李宁重生面临的企业文化难题

摘自《哈佛商业评论》

过去的十年，李宁公司跨越了一个个巅峰，业务收入从10亿元、50亿元到90亿元，实现了飞跃式发展。但是进入20xx年，李宁的业绩十年来第一次出现了滑坡,20xx年更糟糕，公司历史上第一次出现亏损，而且亏损高达20亿元。面对持续下滑，李宁公司何去何从？ 20xx年7月，李宁公司发布公告，原行政总裁张志勇退任，公司的创始人李宁本人则走向前台，担任执行主席。这家曾经辉煌的公司已跌入谷底，战略定位错误、品牌重塑失败、销售下滑、库存高压、高管离职。李宁本人将承担把公司重新驶向正确航向的重任。 李宁复出后，将公司的下一步发展战略总结为“三个聚焦”：聚焦核心品牌（李宁）、聚焦核心业务（篮球）、聚焦中国市场。这一战略思想与以前的全面出击的经营思想完全不同，表明了公司对以前经营战略的全面反思。

作为执行主席，李宁将把握公司的发展战略，那么谁来帮助李宁破局呢？20xx年，金珍君率领团队进入公司，担任董事会副主席，负责企业经营及变革。在其主导下，公司关掉了很多盈利不佳的门店，出台了渠道复兴计划，回购库存??

变革计划实施一年后，截止20xx年上半年，李宁公司业务收入29.1亿元，利润负1.8亿元。显然，李宁公司还在沼泽中跋涉，重生之路仍然漫漫。在自我救赎的道路上，李宁的企业文化能否支撑其全面变革？

自我救赎之路

（一）业绩从云端跌落，20xx年后开始负增长

20xx年，是李宁公司的一个新的起点。在销售额突破10亿元的瓶颈后，李宁在当年赴港上市。上市后，李宁一路高歌猛进，带来一个又一个惊喜。

20xx年奥运会，李宁在鸟巢的惊艳出演，给李宁公司带来更多的机遇。凭借奥运会的余威，李宁公司在20xx年以84亿元的销售额超越阿迪达斯，成为国内体育市场的第二名，距耐克只有一步之遥。但是在20xx年业务收入达到94亿元以后，李宁公司开始出现负增长。

（二）业务领域不断扩张，有限的资源被稀释

20xx年，帮助李宁在市场上率先实现突破的是篮球业务。当年，李宁公司成为西班牙男女篮的赞助商；20xx年更进一步，与NBA联盟签署合作协议，成为“NBA官方市场合作伙伴”；20xx年签约NBA球星“大鲨鱼”奥尼尔。然而，李宁在这个时候却放缓了在篮球领域前进的脚步。

在篮球领域止步不前的原因，主要是因为公司开始了全面的扩张：李宁进入跑步产品领域；斥资并购“红双喜”，进军乒乓球市场；获得ATP（国际男子职业网球）官方合作伙伴；成为中国羽毛球队的主赞助商。李宁公司希望借助这些中国传统的优势项目，与耐克、阿迪达斯的传统优势领域足球、篮球形成差异化。但是，乒乓球、羽毛球、网球与足球、篮球有很大的不同，后者不仅有广泛的参与人群，

同时还有市场化极高的职业体育赛事，这让民众的参与最终能够转化为市场的购买力。李宁公司的发展战略并没有达到业务快速增长的目标。

（三）管理团队日益国际化，新老文化难以融合

从一个家族企业、上市公司，到国际化公司，李宁这一步步走得非常艰辛。李宁公司一直在公司内部实行人才的国际化，早在20xx年起，李宁就开始聘请职业经理人来提升管理水平。

大批空降兵的到来，使得所谓的国际化视野与本土思维之间频频出现冲突，从产品设计到市场营销策略，空降兵与本土员工的思路经常是大相径庭。空降兵在使公司文化产生大量差异的同时，也扰乱了李宁公司内员工的上升通道，打破了公司内部薪酬等方面的公平。许多颇具才华的本土中坚力量遭遇职业天花板，高级职位被空降兵占据，不得不离职谋求更好的发展。

（四）更换新LOGO，新形象仍然有待认可

20xx年，李宁公司发布全新的品牌标识（LOGO）和品牌口号（SLOGAN）。象征着“平衡与灵巧”的火红“松鼠尾巴”已经延续了20年，但一直被诟病与NIKE相似，有模仿的嫌疑。为了摆脱这种观念，李宁重塑品牌，将LOGO换成分开的L和N，也代表Li-Ning的意思。李宁希望通过对品牌基因、目标人群、产品定位、产品设计等做出全新的改变，但是，在20xx年伦敦奥运会时期，李宁遭遇空前失败，业绩表现很不理想，品牌的认知度大幅下降，新的LOGO还需要一个逐渐被接受的过程。

（五）国际化战略，步履蹒跚

在20xx年，李宁公司明确提出：“李宁已经跨出了国际化的第一步，最终要做全球品牌”。公司战略明确写着：2013-20xx年，李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。

但是，李宁公司的国际化策略并不成功。20xx年，在美国的旗舰店不堪重负，最终关门；而后，李宁公司的西班牙授权商破产，香港唯一一家分店关闭，李宁位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员。李宁公司在海外市场一再受挫，其国际化战略被迫宣告调整。 企业文化如何诱发新生力量？

任何一家企业进行伤筋动骨的变革都会经历痛苦，李宁公司也不例外。在过去的十年，公司也经历过风风雨雨，但是由于公司业务持续高速发展，所以管理的矛盾并不突出。此次变革的背景则大不相同：公司业务持续下滑、国际管理团队空降、战略转型、原管理高层纷纷离职、公司短期业绩压力巨大，一系列因素影响着此次变革。

相对于市场、财务目标，李宁更大的隐忧则在于企业内部文化的重建。尤其是在变革时期，如果没有强有力的企业文化支撑，任何变革都不会成功。在经历了高层大换血和大批核心骨干离职之后，李宁公司二十余年积累下来的企业文化已经伤痕累累。李宁企业文化的DNA，如何支撑公司的凤凰涅槃？

笔者认为，李宁公司需要加强以下5个方面的企业文化建设。

（一）强化创始人的精神领袖作用，引领企业文化

作为公司的创始人，李宁本人是这家公司的精神领袖。李宁公司的员工，包括那些因为种种原因离职的员工，在提及李宁时无不充满敬意。“只要李宁还在，这家公司就有希望。他的存在是这家公司文化重建的基石。”

李宁的重新出山，更多带来企业的创始文化。通过李宁14次世界冠军的历史，强化公司拥有一颗“冠军的心”的拼搏精神。公司的企业文化也应体现李宁本人的一些理念，推广“有容乃大”包容精神。李宁本人就是公司的历史，融合了过去与现在，实现文化的传承。强化李宁的精神领袖作用，将大大加强公司的企业文化。

（二）促进空降团队与原生力量的文化融合

在李宁公司的历史上，屡次出现空降管理团队。作为在香港上市的公司，一直力求国际化管理，在内实行国际化人才。但是过多过快地引入外部职业经理人，引起李宁公司文化的混乱，导致公司管理大幅度变动。经营团队的文化冲突，给李宁的变革蒙上一层阴影。 作为空降团队，首先必须把握的前提是承认企业业已存在的原有的文化。在此基础之上，寻求文化理念的一致性，寻找共同的价值观念。同时，公司必须明确企业的使命、愿景，这本身就是企业文化的一部分，在共同的目标下统一全公司的思想。作为本土力量，最担心、最关心的就是自己的职业发展，所以公司必须建立得到共同认可的绩效考核、薪酬体系、升迁制度，形成公平公正的企业文化。

（三）挽留骨干员工，抢救文化传承基因

要想打造百年企业，一定要有一代代薪火相传的企业文化。李宁二十年的发展，已经形成了自己的企业文化，但是随着一批批员工的离开，文化的传承已经出现断层。

重视文化的传承，首先要重视老员工，尤其是要重点挽留能够体现企业文化的核心骨干员工。其次，对于老员工要进行情感上的安抚，在引入空降团队时，避免让老员工感觉被抛弃、被放弃。再次，要对老员工重新进行个人发展规划，尤其是组织架构变化、外来空降团队占据管理岗位的情况下，老员工需要重新的定位。最后，创造公平发展的环境，形成凭能力按规则的竞争氛围。

（四）平衡短期业绩压力与公司长远目标

以金珍君为首的管理团队，面临巨大的财务压力，首要目标是尽快把李宁公司带出低谷，相对而言更为注重短期的经营业绩。但是李宁作为公司的创始人，要为公司的长远发展负责。在短期目标导向下，必然会采取更为激烈的手段：裁员、关闭店面、削减成本等，这些管理手段会带来新的文化。怎样融合不同利益诉求下的企业文化，是李宁本人真正需要思考的问题。

李宁本人作为公司的掌舵者，必须在短期财务指标和长期发展之间取得平衡。从长远来讲，公司必须更为注重企业的核心竞争能力，这样才能够取得持续的成功，而不是昙花一现的短期成功。李宁不仅要重视财务方面的改进，也要重视客户的价值、内部运营的效率以及内部的学习成长。伟大的公司都有追求利润之上的宗教般企业文化。

（五）蓄能国际化战略，从企业文化入手

李宁公司的新战略将更加聚焦在中国市场，但是并没有抛弃国际化发展。在李宁本人的血液里，流淌着国际一流企业的梦想。虽然暂时受挫，但李宁的国际化之路还会继续走下去。

李宁的战略目标是全球前5名，因此其对标企业是耐克、阿迪达斯等国际一流企业。李宁的国际化，必须是全方位的国际化，包括跨国营销、跨国人力资源、品牌国际化、生产国际化等。这一切实现的关键前提就是企业文化。李宁公司以鞋服为主的体育服装产品，在欧美社会是最典型的品牌和文化理念的消费领域，所以李宁的国际化成败取决于文化的融合。

在经历了20xx年的近20亿元的巨额亏损之后，20xx年上半年只有1.8亿亏损，经营状况已有所好转，李宁的自我救赎已初见成效。但是，这只是财务数据的体现，要使公司保持长久的持续发展，成长为百年老店，李宁必须给公司植入文化DNA，使企业文化代代相传。

 

第二篇：李宁的的企业文化

李宁的的企业文化——运动文化

导读：把“崇尚运动”作为企业核心价值观的重要一点，并不只是因为李宁公司是生产体育用品的公司。北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。我们的远景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。”

把“崇尚运动”作为企业核心价值观的重要一点，并不只是因为李宁公司是生产体育用品的公司。北京李宁体育用品有限公司的人力资源总监戴倩这样介绍李宁公司的使命和愿景：“我们的使命是致力于专业体育用品的创造，让运动改变我们的生活，唤起民族自信，昂然立足世界。我们的远景是占中国体育用品市场份额第一，成为体育用品主流品牌。”

因此，19xx年4月，李宁牌商标正式注册后就一直致力于体育用品的开发和生产，也一直倡导以运动为核心的生活方式，让崇尚运动成为企业文化的核心内容。 灌输核心价值观

“崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作”是李宁公司的核心价值观。“这个核心价值观源于我们对体育精神的理解与崇尚，是我们李宁人日常行为的基本准则。”戴倩说。

崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动，并有所成就。热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信。公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，我们希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神。

诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。

激情：具备强烈的使命感和进取心，有为实现公司使命、远景而努力工作的持续冲动。积极应对工作和生活中的挑战，不言气馁。

求胜：对公司未来的发展充满信心，有强烈的成就动机, 积极地面对市场挑战，对目标的实现及成功执着地渴望和追求。

创新：对市场有敏锐的洞察力，不断学习新知识或向成功企业学习。及时将新知识、新技术、新思维、新理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。

协作：具有整体意识，在工作中，积极主动地与他（她）人配合，齐心协力为实现公司目标而努力。李宁公司作为供应链的组织管理者，更需要充分协调外部合作伙伴，共同发展。

以比赛为载体

在招聘的过程中，李宁公司就已经开始执行其崇尚运动的核心理念了。“在面试的一系列问题中肯定会有一个关于运动的话题，先了解可能入职的员工喜爱什么运动，以便更好的融入集体。”

戴倩这样解说企业文化的贯彻流程：核心价值观→高层管理者行为→制度层面→员工行为。其中，高层管理者行为对企业文化的传承有极大的决定意义。

“只有管理层把企业的核心价值观牢记于心，并坚持以身作则，员工才能更好的贯彻执行，并最终形成一种习惯。” 戴倩介绍说，李宁公司把影响高层管理者行为作为企业文化建设的重点，从严要求和约束管理层。

在崇尚运动这一点上，公司的领导层要承诺每周至少从事2个小时的运动，即便出差在外也要坚持。

目前，李宁公司每年还有一场全民运动会，各个运动项目都有，公司的所有高层领导都要参加运动会的开幕，有实力的还要参加比赛。

不仅如此，公司员工自发成立的足球、篮球、排球、游泳、健身、羽毛球、网球俱乐部定期举办活动，其中足球俱乐部每年组织一次公司联赛，公司明星足球队曾与中国国家女子足球队较量。

李宁公司从各个方面支持内部的运动团体，这些运动团队在成立之初就可以从

公司拿到一定的费用，每年开展活动的花费也可以做一个预算，财务部门会根据需求给予资金方面的支持。“对于本年度活动开展不好的团队，公司就从资金支持上削减费用作为惩罚，目的不是为了节约，而是更近一步的促进运动项目的开展。” 戴倩说。

“诚信、激情、求胜、创新、协作都可以通过运动去培养。” 戴倩说，在不断的运动中，李宁人表现得更加自信，并且能够不断地发掘潜能、超越自我。 运动塑造整个企业文化

运动精神无疑是李宁公司创造“一切皆有可能的”后续支持。严格的运动规则让员工变得更加诚信，而且更加懂得市场的秩序靠所有人维护。1990 年，“李宁牌”

第一款运动鞋001诞生，但因生产者的工作疏忽，致使20万双运动鞋出现质量问题，李宁当即于事件发生当天从武汉飞回北京，决定将这批鞋全部销毁，坦诚面对消费者。

分公司子公司管理部的一名业务员在20xx年5月29日 下午准备到济南出差，临上火车前接到通知，济南分公司有一批团购的货品尚未备齐，还差九双鞋，按客户的要求，第二天中午12点前必须到货，而这九双鞋还在天津分公司。

为了兑现对顾客的承诺，尽管在“非典”时期，该员工还是毅然退掉去往济南的火车票，改变行程及时赶到天津取货，将这九双鞋送到济南。

运动也让李宁公司的员工在困难面前更加充满激情。20xx年对于李宁公司是极为关键的一年。这一年，在公司向10个亿目标的销售额进军的过程中，一位员工的一封信，极大鼓舞了公司上下全体员工完成任务的信心。

截止到当年10月份，公司销售额已经完成全年任务的80％，比去年同期增长了30％，尽管如此，第四季度的销售仍然面临着巨大压力。面对要在最后的两个月完内成1.85亿元的销售收入和1.98亿元销售回款，一种莫大的压力萦绕在公司每位员工的心头。这时候，财务部的一名普通员工致信总经理，建议向大家发起倡议，共同努力，以实现历史性突破。张总接到信后，号召全体员工向经营目标发起最后冲刺，并带领众人全力以赴，顺利完成当年任务。

运动场上的胜负游戏更让李宁人懂得“胜者为王败者寇”的道理，求胜之心犹

为强烈。97年金融危机后，市场状态低迷，面对空前挑战，“李宁人”不言气馁，以“超越自我，挑战自我”的气魄，大胆革新，提出新的市场理念。经过5年的发展，“李宁牌”在众多国内外品牌中脱颖而出，20xx年销售额过10亿元，在国内体育用品市场中一路领先。

事业部是李宁公司在经营管理方式上采取的新的探索与尝试。19xx年器材事业部成立，仅仅过了两年，20xx年器材事业部的销售额已达5000万。20xx年公司整体销售额突破10亿，当时，器材事业部承担的指标为8000万，而器材事业部经理主动申请将部门的目标提高到1亿，并在器材事业部同仁的努力之下，超额完成了任务。

有创新才有发展，不管是运动还是经商都一样。作为体育用品公司，李宁公司需要不断推陈出新，研发新技术，将其运用在产品的开发中。19xx年，公司同美国杜邦公司合作，引入Coolmax面料，生产新型T恤；20xx年，公司再次联手杜邦，将“莱卡”面料应用于健身泳装系列产品中，产品吊牌上同时出现了“李宁”与“莱卡”的标志，这在中国体育用品中尚属首例。此次两家品牌的正式合作，是源于双方有着共同的理念，通过科技创新给消费者带来时尚舒适的运动生活。

运动过程中的协作精神，对李宁公司员工的影响同样巨大。20xx年秋冬产品订货会上，李宁公司第一次以“合作伙伴”称呼经销商客户，确立了双方的合作关系。为了提高订货效率和客户满意度，20xx年末，公司面对10个城市的A级经销商进行了面向十座城市的A级消费者进行了“关于订货模式与方式”的调研，在此后订货会上为各地经销商安排了晚宴和互动游戏，为其创造了宾至如归之感，并以“合作伙伴”相称。经销商对“李宁”订货会的形式极为认同，愿意与“李宁”构成一个团结协作的整体，携手共进，共创美好未来！从结果中发现，合作伙伴非常认同公司在订货会上所营造的“李宁大家庭”的氛围，有信心同李宁公司携手共进，共创美好的未来！

向经销商传承

随着业务的进一步发展，李宁公司的经销商很快边部了全国各地。怎样才能让企业文化通过经销商传送到终端？除了传统的培训外，李宁公司还是用运动的方法

解决这一难题。

“有很多经销商都参加我们的运动会，在运动中和公司有更多的交流和了解，对产品也有更进一步的认识，促进了销售的提高。” 戴倩打了个比方说，“假如有销售网球用品的经销商参加了公司组织的网球比赛，在具体的运动过程中，他就会更深切的感受到为什么网球鞋要这样设计，在与顾客的交流中就有了能够打动消费者的亲身体验。”

目前，李宁公司还没有专门针对经销商的运动会，但公司的所有运动会都面向经销商开放的。