耐克体育品牌的企业文化

摘要：“Just do it”是耐克的品牌主张，传达的是运动跟潜能之间的关系，告诉消费者：你要凭着自己内心最真实的渴望去做事情。这是耐克追求个性的公司文化，其中最为显著的便是其虚拟经营战略。

关键词：耐克、企业文化、虚拟经营战略、跨文化

一、 崛起背后的故事

作为全球年营业额和营业利润排名第一的体育用品品牌，耐克实际发展时间并不长，它成立于19xx年，远比阿迪达斯要年轻得多。但就是这样一家“后起之秀”，却在随后成为快速成长的典范，仅用20多年的时间，就登上了世界第一的宝座。据相关资料显示，耐克仅在运动鞋一项，20xx年仅在中国区就实现了销售额2.46亿美元。而公司全球总销售额则达到191.7亿美元，实现利润2.7亿美元，与之相对应的是，阿迪达斯还在力争扭亏为盈的泥潭中苦苦挣扎。即使是足球，这个阿迪达斯的传统阵地，耐克也实现全面超越，国际足联国家队排名前十的国家中，有七家的赞助商正是耐克。耐克的成功因素是多方面的，但其中最为主要的正是其与众不同的特色企业文化。[1]

耐克公司是世界运动和健康产品的领导者，19xx年由田径教练比尔·鲍尔曼和运动员菲尔·奈特创办，前身是蓝带体育用品公司。到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。自19xx年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47%，在1986—19xx年期间，《财富》杂志排出全美1000家公司中，该公司排在前10名之内。目前，该公司变成了一部体育运动机器，主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，同时还销售运动器械和服装。

企业文化，是企业成长过程中，伴随着企业的生产实践而形成的具有耐克特色的，为所有员工所认同和遵循的精神与价值观念，继而使得这些特有文化传播模式极具知名度与美誉度。如“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”的企业核心价值观，“Just Do It”的耐克口号，“不断改进，不断创新”的企业宗旨等，无一不在耐克与竞争者的市场竞争中发挥着重要作用。可以说，没有这些极具特色的企业品牌文化传播，耐克就不再是耐克，也不再是消费者所选择的体育用品品牌。[2]

二、标志形象

NIKE商标象征着希腊胜利女神翅膀的羽毛，代表着速度，同时也代表着动感和轻柔。图案是个小钩子，造型简洁有力，急如闪电，一看就让人想到使用耐克体育用品后所产生的速度和爆发力。首次以“耐克”命名的运动鞋，鞋底有方形凸粒以增强稳定性，鞋身的两旁有刀形的弯勾，象征女神的翅膀。

1

耐克公司是世界运动和健康产品的领导者，19xx年由田径教练比尔·鲍尔曼和运动员菲尔·奈特创办，前身是蓝带体育用品公司。蓝带体育用品公司有日本的虎牌运动鞋在美国的销售代理权。不久，以希腊性利女神命名的耐克公司成立，并在19xx年美国奥林匹克运动会选拔赛初次登台，尔后，一名叫卡洛林·戴维森的学生设计了一个类似于飞动翅膀的Swoosl1标志，因此获得了35美元的报酬。标志轮廓线作为背景，耐克则用小写的斜体字表示。

传播推广活动树立了耐克全新运动时尚的形象，在广告中起用了像安烈·阿加西、鲍·杰克逊和迈克尔·乔丹这样的运动明星。19xx年，针对巨大的消费群，耐克将英国的竞争精神转化为易记的广告语一一 just do it，还通过对新生代所崇尚的生活方式的表现成功地占领了市场，销售额猛增。这个标志成为了一个时尚的流行符号而风靡全世界。

三、虚拟经营战略

“虚拟营销”有叫“虚拟经营”，是指企业在组织上突破有形的界限，只保留其中最关键最核心的功能(如生产、营销、设计、财务等功能)，而努力将其它功能虚拟化，即企业内没有完整执行这些功能的组织，而借助企业外部提供。美国耐克的发展便是“虚拟营销”成功的典范。耐克是一个既无生产车间又无销售网络的企业，只拥有在全球具有核心竞争力的运动设计部门和营销部门，生产和销售全部虚拟化，通过外部组织来完成。

网络营销是“虚拟营销”。

（一）耐克虚拟经营战略的可能性。

虚拟经营战略与传统的营销战略有两个本质的区别：首先，它以企业核心能力为基石； 其次，它强调企业整合外部资源，在全社会范围内优化资源配置。耐克品牌搭建是企业产品经营的高级阶段，它以产品经营为基础，需要企业各个价值领域活动的整合，是一项复杂的系统工程。企业核心能力不可能分布于品牌搭建的各个价值领域，对于那些非核心能力环节，企业完全可以选择优势企业，借用外力，强强携手，提高品牌搭建的效率与效益。

（二）价值链理论分析。

迈克尔·波特提出了著名的价值链理论，其目的是为了决定企业在价值链哪些环节可以削减成本或者提高价值。他认为企业的价值链包括：企业在顾客提供产品过程中相互关联的基本活动和辅助活动两大类。基本活动包括：内部后勤、运营、外部后勤、市场销售、售后服务。[3]

（三）耐克虚拟经营战略的竞争优势。

从价值链分析可以看出企业创造价值的活动可以分解为相对独立的经营领域，各个经营领域的密切衔接则构成了企业完整的供-产-销流程。克服企业资源的约束。企业虚拟经营实施品牌战略，可以将企业的资源集中于深入的市场调研、品牌识别或 视觉策划、广告以及各种传播沟通方式上，从而节省生产制造设施庞大的投资和人力、物力的消耗。专注于价值链中高附加值部分。耐克举起品牌战略的大旗，精心打造品牌,从而获取较高的增加值，而将价值链中的一些低附加值活动虚拟化，委托其它厂商或公司来完成，其虚拟化企业单元也可以依据成本和质量，挑选不同的组织，从而使虚拟经营具有动态性。更具有敏捷性。具有品 2

牌的盟主企业针对市场需求的变化，如产品品种、需求量等，可以迅速整合外部资源以适应市场，克服全能型实体企业生产经营的相对刚性。

四、营销中的跨文化问题

跨文化问题是每一个跨国公司在经营和管理中都要遇到的问题。德国的阿迪达斯是耐克和锐步在欧洲的最大竞争对手。欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大攻势。此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80—200美元，使一些欧洲人难以接受。针对这点，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。比如法国青年好标榜，美国人就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的运动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

耐克买断了世界各地分销业务，以期获得更多的控制权，奈特号召部下集中精力到德国、墨西哥和日本这超级重要市场去开展业务。在那儿，耐克公司将使零售商们相信：提前订货并非桩痛苦的事，广告宣传的重点对象将特别放在体育界，耐克还将推出迎合特殊市场要求的旅游鞋。例如，销往亚洲的羽毛球鞋，销往新堪的那维亚岛的手球用鞋。真正的挑战还在要找到一批称职的经理，并给他们灌输耐克的经营方式。但这个过程充满艰辛。在美国，奈特相信本公司的经理能干得很出色，因为他知道他们理解耐克这块牌子的意义。那就是：体育、表演、洒脱自由的运动员精神。这就是传奇总裁阐述的耐克集体文化的丰富内涵。现在，奈特很想在国外找一批信得过的经理，由他们开创性地经营其国内市场，并同时维护耐克的信誉。[4]

五、耐克精神财富

不断改革创新、实施营销新策略是耐克制胜的法宝，也是所有行业和企业制胜的法宝。过去十几年，虽然一些大公司创造了巨大的财富，但是与耐克这些在企业文化和企业形象上不断创新的公司是不可同日而语的。当百货业中的守旧公司把注意力集中在改进供货链，并对生产线作大量无足轻重的扩展时，富有创新精神的公司则在创造全新的产品种类和零售概念。19xx年4月到19xx年4月期间，与互联网有关的公司其资本总额从几乎零的水平增加到了将近两年100亿美元。 建设公司文化必须注意到自己的个性，发展自己的个性。必须充分发展自己与众不同的个性特征，并建立善于抓住各种新的机会实施文化理念的创新

公司的目标是成为运动鞋的领先者，开创了轻型设计的技术革新。美国航空航天局的前工程师弗兰克·鲁迪研究并设计出被称为耐克空气的气垫鞋，这个技术革新带给耐克世界范围的成功。他山之石，可以攻玉，耐克独具特色的品牌文化传播手段，对今日的中国体育 用品品牌传播与成长具有非常好的借鉴意义。以创新为主题，融入文化元素，以发展的眼光传播企业品牌文化，将成为国体育用品品牌成长的有益选择。[5]

耐克对品牌主张践行是非常值得我们本土品牌学习的，换句话说，自己一定要成为自己品牌精神的实践者。很多运动品牌也提出各种各样的主张，但是看上去这些东西都是说给消费者听的，从品牌自身的行为层面和文化层面上看，与倡导的精神并不是很契合。如果一个价值主张，连你自己也不去真正相信它、实践它，你怎么期望消费者可以相信它、认同它、忠诚于它？

3

参考文献

1李代勇, 耐克体育品牌文化传播模式研究

2苏勇.用优秀文化提升企业核心竞争力[N].文汇报,2004.11

3岳淼，耐克背后的故事：从候补选手帕克到公司价值观

4 张党利，文化营销的概念及其实施研究[J].中国管理信息社,2008(1).

5 文红为,陈晓.耐克文化特色及其对我国体育用品企业的启示[J].体育刊,2008(6).

4

 

第二篇：案例14-耐克：模仿与虚拟经营的典范

耐克：模仿与虚拟经营的典范

一、耐克公司的创立

菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员，他的最好成绩是4分13秒，没有进入世界级运动员（成绩为4分钟）的行列。但他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练。鲍尔曼在50年代，由于他年复一年地获得破世界记录的长跑冠军，使俄勒冈州尤金市名扬于世。他不断地试穿各种运动鞋，他的观点是，跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的效果。

在斯坦福大学攻读工商管理硕士期间，菲尔写了一篇论文，指出日本人能够以他们制造照相机的方式制造运动鞋。19xx年获学位后，奈特前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司制作的鞋的样品带给了鲍尔曼。

19xx年，奈特和鲍尔曼开始合伙。他们每人拿出500美元，组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。他们把成品放在奈特岳父家的地窖里，头一年他们销售了价值8000美元的进口鞋。白天，奈特在库拍利布兰德公司做会计，夜晚和周末，他沿街兜售运动鞋，大多数卖给了中学的体育队。

最后，在19xx年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。在19xx年俄勒冈州尤金市运动会预选赛期间，耐克鞋在竞赛中首次亮相。被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯鞋的运动员则在预选赛中获前三名。19xx年一个星期天的早晨，鲍尔曼在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种丙烷橡胶。制成一种新型鞋底，这种“华夫饼干”式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强。这种产品革新——看上去很简单一一最先成就了奈特和鲍尔曼的事业。然而推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要的还不是产品革新而是仿造。耐克公司以阿迪达斯公司的制品为模型进行仿造，结果，仿造者战胜了发明者。

二、耐克公司的进攻

实践证明，鲍尔曼发明的“华夫饼干”鞋底大受运动员欢迎。因而，随市场行情转好，这种鞋底在19xx年的销售额达到1400万美元，而这前一年的销售额为830万美元，19xx年仅为200万美元。

耐克公司由于精心研究和开发新样式鞋的工作而在制鞋业中处于领先地位。到70年代末，耐克公司的研究和开发部门雇用的研究人员将近100名。公司生产出140多种不同式样的产品，其中某些产品是市场上最新颖和工艺最先进的，这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。

到70年代末和80年代初，市场对耐克公司的需求已十分巨大，以至于它的8000个百货商店、体育用品商店和鞋店经销人中的60％都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久。这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司销售额在19xx年为1400万美元，仅半年后便上升到6.4亿美元。耐克公司的市场份额为33％，为市场占有率之首。两年之后，它更遥遥领先，其市场份额已达近50％。阿迪达斯公司的市场份额则减少了，不仅大大低于耐克公司，而且像布鲁克公司和新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。

在19xx年1月4日出版的《福布斯》中的，“美国产业年度报告”把耐克公司评为过去村年中赢利最多的公司，位居全行业之首。

三、耐克公司获得成功的因素

毫无疑问，耐克公司在本世纪70年代面临极为有利的初始需求。耐克公司利用了这种有利条件。其实，大多数跑鞋制造商在这些年间都获得了可观的收入。但耐克公司的成功远非仅仅由于简单地依赖有利的初始需求。耐克公司击败了所有对手，包括到那时为止占统治地位的阿迪达斯公司。耐克公司的成功，揭开了阿迪达斯公司、彪马公司和泰格尔公司等这些外国制造商常胜不衰的神秘性。

通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。生产范围太宽也许会出现许多麻烦，也可能由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。许多人善意地建议公司缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力物力和注意力，争取在竞争中获胜。在这里我们可以看到耐克公司并未采取这种对策，然而它却成为70年代最成功的公司之一，很显然，它的经营策略与阿迪达斯不同。什么是具有战略意义的产品组合呢？

虽然耐克公司也许违背了某些产品组合观念，然而让我们看看它是怎样违背和以什么为代价的。通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。数百万各式各样、各种能力的跑步者都有这种观念，这在一个飞速发展的行业里，是一个很吸引人的形象。而且，在急速膨胀的市场上，耐克公司发现它能以其种类繁多的产品开拓最宽广的高层。它可以把鞋卖给变通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。甚至由于公司能供应各种型号和样式的鞋——不同类型的零售店可得到同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融，因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。

型号繁多、每种产品生产最小，一般会使生产成本增加。但对耐克公司来说，这也许不是一个大问题。生产鞋的大部分任务承包出去了——约85%承包给国外的工厂，大多数是远东地区的工厂。由于许多外国工厂按照合同生产部分产品，因而，各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。

很早以前，耐克公司就开始重视研究开发和技术革新工作，公司致力于寻求更轻、更软的跑鞋，并使之既对穿用者有保持性，也给运动员——世界级运动员或业余爱好者——提供跑鞋工艺所能制作的最先进产品。耐克公司重视研究和开发新产品，突出地表现在它雇用了将近100名研究人员，专门从事研究工作，其中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的学位。公司还聘请了研究委员会和顾客委员会，其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫，他们定期与公司见面，审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想。其具体活动有对运动中的人体进行高速摄影分析、运动员踏车的情况分析、有计划地让300多运动员进行耐克实验，以及试验和开发新型跑鞋和改进原有跑鞋和材料。19xx年用于产品研究、开发和试验方面的费用约为250万美元，19xx年的预算将近400万美元。对于鞋子这样非常普通的物品，进行如此重大的研究和开发工作，可谓是空前绝后了。

在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司运用这些早已被证明行之有效的经营技巧可谓得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司运用得更好和更有攻势。

耐克公司获得成功，主要不是由于它对销售工作进行了革新研究，或由于它发现了任何人都没看到的销售机会，抑或比那些运气不佳的对手在推销和广告宣传方面投入了更多的资金。耐克公司成功的关键因素是卓有成效的仿效。

当然，仿效必须审慎而行。被仿效的市场战略应当是最行之有效的、在历史上取得重大成就的战略。就跑鞋市场来说，长期以来阿迪达斯公司所施行的市场战略，是生产型号多样的鞋、在重大体育竞赛中让运动员穿用带有公司标志的产品、不断使产品更新换代——这几乎是不能更改的市场战略，所有跑鞋制造商都遵循这同一战略——只是耐克公司做得更好一些罢了。

一个公司在仿效上所要下的功夫是发展自己的个性。信效并不意味着制造与别人完全相同的产品。只有那些成功的决策、标准和行为才是真正应该仿效的。此外，必须充分发展自己与众不同的个性特征和标记并建立善于抓住各种新机会的组织机构和管理部门。

最后，我们可以看到所谓市场优势和在市场上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不论在市场是否占据领先地位，都不能依赖它的名声而无视发展变化着的外部环境和强大对手的攻势。阿迪达斯公司曾在制鞋业居于领先地位，正像国际商用公司在计算机行业中的地位一样。但阿迪达斯公司放松了警惕，从而在关键时刻攻势变弱了。

竞赛时跑在前面的人很容易自满自大，在这里我们所看到的情况就表明了这一点。在市场需求急剧增长时，公司却刀枪入库，马放南山，放松了警惕。这期间，这位制鞋业领先者的销售额迅速上升，这使自满自足情绪油然而生。但这种迅速增长的销售额可能掩盖着营销下降的趋势，竞争者正在侵吞这个占统治地位公司的利益，获取重大收益。最终，优势转到一个或更多的现时强大的竞争者手中。先前占统治地位的那家公司也许再不能东山再起、重新占据领先地位了。一个公司的成功也许是另一个公司的错误造成的——与其说是被别人代替不如说是自己失职——没有采取或至少直到很晚才采取必需的行动。

评点：

耐克公司的成功固然有多个方面，但其最显著的特点是其成功的经营策略，表现在以下2个方面：

1、虚拟经营。因市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量较小，如果均由自己生产，耐克公司的生产成本必然上升，而耐克公司则把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。

2、模仿策略。许多人认为确定经营策略是一件十分不容易的事，而且极冒风险。而耐克公司则在许多方面模仿阿迪达斯公司成功的经营策略，因而稳健，成功概率高。这种策略对许多企业都有借鉴意义。

虚拟制造思想：区域与企业案例分析

作者：佚名 来源：网络 时间：2010-09-19

本文列举了几个虚拟制造的例子，希望对读者有所借鉴。

案例一、东莞——世界IT产业价值链重要的一环

信息产业的发展出现了一个有趣的现象，一台小小的计算机或许是由几个国家的企业

共同生产成的，你面前的电脑或许就是一个“世界级”的产品，芯片来自美国、主板来自新竹、外围围设备来自东莞、操作系统来自硅谷、初级应用性的软件也许来自班加罗尔或者本国某一个软件公司，而且这种趋势正在日益发展。电脑制造商为了制造出质量最好、价格最低的电脑产品，当有需要时，第一个想到的就是到美国128号公路去采购芯片，跑到硅谷去购买操作系统软件、到中国台湾去采购主板、到东莞去购买鼠标等外围设备，而所需要的专业软件可委托本国某公司承担，或者委托给班加罗尔的软件工程师也是一个不错的选择。如此，一些公司应运而生，公司自身什么也不制造，却能生产出性能上佳、价格低廉的产品，联想就是这方面的英雄。为什么会形成这种格局呢？如果我们用虚拟制造的思想就不难发现其中的奥妙。

美国是一个科技实力出众、科技资源雄厚的国家，这是包括硅谷、128号公路地区在内的美国高科技园区的比较优势所在。美国拥有大型操作软件、高级软件以及芯片等优秀行业，组成美国的核心竞争力。美国高技术园区的发展就是围绕增强这些核心竞争力而进行的。

新竹是硅谷的追随者，新竹建设高科技园区的时候，美国硅谷、128号公路地区已经取得了巨大的成功。如果新竹照搬原样发展和美国高科技园区相同的产业是不可能成功的。因为，第一，美国的高科技园区已经发展起来，产品已经形成品牌，积累了丰富的经验，占领了市场。第二，新竹不具有美国那样的科技实力和科技资源。中国台湾的比较优势在于制造业较为发达（虽然比不上美国，但已经足以生产计算机外围设备），更为重要的是，中国台湾的成本比美国低得多，中国台湾就逐渐发展起了计算机非核心部件制造业，当东范乡镇企业以更加低廉的成本和它竞争时，中国台湾就选择了在美国生产成本不经济、东弟在技术上又达不到的主板制造，这就是中国台湾信息产业的核心竞争力。

班加罗尔的起步很晚，如果它走硅谷、新竹之路就不可能有今天，因为上述地区早已在世界上确立了各自地位，而且，班加罗尔又不具备自己的比较优势。班加罗尔的比较优势在于初级软件的开发，这些软件在美国开发是不经济的，其他地区又开发不了，印度低廉的劳动力成本和以英语为母语的训练有素的软件工程师使印度拥有了这种优势，印度的初级软件也在政府的推动之下迅速发展壮大起来。

东莞也是一个后来者，东莞的比较优势在于低廉的成本和庞大的制造业企业群，在东莞可以采购到低廉、多品种的计算机外围设备，采购商可以任意挑选。这正是东莞的核心竞争力所在。虽然中国有许多地区正在建设自己的硅谷，但是目前只有东望在世界信息产业链中占有重要的一环。

东莞现有信息产业企业2860家。19xx年，东莞全市出口总额152亿美元，作为一个县级市在全国仅次于深圳、上海而位列第三，其中信息产业产品出口近67亿美元，占出口总额的四成多。东范信息产业产品在全球占有相当的份额：计算机磁头、计算机机箱及半成品占40％，敷铜板、计算机驱动器占30％，高级交流电容器、行输出变压器占25％，收录机占23％，计算机扫描仪、微型马达占20％，计算机键盘占16％，计算机主板占15％。

由于东莞计算机产品门类齐全，产品易于配套，初步形成了产业链，为计算机生产厂

家产品配套提供方便，降低经营成本，由此吸引众多厂商前来投资。目前，已有30多家台湾上市公司在东范投资设厂，其中，总投资超过1000万美元的就有周多家。一些龙头高新技术产业更是“全线转移”到了东莞。有东范“硅谷”之称的清溪镇如今汇集了来自美国、日本以及中国的台湾、香港等地的30多家计算机企业，总投资（设备方面）超过2亿美元，其中台湾三大计算机之一的致福集团自19xx年以来先后在清溪镇兴建了致力、恩倍福、致信、致宝、致通等5家计算机企业，累计设备投资超过对皿万美元。为其提供零配件的“上游产业”、周边产业及协办厂商亦如过江之鲫，纷纷跟进，形成了庞大的配套工厂体系，使产业不论人才、原材料、零件的取得均能本地化，降低了制造成本，提升了产品的竞争优势。东莞成为产业集聚效应的一个典范。

东莞所取得的成就，全在于其定位的准确。处在当今全球经济一体化的时代，如果没有对全球经济的准确认识与把握，就无法将自己的经济放在全球格局中来考虑，也就无从谈起在现代经济中的立足与发展壮大。美国斯坦福大学经济学教授刘遵义说：“以前跨国分工主要是产品分工，但现在慢慢走上的一个路子就是不用产品来分工，而是在生产环节分工，只要你一个环节做得很好就有你的出路，所以我觉得中国还是很有前途的，因为它不是用产品做基本的分工。”东莞的实践为刘教授的话做了很好的诠释，这也正是虚拟制造的精髓所在。

硅谷、新竹、班加罗尔和东莞等地区都是围绕某一个产业的某一部分实现经济发展的，这种模式有什么好处呢？国内外的学者为此进行了许多探讨，学者们认为，某一个企业实现产业集聚有很多好处，首先，可以形成自己的地区品牌，在信息产业界提起东莞则意味着计算机外围设备，提起班加罗尔就意味着初级软件等等。第二，有利于产品销售，采购商更愿意到这些地区采购零配件，因为，这些地区有更多的商家可供选择，一家不行，可以到其他厂家去采购。第三，更为重要的是，产业的积聚有利于交流的广泛展开，有利于相互学习，在这种相互学习和竞争的气氛中，整体技术创新将以更快的速度提升。美国硅谷研究专家认为，硅谷迅猛的创新速度正是来源于这种气氛。

新竹、班加罗尔和东莞等地区在学习硅谷的过程中都取得了成功，关键之处正是在于对虚拟制造思想的理解，各自围绕自己的核心竞争力开展生产，结成了跨国界的动态联盟关系；当硅谷的经济繁荣的时候，对软件、外围设备等产品的快速增长的需求必将带动这些地区经济的繁荣。由于这些地区所从事的活动具有很大的互补性，避免了先进地区对追赶者的灭绝性竞争，使这些后发地区得以在先发者的带动下快速发展起来，从而实现跨越式发展。

硅谷、新竹、班加罗尔和东范等地形成的高科技发展的世界态势，正是国际层面的虚拟制造体系思想的贯彻。这种思想对于那些要建立世界级高科技园区的地区有重大的借鉴意义。而在中国，东范已经给我们树立了一个榜样。虽然各地的情况各不相同，但是这种虚拟制造体系的思想还是值得我们借鉴的。

案例二、烟台，唱配角唱出了响戏

提起中国的家电业，大家都会想到海尔、长虹、康佳、TCL、海信、熊猫、厦华等彩电巨头，拥有这些企业的地区为了地区经济发展都投巨资支持这些企业的发展。中国的家电

业也不负众望，经过几年的卧薪尝胆，质量有了很大提高，击退外国品牌的进攻，令国人大长志气。随后几年，彩电的价格展硝烟弥漫，激烈的搏杀一轮接一轮，彩电等家用电器的价格如同跳水的股价，直线下滑。据有关权威部门统计，中国目前的家电业特别是彩电业利润微乎其微，甚至有的企业为了占领市场在价格战中取胜，低于成本价销售的情况时有发生。从总体讲，虽然在过去的几年中，彩电等家用电器的销售记录一路攀高，但是，彩电等家电产业的效益却一路走低，许多企业的繁荣是依赖于当地财政和银行资本的投入。

在人们的印象中，提到国产电视机，人们谁也不会联想到烟台，但是，你是否知道，烟台是中国电视机产业价格战的大赢家之一。20世纪80年代，烟台也曾准备大规模地发展冰箱、电脑终端机、彩电等产业，但是实际进展远没有没想的那么顺利。后来从本地特点出发，把发展重点转到国家主导产业链中的“配角”产品，由此形成了一批骨干企业，在彩电热销的时候，避开了同国内众多生产厂家进行的整机竞争，选择了当时全国都需要进口的电视机关键部件大屏幕电子网目板作为主导产品，引进了国际一流的可以生产29英寸～43英寸的生产线。目前，国产电视机关键零部件电子网母板 45％是烟台生产的，国内任何一个彩电企业都没有这样高的市场占有率，烟台企业的电子网母板供给国内多个彩电企业，无论哪一个企业在价格展中取得胜利，烟台的企业都是利益均沾。更为重要的，彩电企业在价格战的过程中，价格急剧跳低、利润持续走低。产量不断上涨。这意味着烟台的企业可以销售更多的零配件，获得更大的收益。这种思想正是虚拟制造思想在区域经济定位中的具体体现。

除了大屏幕电子网目板，烟台还有不少这方面的例子，据了解，目前烟台市六大系列产品，有八个系列被称为“配角产品”。例如，氨纶丝是生产高档服装面料所必须的“添加剂”，国内长期依赖进口。烟台瞄准这一市场空缺，19xx年在全国首家引进了国外先进的氨纶纤维生产线，产品一问世便供不应求。目前，国产高档服装面料不可缺少的“添加剂”氨纶丝，25％是烟台生产的。又如，20世纪80年代，国家和省级电网控制系统都是从国外引进的，而地县级电网还没有相应的控制技术，烟台帮助企业开发远程电子控制系统软件，随之形成一个近300亿元的巨大市场空间。

在发展地区经济中，不光要考虑“想做什么”，更要考虑“能做什么”；烟台的经验在于在产业链中的关键部件找准自己的位置，能够发挥自己最大的优势，最大的长处，从而在这一部分成为最优秀的厂商。实际上，在后发地区赶超先发地区的过程中，由于先发地区的优势，后发地区和企业想要在先发地区和企业所从事的领域超过先发地区几乎是不可能的，如何选择市场空当、技术空当、产业链空当就成为后发地区必须面对的问题。烟台在我们国家的经济中似乎没有其他经济强市发展高技术产业的实力，但是由于它贯彻了虚拟制造体系的思想，仍然获得了极大的成功。

案例三、虚拟制造的成功范例——北京鸿安停车库制造有限公司

北京鸿安停车库制造有限公司是一家具有独立法人资格，集科、工、贸于一体的民营高技术企业，主要从事系列立体停车库设备的研制、开发和生产。乍一听到立体停车库制造，就不由联想到高大的车间，轰鸣的制造机器和穿着油腻工作服的工人。但走进鸿安，我们才了解到鸿安并没有高大的车间和轰鸣的机器，更没有穿着油腻工作服的工人，相反，公司总

部设在一家干净漂亮的写字楼里，总共只有员工52人，是一家典型的虚拟制造公司。

早从19xx年开始，鸿安公司的创业者们就对国内外停车市场进行了仔细的考察、研究和相关资料的收集，并对不同种类的停车设备进行了分析论证，在垂直循环式、升降式、平面移动式。升降平移式等众多类型中选择了垂直循环式。不久，他们和日本世界通商有限会社签订了技术转让协议，引进日本20世纪90年代停车专有技术。19xx年2月完成对此项技术的改造与更新，并于3月份向国家专利局申请专利。19xx年4月，TC8－1700鸿安牌立体停车库样机试制成功，并通过了日本专家以及国内专家和行业部门的鉴定，填补了一项国内空白，19xx年，北京鸿安停车库制造有限公司正式成立。

对一个新生的科技型民营制造企业来说，没有更多的资金和精力去建造厂房和购买机器。同时，他们意识到在激烈的市场竞争中，要想保证产品的市场竞争力，就需要有快速的研究开发能力、高质量的柔性生产能力、完善发达的市场营销能力。综合众多因素，在成立之初，公司就决定把自己定位在虚拟制造企业之列，以实现对社会存量资本和人才的有效利用，即只要支付加工费，不需要固定资产投资和漫长的人员培训，就能有合格的工业产品；只需在技术和生产管理上投入较少的资金，就能有效地利用数千倍的资产使用价值，从而走无成本扩张之路。

“虚拟”要求企业注重自身培养，保持并不断增强企业独特的竞争优势。虚拟企业具体实现方式多种多样，选择适宜的虚拟方式相当重要。鸿安公司从自身实际情况出发，选择了虚拟制造的形式，零配件的生产全部由协作厂家生产。作为一个大型机械产品，它由许多零部件组成，如果只找一家或少量几家去生产，必然要花去公司很多时间和精力。于是公司确立了并行分部式的工作方式，找多家企业合作，让各种零部件能同时生产。这样，通过和16家虚拟伙伴的合作，把所有零部件的生产全部外包出去，不但大大缩短了产品从零部件生产到整体组装的周期，保证了产品的及时供应市场，还有效地转嫁了市场生产风险，从而使公司有更多的精力和资金投入到新产品的研究开发和市场的开拓上。

公司在虚拟伙伴的选择上有一套严格的标准和要求：首先，考虑合作伙伴的生产能力状况。具备何种优势，以此决定配套方向和规模；其次，要求合作伙伴对停车市场有所了解，能和公司达成共识；再次，合作伙伴必须在保证产品的质量。数量和完成交货期的基础上体现合作的优势，价格要低于市场水平；合作伙伴与公司签订合同，要具有 50％的垫资能力。在选择合作伙伴时他们尽量选择知名的大公司，以最大限度地保证产品的质量。在合作的16家协作企业中，既有国外的知名企业，又有国内的国有大企业和异军突起的民营企业，如电机选用德国的SEW公司的产品、控制系统选用日本OMRON公司的产品。链条选择国内最大的链条生产基地浙江锐狮链条集团的产品，另外北京重型机器厂、首钢冶金厂也是公司的合作伙伴。为了能让虚拟制造中的伙伴发挥出应有的功能，公司也尽量考虑合作伙伴的困难和现实的要求，使双方在合作中都感到满意，建立起相互信任的关系。

作为一个虚拟制造企业，公司虽不对具体生产负责，但是对合作伙伴的生产管理也有所要求：首先，公司按月下达生产任务，随时进行跟踪与平衡；其次，公司生产计划部随时为加工单位提供从原材料、加工、工艺装备、工序检测、生产过程的质量检测、库存和运输

等全方位的咨询；公司的生产安排是根据市场需求调节库存量，最大限度地利用有效的资金降低成本，安排充分的时间进行下达；如果生产计划发生变动，诸如增加、缩减、改图等情况，必须要下达生产通知单，由双方负责人签字。

专攻附加值最高的设计和营销，是虚拟制造公司的一个典型特征。鸿安公司在引进日本先进的停车库制造技术后，组织了公司的中坚技术力量对其进行攻关。仅教授级高工就有3名参加了技术创新，投入技术开发资金210万元，历经10个月的技术改造，修改原设计1200多处，对全部图纸进行了3次整体修订，重新设计了声、光、电集成，电脑自动控制系统，使该项目的技术水平达到国际先进水平。

在虚拟销售上，公司组织强大的营销网络，并制定“依靠政府、走主渠道、做大市场、全员销售”的营销策略，形成以公司专家组、全体员工和16家协作单位为主的内部营销网络。公司与北京市科学技术委员会、北京市交通管理局有密切的合作关系，而且与北京市规划局、规划院、城市建设委员会以及一些房地产商都建立了广泛联系。而且公司是中国重型机械协会仓储及停车设备分会副主任单位、中国道路交通安全协会会员。鸿安公司在销售上已取得一定的成绩并在北京市场树立了几个成功的范例，如工人体育场、中关村、法制日报社、海淀邮局、亚运小区等；还在深圳、重庆、广州等大城市积极地开展工作，并设置了办事处或代理机构。

在公司信息化建设上，鸿安公司领导层从来都是不遗余力的。公司已拥有自己的网站（www．bj-hongan．com）。目前，正在不断提高公司的知识化和进行内部局域网建设，以进一步提高公司的信息化水平，利用计算机、网络等先进的技术手段，及时获得市场信息，加强与顾客和供应商以及其他方面的联系和合作，帮助企业开拓新的商业模式。公司正在筹划通过网站进行直接推广、营销和服务活动，把网站建设成为自我宣传的工具和对外交流的窗口，力图使网站起到沟通供应商、虚拟制造伙伴、代理商的有力工具，使能更有效地组织公司的各种资源，减少公司采购、生产、库存、销售和服务的中间环节，降低公司的生产成本和流通成本，提高公司营运效率。

目前，公司在技术创新上也采用虚拟开发的形式，即一方面加强与大学、科研机构的横向联系，充分利用大学、科研机构的科研优势；另一方面加强企业之间的联合研究开发，充分利用双方技术上的互补性，减少创新成本，加快创新速度。为不断更新技术，除了自己研究与开发外，主要是通过购买许可证专利，聘请优秀技术人才、获取技术信息咨询服务；公司的主要产品TC8－1700型立体停车库就是通过引进日本的技术，然后再进行技术改造。

鸿安公司在技术创新上采取进攻型策略，力图在新产品的开发上领先于同行业竞争者，以取得市场的领导地位。公司有自己的独立的内部研究开发部门，也相当重视对一线职工的在职培训。在技术创新上，公司一方面加强横向联系，和大学科研机构联合，充分利用大学科研机构的科研优势；另一方面他们也很重视加强跨企业之间的联合研究开发。

知识资本是企业最重要的资本，而知识资本中很大一部分是隐性知识资本和无形知识资本。因此，鸿安公司在发展中，通过把传统运作中对机器、厂房、一线工人的一部分管理

转移到企业外部，进行“虚拟运作”。这样既减少了公司负担、降低了管理成本、又提高了运作效率，并使公司将有限的精力投放到更为重要的知识资本之中，特别是隐性知识资本和无形知识资本的管理上。为了能使公司在虚拟运作上把握好方向，聘请北京长城企业战略研究所为公司进行长期的诊断和咨询。

作为虚拟企业，鸿安公司自成立那天起就非常重视对人力资源的管理。公司现总共只有员工52人，大部分都是管理人员，其中70％以上都具有大专以上学历。公司除了内部的人才外，还有一个外围的专家组织，主要由各行业部门的专家组成，长期为鸿安公司的技术开发出谋划策。

案例四、日本任天堂：小企业能做多大

在谈论新经济的时候，先进的思想总是在强调小企业将是未来经济的主体，中国的未来在于孵化大量的小企业，在于大量小企业协作竞争发展壮大。许多企业的领导人对此大惑不解。在他们的眼里，只有大企业才是经济竞争的优胜者，小企业仅仅是大企业的配角。在福特式体系之下，这种认识是正确的。自有资产的规模与企业的盈利存在一定的相关关系。但是，在虚拟制造体系之下，企业通过虚拟经营可以做出和大企业～样的业绩。小企业的“业务蛋糕”可以如大企业做得一样大，日本的任天堂公司就是这样一家公司。

任天堂公司19xx年位居日本企业第三位，税前利润为1684亿日元，而该公司只有员工950人。位居第一位的是日本的丰田公司，拥有7万多名职工。位居第二位的是电报电话公司，拥有职工总数23万余人。无论从员工的数量上讲还是从资产规模上讲，任天堂公司无疑是一个“小公司”，但是，它的业绩无疑是一个“大公司”。

是什么使任天堂公司有如此突出的业绩呢？道理很简单，任天堂公司实施的是虚拟经营。任天堂公司本身主要集中于核心能力的提高、品牌的培养，它通过无形资产和专利资源开展广泛的虚拟经营，其生产过程基本上都是通过委托加工完成的。仅在日本本土，就有力多个协作工厂为任天堂公司昼夜运作。任天堂公司虽然不拥有这些工厂的资产，但是这些工厂就相当于任天堂公司的生产车间。更为重要的是，当竞争对手因产品的老化而忙于对旧有的工厂进行改造转型的时候，任天堂公司轻而易举地解除了与原有协作厂家的合作关系。因为只要协作厂家生产不出新的产品，任天堂公司只要寻找新的生产厂商就行了。这种模式对于不断创新企业的转型几乎没有丝毫的阵痛。

虽然任天堂公司的员工数和资本数都比不上大企业，但是通过虚拟制造的思想，利用无形资产和专利资源这只无形的手控制了许多生产企业为任天堂公司服务。我们知道，这些环节正是经济活动中最赚钱的环节。19xx年的统计数据显示，任天堂公司人均创造纯利润按当年国际汇率，相当于每人每年创利80万美元。这个数字不但在中国，即使在日本也是一个令人眩目的成就。这种成就是丰田、电报电话公司等采用传统福特式经营方式的企业所无法达到的。

日本任天堂公司的成功有力地说明了这样一个哲理：只要采取正确的经营策略，小企

业不但可以做出大企业的成就，甚至可以做出大企业所做不出的成就；而其秘诀就是：虚拟制造。