中国服装没有品牌！

这不是危言耸听！从高标准严要求去审视，中国服装确实没有真正意义的强势品牌，还处在百年老店塑造的品牌初级阶段。国际服装品牌比较争气，在世界品牌100强中有7家服装品牌入围。而中国服装只有2家“关照”进入中国品牌100强，中国服装品牌不强是不争的事实。

一、品牌积淀时间短

中国服装品牌发端于改革开放，具有品牌意识是在上世纪80年代中后期，形成品牌热潮在上世纪90年代中后期。也就是说中国服装品牌的历史也就20来年。反观世界服装品牌的成长已经有100多年。世界十大服装品牌，几乎都产生在上世纪50年代以前。

同样，我们的服装配套产业历史更有限：职业模特从19xx年才开始兴起；中国服装协会成立于19xx年；服装专业媒体历史更短，最近笔者刚应邀参加《服装时报》和《中国服饰报》成立十周年庆典。

所谓“培养一名贵族需要三代，培养一名绅士需要二代”。作为产业发展高级阶段的“品牌”，它是消费者的“宗教”，没有时间的积淀和内容的负载，没有布道的故事，成就不了真正的品牌。

二、品牌核心价值定位模糊

顾客为什么买我们的服装？是款式？面料？工艺？都是，又都不是！顾客选择某个品牌服装的真正动机是要得到能满足他们心理需要的价值，而不仅仅是服装的物理功能。品牌的核心价值就是表达顾客心目中的价值，达成互动认同。它是品牌的“芯片”和独特主张（usp），是顾客购买的理由。你的服装有没有人买，就看你是否想顾客所想。

国际品牌核心价值非常清晰。世界最大的服装商美国VF公司下属品牌Wrangler的核心理念是“冒险及挑战极限的美国西部精神”；夏奈尔定位经典传奇。夏奈尔最了解女人，每个女人在夏奈尔总能找到合适自己的东西，在欧美上流女性社会流传着一句话“当你找不到合适的服装时，就穿夏奈尔套装”；金利来是“男人的世界”；在时装界“纪梵西”几乎成了“优雅”的代名词；范思哲表达“性感”；阿玛尼价值定位“精致的城市生活”；。

国内品牌核心价值定位模糊，缺乏灵魂。代表品牌雅戈尔（YONGER）从取名看是定位青春，但它却想卖给中国所有的男人，它在全国有2000多个专卖店，渠道覆盖几乎所有大中城市，甚至落地到内地所有城镇，大有实现“村村通”之势。杉杉只扔下一句“不要太潇洒”的“主题”广告语，让人匪夷所思，无法认同。其它正装也没有让人产生共鸣的核心价值和口号。

倒是体育服装和休闲服装有那么点意思。李宁的“一切皆有可能”和美特斯.邦威的“不走寻常路”虽有抄耐克的“和不可能说再见”的嫌疑，但已经让中国的一些消费者眼前一亮。

因为没有明确的核心价值定位，我们就不难理解中国的服装品牌没有鲜明的个性，没有一脉相承的风格。万宝路的老板曾对广告宣传极为不满，他找到广告代理公司大发雷霆说，你们拿了几千万美元难道就是让人重复看到几个西部牛仔？广告公司总经理回答道：“只有重复出现那几个牛仔，才能对得起您的几千万美元！”。万宝路的核心价值是“享受牛仔的感觉”，所以广告也要围绕品牌核心价值持之以恒地传播，才能强化品牌核心价值。重复出现牛仔形象就是利用“法

器”进行“布道”。如今，男人一看到牛仔第一反应就是联想到万宝路。

三、操盘手不职业

服装行业是职业经理人比例最低的产业之一。管理层近亲繁殖，平均素质和学历偏低，这与服装家族企业比例大有关。但这显然成为阻碍品牌发展的瓶颈。引进职业经理人并不是排斥家族人员，举贤不避亲，但应该加大选材范围，家族里没有的人才必须外聘！本土企业大多“因人设事”：家族里有这么一个人，就必须给他找点事做做；国际企业是“因事设人”：因为有这个岗位，所以聘用一个职业经理人。这就是区别。还有的企业虽然聘请职业经理人，但纯粹作为摆件。有个温州的经理人就对报章大吐苦水说，年薪30万的他竟做不了300元的主，原因是财务是老板娘。

内衣在服装业是个例外，职业经理人群体很活跃。婷美聘请原名人PDA营销副总赵强为总裁；南极人更有500万从猫人挖李晓平的“壮举”。可以说，这些企业大多与正统的服装圈“格格不入”。老板大多不是科班出生。如婷美的周枫，南极人的张玉祥，北极绒的吴一鸣都不是做服装出生。他们和职业经理人一道以保健品和IT行业的一些战法，打跨正统的内衣企业，发展速度极快，成为服装业一道独特风景。服装企业如果都能像内衣企业大胆起用职业经理人，至少能多打几场“大战”，在“战争”成长。

国际品牌自然离不开职业经理人的贡献。Cucci的成功除了T台上的汤姆·福特外，T台下的总裁狄索尔是把濒临倒闭的古老品牌Gucci神奇复活的关键人物。美国VF公司CEO McDonald则通过品牌整合和资本并购使这家总部位于新泽西的百年老店一跃成为世界最大的服装商。

四、大家都成“同志”

同质化是竞争的白热化和平均化。服装行业同质化主要表现在：

1、目标市场同质。服装企业的老总们总在考虑如何将蛋糕做大、盘子做大，片面追求市场覆盖率。市场定位没有细分。大家仍沿用市场平面化时代的"一网打尽"战略，即我做的男装要卖给中国所有的男人。我做的女装要卖给中国所有的女人。

2、产品同质。因为没有深度研发，大家互相抄袭、扒版，最终甚至连自家的产品都认不出来。笔者曾做过一个服装行业有名的"五矿实验"，在"裸牌"服装面前，能找对自己"孩子"的企业家几乎没有。

3、传播同质。无非是明星代言、央视轰炸、展会狂砸三步曲。广告画面大多是俊男靓女。

由于企业经营的同质化。导致大部分服装企业患有严重的"大公司病"：第一是库存！据估算，国内积压的服装够全中国人穿2次！特别是一场SARS，把服装库存问题暴露无遗。第二是变成"服装恐龙"！多数服装企业对市场和客户变化响应迟钝。

要解决这些问题必须塑造品牌个性，形成区隔，告别“同志”。战略从大众转向分众和小众定位。

五、“不务正业”之祸

从19xx年亚洲金融危机之后，服装行业刮起一阵多元化之风，美其名曰“不把鸡蛋放在同一个篮子”。

以杉杉代表，股票上市后大举进军投资、锂电池、金融、高科技等多元化产业。雅戈尔和温州的一批知名企业报喜鸟、庄吉、七匹狼不约而同地把多元化产业瞄准房地产。

其实多元化只是企业战略选择的一种，并无对错之分。象通用电气GE和华人首富李嘉诚都在开展多元化经营。但它们的前提是，在主业稳固和人才贮备、管理平台达到很高水准之后。

我国是服装大国，但不是服装强国，还处在品牌初级阶段。整个行业的人才，特别是职业经理人和设计师匮乏，信息化水平和管理基础很差。在这种情况下开展多元化经营，笔者反问，你手里到底有几个鸡蛋？难道放在几个篮子里就能保证不会把鸡蛋碰碎？

试想，如果把投资多元化的钱投入个几千万，甚至一个亿搞服装研发设计、渠道建设、人才引进，将是个什么景象？不要忘了一个项目投资的“铁律”---投资一定要形成规模，一定要在行业处于强势。几千万，甚至几个亿在投资、金融、高科技和房地产行业只能算“个体户”。在这种资金密集型行业，服装资本毕竟是小巫见大巫。与其陪绑，不如在老本行做强做大？

盲目多元化的恶果不仅是造成主业集中度分散，同时损害品牌形象。消费者会问，杉杉是裁缝，做高科技行吗？因为二者之间确实没有核心价值关联度。品牌不恰当延伸失败的案例在其它行业也比比皆是。海尔曾做过药和电脑，最后不了了之；燕京啤酒酿得好，看见水来钱，于是做起矿泉水。但据说水卖得不好，原因是消费者在喝燕京矿泉水的时候总觉得有股啤酒味；五粮液曾投资4亿元搞塑胶，最终开工不足。20xx年又信誓旦旦投资100亿做电脑芯片，但经巨资调研和专家力谏，最终决定项目下马，痛改前非，毕竟造芯与造酒完全是两回事；当娃哈哈决定进行童装延伸之时，有一个人最是高兴。他就是可口可乐总裁，他认为这意味着娃哈哈已从其中国竞争对手中的“黑”名单勾掉。笔者没有调查服装企业进行多元化的盈亏情况，但有一点是不争的事实，这些企业在服装的作为岌岌可危，而且给行业起了极为负面的误导。

有人会提出皮尔卡丹和路易·威登（LVMH）的多元化不是搞得风风火火吗？ 是！但皮尔卡丹做的所有多元化项目都是围绕其品牌核心价值“社交的需要”展开；法国LVMH集团是世界上最大的奢侈品集团，旗下有服饰、酒类、钟表、珠宝、香水和化妆品等类别，LVMH 、Fendi、纪梵希、摩埃·尚东、CD、轩尼诗50多个品牌，但这些类别都是以“崇尚精致、舒适的‘旅行哲学’”核心理念为纽带。

应该学习世界最大的服装商美国VF公司，其年净收入达500多亿元，在世界各地拥有5.6万员工。它一直坚持服装专业化之路，通过并购美国和欧洲的服装企业或品牌，VF经营牛仔、工装服饰、内衣、童装和户外运动服，建立旗下包括Lee、Wrangler、The North Face和Nautica 、Lily of France、Bestform在内的五十多个国际知名品牌的服装王国。

服装都做不好怎么能做好别的！

六、品牌万能误区

在服装品牌建设中，有一种误区值得正视。经一些品牌“大师”一阵煽惑，企业出现一轰而上的现象：什么企业都做品牌，人们见面言必称品牌。品牌成为一个“筐”：品牌无所不能，包治百病。其实，品牌只是企业战略选择的一种。作为优势企业，要突破同质化迷局，走国际化之路，必然要打造自主品牌。而许多加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增，非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，变成“四不象”。加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业应该着眼渠道。品牌对它们而言并不重要。

中国唯一入选世界品牌100强（98位）的海尔CEO张瑞敏就讲过，企业并

不在乎处在上游、中游还是下游，品牌运营商、供应商、渠道商、加工商只要在全球价值链发挥各自作用就行。

应该说，在价值链中，每个环节都有分工，但都有风险。不要光看到品牌运营商把你生产的产品贴上它的牌子之后就价格翻番，同时要注意到它在研发设计、渠道建设、人力资源的巨额投入和它所在价值链环节中的巨大风险。做好MADE IN CHINA也是一种成功！

姚少文：内蒙古仕奇服装有限公司营销总监、北京仕奇职业装CEO；北京工商大学、北京商学院、中华女子学院客座教授。知名职业经理人、营销专家。中国战略学研究会企业战略专业委员会特约研究员。《新营销》、《环球品牌网》、《服装时报》、《中国纺织报》、《销售与管理》、《销售与市场》专栏评论员。联系电话: 138xxxxxxxx，电子邮件: shiqi1828@sina.com

 

第二篇：_奇正_20xx中国服装逆势崛起策_系列报_省略_独斗_不如整合出击品牌联盟_逆

实务

“奇正:2009中国服装逆势崛起策”系列报道

与其单打独斗，不如整合出击

品牌联盟：逆势转型新策略

文／李炜

金融危机给中国服装业带来了冲击，但也为业界提供了一次结构性变革的机会。如何进行结构性调整成为企业共同的思考方向。其中，品牌化运作是众多话题中的焦点，这充分体现了业界对于原来以出口加工为主导贸易模式的反思、对于内需市场的重视、对于未来竞争的判断。

然而，对于中国服装行业来说，大量的企业原来处于无品牌状态，即使有的企业曾经尝试做品牌，但也只是有品牌之名、无品牌之实。在没有充分准备的情况下，企业转型障碍重重。

寻找产业集群模式中的“休眠力量”

产业升级、打造品牌，看起来缺乏基础、困难重重，但如果认真研究中国服装产业的特点还是能找到其中蕴藏着的“休眠的力量”。

我国服装产业日益向集群化发展，以长江三角洲、珠江三角洲和环渤海三角洲三大经济圈为辐射中心，在服装主产区广东省、浙江省、江苏省、山东省、福建省等地形成了众多以生产某类产品为主的区域产业集群。

杭州的女装，宁波、温州的男装，晋江、石狮的休闲服，中山的休闲服，常熟的羽绒服等都形成了完善的产业链，这样成规模的产业集群地共计有一百多个。各

产业集群的服装总产量已占到全国服装生产总量的70%以上，在企业早期的成长发展过程中产业集群成为了企业的孵化器，是企业起步时的十分温暖的小棉袄。但是，随着市场竞争的变化，原本温暖的小棉袄越来越成为限制企业正规化发展的束缚。主要体现在：

竞争手段单一，利润日趋微薄

集群式发展让企业成本降低，由于买方市场的形成，竞争压力加大，

不少集群地开始动用唯一的法宝进行“自残式”价格竞争，企业陷入了微利或亏损的泥沼。

同质化竞争现象较为严重

集群中企业的合作关系多为利用具有一定规模的上游市场，降低采购成本；利用统一专业市场，降低交易成本；利用集群规模效应，降低生产和管理成本。但企业在战略方向、运营模式等方面同质化现象产生，导致处处撞车。千军万马走一条路，再宽的马路也会拥挤。

渠道建设脆弱，企业缺乏品牌出海口

我国服装产业集群大多属于专业市场依托型集群，即集群内企业主营同一种产品，并以区域内或邻近地区的专业市场为渠道进行经营。长期以来，企业通过专业市场走批发模式与销售商之间是一种处于现款、现货、现场交易的极

策，然而，这抱团如何才能抱得紧、抱得牢、抱得更有实效呢？

关键。主要做法是：品牌联合推广、渠道联合招商、终端联合建设。整合数家产品相关性强但又有差异化定位的企业，把营销部合并组建新的经营实体（如品牌营销公司）。该实体可以由这些企业参股组建，每家企业既是新实体的股东又是品牌供应商。

在市场拓展中，每家企业推出自己的品牌与产品，但打造共同的“终端品牌”，则由品牌营销公司负责进行广告传播、渠道招商和终端建设。此举的重要意义在于规避产业集群模式中的负面因素，发挥产业集群的规模优势。同时，能在最大程度上解决企业在品牌化转型中的障碍。

在品牌联盟的运营中，终端品牌的定位和各企业品牌与产品能否优势组合是成败的关键，要做到既能形成最优组合，又能打造出终端品牌的差异化定位与特色。如针织内衣、家居服、袜品类的组合，可以形成一年四季有销售的“××贴身衣物生活馆”；再如，把同样定位于少女消费者的羊毛衫、针织吊带、围巾帽子等进行组合，可以共同打造“××少女服饰集合店”，对于单一经营的传统终端形成竞争优势。

除了终端品牌的定位与组合策略，物流、结算、质量监控、设计开发等也是品牌联盟成功的重要因素。而且一旦形成新的模式，一个产业集群地通过不同的组合可以打造出多家品牌联盟。

组建品牌联盟是把企业抱团突围的真正从理念落到实处，也是对产业集群进行结构优化的实际举措。像温州的针织企业群体、南通的家纺企业群体等，都已经进入了执行阶段。相信加强建设品牌联盟是一项有利于企业快速转型的

新策略。

（作者系上海战国策营销咨询机构首席顾问）

品牌联盟是抱团突围的最佳策略

其实，“抱团”一说多年前就在产业集群地很流行，也出台了一些措施，最常见的就是由政府或行业协会出面组织企业集体参加展会，加大对产业集群地知名度的宣传，打造“××服装名镇”等。

然而，展会的烟花散了，众多小舢板还是没有组成大军舰，小品牌依然还是小品牌；名镇的名气大了，但企业的品牌建设、渠道建设难度很大。服装毕竟不像茶叶、火腿那样可以形成“原产地品牌”。

通过对产业集群地企业的特点与困境分析之后，我们发现打造品牌联盟是对产业集群模式这件小棉袄最好的改造升级策略。

品牌联盟就是选择产业集群地有品牌运作目标与相当实力的企业为成员，通过市场细分、品牌错位经营和联盟内的合理分工，形成同质化与竞争冲突最小化、协作与互补最大化的联合体，形成差异化竞合的规模优势。在此基础上，共同进行渠道开发、终端建设，快速建立自营或代理网点促进“品牌群”的推进。

促进企业错位联合策略

通过当地政府或行业协会的积极组织，邀请业界专家、品牌营销咨询机构，

度松散型的关系。这样的关系一度让企业十分舒服，不用去关心品牌与渠道的建设，更不用说终端建设了。

许多服装企业对此感慨万分：刚起步的品牌自建渠道没有实力，渠道招商没有竞争力，这是最大的难题。小棉袄虽已经不合身，但我们不能简单地一脱了之，而是要从这种模式背后去寻找积极的力量并把这种力量放大，同时弥补最短的那块板。抱团突围不失为一计良

通过培训、研讨等形式更新企业经营理念，促进企业共同完成市场细分、错位经营，找到最适合自己的差异化竞争点。在避免“撞车”的基础上，建立信息服务平台，促进企业间的配套互补。通过这些措施使品牌联盟形成优势资源互补、品牌定位差异化、专攻市场细分化的松散型联合体。

品牌舰队集体出海策略

这是品牌联盟能否发展抱团优势的

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英文摘要

032 SPECIAL FOCUS

Seeking the Industry’s Sources of Confi dence

It seems that the so-called, “Chinese confidence” has found its way to become the nerve center of almost all industries. When it comes to the issue of confidence, it is not a delirious raving, an empty talk or a sudden impulse; it is, in fact, an attitude toward reality and an expression of down-to-earth solid work.

On the “color palette of confidence” of China’s apparel industry, there are elevated warm colors as well as solemn cold ones; it is a question of two sides of a coin.

The sources of confidence of China’s apparel industry are, in the final analysis, to “adjust the industry structure and boost the industry upgrading”. But, as the saying goes, “Tasty cherry is hard to grow”. When there is a good harvest with delicious cherries to eat, people would take it for granted; once severe winter sets in, they would find it so horrible to possess no adequate skills to grow cherries. Therefore, pondering over the basic issue of “how to grow a tree” before the winter of the industry comes is of better-late-than-never strategic significance.

BUSINESS PRACTICE

Qizheng: Serial Reports on the 2009 Strategy for China’s Apparel Industry

The global financial crisis has not only adversely impacted China’s apparel industry, but has also brought about an opportunity for it to undergo structural change. How to make structural adjustments has become the issue of concern of the enterprises, and the issue of band operation is currently the focus of many topics. This reflects the principal idea of

the industry on the formally export processing oriented mode of trade, great importance attached to internal markets or a judgment of future competition.

However, for China’s apparel industry, a large number of enterprises were in the brandless state, and even if some of them tried to build their brands, their brands were eventfully in name but not in reality. Therefore, making no full preparation, these enterprises are facing tremendous difficulties in the process of transformation.

DESIGN&FASHION

Glamor of Technology —2010 Trend of Men’s Fashion

Men would always go easy when in adverse circumstances. To this effect, the power of technology can be felt in men’s fashion of the new season. The combination of technology and nature will become the focus of attention as well as the most important source of inspiration for the forthcoming new collections.

This reflects the sense of reality of waterlogging in materials terms and the dimly powdery tint set against the sharp glistened hue in color terms. And it produces the overlapping effect with the sense of mixture of formal and leisure wear in terms of designs.

Fashion is absolutely no either-or option, and antinomy and amalgamation are inevitably its contents. In light of this, the foreign style combined with surrealism will become a novel topic on fashion.