看产品，但是凡客过去看产品的思路特别像传统企业，先看当年要做多大的规模，再根据历史经验看做多少SKU，才能支撑这个规模。过去做的这个工作不是不看产品，而是倒过来用规模来倒推，有点像传统企业，由此，凡客的SKU做得太多了。但是这样好像做不下去。在那个时间点上和雷军聊起来，他提供了一套完全不是这样的思路，倒过来思考，去KPI，去毛利率，去组织结构，他这几点是对我过去管理方法彻底的颠覆。

之前把销售额、增长率放在重要位置的时候，意味着你只可能倒逼产品，分解到需要多少SKU。就相当于，屋子有多大，应该摆多少衣服的时候，我们已经不是在讨论衣服了，而是在讨论屋子的大小，这个思路今天看很幼稚。

如今，凡客开始更关注产品本身。过去的两个月来我们都在看产品。我把我们所有的产品，服装、鞋都买了回来，不是调样品。我和我的助理们天天试穿，让凡客重新回到以用户的态度看待产品。比如，凡客很重要的产品——T恤，虽然之前对凡客的贡献很大，但是后来颜色和图案做的太多了，有几百个颜色，没有像刚出来的时候那么集中。实际上很多颜色都是近似色，对用户来说区别不大。产品太多，造成用户选择特别模糊。我们最近就在反思这些问题。

过去，从产品规划到色彩，还有设计都是分到各个产品线，大家各自有一套。如今，凡客过去一个多月正在做的事情，

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就是统一规划，统一颜色和标准，比如全公司的标准白只能有一个。

《中国经营报》：按照你的说法，凡客会砍掉很多SKU？这对以后的库房、供应链都会带来影响吗？

陈年：凡客目前大部分品类都保留，因为几乎没有品类是错的。实际上凡客不是品类多，而是SKU太多。以后要精简，比如我要把颜色控制在30个以内。我们的库房太多了，我们很多库房现在已经退租了，我们不需要那么多库存量。 《中国经营报》：凡客在20xx年积极跟品牌商合作，可能会对凡客自营的产品带来竞争。自营是否受到一些冲击？未来凡客的自营和合作平台的业务哪一个是重点？有没有想法与京东商城和1号店进行竞争？

陈年：我不知道有没有受到影响，现在自营部分还占到70%多。现在我认为做自有品牌，从用户的角度重新去审视我们的产品，我们的业务重点主要是自营，不去思考与京东和1号店的竞争，合作品牌还单纯是对凡客现有品牌的补充，我们没必要回到竞争的那个思路上去了。

《中国经营报》：凡客未来要怎么做？

陈年：第一要没有库存，首先回到基本款，不造那么多的SKU，要学优衣库，20xx年当头一棒把我们打晕了，这两年其实都在消化当时的库存；第二是必须盈利，我们估计11月就可以做到当月盈利。

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本文来源：中国经营报

訪談

本報記者厲林北京報道

最近凡客進入瞭多事之秋，先是將公司從城裡搬到瞭郊區，又曝出欠款危機、大量裁員。而凡客的投資方對CEO陳年的業績不滿意，要換人的傳言也是傳播甚廣。對於外界的種種傳聞，正處於風口浪尖的凡客CEO陳年接受瞭《中國經營報》記者的專訪。

投資方還沒到不行就換人的地步

《中國經營報》：最近關於凡客的傳言很多，拖欠供應商貨款，大量裁員等。外界認為凡客資金鏈緊張，甚至斷裂，事實是否如此？凡客宣稱盡快結款，會有很大的資金壓力嗎？ 陳年：我們確實在正常運轉。今天澄清一個細節，有一天一堆報道出來說陳年被堵瞭，被圍瞭。實際情況是，那天我們就在這個辦公室玩，下去說有人找我，我的同事還說這個人不認識，不要理他瞭。我說過去看一下到底是誰啊。然後大傢坐下來聊瞭一會兒，沒有媒體寫的被堵那麼誇張。我們的資金並不像外界所說的很緊張，我們是在正常運轉，我們現在新一輪融資已經在談，而且很快會到位。對於所欠貨款，我們會立刻結款。現在以更快的效率，已經結瞭很多。資金的壓力我們現在能承受。

《中國經營報》：為什麼會出現拖欠部分供應商貨款的情

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況？

陳年：最主要的是做瞭部門的結構調整，尤其是大傢特別關心的聯合品牌、合作品牌這部分，V+平臺、特賣事業部、聯合品牌事業部三個部門合並為一個部門，三個部門加起來有二百多人，幾千傢合作夥伴，有些接口變化比較大。在優化的過程中，出現瞭一些混亂，讓合作夥伴有點暈。我聽得最多的是供應商講，這塊業務是不是不做瞭，還沒有結款，大傢心裡沒底。

《中國經營報》：外界傳言，最近凡客進行瞭一次比較大的裁員？

陳年：我們正在進行一次整合與規劃，瞬間發現很多崗位的人都是重疊的。以前凡客把部分業務線拆得太細，攤子鋪得又大。比如內控有12條線就意味著有12個內控經理，實際上一個內控經理就夠瞭，優化就從這裡開始。我們大概優化瞭占公司總人數20%多的人員，很多部門都進行瞭裁員，包括管理層。現在凡客沒有副總裁瞭，以前包括助理總裁和副總有20多人，現在隻有聯合創始人、總監、項目負責人這些職務，正在去層級化。

《中國經營報》：凡客的三次搬傢是由於投資方給你們施加瞭壓力嗎？傳言說投資方給你下瞭最後通牒，不排除更換CEO的可能性，雷軍會有可能接手。有此事嗎？

陳年：凡客搬傢不是因為沒有錢瞭，我們之前租的辦公地

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點，房租交到瞭明年5月份，是我們想盡快進行自身求變。 我與投資方也做瞭多次溝通，彼此都是善意的溝通。投資方和股東對我當然是有壓力的。那麼多股東，大傢對凡客都有好的期待，也在討論以後怎麼走，但是還沒有到不行就換人的那一步。我認為，這是凡客整個公司下決心進行轉變的時刻，我們團隊表達的態度也夠堅決。

凡客要去KPI，要零庫存，必須盈利

《中國經營報》：最近，網上瘋傳一篇凡客即將進行“小米化”改造的文章，講“小米模式”給你帶來瞭很多反思。也有傳言說，雷軍要回來任凡客的董事長，這些外部的說法是否屬實？

陳年：在過去三個多月裡面，我跟雷軍的溝通也確實非常多，我也看到瞭一個描述我們之間溝通特別生動的版本，甚至有我們內部的會議記錄，裡面有一些真實的成分。

尤其是在小米3發佈的前夕，那段時間雷軍跟我很認真談瞭小米產品的思路、品牌思路。我跟雷軍前後聊瞭60個小時，每次都聊七八個小時，聊瞭七八次。他理解中的小米一些做法，如專註、極致、口碑、快給我刺激非常大，對於凡客後來做的一系列劇烈調整是有直接影響的，當然首先是我在主動求變。

《中國經營報》：為什麼前幾年凡客沒有看產品？如今，凡客在反思哪些問題？

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陳年：凡客前幾年也在看產品，但是凡客過去看產品的思路特別像傳統企業，先看當年要做多大的規模，再根據歷史經驗看做多少SKU，才能支撐這個規模。過去做的這個工作不是不看產品，而是倒過來用規模來倒推，有點像傳統企業，由此，凡客的SKU做得太多瞭。但是這樣好像做不下去。在那個時間點上和雷軍聊起來，他提供瞭一套完全不是這樣的思路，倒過來思考，去KPI，去毛利率，去組織結構，他這幾點是對我過去管理方法徹底的顛覆。

之前把銷售額、增長率放在重要位置的時候，意味著你隻可能倒逼產品，分解到需要多少SKU。就相當於，屋子有多大，應該擺多少衣服的時候，我們已經不是在討論衣服瞭，而是在討論屋子的大小，這個思路今天看很幼稚。

如今，凡客開始更關註產品本身。過去的兩個月來我們都在看產品。我把我們所有的產品，服裝、鞋都買瞭回來，不是調樣品。我和我的助理們天天試穿，讓凡客重新回到以用戶的態度看待產品。比如，凡客很重要的產品——T恤，雖然之前對凡客的貢獻很大，但是後來顏色和圖案做的太多瞭，有幾百個顏色，沒有像剛出來的時候那麼集中。實際上很多顏色都是近似色，對用戶來說區別不大。產品太多，造成用戶選擇特別模糊。我們最近就在反思這些問題。

過去，從產品規劃到色彩，還有設計都是分到各個產品線，大傢各自有一套。如今，凡客過去一個多月正在做的事情，

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就是統一規劃，統一顏色和標準，比如全公司的標準白隻能有一個。

《中國經營報》：按照你的說法，凡客會砍掉很多SKU？這對以後的庫房、供應鏈都會帶來影響嗎？

陳年：凡客目前大部分品類都保留，因為幾乎沒有品類是錯的。實際上凡客不是品類多，而是SKU太多。以後要精簡，比如我要把顏色控制在30個以內。我們的庫房太多瞭，我們很多庫房現在已經退租瞭，我們不需要那麼多庫存量。 《中國經營報》：凡客在20xx年積極跟品牌商合作，可能會對凡客自營的產品帶來競爭。自營是否受到一些沖擊？未來凡客的自營和合作平臺的業務哪一個是重點？有沒有想法與京東商城和1號店進行競爭？

陳年：我不知道有沒有受到影響，現在自營部分還占到70%多。現在我認為做自有品牌，從用戶的角度重新去審視我們的產品，我們的業務重點主要是自營，不去思考與京東和1號店的競爭，合作品牌還單純是對凡客現有品牌的補充，我們沒必要回到競爭的那個思路上去瞭。

《中國經營報》：凡客未來要怎麼做？

陳年：第一要沒有庫存，首先回到基本款，不造那麼多的SKU，要學優衣庫，20xx年當頭一棒把我們打暈瞭，這兩年其實都在消化當時的庫存；第二是必須盈利，我們估計11月就可以做到當月盈利。

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本文來源：中國經營報

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