电话销售团队激励应该怎么做

目前，电话营销团队中有一个严重的“怪病”，那就是“人人要激励，事事要激励”，没有激励就不愿意行动，激励不够就创造不出业绩。

更为严重的是，电话营销管理者助长了这种“歪风邪气”，搞明显违反规章制度的激励，与业绩不挂钩的激励、杀鸡取卵的激励、过分依赖金钱的激励，名目繁多，层出不穷，长此以往，贻害无穷。电话营销团队需要激励，但必须是科学、适度、有效的激励。

激励不仅仅是物质激励，还包括精神激励、情感激励、行为激励、宽容激励、危机激励、道德激励等等，必须多种方式并用，才能起到提高凝聚力、战斗力的目的。

一、要做好激励工作，首先要明确以下四个基本理念

第一，电话营销团队中一个人的困难和挫折就是大家的困难。电话营销团队的管理者要设法组织电话营销团队的各方力量去解决。增强电话营销团队的凝聚力，营造激励环境，可以称之为“友情” 激励。

第二，物质激励必须有财务支持条件，必须有投入产出成本账，必须与绩效挂钩。

第三，电话营销团队中绝大多数成员的积极性充分调动，才有激励的最大效果，所有激励的最有效方法是激励最基层广大成员，而不单纯是电话营销团队管理者。

第四，电话营销团队中每个成员的经历、发展目标和需求不同，组织的任务是设法创造条件，帮助电话营销团队成员实现个人愿望，可以称之为“心灵”激励。

二、在明确了上述四个基本理念后，还要讲求激励的内容和艺术。

动机激励就是要用正确的思想动机去引导和支配电话营销员，激发他们的事业心、责任感和工作热情，帮助他们树立敬业爱岗，献身寿险电话营销事业的崇高理想。

目标激励是对个人和电话营销团队要制定和下达年、季、月、周的业务发展计划和组织建设，并开展阶段性的 劳动竞赛活动，形成比、学、赶、超的良性竞争氛围，同时在日、周、月或竞赛活动结 束后公布个人和电话营销团队的完成情况，请成绩突出者在晨会上谈展业心得体会，进行荣誉共享，以此激励大家朝着各自的目标努力奋斗。

成就激励就是要经常总结和表彰电话营销团队中的展业能手、展业明星等先进典型，及时颂扬各方面的好人好事，并通过畅通的晋升渠道来激励全员勇于争先。

物质激励包括奖金、奖品、旅游、考察等。物质激励是精神激励不可缺少的辅助手段，是在精神激励基础上的补充措施，适当的物质激励可以促进电话营销员的展业热情，但要把握好度和量，不能使物质激励成为展业的主要动力，而是让寿险电话营销在电话营销员心目中成为自己切身利 益的代表，使之达到关心寿险事业、安心本职工作、献身于寿险电话营销之目的。

情感激励感情是人们相互关系的纽带和不可缺少的精神食粮，是管理的一种重要动力。情感归属及情感激励的巨大作用远非 物质激励可比。电话营销主管要抓住一个“心”字，将心比心，以心换心，经常与电话营销员交流思想感情，增进了解和信任，如生日祝贺、坦诚相待、走访家庭 等，让电话营销员感到电话营销团队和公司的温暖，产生归属感和向心力，从而使电话营销团队形成关系融洽，感情和睦的人际群体。

行为激励“榜样的力量是无穷的”。管理者的一举一动，一言一行，特别是电话营销主管的模范品质和带头作用，对属员的 行动有极大的激励作用。它具有强大的说服力和影响力，是无声的命令，最好的示范。电话营销主管全力以赴地投入寿险电话营销的行为，就是对电话营销员最好地 教育和激励。因此，电话营销主管应该努力提高自身素质，注重品德修养，做到大公无私、言行一致、吃苦在前、享乐在后，以自己的模范行为，最大限度地激发和 调动广大电话营销员的积极性、主动性和创造性。

宽容激励电话营销主管的宽容品质能给属员以良好的心理影响，使电话营销员感到亲切、温暖、友好，获得心理上的安全 感，从而放开手脚进行工作。电话营销主管只有具备海纳百川、有容乃大的恢弘气度，胸襟开阔、能宽容人、包容人，敢于并善于用个性鲜明的人，用比自己强的 人，既能宽容别人的不足，更能发现属员的长处和优点，才能团结一切可以团结的力量，调动一切可以调动的积极因素，最大限度地发挥人才的效能，为实现既定目 标而共同奋斗。

危机激励电话营销主管要在电话营销团队中不断灌输危机意识，让属员在潜意识中有一种危机感，感到压力。即使在已实现 既定目标的大好形势下，也要不断地提醒全体员工始终保持一种危机感，不断追求新的目标，充满永不满足的饥饿精神，奋勇向前，永不停步。尤其是现阶段，市场 形势风云变幻，寿险市场竞争日趋激烈的客观环境，没有危机感就要落伍。一个富有进取心的电话营销主管，要不断通过宣传种种信息和采取一些措施，在电话营销 员的心理上形成一种时不我待的紧迫感，不进则退的危机感，培养一种拼搏精神，推动寿险事业的发展。

道德激励一个人是否有动力，从根本说，取决于一个人的世界观和人生观，以及由此决定的价值观、理想、信仰和道德。注重电话营销团队精神建设，加强职业道德教育，提倡爱司敬业精神，树立起积极的世界观和人生观，就能产生最强、作用最大、持续的动力。

三、在实施激励方案之前，一定要坚持以下做法：

第一，管理者研究激励方案一定要“从群众中来，到群众中去”，事先要征求电话营销团队成员的意见和建议，受到普遍反 对的激励方案坚决不能出台。

第二，激励的目标要适当，激励的方法要简单明了，不要朝令夕改，不能流于形式，不能让电话营销团队中绝大多数通过努力之后达不到目标。

第三，激励方案不要过多过滥，不要搞重复激励，必须体现“公开、公平、公正”的特点。

第四，电话营销团队领导者在激励活动中要“激励别人，鞭策自 己”。

第五，激励方案价值实现的推动器是有效的、广泛的、深入的宣导，追踪永远大于激励。

（三）荣誉激励

（四）物质激励

（六）情感激励

人非草木，孰能无情，情感需要是人的基本需要，人们任何认知和行为，都是在一定的情感推动下完成的。

1、主管要关心属员，帮助属员，特别是当属员遇到困难时。

2、主管要与属员沟通，沟通是一切激励方法的前提。

3、信任激励也很重要。信任就是力量。信任就是最高的奖赏。

4、关心属员的家属，做好家属工作。

2 与经济挂钩的激励办法

薪酬激励。薪资报酬是激励员工的基础。科学地设计好企业员工的薪酬结构并把员工的薪酬与绩效挂钩，从而更好地激励员工的积极性。而奖惩激励是对员工的成绩给予表扬，对员工的失误和错误给予适当的惩罚。福利激励是指企业的领导者根据企业的经济效益制定有关福利待遇的发放标准，确保员工生存与安全的需要，激励员工为企业多作贡献。产权激励是以企业的股票或企业股票期权为主要方式对员工实行产权激励。

用与经济挂钩的激励把员工的个人利益与企业的经营效益联系起来，让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关，愿意为企业整体利益服务。但是，经济激励如果没有精神激励相辅助，过量的经济激励会加大企业的负担，对员工的成长和发展不理，对企业的长远发展反而有害。

精神激励非常重要

理念激励是指企业要加强思想政治教育工作，引导员工树立科学的理想信念和正确的人生观，使企业成为由有共同理念的人组成的战斗群体从而产生理念共鸣效应，激发员工为实现共同的理想信念而奋斗。

目标激励是指大力宣传企业的战略目标和发展前景，并注意把企业目标与员工个人目标结合起来，使员工认识到企业目标包含着个人目标，只有完成企业目标才能实现个人目标。

形象激励是指企业要通过培育企业精神和树立良好的企业形象，激发员工的荣誉感、自豪感和成就感，激励员工爱岗敬业，努力为企业的发展贡献自己的力量。情感激励是指企业的领导者要加强与员工的感情沟通，尊重员工，关心员工，帮助员工解决实际困难，与员工建立亲切感情，使员工体会到企业的关心和温暖，从而激发他们的积极性和责任感，促使他们保持良好的情绪和工作热情。

自我激励的办法激发员工潜能

人的需求是人的行为的动力源泉，要建立企业有效的激励机制，应该注重把握员工的需求，并按需求层次进行调整和选择，建立员工自我激励制度。企业的领导者，要设法使员工的工作具有挑战性，给员工一种自我实现感；要让员工参与企业的目标管理，鼓励员工提出改进工作的合理化建议；要给员工自身进步和发展的机会，使他们在实践锻炼和培训学习中提高自己的水平，满足其实现自身价值和发展提高的欲望，从而使员工产生参与感和成就感，更好地发挥他们的潜能。

 

第二篇：销售团队激励设计下载

目录

花费不多的销售人员激励计划 A公司销售人员激励问题研究 销售人员激励问题浅析 营销人才的薪酬设计 销售报酬机制的有效性 销售“薪酬体系”九种模式 用什么留住销售代表 新进销售人员的薪酬设计

销售人员的薪酬设计——关于提成 2

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销售团队薪酬体系巧安排

销售人员可变工资支付的六种模式 怎样的薪水对销售人才最有吸引力 压力与激励并存 销售员的薪酬有多少？ 巧设销售员报酬方案 对新员工销售薪酬的新思考 销售奖励的六大误区

试用互动工资制确定销售目标 不用钞票奖励销售员 销售人员“奖金分配”的冲突 销售团队激励系统化四部曲

销售团队激励：在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡（1） 销售团队薪酬激励的设计 《销售主管和销售团队的激励》 销售人员激励 销售人员薪酬设计 激励与指导 员工激励实务 员工激励培训 绩效管理和员工激励

如何让营销团队真正高效起来 从足球说到团队激励系统化说起

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花费不多的销售人员激励计划

很多管理者都认为销售人员奖励计划花费不菲，但是即使是在一个并不确定的经济环境中，各种奖励办法仍然是对销售员工鼓励计划中最重要的一个元素，并且绝不能被放弃。《1001种员工激励手册》的作者Nels on Motivation公司总裁鲍博·尼尔森认为，很多有创意和有效的奖励计划其实并不需要大量的经费，就会达到意想不到的效果。在竞争激烈的竞技场中，销售人员总是被物质上的回报和公司的认可驱动着，而作为经理人，就应该利用这点来更积极地激励员工创造出更好的业绩。比如说经理可以让表现出色的销售人员在公司高层或员工会议上讲述自己完成任务的经过，这种做法让他们很有成就感，仿佛重温了一次自己的成绩。那么如何在有限的预算中，策划出有效的激励计划？不妨参照以下我们为您列出的做法。 把较少的预算做出最大效果

作为只有较少奖励经费的公司，经理人必须要做出具有创意性和战略性的员工激励计划，花最少的钱，达到最大的效果。如果您的预算只有5000美金甚至更少，那么，免费加油卡等实惠的礼物是最好的选择。 著名的通讯公司Sprint位于美国田纳西州，并不昂贵的礼品卡成了这个公司最可靠的一个激励手段，通过短期竞赛的形式，有效地激励销售员工工作的积极性。这种方法通常只需要为每人花费50美金左右，并从SVM公司购买加油卡。由于汽油是每个人的必需品，因此，这种激励办法使得销售员工的积极性被有效地调动起来，公司的销售量保持了持续增长。

InMarketing是专门致力于为公司提供“激励计划方案”的公司，其始创人之一Andrew Perlmutter认为，奖励的多少其实并不重要，老板能够花时间去给予和鼓励才是对销售人员最好的激励。假设一个员工为完成自己的定额而熬灯守夜地努力工作时，老板推门进来并随便说一句“这是给你的20美金加班费”，不但起不到激励的作用，反而会使员工反感。但如果老板带来了一束鲜花，或者是一张加油卡或宾馆住宿卡，那么对员工来说，这才是最为温情和有效的激励。

人与人之间的沟通和交流，以及人性化的鼓励在Trans world Bus ines s Brokers成为员工激励计划中最为重要的一个部分。“我们总是安排一些特别有意思的激励活动，这些办法能够有效地节省激励经费”，TBB的总裁Andrew Cag netta这样描述他的员工激励计划。在公司举办的“棒球比赛“中，销售人员可以在他们的每一笔业务中赢得参与一场至四场之间的棒球比赛机会。只要他们每获得1万美金的订单，他们就能参与一场棒球赛。同时，如果销售人员为TBB的合作伙伴，譬如银行或出版社等销售出产品，同样也可以参与比赛，这种竞争是在集体层面和个人层面上共同开展的。当竞争结束时，公司将给五位最具有价值的球员颁奖。在这个激励项目结束时，公司的销售总量增长了近20个百分点。

同时，Cag netta最关键的另外一个激励计划就是在他自己家，或者副总家为销售人员举行的“回报晚会”。销售人员及其家庭的每位成员都会被邀请参加这个晚会，而销售队伍将在家庭的颁奖台上领取奖品，奖品是各种类型的礼品卡。在一个非常温馨的氛围中，这种激励办法极大地促进了员工对公司的忠诚度和工作士气。

将中等激励经费做到极致

如果公司的经营预算是中等水平，即25000到50000美金之间，那么千万一定将经费用在对员工的奖励上，而不要将过多的经费花在五花八门的行销手段上。

Carls on Marketing Group的总裁推荐了至少1000种奖励办法，最受欢迎的包括奖励员工MP3、DVC等电子设备和家庭用品，甚至是一次旅行或一晚双人的酒店住宿。

作为美国TSE Sport and Entertain-ment公司总裁，Robert Tuchman为他的销售队伍想出了一个与众不同的激励计划，在三个月中，将办公室变成了一个虚拟的“美国国家足球联盟”。他将15个销售人员分成了三个队，即AFC Eas t, NFC Eas t, 和AFC Wes t，在每个队中，每周都举行竞赛。最终的目标是获得“TSE最有价值球员”的称号，为了达到这个目标，公司每周都为每个队打分。Tuchman则通过公司在American Expres s 账户上的积分来奖励队员们，这样不但节省了经费，还调动了员工的积极性。而奖品通常是诸如DVD播放机、音像设备、体育用品，以及音乐店和服装店中的礼品卡，最高奖一般是立体音响或一辆山地车。但Tuchman发现，其实最具激励效果的是这种竞争的方式。在公司里专门有一个董事记录每个销售员工的销售业绩。每当一个销售员工完成了一个订单，Tuchman会亲自向全公司的员工发出一封电子邮件，通告这个员工销售了什么，他在整个销售队伍的竞争中处在一个什么位置，这种激励才是公司中最重要的一个激励项目。TSE的激励预算是在15000美金到20000美金之间，但就在去年的9月到10月，公司的销量增长了400％。

作为MGE UPS渠道营销经理的Courtney Chalkin，则通过25000美金以内的激励经费，达到了营业额增长50％的业绩。她的为期两个月的“网上自助激励项目”更是别出心裁。在这个她特别设计的网站上，每个销售人员都能够登陆网站，并且随时察看自己的销售业绩和自己所能获得的奖励。公司为每个产品都定下了奖励的现金价值，销售人员能够在网上看到他们的奖励积分，以及积分相对应的奖品。与此同时，由于她公开通告激励经费有限，反倒促使销售人员们能在有限的时间内更快、更有效地完成订单。 高成本激励经费的理想选择——旅游

位于波士顿的Cas tle Group则将其激励计划主要锁定在旅游和举办各种活动上。无独有偶，位于亚特兰大的MSI International公司也将旅游列为其激励计划的主要内容。20xx年，Cas tle Group的年度最佳销售人员得到Los Cabos、墨西哥旅游的奖励，今年的旅游目的地将会是百慕大群岛。一般来说，每次的旅行都是在25~30人之间，每个人还能带一位自己的亲人或朋友。作为拥有100名左右销售人员的公司，这个激励项目花费了MSI总收入的1％~2％。但Cas tle Group 总裁Lindberg估计，它同时增加了公司10％到15％的经营业务。何乐而不为呢？与此同时，Lindberg还开始开展更多的国内旅游项目，20xx年，公司便组织员工去了佛罗里达、奥兰多等消费并不是很高的地方。在具体操作上，Cas tle Group则通过两轮竞赛方式来实现这一激励目标。通常情况下，第一轮竞赛中的获胜者才有权争夺第二轮专为旅游奖励而设立的竞赛。但同时，Lindberg建议，在设立竞赛目标时一定要注意适度，如果目标过高，反而会挫伤员工的积极性。

可以看出，旅游奖励”无疑已经成为如今最受欢迎的员工激励项目，旅行不一定要非常昂贵或充满异国情调，但必须要包涵着一些有意思和令人激动的内容。此外，组织表现出色的员工参加露营等体验式短途旅行，也能够加强销售人员之间的沟通。

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A公司销售人员激励问题研究

摘要

激励是现代管理中一项非常重要的职能，也是以人为本管理思想中的核心问题。随着知识经济时代的到来，人力资本的作用日益显著，如何激励员工，使其产生更好的业绩表现，为企业创造更大的利益，是企业管理者非常关注的一个问题。销售工作的完成，决定着企业收入的取得，因此，销售工作一直是企业最为重视的一个经营环节。进入 21 世纪之际，伴随着产品差异性缩小和消费者重要性的增强，以及竞争压力的加剧，销售工作的难度和复杂性越来越增加。销售的过程要由销售人员完成，因此，如何激励销售人员产生更好的业绩表现，将成为关系企业经营发展的重要因素。

员工激励的方式很多，A 公司作为一个处于企业发展期的小型管理咨询公司，始终在不断加深对于激励重要性的认识和对激励方式的改进。受限于篇幅，本文主要分析 A 公司人力资源管理职能中的薪酬福利、绩效考评、培训及员工职业生涯规划方面的激励问题。全文分五章进行问题阐述：第一章为激励理论简述，概括介绍了激励及激励理论，战略性激励理论构架和销售人员职业周期理论；第二章为企业经营环境及人力资源状况分析，通过对公司概况、战略规划、组织结构的介绍，结合行业环境分析，明确公司的经营理念和思路，同时，详细分析公司销售人员状况，指出公司销售人员的人力资源总体规划和用人思想；第三章为公司销售人员激励问题研究，具体从薪酬福利、绩效考评、培训及职业生涯规划三个方面阐述了公司的激励现状，并分析存在的制度问题；第四部分为文章的重点章节，针对公司销售人员激励问题，提出具体的改进建议和方案再设计，具体步骤包括：重新对销售人员进行工作分析与胜任能力分析，明确了销售人员的工作要求和工作定位，进行销售人员满意度调查，掌握员工的真实想法和需求，综合各方信息，结合公司战略和管理层的考虑，对薪酬福利、绩效考评、培训及职业生涯规划制度进行完善和改进；第五章为改进后的销售人员激励体系效果评价，并在此基础上提出不断完善激励体系的思想。

1力资源激励的高度，提出现代人力资源管理的特点是战略性的，其核心是激励，并以这一思想为指导对企业销售人员激励问题做出改进和完善。在激励制度改进的过程中，综合借鉴各激励理论，本着选择最适合企业实际运作的思想，以追求实效为主要目的，从具体操作层面开展激励问题的改进。在制度改进的过程中，重视与公司管理层及员工的有效互动沟通，综合考虑企业战略和员工满意度调查结果，权衡满足最大多数人和企业发展的利益，形成改进方案。受限于公司规模与资源的限制，在具体的方案改进中，还缺乏系统性与科学性，各项制度还有待进一步的提高，同时，管理工作是一个随公司经营环境不断变化的过程，因此，不断完善激励体系的思想将始终伴随公司激励体系完善与改进的全过程。

关键词：人力资源，激励，销售人员，公司战略

目录

第一章 激励理论综述????.. 1

第一节 激励及激励理论?. 1

第二节 战略性激励理论架构???????????. 7

第三节 职业生涯周期及销售人员职业周期理论?????????? 8

第二章 A 公司经营环境及人力资源现状分析??????11

第一节 企业概况?????11

第二节 A 公司销售人员状况分析?????????? 18

第三章 A 公司销售人员现行激励政策分析及评价???????? 21

第一节 A 公司销售人员现行薪酬福利制度????????? 21

分析及评价????????. 21

第二节 A 公司销售人员现行绩效管理制度??????.. 25

分析及评价????????. 25

第三节 A 公司销售人员现行培训及员工职业发展规划制度分析与

评价???????. 28

第四章 A 公司销售人员激励制度再设计及评价????????.. 32

第一节 A 公司销售人员工作分析与胜任能力分析??????? 32

第二节 销售人员满意度调查及分析?????????.. 36

第三节 A 公司薪酬福利制度方案再设计及评价????????. 38

第四节 A 公司销售人员绩效管理方案再设计及评价??????? 43

第三节 A 公司销售人员职业发展规划体系?????????? 47

再设计及评价??????? 47

第五章 不断完善的激励机制 ?????????????.. 53

第一节 销售人员激励制度改进效果评价?????????.. 53

第二节 不断完善激励制度???????????? 55

参考文献???????????. 57

致 谢????????????.. 59

附录?????????????? 60

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销售人员激励问题浅析

“销售是企业的龙头”是市场经济下企业家的共识，我们常说，客户是企业的上帝，而销售人员就是将上帝请回来并要上帝掏腰包的人。对销售人员激励的目的就是激发他们为企业请来更多的上帝、回收更多的资金，从而实现企业的最终目的——利润最大化。

对于销售人员的激励要考虑营销工作的具体特点，根据销售人员所面对的客户情况、市场情况、竞争对手情况和社会环境现状，结合销售人员自身的特点，对其潜能进行开发和引导，达到其人力资源效用的最大化。

激励主要方式

薪酬激励。要激励销售战线的员工，必须通过合理的薪酬来激发他们工作的积极性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被运用的方法，因为追求生活的需要是人的本能。

目标激励。对于销售人员来讲，由于工作地域的分散性，进行直接管理难度很大，组织可以将对其分解的指标作为目标，进而授权，充分发挥其主观能动性和创造性，达到激励的目的。

精神激励。销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，精神激励，目的就是给“发动机”不断加油，使其加速转动。

情感激励。利益支配的行动是理性的。理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，促进销售成效的高水准。

民主激励。实行民主化管理，让销售人员参与营销目标、顾客策略、竞争方式、销售价格等政策的制定；经常向他们传递工厂的生产信息、原材料供求与价格信息、新产品开发信息等；公司高层定期走下去、敞开来聆听一线销售人员的意见与建议，感受市场脉搏；向销售人员介绍公司发展战略，这都是民主激励的方法。

激励要遵循的原则

目标激励的原则。企业为销售人员制定的目标必须是有效的，这就要求企业根据销售人员的目标市场销售潜力（以市场调研为基础），结合上年度的情况，适度调整销售目标，这个目标必须是销售人员经过努力之后才可实现的。忌过高，让人望而生畏，放弃努力；也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。

以利益为核心的激励机制无疑能很好地激励营销战线的员工，但还不够。根据销售人员工作地域分散、单兵作战机会多的特点，营销主管应适当激发销售人员内心隐蔽的权欲，根据有效目标的需要和个人的能力状况，给予适当授权，并保持充分的信任，使其在一定程度上个性与潜能都得到充分释放。同时要注意引导和规范，这样才能促使他创造性地工作。需要注意的是当企业遭遇重大变化，比如市场突变、原来的条件恶化或遭遇不可抗力时，应适时适当修正目标，否则会也失去目标激励的要义。

绩效考核的主要原则。确立了有效目标之后，绩效考核就提上了议事日程，这是对销售人员实施激励的重要过程。合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。绩效考核应遵循如下主要原则： 软硬指标相结合的原则。对于销售人员来讲，硬指标主要有：产品销售量、资金回收量、资金回收率等；软指标主要有“价格体系管理”、“客户关系管理”、“市场调研管理”、“工作态度管理”等。硬性指标完成必须奖励，这是绩效考核的主线，但是软指标也要充分考虑，是绩效考核的辅助手段。

软指标考核主要依据是营销日记、市场调研情况、潜在客户培育情况、团队协作情况、敬业精神情况等。同时还要注意以下几种情况：

地区经济现状：在经济欠发达地区，销售人员的工作能力、吃苦精神往往并不比经济发达城市的销售人员差，甚至付出更多，但是业绩却往往相差很大。

销售区域目标顾客对于产品的认知水平在这样的环境下，就给开拓市场造成了很大的障碍，势必影响到业绩。

项目进展阶段发生影响项目 不可抗力事件的发生等，对销售人员的业绩也会有一定的影响。新产品进入市场初期，销售难度自然较大，必须适当地在政策上给予倾斜。

对销售费用的灵活控制原则。减少费用就可以增加利润，这是最简单的财务公式。可是，对于每一个销售主管来讲，控制销售费用都是很困难的事。销售费用不控制将会产生诸多问题，但是如果控制太死同样会有副作用。那么，怎么控制销售费用？

对于不同地区和产品所处的不同发展时期，要有区别地给予不同的费用政策。比如，新产品投入市场初期，销售费用要给予倾斜。

有许多公司实行销售大包干，将销售费用全部包括在销售提成之中。这样似乎控制了费用，其实弊端很大，尤其在开发潜在客户、进行市场调研、维系老客户上，他会采取短期策略，为增加自己的收益而减少投入，必然导致公司产品的市场成长性差、潜在顾客少甚至老客户流失。

有的公司将销售人员的电话费、交通费进行了定额控制，这种方式很值得推敲。一般情况下，销售人员所用的交通费和电话费主要是用在开拓市场、联络客户上，通常所花费用和工作量是成正比的。给予定额费用的目的并不是让其减少业务量，而是让他从思想上尽量节省费用。降低费用决不能以牺牲业务、降低效率为代价。有的外资企业规定出差可以坐飞机，但是坐火车软卧却不给报销。因为他们认为坐飞机是为了节省时间，提高工作效率，而坐软卧是浪费时间，是为了贪图个人享受。

薪酬兑现原则。薪酬兑现是实施利益激励的关键环节。什么样的薪酬才能让销售员满意？公平理论告诉我们，让员工感觉公平的薪酬他就会满足，就会起到有效的激励作用。

怎样让员工感觉自己的薪酬是公平的？销售人员在衡量自己的报酬是否公平时，主要考虑三方面因素：本公司其他岗位的职工的收入；本公司其他销售人员的收入；其他类似单位销售人员收入。所以，企业制定薪酬目标时，要让销售人员的薪酬高于公司内技术含量低的岗位员工的收入，吸引更多的优秀员工加入营销队伍，也能对现有销售人员起到鞭策作用。同时，企业要经常调查本地和外地同类型企业销售人员的薪酬水平，有针对性地调整本企业的薪酬政策，增强其对销售人员的吸引力，留住优秀人才。这一政策对于所有员工应一视同仁，应和销售人员交换意见，听取他们的建议，让他们认为自己是受到了公正对待，从而激发他们奔向更高的目标。

有的企业对于销售人员的薪酬兑现期限是一个季度、半年或一年，甚至还有到次年三月才兑现上年薪酬的企业。这些做法都不妥。根据心理学的调查结果，对于员工一次激励的有效期限一般为30天，也就是说，两次激励的时间间隔不应超过这个期限。销售人员长期在市场上作战，有时受客观环境的影响，其业绩并不理想。此时绩效考核绝对不能唯销量论英雄，而应给予销售人员基本的生活费，保证其基本生存需要。实行 “底薪保生活，高薪靠贡献”的薪酬指导思想，每月固定发放一定数额的生活费和补助，保障其基本生活条件，使管理工作更人性化。

构建共同愿景

一个美好的共同愿景可以唤起企业内部员工发自内心的希望，员工和企业之间有强烈的一体感，企业会具有更加旺盛的生命力。它是一只“看不见的手”，可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使其产生“士为知己者死”的心理效应。

销售人员是公司的形象代表，他们的素质是公司素质的体现。现代社会日新月异，对他们进行培训，既是个人发展的需要，也是企业发展的需要。公司应给予关注，适时创造机会对他们进行产品知识、营销知识、财务知识、税务知识、法律知识等方面的培训，让员工感觉到企业很关心自己的成长，自觉地将个人目标和企业目标统一起来，为自己的明天而努力工作。

诚信规则同样适用于对员工的激励，企业对员工一定要 “言而有信”。许多公司为激励销售人员而制定了“上不封顶”的薪酬策略，但是当年底考核兑现的时候，又感觉偏高了，唯恐引起贫富差距过大，于是，临时巧立名目，来个考核，以此来减少销售人员的收入，搞内部平衡。这样做的结果只会严重挫伤销售人员的积极性，引起员工对企业的信任危机，迫使员工意愿和企业愿景相偏离。通常超额完成销售指标、收

入被减少的都是最优秀的销售人员、是营销一线的骨干，对他们的打击必然给企业带来惨痛的教训。因此，企业要想和员工达成共同愿景，实施有效激励，对员工一定要言而有信，说到做到。

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营销人才的薪酬设计

有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才？建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。

底薪提成制：不同需要，不同选择

我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合？高工资低提成，还是高提成低工资？

两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 奖励薪酬制：放大薪酬效应

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取"底薪＋提成＋奖金"的薪酬结构，即每月800元～1000元基本工资；营业额提成则在5％以内，常见的有2％，或4％ 如楼盘销售。

虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

个性薪酬制：拉近距离、注重提携

对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。

对于销售经理一般采取年薪制办法。一般来说，贸易公司市场部经理年薪最低也在10万元以上，营销总监至少为20万元，民营ＩＴ企业销售总监的年薪则高达30万元以上，而国际货运代理业务经理年薪更是高达50万元以上。

对于销售新手，可实行"瓜分制"的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓"瓜分制"，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将"瓜分制"和"混合制"结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。 指标工资制：化员工行为为企业需要

传统的营销人员工资管理制度往往是基薪加销售提成，使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。那么，如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要？一种新的销售人员工资管理制度－－指标工资制,就是针对这个问题而设计出来的。

指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和营销人员报酬联系起来。进一步讲，指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后，月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。

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如何设计中小企业的销售人员的薪酬模式

——以H公司为例分析

H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其它一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式：其基本工资根据销售人员的学历作了等级设计，1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元； 2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元； 3、 有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。 其业务提成为业务量的5%。公司整体业绩还不错。老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。其中有刚招进来的新人也有公司的销售骨干。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。而公司人力资源部门还不得不经常忙于在人才市场和学校招聘会奔波。公司总经理感到非常困惑。根据对跳槽人员的回访，大部分人对公司的薪酬不满意。

案例分析：

H公司销售人员的薪酬模式的问题到底出在哪儿呢？是没有体现公平?还是没有体现竞争策略呢？笔者认为，H公司销售人员的薪酬设计主要存在以下几个问题。

1、销售人员的基本工资等级不应基于学历设置

H公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。从上面的案例我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。但大家所从事的工作内容并无二致。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，我们在这所说的公平包括两个方面，组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。作为公司的销售人员，其薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。如果从其基础工资就有明显的等级差别，会让人有层次感，不公平感。而且，确保基础工资，这一点对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说，必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。所以，新人往往在试用期还未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员层基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。

学历淡化，朗讯是一个典型的例子。朗讯在招聘人才时比较重视学历，贝尔实验室19xx年招了200人，大部分是研究生以上学历，“对于从大学刚刚毕业的学生，学历是我们的基本要求。”但，对其他的市场销售工作，基本的学历是要的，但是经验就更重要了。学位到了公司之后在比较短的时间就淡化了，无论做市场还是做研发，待遇、晋升和学历的关系慢慢消失。在薪酬方面，朗讯是MERITPAY——根据工作表现决定薪酬。进了朗讯以后薪酬和职业发展跟学历工龄的关系越来越淡化，基本上跟员工的职位和业绩挂勾。

2、业绩提成比例没有等级设计

H公司的业务提成比例是5%，不管是比较大的业务还是小额的业务。这一点忽略了激励销售人员的策略。如果说，做一万元的业务和做十万元的业务提成比例一个样，任何人心理都不会平衡，更难说对公司的忠诚度了。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如，每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。比如，在西南区域某季度（月）的业务量有较大的增长幅度，可以另外给予奖励。业务提成比例在实行时，有三点千万不能忽视。一、不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。二、不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些“当家花旦”顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。比如， H公司的“健康蛋”是在公司的产品中卖得最好的产品，销售人员的业务量也就自然比其他的产品容易上一些。三、必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

3、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的，”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。因此，这对薪酬体系而言，是一场革命。做为销售骨干，他们有着自己的客户源，和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员

不能和其完全可比的。如果公司所给予的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果可想而知了。而对新进销售人员来说，由于其大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。

较为合适的销售人员薪酬模式可以选择新进销售人员和老员工不同的薪酬模式。不同类型人员，不同的薪酬模式。目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度。保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应。建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

销售人员薪酬模式实施的关键条件和环节

实施以业绩为主的薪酬模式要求企业的业绩管理基础非常牢靠，有一条线应建设得比较完善：目标线，即销售人员任务明确，目标分解合理。其中，业绩目标及任务标准的确定是关键环节。如果不能合理、实事求是的确定业绩的目标，员工的努力没有明确的方向或者根本实现不了设定的目标，那么，对员工的激励作用会大打折扣。

1)、体现公平， “干多少活，拿多少钱”“卖多买少不一样”，激励效果明显。

2)、员工的工作目标明确，通过层层目标分解，组织战略容易实现。

3）、再次，销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。

寻找部分薪酬的替代嘉奖

有时，薪酬也不是万能的。如果薪酬所不能解决的问题，可寻找部分薪酬的替代嘉奖，对一些员工来说，其激励作用可能更大。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

中小企业切不可照搬大公司的薪酬模式

很多中、小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。中、小企业在经营规模、资本运转、人员管理方面可能和一些大公司比起来稍微逊色一些。但薪酬模式设计应根据自己实际情况出发，充分利用规模小，结构灵活的优势来制定更有效的薪酬激励模式。切不可盲目“模仿”。销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。

参考文献：

田效勋 《薪酬模式设计》 载自《中国人力资源开发与管理》20xx年第12期

刘胜《小企业的销售人员薪酬细分》载自《销售与市场》20xx年8月下半月刊

胡慧平《新进销售人员的薪酬设计》载自《21世纪人才报》 20xx年第10期

搜人《朗讯公司的薪酬管理》载自《中国人力资源开发与管理》20xx年第5期

个人提出的观点：

1、基础工资不应基于学历设置

2、业绩提成比例不能忽视的三点

3、老销售人员建立弹性、多元化的菜单提成体系

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销售人员：拿什么薪酬模式激励你

案例情景：

H公司是武汉市一家以生产绿色食品为主的中型民营企业。和其它一些公司一样，H公司对销售人员也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式。

基本工资根据销售人员的学历作了等级设计：

1、出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪800元；

2、相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪700元；

3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪500元。

业务提成则为业务量的5%。公司整体业绩还不错，老板和员工关系也很好，但令人费解的是跳槽现象却时有发生，很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断。

而之后通过对跳槽人员的回访，人力资源部发现原来大部分人对公司的薪酬很不满意。

案例分析：

H公司销售人员薪酬模式的问题出在哪里？是没有体现公平，还是没有体现竞争策略？笔者认为，主要有以下几大问题。

1、销售人员的基本工资等级不应基于学历设置

在H公司，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元，但大家所做的工作却相同。薪酬体系设计的一个重要的原则就是公平原则，体现在两个方面，即组织外公平和组织内公平。H公司忽视了组织内公平。

所谓组织内公平，是指组织内的每位员工应该认同，自己的工资与组织内其他成员的工资相比是公平的。对于人力资源管理者来说，保持组织内公平与保持组织外公平相比更困难一些。对销售人员的薪酬模式设计应更偏重于业绩工资。也就是说其薪酬的等级差别应从销售人员的业绩上来体现，而不是从其以学历来设置的基础工资体现。如果从其基础工资体现就有明显的等级差别，会让人有层次感、不公平感。

而且，确保基础工资对销售人员非常重要。只有这样，员工才能感到工作可靠，对公司有信任感。也就是说，必须确保员工的基本生活费用，把它作为成本工资处理。当新进的销售人员对公司、行业的具体情况不是很熟悉，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击。在这时，业务提成成了可望不可即的“空中楼阁”，基础工资成了他们的依靠。如果在基础工资上又让他们有层次感，他们可能会比较灰心丧气。所以，新人往往在试用期未满便会选择离开。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，整个销售人员基本工资不应有较大的层次。撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围。

2、业绩提成比例没有等级设计

H公司的业务提成比例是5%，不管是大额业务还是小额业务。这一点忽略了激励销售人员的策略。应根据业务量的大小来设定提成比例，比如每月完成1万元的业务提成比例为3%，2万元的提成比例是4%，3万元的提成比例是5%，有突出业绩贡献的给予额外的奖励。

业务提成比例在实行时，有三点不容忽视。

首先，不同的区域，业务提成比例应有所变动。如果北京区域的销售情况比陕北区域的销售情况好一些，那么这两个区域的销售人员的业务提成比例应不同。也就是说，销售环境好的区域的提成比例应比销售环境不利的区域稍微低一点。

其次，不同的产品，业务提成比例应有所变化。公司的有些拳头产品顾客比较信赖，自然也就卖得很好。即使是同一厂家生产的产品，其“可卖度”是不一样的。

再次，必须把汇款时间考虑进来。现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效地激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

3、新、老销售人员薪酬设计不应完全相同

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。

正如“得到的取决于付出的”的说法曾经很流行一样，今天的公司正信奉另一句格言：“付出的依赖于得到的，”现在的薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是被看成一种完成组织目标的强有力工具。 作为销售骨干，他们有着自己的客户源和一定的信誉度，他们所能为公司带来的效益是新进的销售人员所不能比拟的。如果公司给予他们的薪酬模式是和新进销售人员完全一样的，其激励效果就可想而知了。 而对新进销售人员而言，由于其大多对行业具体情况不熟悉，遇到挫折更容易放弃，所以即使享有与老员工相同的提成比例，但因其完成业绩较少甚至极少，“提成”对他们来说依然是“水中花，镜中月”。

所以，应将新进销售人员和老销售人员的薪酬模式加以区别。

目前，在一些企业，对新进销售人员实行“瓜分制”的薪酬制度，也就是说企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。

对老销售员工而言，采取底薪加提成加奖金的“混合制”的薪酬制度，激励效果可能比较突出。关键在于放大薪酬的“提成”激励效应，建立弹性的多元化的菜单式提成体系。根据其业务量、业务地域、业务进展速度、业务完成比例、业务增长率而灵活地变化。

是选择高底薪、低提成，还是低底薪、高提成，两种薪酬制度各有利弊，要视企业的具体情况进行选择。知名度较高、管理体制趋于成熟、客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

4、寻找部分薪酬的替代嘉奖

薪酬并不能解决所有问题。由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，公司不妨给他们这个机会。

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小企业的销售人员薪酬设计

公司的分配制度改革正悄然进行着，大锅饭原则已经被个人竞争力制度所替代。特别在销售部门，员工的收入水平受其个人的工作表现和工作绩效影响，但是为什么人员的频繁跳槽现象依然不减呢？很显然，普通的人力资源薪酬设计并不能完全有效的激发销售人员的工作热情，公司需要一种激励员工挑战自我的行之有效的薪酬模式。

大明科技是一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人。和其它一些公司一样，大明科技也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式，老板对员工也挺和善，员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；另外发现有些销售人员还在其它公司兼职，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天，老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员能力和背景参差不齐，和众多的公司一样这里也存在20/80现象，20%的销售人员的业绩占到公司销售部门业务总额的80%，而跳槽的却正是这20%的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的发展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因？

了解症结所在

为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。大致如下：

1、 刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪900元；

2、 有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪800元；

3、 有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600元。

从上面我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水平低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有2000--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其它代理商的分销商；一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，

只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否则自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。

大明公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经验的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做十万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于公司了。

很多小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，结构灵活，通过更有效的薪酬分配来激励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭；同样，销售人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。

小企业的销售人员薪酬细分

从上面的例子可以看出，销售人员的薪酬设计是否合理对于员工的忠诚度培育，以及提升销售部门的业绩有很大影响。公司雇佣了在业绩方面差异显著的销售人员，这些销售人员各处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的资金钱与时间需要（一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而其他人则是单身汉等等），这些都是客观存在的事实。任何企业内销售人员的各种差异显示出传统的采用单一销售战略和薪金方法不是最优的，为从一个企业的销售力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要的。

鉴于这种客观情况，中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：

1、了解员工的相关情况

传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以接受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。

2、施行等额月薪差额提成

公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差，因为部分销售人员是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任，如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素公司没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出基本工资标准，遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围；另外，根据业务量的大小划分提成比例，比如5万元的提成比例1%，10万元为1.5%，15万元为2%。要注意的是，必须把回款时间考虑进去，现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

3、帮助选择不同的产品销售组合

基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性，细分销售力量需要确定相同的细分部分，并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不平等，就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项工作，并且公司可以帮助分析他们的优势所在，找出适合他们的细分市场。对于有多种产品组合的公司，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的不足，哪怕某些产品微利甚至零利润，这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了。

4、以嘉奖代替部分薪酬

由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见

解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

5、销售人员的80/20分配法则

既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的，那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则呢？其实这样更有利于销售主力对公司的忠实，同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支，为他们获得更优质量的定单提供援助。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。

销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。 www

公司的分配制度改革正悄然进行着，大锅饭原则已经被个人竞争力制度所替代。特别在销售部门，员工的收入水平受其个人的工作表现和工作绩效影响，但是为什么人员的频繁跳槽现象依然不减呢？很显然，普通的人力资源薪酬设计并不能完全有效的激发销售人员的工作热情，公司需要一种激励员工挑战自我的行之有效的薪酬模式。

大明科技是一家有30余人的小公司，从事办公自动化用品销售，公司原有业务销售人员15人。和其它一些公司一样，大明科技也采用了基本工资加业务提成的薪酬模式，老板对员工也挺和善，员工之间也能够和睦相处，但令人费解的是跳槽现象却时有发生。很多本来销售业绩做的很好的销售人员说走就走了，公司人员的频繁流动使得销售业绩下滑；另外发现有些销售人员还在其它公司兼职，身在曹营，心思魏蜀，原本三天办完的事现在要五天，老板为此愁眉不展。大明公司的销售人员能力和背景参差不齐，和众多的公司一样这里也存在20/80现象，20%的销售人员的业绩占到公司销售部门业务总额的80%，而跳槽的却正是这20%的销售主力。一时之间该公司成了人才市场招聘会的座上常客，很多销售计划因人员的流动而搁浅或被迫中断，大明的发展势头受到了公司内因的遏制。这种现象在很多中小企业可能都发生过，销售人员走马探花，招聘成了企业的日常工作。然而新招聘的销售人员仍然是来一批走一批，很少有人超过半年的，令人摸不着头脑。但症结究竟在哪里呢？是分配制度不合理，不能激发员工的工作热情，还是另有原因？

了解症结所在

为揭开个中究竟，公司老板不得已对部分已跳槽的销售人员进行了走访，发现了两个细节，但同时也是很致命的细节。第一，他们觉得基本工资不平等。大明公司和其它公司一样，也过于迷信在甄选销售人员时对学历的要求，而且根据招聘的销售人员的学历不同，将基本工资依据学历做了等级设计。大致如下：

1、刚步出校门的，学习市场营销专业的大专起点销售人员，基本月薪900元；

2、有相关工作经验，非市场营销专业的大专学历的销售人员，基本月薪800元；

3、有一定工作经验，中专起点的销售人员，基本月薪600元。

从上面我们不难看出，有一定工作经验的中专学历的销售人员基本月薪，比刚步出校门的营销专业销售人员低300元。由于大明公司所在的城市办公自动化产品销售公司众多，市场竞争激烈导致赢利水平低下，一桩十几万的单，甚至利润仅有2000--3000元，所以按照大明公司现行的业务提成标准，销售主力的提成比新手只多500--600元。由于有等级底薪制的存在，这样一算销售主力的月收入仅比新手多出300元左右，而他们的业务量却比新手要大的多才能保持这一收入水准。第二，大明公司没有很好的产品组合，给他们获得更多更好的合同带来了障碍。办公自动化设备有着严格的代理制度，像大明这样的小公司是很难拿到产品代理权的，只能成为其它代理商的分销商；一旦用户要的品种较多时，销售人员就无能为力了，只有通过兼职来弥补这一缺陷了，否则自己的业务量很难保证，收入也自然受到影响。但是一匹马拉两辆车何其辛苦，销售人员又非三头六臂，哪有闲暇顾及家庭和其它事务，只好跳槽去那些产品组合比较多的公司。很显然，这就是销售人员频繁跳槽的内因所在。

大明公司在薪酬设计上的模仿使自己走进了误区，它使销售人员的基本月薪有了层次感，军心难以稳定。营销专业的资历浅者也比有工作经验的中专学历销售人员高出300元，但大家所从事的工作内容并无二致，然而提成比例却又没有等级设计，做1000元销售额和做十万元是一样的提成比例，换了任何人心理也不平衡，更别说忠诚于公司了。

很多小企业的企业主由于经营水平有限，在企业管理中很少有属于自己的思想，总是一股脑照抄一些大公司的模式，就连分配模式也不例外。可他们所观察到的，只是大公司一些层面的做法，而这些并不是他们所需要照搬的。其实规模小，结构灵活，通过更有效的薪酬分配来激励销售人员才是小企业的优势所在。例如温州的小企业，业主们注重的是销售人员的业绩，却不是很在意他是否有大学文凭；同样，销售人员的收入也由他完成销售任务的比例来确定，而且销售人员可以选择自己擅长的产品和区域来跑市场，这样获得提成和奖金才会成为现实。

小企业的销售人员薪酬细分

从上面的例子可以看出，销售人员的薪酬设计是否合理对于员工的忠诚度培育，以及提升销售部门的业绩有很大影响。公司雇佣了在业绩方面差异显著的销售人员，这些销售人员各处于其家庭生命周期的不同阶段，因此有不同的资金钱与时间需要（一些人正在为孩子的大学教育费用而发愁，而其他人则是单身汉等等），这些都是客观存在的事实。任何企业内销售人员的各种差异显示出传统的采用单一销售战略和薪金方法不是最优的，为从一个企业的销售力量中获得最大的效益，将其细分是至关重要的。

鉴于这种客观情况，中小企业可以采用人力资源薪酬细分策略，这个策略是由市场细分概念延伸而来的，又被称作“针对性薪酬设计”。这种方法建立在了解员工需求和能力的基础上，使得薪酬分配更趋合理，它包括以下几点：

1、了解员工的相关情况

传统的公司薪酬设计，往往过分依赖员工的工作绩效，显得没有亲和力，常常会引起一些员工在思想上的抵触，这与公司的企业文化和凝聚力是背道而驰的。销售人员的薪资标准大多数采用基本工资加提成奖金的方案，这种分配制度对于单身员工而言，还是可以接受的，因为单身员工的生存环境相对轻松。而已婚的这些销售人员，由于处于生命周期的家庭阶段，他们担负着子女的生活教育支出，日常家庭开支等等，尤其是男士，由于受到传统理念的影响，往往是把所有问题都自己扛，一个人要养活几口人。所以，很有必要了解员工的生存状况为合理进行薪酬设计取得依据。

2、施行等额月薪差额提成

公司的销售人员由于处于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各项消费支出是有很大出入的，因此不同年龄阶段的销售人员对薪酬的理想值也有偏差，因为部分销售人员是有家庭的。他们担负着供给家庭开支的重任，如果和单身的业务人员采取一样的薪酬标准，也很难笼络人心。而这部分学历低、有家庭的销售人员恰恰又是公司的销售主力，来自家庭负担的压力使得他们更加努力、敬业。如果这些因素公司没有很好考虑，而是一味追求学历的完美，以此得出基本工资标准，遭受这些销售主力以跳槽来抗议也很正常。建议采取工资考核评定办法，即所有新销售人员，第一个月基本工资一样，以月尾他所完成的销售总额来确定今后的基本工资，撇开学历的限制，给予一个公平竞争的氛围；另外，根据业务量的大小划分提成比例，比如5万元的提成比例1%，10万元为1.5%，15万元为2%。要注意的是，必须把回款时间考虑进去，现款和压款的提成比例必须有差别，这样公司利益才能保障，也会更有效的激发销售人员挑战自我，提升总体销售业绩。

3、帮助选择不同的产品销售组合

基于销售人员的专长、洞察力与偏好以及其他相关的特性，细分销售力量需要确定相同的细分部分，并针对这些细分设计不同的点战略。一个针对薪金的细分战略也是非常重要的。为了贯彻这一战略而又同时避免实践中的不平等，就要使用一个有多种选择权的、依靠个人自我选择策略的薪金机制。在这个机制中各类人员可以选择最适合他们需要的一项工作，并且公司可以帮助分析他们的优势所在，找出适合他们的细分市场。对于有多种产品组合的公司，这些人可以选择不同的产品销售组合，以扩大业务量来增加收入。没有众多产品组合的公司一定要弥补这方面的不足，哪怕某些产品微利甚至零利润，这样销售人员就不会担心失去合同而去兼职了。

4、以嘉奖代替部分薪酬

由于每个销售人员的需要和利益寻求点不同，可以考虑用其它嘉奖代替部分薪酬发放。例如，未婚的这部分销售人员，也有中专学历者，他们对技能和在某方面形成专长十分渴求，公司可以考虑给他们更多的产品培训和专业技能学习机会；而市场营销专业的部分销售人员，有时则更渴望能按自己对于市场的一些见解来操作它，只要是可行的、合理的，具有竞争成本的，其实公司不妨给他们这个机会，这比给他们更高的薪酬也许更加具有吸引力。

5、销售人员的80/20分配法则

既然销售部门的80%的销售任务是由20%的销售主力完成的，那么为什么不在他们的薪酬分配上也贯彻这一法则呢？其实这样更有利于销售主力对公司的忠实，同时也使他们有更多的收入可以用来支付公司所不能报销的业务开支，为他们获得更优质量的定单提供援助。同时，也可以给那些在业务上不予重视的销售人员一个警醒，让他们知道，收入的差别是由能力和努力造成的，而不是所谓的学历。

销售人员的薪酬设计需要根据自身企业的状况，以人为本来制定，这样积极性才会调动起来，我们也就不用整日去发布招聘信息了。刻意模仿别人的分配制度只会使企业消化不良，从而阻滞了公司业务发展。 www

HR总监工资上调,销售总监不接受

如何让公司的薪酬方案更具激励性

岗位评估的结果出人意料，HR总监岗位的工资为11800元，销售总监的工资为13900元。这个结果大家无法接受，因为评估以前HR总监王立的工资只有8100元；而销售总监兆强的工资为13500元。并且，对于HR总监王立8100元的工资，销售部门的一些人员还时常流露出不满。对于这个评估结果，销售部门完全

不接受，其他部门经理也不同程度上表示出不满意，面对这种局面，负责此次薪酬方案制定的常务副总陈贺有些不知所措。

为什么结果是这样？问题到底出在哪里？

陈总分析：此次评估工具用的是著名的“要素计点法”，主持岗位评估的是一家知名的专业顾问公司，而“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定的，评估人员全都是本企业的高层管理人员......既然如此，那么，这个评估结果就应该是合理的，可是，他们为什么又如此反对呢？......陈总痛苦地寻找答案：到底该如何应对这种局面？

陈总明白，人力资源管理工作关系到公司每一个人的切身利益，HR总监的工作涉及到公司内外的很多方面，因此工作难度大、劳动强度高；另外，人力资源管理承载着企业的战略，贯穿于公司的全部业务活动之中，HR总监对企业的作用应该很大，所以，对于HR总监岗位的工资为11800元，陈总认为是完全合理的。

可是，如何应对来自各个部门的压力？如何确定现任总监的工资呢？经过深思熟虑，陈总决定：1、根据岗位评价结果，保持HR总监岗位的工资11800元，销售总监岗位的工资为13900元不变。2、现任HR总监王立的工资定位9100元；现任销售总监兆强的工资为13500元。

对于这个决定，陈总解释道：

1、HR总监岗位工资11800元，说的是这样一个岗位的工资标准是11800元，它和现任王立总监这个人的工资是两个不同的概念，通常存在“人员-岗位”匹配度问题。因为王立和人力资源总监之间存在“人员-岗位”匹配度问题，两者之间有些差距，所以现任王立总监的工资应该低于该岗位的工资。同样，作为销售总监，不仅仅是自己销售产品，而且还应该是一个管理者，在这方面兆强存在较大的不足。所以，兆强同销售总监的“人——岗位”匹配度也有较大差距。

2、通过分析两位总监和岗位之间的匹配度，王立的工资在9000元-10000元之间比较合理。兆强总监的工资应在12000元-13500元。

3、由于公司现有的多数干部的人力资源管理观念陈旧、水平较差，对于HR总监的工作的作用和地位还不够认可，考虑到多数人的接受程度，所以，将王立的工资定在9000元-10000元之间的较低水平——9100元；这一工资水平已经高过王立以前的工资，为了安慰HR总监王立，陈总将本人的工资也调低了一等；

4、而兆强的销售能力很强，在公司的威望较高，所以销售总监兆强的工资定在12000元-13500元范围内的最高水平——13500元；这个工资同以前的工资水平相同，并且，公司还设立了销售超额奖金。 这个工资方案有激励性吗？对于陈总的解释，您认同吗？

A首先:<“薪酬要素”是顾问公司和公司管理层共同选定的，评估人员全都是本企业的高层管理人员>那么有异议应该在方案形成前就已经得到解决,而不是方案公布了之后再得到反馈意见(一般HR总监和销售总监应该是公司管理层也是企业高层管理人员)

其次:公司在考虑薪酬时应该考虑公司现在职人员的能力状况,从而考虑到岗位工资的浮动范围,不过一般企业岗位工资是固定,体现能力\资历\学历甚至经验的工资由其他工资类别决定.所以在岗位工资确定浮动工资不是很好的选择.

其三:两人在人-岗匹配度上的差距具体是怎样的,这种差距是重要的还是次要的,如果只是考虑威望之类就确定王立的工资在9000元-10000元之间比较合理。兆强总监的工资应在12000元-13500元,HR总监又会有不满足,等于又出现新的问题.

其四:制度是严肃的,<为了安慰HR总监王立，陈总将本人的工资也调低了一等>这种做法不可取,严重点只是陈总在收买人心.

其五:工资体现的内部公平性因为这样就没有了.

B

一个公司现实的人力资源部门工作职责与状况和理想化的是有差距的,象什么"战略"\决策啊,有多少公司的人力资源能参与进去?从文中的描述来看,感觉评估结果是偏高了,岗位评估讲究的是根据现实状况而不是期待状况来吧~

副总有点和稀泥哦:)

"由于公司现有的多数干部的人力资源管理观念陈旧、水平较差，对于HR总监的工作的作用和地位还不够认可",这个人力资源经理还需要继续努力啊!

C这样做无异于是降低人力资源管理在企业中的作用,国外人力资源总监高于其他部门总监的工资是很正常的现象,要明白我们评价的是岗位而不是评价某个人

D我们说薪酬应考虑四个要素：市场价格、岗位价值、资质、业绩。同意陈总的意见，岗位价值评估的薪资是基于岗位而不是基于人，而作为高端岗位薪资等级跨度较大，这也是可以理解及接受的；但感觉这个案例的关键点不在于这里，而是为什么对于HR总监薪资的不满基本上是来源于销售部门，而其它部门又

是如何得知HR总监实收薪资的呢？另外就是，岗位评估算出来的是岗位价值，分级定薪后才跟薪资挂钩的，换句话来说，做完整套薪酬体系后出来的应该是一个区间而不是一个固定值，这个工作应该是之前可以完成的，为什么要等待销售部门出现异议后才去做这种亡羊补牢的工作呢？而且这摆明是迫于销售部门压力而这样做，置大家公议结果于何处？那是不是告诉销售部门，以后对于其它部门总监薪资不满，都可以这样做呢？HR总监威信何在？公司威信何在？

E方案务实，可实施，但思路有问题，确定岗位基准就不能乱动，这是对的，然后按宽带薪酬理念进行个人评测、定位，而不是为了安排不平而寻找平衡，对外宣布必须强硬而坚决，导向才能明确而不会越来越含糊，可以组织一场针对HED的内部竞聘，谁不服过来啊，择优者上

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AR仪器公司（中国）销售员工的激励难题

案例：

AR仪器有限公司于19xx年在美国创建，在过去的十三年中，AR开发了世界上最高效，具备最紧凑结构的电池测试系统。目前，AR已进入电池测试/化学的各个领域（包括各种蓄电池和各种型号碱性电池的测试），一直走在电池测试技术的前沿，扮演了引导本行业新技术走向的重要角色。19xx年，公司总裁(华人)利用熟悉本土环境的优势，开始在中国进行直接投资，先后在北京和天津成立北京代表处和天津的全资子公司。 在AR公司在华子公司最初创业的阶段，员工的使命感都相当强，北京代表处的销售额在最初的三年时间里，每年都是以超过50%的速度增长。然而，当企业进一步成长扩大之时，由于原有的激励措施不能满足现行销售员工新的需求，或是原来的激励政策并没有坚决及持久地执行，销售人员士气逐渐降低，员工流失率急剧增加，具体分析，目前AR仪器公司（中国）对销售员工的激励管理中还存在诸多问题。

分析：

目前对销售人员的激励存在以下问题：

1．不能按“需”激励

具体来讲，就是薪酬计划设计不全面，物质激励强度不足，基本薪酬激励不足，佣金的奖励方式不尽合理。如表1可知，AR仪器公司（中国）的销售员工的薪酬由两大部分组成：基本薪酬和佣金，同时为了鼓励销售人员向更高的销售额努力，当销售人员当年销售总额超过50万美元之后，每笔签单的佣金增加一倍。这种薪酬结构给予销售人员一定的基本生活费，解决了纯佣金制下销售人员收入不稳定可能会出现的生活问题。然而，在仔细考察该公司现有激励模式之后，不难发现其薪酬计划还存在一定问题（这也是销售人员普遍反应的问题）：

表1 AR仪器公司（中国）目前销售人员的奖酬

首先，薪酬计划设计不全面，容易激发员工的短期行为，并不完全为企业目标战略服务。AR仪器公司（中国）的薪酬构成只包括两个部分，即基本薪酬和佣金，在基本薪酬是固定的情况下，唯一考察员工努力程度的指标就仅有销售额这么一个单一的指标。员工为了追求收入的最大化，就会不计代价，尽可能地扩大销售收入。这表现在一些销售员工在与客户沟通时擅自向客户承诺公司不可能做到的服务，以获取客户的暂时信任，购买其公司的产品。长期以往，将导致顾客满意度降低，客户投拆明显增长。最终，AR仪器公司（中国）将失去宝贵的客户资源，得不偿失。因此，这种激励模式与企业的总体战略相矛盾，并不直接指向员工的个人目标与企业目标的一致。

其次，基本薪酬激励不足。如前所述，AR仪器公司所处行业不是传统产业，其产品技术含量很高、专业性很强、市场相对较窄、销售周期较长，同时工作环境（产品、客户、竞争对手、国家宏观经济政策）变化较大，销售人员的工作受风险和不确定因素影响较大。同时，这就对销售人员的素质提出了较高的要求，这时候采用低固定薪酬的模式就不太适用了。

最后，佣金的奖励方式不尽合理。AR仪器公司（中国）将佣金的计算分为两段，在员工年销售额总计未满50万美元之前，每单佣金为销售额的根号，达到50万美元之后，每单佣金为销售额的平方根的2倍。这

个公式看似简单、易于计算，也能激励员工朝更多销售额的方向努力，但其中也有不尽合理之处。例如一个1万美元的定单，佣金是100美元，所占销售的比例是1%，而一笔价值10万美元的定单，奖金却是316美元，所占销售比例只有0.316%。这样会出现总销售额相同，甚至销售额更高的销售人员所得到的佣金有可能更少的情况。由此而造成销售人员心理严重不平衡而影响公司的销售目标。

2．实行差序式管理，“内”“外”有别，员工的向上发展受阻

AR仪器公司属于华人企业，在激励模式方面，虽然吸取了美英等西方发达国家企业的管理模式，然而由于深受中国传统家族文化的影响，激励方式折射出鲜明的中国传统价值取向和伦理规范。具体而言，在用人方面，首先考虑具有同血缘关系、同学关系、朋友关系的人，重要职位更是依照“差序格局”的原则取舍。实际操作中，该企业一般采用3个指标——关系、能力、忠诚等，将企业员工分为“自己人”与“外人”，进行明显的区别对待。如表2所示。所谓关系指的是企业主与员工间的情感性关系，一般来说，家族成员的关系较为密切，而陌生员工的关系则较为疏远；能力指的是员工执行其工作任务时，所具备的知识、技能及胜任工作的程度，通常可以从工作绩效考察；至于忠诚度，是指员工对企业主与企业效忠的程度，亦即个人对公司与企业主具有一种长期而持久的自发性责任，能将公司与企业主的目标视为最重要的事情，

肯为企业主、公司卖命。

表2 AR仪器公司对待“自己人”和“外人”的区别

那些与公司总裁不具有血缘、亲缘、同学、朋友关系，从社会一般渠道招聘而来的员工，随着在组织内工作的时间的加长，愈来愈感觉到总裁管理方式内外有别。如果管理者长期以往地对不同的员工，采用不同的激励手段、衡量标准，会使员工产生气馁心理，甚至不再把注意力集中在能力的提高和生产率的增长，而是想方设法获得管理者的信任，使管理者把自身归为“自己人”一列。

3．偏重集权，分权较少

一般而言，在公司的初创期，创业者的企业家精神和价值观是企业生存的基础，对企业的生存和发展具有重要影响。采用集权方式的优点在于企业能够对市场迅速地做出反应，企业的凝聚力比较强。而AR仪器公司就是采用这种方式成长壮大起来的。如今公司发展迅速，已进入高速成长期，与此同时，销售人员的知识得到了发展，但缺乏施展的舞台，要求“独立”“自治”的呼声提高，AR重集权的管理方式使得销售员工的自由度受到限制，员工工作的内在满意度降低，激励性不足。

解决：

针对上述问题，笔者认为AR仪器公司在华子公司的对销售员工的激励应该从以下几个方面着手改善：

1．制定公平、全面的薪酬计划

根据以上销售人员的薪酬计算不合理的弊端，现重新设计奖酬形式，加以改进，重新设计的薪酬共由四部分构成：

表2 重新设计AR仪器公司在华子公司销售人员的奖

（1）基本薪酬

基本薪酬额的确定主要考虑三个因素：一是AR仪器公司（中国）所处产业的特殊性，决定了该公司必须雇佣高素质的销售人员，而这种优秀销售人员在市场上是稀缺的，需要通过高额基本薪酬将之吸引；二是可比企业相似岗位销售人员的工资，据广州劳动管理协会正式公布的广州外资企业薪酬调查，销售总监的平均年薪为16.9万元，与之相比，AR公司的薪酬水平上至销售主管，下至一般销售人员平均年薪只相当于广州外企员工可比岗位的60％—75％，三是北京市物价指数，由于AR仪器公司（中国）将驻华办事处设在北京，主要负责销售业务，而研发人员主要分布在天津，因而在制定销售人员的工资时应主要考虑北京市的物价指数。因为北京市物价指数历年来在全国各大城市中位居三甲之列，与员工生活息息相关的房产价格更是高居全国首位。综合以上三个原因，笔者认为应该提高该公司的基本薪酬，以4万元年薪为底线，根据销售人员的具体绩效上下浮动。

（2）佣金

与目前AR仪器公司佣金的计算相比，笔者所设计的计算佣金方式（如上表）虽然复杂，但与目前的佣金计算方式相比，更为公平，更能激发员工的积极性，也就更为科学。原因也比较简单，首先，可以尽量避免销售人员做得多却得的少的情况的出现；其次，这样的佣金设计可以让销售人员对大小定单都会尽力去做。

（3）福利

很多跨国公司都非常注意向员工提供精心设计的福利措施，因为这体现着公司对员工的一种人文关怀，是“以人为本”哲学的具体表现。而AR仪器公司（中国）在设计薪金时恰恰忽视了这一点，因此，笔者认为公司应该了解员工的实际需求，针对公司年龄结构年轻化的特点，可以向年青员工提供健身月票；再如，目前公司较多员工急需购房，公司可以为其提供低息贷款。把所有的福利措施集中成“菜单”，让员工自由选择，这样，员工会感觉到作为一个AR人所受到的家庭般的温暖，从而激励出更大的热情投入到工作之中。

（4）奖金

为了便于从多方面综合考察员工的业绩，AR仪器公司（中国）应设计年终奖金制度，把顾客满意度等指标量化，作为授予销售人员奖金的依据。具体的做法是，每年年末时，由管理人员随机抽查销售人员的服务情况，通过电话、来函、AR仪器mail等方式向客户咨询销售人员的服务态度、服务方式，并请客户对销售人员的服务做出评价，看该销售人员是属于非常好，较好，中，较差、非常差这五个属性中的哪一类。按照一定比例加权后所得的分值对应相应的奖金。这种作法的优点是，把顾客满意度指标与员工的销售额指标相结合，再同销售人员的个人收入相挂钩，使员工的短期目标和长期目标相结合，其个人目标与企业的总体战略目标相结合，最终使企业获得最大利润。

2．任人唯贤，给予员工良好的发展激励

该公司目前形成了以总裁为核心，以其亲友为半径，向外福射的一种用人制度。如总裁与经理是夫妇关系，其财务总监是经理的亲戚。诚然，在创业初期，家族管理的方式具有很大的优点，因为企业的成长依靠非正式的契约关系，这种关系体现了人与人之间的亲情、友情及信任。人们之间的关系简单、摩擦较小，交易成本比较低。然而现在，AR仪器公司已经发展到了更高的阶段，这时候企业的家族成员并不能够完全有能力控制公司的经营，他需要外来优秀人员加盟，如果这时候该公司还采取任人唯亲的方式用人则会使许多优秀人感觉升迁无望，受到不公正的待遇，不但会使其他“外人”其工作效率降低，而且严重时还会促使其的离职。因而，该公司应该摒弃这种任人唯亲的用人方式，做到任人唯贤，给予员工可以看到的发展空间。

3．加强对员工的情感激励

把情感激励作为一种特殊的激励方式提出来，是因为AR仪器公司的总裁是一个热爱中华文化，注重感情的人，他受儒家文化的影响十分深刻。儒家理论主张“爱之如父母，则规之于流水”，主张把家庭伦理推广应用于社会管理，人人都“爱”，建立和蔼的大家庭，从而实现整个社会的和谐。因此，我们应该汲取

儒家理论的精华，将其运用于企业管理之中，尊重销售员工，加强企业管理者与销售员工的感情沟通，将情感作为联系管理者与员工的纽带，使之始终保持良好的情绪和高昂工作热情。

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激励“火车头”销售人员薪酬设计

咨询背景

1 ． 经营背景

A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公司的子公司。产品的来源有三种：⑴ 母公司；⑵ OEM制造商；⑶ 代理的国外品牌制造商。

公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。

客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。

2 ． 销售部职能与架构

A公司销售部主要负责客户开发、维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。

销售部内部架构如右下图：

如图所示，行业经理负责全国的某行业业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理。被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责。因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。

总经理的困惑

销售部是公司的“火车头”，A公司领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声：

1 ． 销售经理“吃老本”

“各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力，收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。”

2 ． “蛋糕切的大小不一”

“为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。” 3 ． 片面追求销售额，牺牲了利润

“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”

4 ． 面临出现梯队断层的危机

“经理们担心：招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。”

5 ． 年轻销售人员流失严重

“公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪+提成’模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。”

基于上述困惑，该公司总经理邀请我们开展关于销售人员激励的咨询工作。

问题剖析

顾问组进驻A公司后，又通过对相关人员的访谈对其销售激励政策作了更进一步的了解。总结出其主要存在以下问题，这些问题是导致总经理产生上述困惑的原因：

1 ．销售员的薪酬政策保健有余，激励不足

由于公司的大部分业务都是为配套型客户提供配件，这些客户对产品的需求是周期性的、稳定的，一旦开发出此类客户之后，只要花比较少的精力来维护客户关系，确保客户不流失，就可以获得比较稳定的销售业绩。随着时间的推进，这类客户累积得越来越多，带来了销售人员稳定的收益，变成销售人员的一种福利，起不到什么激励作用了。

2 ． 缺乏目标激励机制

各个行业和区域的市场潜力、成熟度以及开发难度存在差异，以销售额的绝对值作为激励的直接依据，自然不公平。而如果根据行业和区域差异设定不同的业绩目标，再以业绩目标的达成度来作为激励依据就会更加合理。

3 ． 缺乏科学的业绩评估

“吃老本”、“片面追求销售额”等现象的出现，都与缺乏科学全面的销售人员业绩评估机制有关。 4 ． 缺乏有效的晋升机制

目前销售人员只有行政晋升一条通道：即销售工程师─>行业经理/区域经理─>市场部长，晋升机会有限，并且晋升时间会比较漫长。在当前的薪酬政策下，行政晋升又基本上是工资增长的惟一途径。这是年轻销售人员流失的非常重要的一个原因。

5 ． 缺乏有效的团队激励机制

由于缺乏对销售团队的整体激励和未理清团队内部利益分配关系，导致出现部分销售经理宁愿“单干”的现象。

解决方案

基于以上诊断，我们提出了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。

1 ． 确定薪酬总体构成

首先确定薪酬总体构成为标准工资和提成两大部分，其中标准工资又被分为基本工资和绩效工资两个小部分。如表1所示：

2 ． 确定标准工资水准

该部分的设计有三个步骤：

步骤一：拓宽晋升通道，将行业经理/区域经理、销售工程师分别划分为5个级别，见表2：

步骤二：建立各级别经理/业务员的任职资格标准，并建立规范的任职资格评价程序。根据任职资格标准和任职资格评价程序对现有销售人员进行了资格评定，划分出不同级别。并规定今后每年都定期（实习生转为初级业务员除外）对销售人员进行任职资格评定。

步骤三：对不同级别的经理/业务员设定了不同的标准工资水准。

3 ． 确定标准工资结构

该部分主要存在三方面的问题：

⑴ 对于经理和销售工程师，基本工资和绩效工资的比例分别设定为70%：30%和80%：20%。例如：假设中级经理的标准工资为4000元，那么其基本工资和绩效工资分别为2800元和1200元。

⑵ 每月对销售人员进行绩效考核，根据考核等级对绩效工资进行上下浮动（浮动比例见表3），作为实际获得的绩效工资：

例如：两个中级经理，绩效考核分别得到A级和E级，那么其实际得到的绩效工资分别为1800元和720元，其总工资分别为4600元和3520元。

⑶ 绩效考核采用柏明顿首创的“8+1”绩效量化技术来操作，考核指标有：销售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率、呆账发生率等。

4 ． 确定提成办法

⑴ 基本提成规则

首先设定一个目标提成额，该目标提成额=工资标准×λ。对于业务经理，我们把λ设定为100%；而对于销售工程师，我们把λ设定为60%。λ数字设置不同，决定了提成占销售人员总薪酬的比例不同。 而员工的实际提成额=目标提成额×提成实现率。提成实现率，我们设定受销售额目标达成率和销售价格实现率两个因素影响。如表4所示：

销售价格实现率其中，销售额目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100%

⑵ 团队激励

分为两个步骤：

步骤一：计算团队提成总额

团队提成总额可以按照基本提成规则来进行计算：

团队实际提成总额=团队目标提成总额×团队提成实现率；

其中：团队目标提成总额为团队所有个人目标提成额之和；团队提成实现率在计算团队销售额目标达成率和销售价格实现率之后根据查表4得出。

步骤二：团队内部分配

首先，对团队负责人的提成进行分配：

然后，对团队一般成员的提成进行分配：

⑶ 滚动发放

提成部分按季度（每月预发一部分）累积支付，即：

在第一季度末根据第一季度的绩效目标完成情况支付第一季度的提成；

在第二季度末根据第一和第二季度绩效目标之和完成情况支付第一和第二季度应得提成扣除第一季度已支付部分；

在第三季度末根据第一至第三季度绩效目标之和完成情况支付前三个季度应得提成扣除第一和第二季度已支付的部分；

在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前三个季度已支付部分。

（上图为：滚动发放方法图解）

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从理发师的薪酬结构看销售人员的薪酬模式

由于脑袋的原因，笔者只适宜剃平头。但是会剃平头的理发师傅并不好找，即便是深圳这样的大都市也不例外。

一次经朋友介绍，找到了一个年轻的理发师。理发师的手法娴熟，话语也多，容易沟通。一高兴，我们就聊了起来。聊着聊着，我们就谈起了理发师的薪酬。年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的发薪方式与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的发薪方式对理发师的技能的提高有着巨大的影响。

一般来说，深圳目前理发师的薪酬结构分为三种。一种是底薪加提成；一种是纯粹提成，就是没有底薪，理一个发拿多少钱，一般是5－10元钱；第三种方式是拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。一般来说，第三种方式最有利于于理发师技术的进步和理发店的长期发展。为什么呢？机理何在？

细心的顾客会注意到，深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到哪个理发师就由哪个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师要高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教给水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验。因为，如果别的师傅在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。相反，在固定工资的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流，互相学习(这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降)。这样，时间一长，他们的技术就会都得以提高。理发店的收入也会随之提高。 这个道理对企业同样是适用的。许多企业特别是中小企业在为销售人员设计薪酬结构时，通常采用低底薪加高提成的方式。这种发薪方式在企业规模小，抗风险能力小的时候可以激励员工努力工作，提高业绩，激励效果较好，也能帮助企业减轻现金压力。但是，长期来看，这种薪酬结构会阻碍销售人员之间的经验交流，不利于员工的成长，从而也不利于企业长期业绩的提高。现在西方的成熟企业对销售人员一般都不再采取低底薪加高提成的薪酬结构，而改成高固定工资，低奖金的薪酬结构。所以，我想，当我们的企业成长起来后，为了长期发展，我们应该逐渐改变我们的低工资、高提成的薪酬结构。

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哪种薪酬模式销售人员最动心

阿尔卡特手机业务被TCL吞并后，部分销售经理纷纷出走，是TCL消化不良？还是两种商业模式的根本冲突？

嘉宾：香港柏明顿管理咨询机构高级合伙人、资深人力资源顾问胡八一

案例

“差不多都走了。”一位已离职的阿尔卡特员工说。

这是一场延绵良久的人事地震，涉及则是备受业界关注的TCL吞并阿尔卡特手机的当事双方。有关人士透露，先是华东区销售总监陶海东在年前离职；随后，其市场部经理也离职 “接着陆续有一些销售经理离开。现在，销售部门(包括市场部门)已经没有几个老员工了。”

知情人士透露，两大公司是在融合过程中碰上了薪酬体制的难题，这普遍被业界看作是人事地震的直接导火索。阿尔卡特的销售人员薪酬在业内处于中游水平，且收入稳定，而TCL采用的薪酬方式则是：相对较低的底薪加上较高的提成。

工作内容的变化也是阿尔卡特销售人员离职的重要原因——两家公司的销售模式有很大不同。国产手机厂商一般都会有很多销售人员，花很多的钱去做直接(终端)销售，这些销售人员良莠不齐。而阿尔卡特主要是通过经销商来做，销售人员不直接做终端销售，对销售人员的要求也比较高。

两者相比较，阿尔卡特对前一种模式并不认可，与TCL的纷争便成为必然了。

专家点评：两种薪酬体制

现行的销售人员薪酬体制有四种，除了高底薪低提成和低底薪高提成外，还有高底薪无提成和无底薪高提成两种更极端的体制，大致是两个方向的体制规定，其区别在于——公司愿意承担多大程度的销售业绩风险？

采取哪种薪酬体制，与员工任务和公司产品有很大关系。

一般地，低底薪方式，员工与销售人员以个人能力为主；而实行高底薪的员工被普遍认为综合素质较高，在市场和网络管理等比较多见。

当公司产品知名度和美誉度较高，购买者是冲着公司而发生购买行为时，比如宝洁公司的产品，员工的职责可能是开发和管理终端网络、保证利润、督促回款等等——这种情况比较适合高底薪低提成或者高底薪无提成。

而当公司的产品知名度、美誉度不足以影响购买行为的时候，很多公司的做法是，把业绩的风险、压力转嫁一部分到销售人员身上。这种情况适合低底薪（甚至无底薪）高提成的做法。

两种做法，前一种保健成分多一些，有利于放长线培养人才，比如刚毕业的大学生，公司有耐性用一两年培养，成长之后的这些员工将带来更大业绩。

而后一种激励成分多一些。很多民营企业会愿意采取这种手段，一般比较适合有经验、个人营销能力很强的销售老手。

本案中，阿尔卡特作为跨国公司进入中国，其战略和人才培养一定是放长线的，因此采取高底薪做法。这样做的不利后果，就是销售人员容易养成大公司病——公司风险由公司承担，个人抗御风险能力和承受能力不强。

TCL手机处在激烈的竞争环境中，因此其在营销模式和薪酬激励上采取低底薪高提成的方式，是可以理解的。而一旦采取这种模式的TCL拥有话语权后，原阿尔卡特销售人员的压力陡然增加，薪酬风险加大，因不适应而出走是必然的。

两个方向的薪酬体制，划分的标准就是——人家买你产品是否主要是因为销售人员？在广州，你经常会碰到上门推销的，也许销售人员感动了你，你就掏了钱——这就适合低底薪方式。而像杜邦的化工原材料，购买者为专业人士，是冲着杜邦这个公司产品去的，恐怕就适合能与专业人士打交道的、综合素质较高的人去做，而这样的员工底薪不会太低。

离开是最好的选择

销售工作可以分为效率型、顾问型和关系型，这三种类型的复杂程度是依次递增的。而现在讨论的话题可能涉及前两种类型。

效率型销售的特点是，销售业绩与终端覆盖率相关程度高，只要产品与消费者接触的面广了，销售额就会攀升；这种类型对销售人员的要求是——勤奋。一般地，日用大众消费品的销售都属于这种类型。TCL采取的就是这种类型，低底薪高提成。

顾问型销售的特点是，销售人员专业知识要求高，沟通能力强；一般依靠团队力量完成销售任务。一般地，此种消费者为公司用户或者高端人群，定制产品和高档奢侈品的销售多归于此类。阿尔卡特则选择了类似的方式，高底薪低提成。

以软件为例，如果是形成了产品、大家都会使用的软件，比如一些杀毒软件，销售人员无须过多解释，这种销售就是效率型销售，只要腿勤，就能提高业绩。而复杂的定制系统，比如专门针对某公司组织架构的软件系统的销售，就属于顾问型，销售、售前支持、工程施工等人员共同努力才构成完整销售过程。 本案中，其实产品手机经历了一个由高档奢侈品向日用消费品过渡的过程。当手机利润越来越薄，销售渠道的扁平化趋势是不可避免的。本案中，TCL的做法是对的——直接派出销售人员去做终端。此时手机的功能为大众熟知，不需要过多解释，也不需要太高的专业素质。

而对于一个渐渐成为大众消费品的产品的顾问式销售人员而言，阿尔卡特的员工可能最好的选择就是离开——寻找一个新的、尚未扁平化的行业去做。

管理寓言：让该走的人离开

为了收拾、晾晒羊皮，王二租了村头一大块场地，虽然“便宜”，但他心里明白，这不是一块空地，有几家外来户搭了草棚蜗居在此，尽管这块地并不属于他们。

王二要做的第一件事，就是把这些“非法”住户请出去。

“我们往哪里走呀？住得好好的。”意料之中的软钉子。“要不给我们一些安家费吧，搬一次家总要有些损耗的。”有人提了条件，附和声一片。

“不走可以，但不能无偿居住，要住就交租金。”王二心想：大不了老子今后靠收租吃饭了，也还不错。“限期两天把下个月租金交来，过了期限我就要收利息了。”

王二还答应帮忙搭草棚，软硬兼施之下，终于，一家住户搬去了村西头。人们的心开始活动了，又忌惮着逾期收利息，万一闹到法庭，自己白住这么多年也不占理。两天后，王二开始打扫自己的场地。

如何让该走的人离开？TCL在吞下阿尔卡特手机部门时，似乎也得面对这样的问题。那么对于营销等部门人员的流失，是不是TCL在利用原有的薪酬制度，让“该走的人”走了？至少，在离职补偿金上还能省不少银子哩。

专家认为，国产手机的制胜法宝之一，就是自建渠道，减少销售环节对成本的抬高， TCL销售人员的薪酬体系也据此设立。显然阿尔卡特专职于渠道维护、薪水稳定的高阶营销人员，并非TCL要效仿的对象，而将其纳入TCL土狼式的销售模式中就成为必然了，因为好处不言自明——第一，用工成本降低，第二，不适应者自然淘汰。

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诺德斯特龙的单一销售佣金制度

诺德斯特龙(nodstrom)是世界著名的百货商店，主要经营服装和鞋类商品。20xx年，店铺数量达到175家，实现销售额近60亿美元，位列美国零售企业第37位，它以优质的服务而闻名于世，被称为世界上服务最好的商店。是什么制度使员工向顾客提供最满意的服务呢?其核心就是销售额提成或是佣金制度。

诺德斯特龙的基本理念是：总裁为部门经理服务，部门经理为导购员服务，这样才能保证导购员为顾客服务。顾客被员工视为最尊贵的客人，一切行为的出发点就是保证他们满意。

诺德斯特龙的薪酬制度是最为简单的，就是对全员实行销售额的比例提成制度，这是员工薪酬的全部，员工没有固定工资。员工不属于商品部，属于顾客，它可以引导顾客买鞋后去买服装，买服装后去买化妆品。对于不同商品，员工销售的提成比例不同，服装6.75%，男鞋825%，女鞋9-10%，童鞋13%。

诺德斯特龙公司成功地运用了销售额提成制度，这在全球零售业当中是极为少见的。这使员工的经营业绩直接与自己的收益挂起钩来，他们每天根据自己的销售额就能知道自己当天的收入是多少，这比沃尔玛的利润分事计划和员工持股计划更现实、更公平，因此大大地调动了员工服务的积极性，在百货行业平均纯利率在4%左右时，诺德斯特龙曾经达到10%。

尽管销售额提成制度在诺德斯特龙取得了成功，但它的局限性也是相当明显的。

主要表现在三个方面：一是可能导致员工向顾客推销他们并不需要的产品，使顾客产生反感；二是使员工之间产生恶性竞争，互相拉抢生意，破坏公司形象；三是使高峰时间上班的临时兼职人员得到更多的销售额提成，挫伤固定员工的积极性。诺德斯特龙成功运用销售额提成制度，是因为它已经形成了顾客服务和员工激励共同发展的企业文化，否则其劣势很难避免。

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销售：底薪和提成哪个重要？

底薪与提成，销售经理更看重哪个？武汉某IT产品代理公司人力资源部经理肖海向记者讲出了他做薪酬设计的苦恼。

上周，老总让肖海为销售经理们制订一个合理的薪酬体系。目前，该公司销售经理的薪酬采取底薪加提成的方式，该薪资体系下，老员工因有固定的客户群，不用太努力就可拿到高工资，而新人由于无成熟的客户群，似乎很难看到希望，公司人才流动性很大。老总

要求在工资总额变化不大的前提下，既要留住人才，又要适当拉开差距。肖海陷入苦恼中：若增加底薪，提成相对减少，这无疑养了“懒汉”；但若减少底薪，增加提成，又会加大新人的流动性。

当晚，肖海把这个难题“贴”到他常去的人力资源网站上，引起诸多网友争论。其中，网友阿雅的“猴子摘桃理论”让肖海颇为赞赏。阿雅认为，销售人员在乎的是可预期的收入，正如猴子摘桃，看得见，摸不着；跳一跳，能摘到。

受此启发，肖海制定出一套新的薪酬方案。他以优秀员工的销售额做基准，并参考市场的扩充潜力，定下销售任务。员工完成该任务后，可拿到基本底薪及相应的奖金或提成。同时，对超额完成的任务，实行阶梯状奖励机制，如超额完成10%的任务后，提成比例将从5%升至7%，以此刺激员工的工作激情。

另外，对新员工多考核一些定性的东西，如定量销售额等。同时，适当动摇老员工的薪资体系，使其有点危机感。

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纽约时报：销售力新战略之薪酬设计

管理场景

销售队伍懒懒洋洋提不起精神，缺乏斗志；曾经优秀的销售小组换了客户以后，业绩直线下降；而销售人员则抱怨：“我根本赚不到钱。”或者“工资取决于运气，而非努力”。

(人物简介)

托尼·迪赛欧(Anthony DiCio)

纽约时报发展运营部总监

据统计，全球87%的企业采用随业绩而变的薪酬体系，也就是说，大多数企业都将薪酬和员工的表现联系在一起，他们将员工工资分为基本工资和绩效工资两部分，从而在激励员工的同时达到控制管理风险的目的。但现实中，并不是所有“激励性薪酬体系”都能真正起到激励作用。拿受薪酬影响最大的销售行业为例，ZS咨询公司的研究结果表明，一般销售团队里通常会有4%的人处于被支付过高的状态，12%的人则过低。薪酬体系如何才能真正激励员工、提升士气，可能是所有企业都不得不思考的一个问题。

10年前，拥有一百多年历史的纽约时报就遭遇了薪酬体系不但没有起到激励作用，反而严重损害员工积极性的尴尬。纽约时报发展运营部的总监托尼·迪赛欧(Anthony DiCio)在纽约接受本刊的专访，介绍了19xx年他一手策划、实施并取得不俗效果的那场薪酬变革，从中我们也许可以获得一些启示和借鉴。 探究根结所在

19xx年，托尼在公司广告部视察时发现，无论是管理人员还是基层广告员普遍士气低落，很多人对现行的薪酬制度不满，认为存在显而易见的不公，“根本就起不到激励的作用，只有在对的时间选对好的小组，才能够有钱可赚。”“我很清楚，我不可能赚到钱。“现在的考核根本就不是激励性的，而是在打消我们的积极性。”“很多情况下得到的工资取决于运气，而非努力。”细心的托尼没有放过这些在许多管理者看来也许是在所难免、平常不过的抱怨，而且决定做进一步调查，尽管当时拥有一百多年历史的纽约时报的广告量依然和以往一样在业内名列前茅。

托尼首先让项目组评定现有薪酬体系是否能贯彻纽约时报销售战略，结果发现薪酬体系对战略执行得比较到位。纽约时报广告员的薪酬由四部分组成，个人表现+小组表现+部门表现+市场份额，能够较好地体现纽约时报当时以抢占市场份额为主导的销售战略。也就是说，方向没有问题，薪酬的框架也没有问题，问题主要出在“个人表现”的考核上。

纽约时报广告部当时总共有150个客户经理，按照行业划分成40个行业组，包括汽车组、金融组、时尚组、零售组、运动器械组等。每组2～15个客户经理。在原有的薪酬体系下，每个客户经理的薪酬都是在年底根据所在小组完成年度销售任务的情况一次性结算，而且有封顶，最高比例为年度目标的140%，最高额度不超过135,000美元。同时，无论处于哪个小组，提成的起算点是一样的，都是95%，即只有完成了95%的销售目标时才有提成可拿，否则只有基本工资。显而易见，小组的人数越少，就越容易达到这个最低限。同时，每个行业面临的竞争环境差异很大。据统计，纽约时报在不同行业所占的市场份额高的达到70%，低的则只有8%。在这样的薪酬体系下，无法准确地为每个小组设定销售目标。因为其任务的完成情况会受小组的人数和对应行业的动态变化影响。

通常，处于成熟期的行业，影响广告投放的因素较少，其广告投放的波动性较小；而处于快速增长期的行业，则波动性较大，许多偶然性事件或者外在因素都有可能给销售员的表现和最终提成产生直接影响。例如，IT这样的新兴行业，其广告销售目标的设定要比零售业等许多传统行业难得多，因为新行业的新产品上市、新市场开拓等事件也较多，这都会对企业的广告投放产生直接影响，进而波及纽约时报广告员的绩效。对广告员而言，提成的多少很多时候是无法控制的，碰上好的行业形势，提成就多，反之亦然。因此，一刀切地按照一个标准对不同行业的广告员进行考核，显而有欠公平，从纽约时报原有薪酬体系下的小组支付曲线上便可以看出这一点。

了解到这些情况之后，托尼决定实施变革。他首先想到的是向同行借鉴。他联系了其他报纸，了解对方正在做的事情。“我发现，他们也面临和我们同样的问题和尴尬。在薪酬激励方面他们并不比我们强到哪里去。事实上，我发现我们现行的薪酬方案甚至还好于其他报纸。”托尼回忆道。

于是，托尼把眼睛投向了行业以外。很快，他请来管理咨询公司做顾问，期望在他们的帮助下能够在考核广告员的“个人表现”时可以合理地加入对行业特性的考量，增强考核的公正性，改进现有的薪酬方案，让其真正发挥激励作用。

“任何能够有效发挥激励作用的薪酬方案都必须是双赢的，同时有利于公司和销售员。”托尼认为，“薪酬方案还必须具有足够的公平性，以便能够获得员工认可和信服。销售员需要知道，只有他们的努力而非运气才能给他们带来合理的偿付。在这种情况下，员工才会愿意投入更多的时间和努力到工作当中。” 科学地剔除运气

接受聘请的ZS咨询公司曾对2000多家企业的销售团队的薪酬体系进行了统计性研究，结果表明，在理想的激励性薪酬体系下，销售员提成的概率分布曲线应该呈现正态分布。从薪酬激励的角度而言，企业需要对不同表现水平的广告员采取不同的考核策略，以促进整个销售体系的有效性。按照销售人员的表现，ZS咨询公司把销售人员分为四类，如图2所示，对于A区段的销售员，他们工作努力，但由于受许多不可控的因素影响，他们的业绩往往不能百分百地达到目标，因此该区段销售人员的销售提成随任务量的完成呈等比增长。而B区段的销售员总是超额完成任务，超额量在最理想的范围(≤+δ)之内，应给予较大幅度的奖励，因此他们销售提成的增长远远快于完成任务量的增长。对于C区段的销售员，其超额完成量超出了最理想的范围(＞+δ)，暗示了其业绩有很大一部分得益于外部的因素。这时，对于超额完成的任务量应加以奖励，但奖励幅度应该小于B区段。在D区段，销售员取得了令人难以置信的业绩，这么好的业绩显而易见几乎不太可能在没有外界因素帮助的情况下获得，这样的几率很小而且他们也已得到了应有的偿付，就没必要提供更多的奖励了。

纽约时报项目组利用大量的历史数据，绘制出每个行业的广告投放波动图和对应的销售小组的支付曲线图，再通过回归分析法利用广告波动性对每个行业的支付曲线进行修正，从而确定出每个行业的提成起止线。比如，做零售业广告的广告员，面对的市场相对稳定，广告投放随年份变化的幅度较小，广告员对应的广告提成的起止区间就相对比较窄， 确定在90%～110%；相对而言，IT业的波动性较强，对应的广告提成的起止区间就被规定在较宽范围，为80%～120%。说明IT业的广告员只要完成任务的80%就可以拿提成了，而零售业则要在完成90%以上才会有提成可拿，IT业的奖金封顶在120%，零售业则在110%，从而打破了以前整齐划一的95%～115%的铁律，提高了考核的公平性。

与此同时，对不同行业的广告员考核的重点也被区别开来。比如，在汽车这种竞争高度激烈的行业，广告员的每一单几乎都要面对来自其他媒体的激烈竞争，对汽车行业广告员的考核重心更倾向于市场份额而非增长率。IT业相对而言行业的波动性较大，影响广告投放的外界因素也比较多变，考核IT业的广告员就应该倾向于销量的增长，而非市场份额。这就让所有广告员都对自己的工作重点更加明确，进一步提高了整个销售团队的有效性。

变革要抓住时机

最终的薪酬方案是在进行了反复多次的修正之后获得的。托尼的项目组一直不断地和广告员及各级管理人员进行沟通，听取他们的意见和建议，同时采用了面对面沟通、不记名的调查问卷等形式，直到最终获得最满意的方案。

“很多次，最好的想法和观点都是在这些沟通当中产生的。如果方案有瑕疵，就能够在和别人沟通、分享的过程中提早被指出来。所以，应该尽可能多地让各个层级的员工参与进来。高层管理者富有经验，而且他们也是最终方案的拍板人，因此首先要获得他们的支持。让基层的广告员参与进来也同样重要，因为他们是每天工作在销售第一线的人，他们对什么能起作用、什么不能起作用有非常棒的直觉。更重要的是，这也是打消变革阻力的最佳方法。”托尼说。

进入实施阶段后，纽约时报还在最初几个月里借助计算机软件对新方案的实施情况进行月度跟踪，财务部利用统计获得销售数据，制作成销售报告，并把报告分发给相应的销售小组。销售报告包含非常详尽的销售信息，每个销售小组都必须对这些结果进行每月至少一次的讨论，高管则要每个季度对销售报告做一次讨论，在需要的时候可以随时进行必要的调整。每位员工在新方案实施前进行了相应的培训，有专人向员工讲授新规定背后的原理，帮助每一位员工学会解读销售报告。

新方案实施一年之后，纽约时报进行了一次评估，结果发现，在和前一年保持相同的提成总量的前提下，广告业务总量年增长超过13%，员工普遍认为新的薪酬方案对他们切实起到了激励作用，士气随之空前高涨。

薪酬变革取得成功后，纽约时报便增添了一个传统，坚持不断跟踪研究每个行业的波动性，每年都要对薪酬方案进行必要的微调和更新。“变革最好的时间是在现行方案破坏(break)之前。没有方案能够永远发挥作用，行业环境总在变化，一些人最终会给出一种不同于以往的新的游戏规则。当这些发生时，就必须立即加以适应。你必须不停地问自己，现在的方案是否有激励作用？是否公平？是否能够给你带来最好的结果？当话题涉及到他们的金钱时，人们通常都会对你所谈的薪酬方案变得格外关注。这是引导员工行为的大好机会。企业要想取得成功，这一点至关重要。”从托尼的这番话中我们可以找到纽约时报这家百年

老店弥久益新的奥妙。也许正如《从优秀到卓越》一书作者吉姆·柯林斯所言，“那些业绩卓越的公司之所以卓越，并不是因为他们比常人更聪明、更有魅力、更有创造力和有更高深的思想，他们也并不一定比我们更善于想出好点子，所不同的是，卓越的企业能把卓越的理念和原则坚持得更加彻底。” www

销售报酬机制的有效性

在通信的某细分领域，有A、B两家几乎同时起步的公司，由于行业成长性因素，在开始的两三年内，两家公司销售业绩都快速的翻了几番而成为业界典范。

为了更好激励公司销售人员以刺激公司业绩增长，又不约而同的建立起相关报酬政策，所不同的是A公司采用了包括销售额及回款指标的简单提成制，而B公司建立的则是一个同时关注销售结果指标和销售行为指标的激励政策，并配套了相应的考核办法。在过去的五年内，行业年成长率超过80%，两家公司为销售人员付出的总体报酬占销售额的比率几乎相同，但A公司总体业绩停滞不前，已处于行业的挣扎求生者地位，而B公司则保持每年翻番的增长率，已是该行业的领导者。

事实上，A公司对于销售人员的激励措施是最常见的，也是一些中小型公司经常采用的方法：销售提成制，只是增加了回款率指标。这种方法的好处是激励明显--销售人员一看就能知道自己该得多少报酬，管理简单--只要计算该销售人员的实际销售额和回款率。但是这类机制的最大弊端是促使销售人员关注短期利益，而公司会失去长期竞争力。

因为在利益牵引下，销售人员的行为就会演变成为：只愿意销售提成率高的产品，提成率低的产品则不管公司如何强调要重视，如何有战略意义，依然视而不见；只愿意销售容易销售的市场和已被客户认同的老产品，而新产品上市很长时间了，但打不开局面；只愿意去做跟当前销售额增长有关的事，与公司长期竞争优势相关的事如客户资源、售后关系维护等投入不足；不愿接受销售部门的管理，如做销售预测、计划，填写相关销售管理表格等??作为管理顾问，也经常听到管理者的担心：希望开拓更广阔的市场，却找不到有可提拔的人，建立销售管理人员梯队更无从谈起；客户资源不是集中在公司，而是在个人，一旦被对手挖脚，后果不堪设想；销售业务人员特别骄横，个别甚至用炒单来威胁公司。

一般而言，销售模式有效性因素有渠道、人员、机制三个方面。其中渠道是外显的，人员是中性的，因其行为是可改变的，机制则是内在的。对处于既定行业中的企业，渠道大多是由客户的采购特点决定，作为企业可能更多的是如何适应，因此销售模式从外表上看往往大体相同。但事实并非如此，可以这么说每个企业的销售激励机制都是不同的。由于销售激励机制与人员积极性极大相关，因此销售激励机制的有效性很大程度上决定了一个企业销售模式的效率和公司的销售业绩。

因此，我们在建立一个公司的销售激励机制时，要充分考虑其有效性，而不仅仅是简单对销售额增长的刺激。衡量销售激励机制有效性，至少要考虑以下方面的因素：一是要体现公司长远战略目标的牵引，如在设计基础目标时，就应该要强调销售人员承担的推广新产品的责任。二是要体现机制对公司所选择的销售模式的支持与配合，如果一个公司的产品是以团队作战的形式销售给客户的，那么在机制中过分的强调个人英雄主义就是不合适的。

三是在关注规模增长的同时，要关注达成这些增长的内在关键因素，比如销售人员对市场的预测、客户需求意见等信息的收集，与客户关系的维系，以及其他在公司所在的特定行业内为达成销售目标的关键行为；最后是要关注销售人员自身能力的成长。一个快速发展的公司，特别是处于创业期到成长期的过渡阶段，非常有必要重视建立面向公司长远发展的内部机制、流程和文化，也就是在考虑某一机制有效性时，必须是系统的考虑如何来解决问题，而不仅仅的关注一些头痛医头，脚痛医脚紧急问题。

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销售“薪酬体系”九种模式

纯佣金制

纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收人是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20％的企业采用，国内企业运用得也较多。计算公式如下：

个人收入=销售额（或毛利、利润）×提成率

纯佣金制的实施需要一系列的备件，具体包括：已有人获得众所周知的高额收入；收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性；从开始工作到首次提成的时间勿须太长；纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。

纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作，它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也很明显，完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象；纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。

纯薪金制

纳薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28％的企业运用。公式可以表示为：

个人收入=固定工资

当推销员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，激励的效果就不会很好，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。

纯薪金制的优点表现在易于管理，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成“大锅饭”作风；固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。

基本制

基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，在美国约有50％的企业采用。用公式表示如下：

“个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×提成率”或“个人收入=基本工资+（当期销售额一销售定额）×毛利率×提成率”

在实际工作中，有些公司名义上实行的也是“工资+提成”的收入制度，但是规定如果当月没有完成销售指标，则按一定的比例从基本工资中扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为10万元，基本工资1000元，当月不满销售指标的部分，则按1％的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制。

瓜分制

瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下：

“个人月工资=团体总工资×（个人月销售额÷全体月销售额）”或“个人月工资=团体总工资×（个人月销售毛利完成额÷全体月销售毛利完成额）”，团体总工资=单人额定工资×人数”

实施瓜分制时必须要保证参与瓜分的人数起码多于五人，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。瓜分制的优点在于：操作简单，易学易懂；成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端：员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。 浮动定额制

浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下：

个人工资=基本工资+（个人当期销售额一当期浮动定额）×提成率

当期浮动定额=当期人均销售额×比例

其中，设定的比例一般为70％－90％较为合适。

采用浮动定额制时要确保两个条件：1．每个销售员的销售机会比较均衡；2．参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。

浮动定额制可以综合反映市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响；操作起来比较简单，可以减少误差程度；能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率；有助于控制成本。但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。

同期比制

同期比制，指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下：

个人工资=［基本工资+（当期销售额一定额）×提成率］×（当期销售额分去年同期销售额）n。n可以为1或2或3??视需要而定。

实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现的“老油条”的工作态度；或者是不安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降。

其最大优点就在于见效快，但缺点也很明显，容易产生矛盾，而且由于操作时前后换算的困难，也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。

落后处罚制

规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名??予以罚款。

落后处罚制是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。

排序报酬法

所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销售额，最后按照第一名、第二名、第三名??的顺序发放工资。

实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大差距，以防止出现吃“大锅饭”的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。

计算公式如下：

个人工资一最高个人工资一（高低工资差距÷当期人数）×（名次一1）

当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争；对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。

谈判制

所谓谈判制是在基本制（／基本工资+提成）的基础上对据以提成的销售收入与提成定额之间的差距予以调整，销售人员按调整后的标准获得报酬。用公式表示为：

销售人员工资=［基本工资十（销售收入一定额）十提成率］×（价格系数）n

而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即：

价格系数=（实际销售额÷计划价格销售额）

所以，谈判制的销售报酬制度可综合表示为：

销售人员工资=［基本工资十（销售收入一定额）×提成率］×（实际销售额÷计划价格销售额）n 其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情况，企业可以对价格系数的幂加以调整。如采取宽松政策，n可定为1，如需采取较为严厉的政策，n也可定为2，甚至是3、4?以此来严格控制成交价格。

采取谈判制的报酬制度可以克服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺点，一定程度上预防了销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关，如果销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员即使完成了很多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，使企业的价格维持在合理的水平上。

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用什么留住销售代表

大部分公司理所当然然的认为，销售代表就是为了赚钱，自然是哪里有利就往哪流，想留住他们就得提高奖励额度，否则只有流之任之。那么——

在许多公司里，流动最频繁的职位莫过于销售人员，那么企业应该如何设计激励制度才能留住最优秀的销售人才呢?在绩效评价中，销量是惟一的标准吗?为什么有些公司使出浑身解术，员工仍然选择离开? 两种主要激励模式及其利弊

从我这两年的销售工作经验以及对其它企业的调查了解中，我认为大多数企业在激励制度选择和设计这方面做得很不够。大部分公司理所当然的认为，销售代表就是为了赚钱，自然是哪里有利就往哪流，想留住他们就得提高奖励额度，否则只有流之任之。

在此，我们有必要重申销售员(尤其是优秀的销售员)对公司的重要性。他们作为公司的人力资源，其重要性丝毫不亚于管理人才、技术人才。一名优秀的销售人才=良好的专业素质+经验+学识+勤奋+工作热情+忍耐力+对市场的敏感度。在当今买方市场中，销售员比比皆是，但能为公司创造利润，能称之为优秀的销售员寥寥无几。因此企业更加有必要设计良好的绩效评价和激励制度，才能留住和吸引优秀人才。

这里，先介绍一下目前最主要的两种激励模式或者说评价基础。一种是以工作团队为基础的评价激励制度，即几名销售员一组，以组为单位下达销售指标，根据小组的完成率给予奖励。这种做法的优点是：第一，有利于团队协作。为了能更好地完成任务，业绩好的员工需要主动帮助业绩差的，业绩不好的为了不连累同事就应该加倍努力。甚至有的销售员由于忍受不了这种无形压力而主动离开，客观上达到了劣汰的效果；

第二，有利于内部团结。由于奖励的基础是小组完成率而不是销售额，大家就不会为了争所谓的“好”市场损伤和气。并且，销量越大指标基数完成率也越高，为了整体利益，必然是大家都选择自己最熟悉的市场，这样可以力求达到集体最优的效果；第三，有利于从中发现管理人才。在小组内，长期协作共事会出现善于协调各方关系、权衡利弊的领导人物；第四，有利于减轻经理或是主管的工作量，让他们有时间做更重要的事。不过，这种以工作团队为基础的做法其缺点或者说难点也是显而易见的，一是在小组的人员安排上，很难做到各组实力相当；二是有些业绩特别突出的销售员会有不平衡感，甚至选择离开；三是如果以集体行为及其业绩为基础，虽然绩效比较容易确定，但是却难以判断个人行为如何影响集体业绩，更难以明确个人行为如何最终影响个人报酬，这将削弱激励报酬制度安排的激励作用；四是以集体行为及其业绩为基础，有可能产生个人依赖他人的努力逃避责任或“搭便车”。

另一种做法就是以个人业绩为基础的评价制度，也是目前大部分公司的做法，其优缺点正好与第一种相反。如果以个人行为及其业绩为基础，将不利于促进集体行为的进步，也不利于当今流行的企业团队协作精神的发挥。这两种做法不存在哪一种比另一种绝对好的问题，在特定情况下，也许都是可取的。关键在于如何根据企业性质和具体工作性质设置激励机制。

销售员薪酬制度的框架设计

在实践中，目前有些企业强调团体协作精神，将集体业绩与个人业绩相结合，把激励制度建立在集体业绩的基础上，同时按个人实现其业绩目标的能力，确定其在报酬总额中所占的份额。根据这一出发点，我以医药公司为例设计了这样一种薪酬制度与大家探讨：销售员薪酬总额=基本薪酬(基本项、年功工资、等级工资等)+补贴(通勤补贴、服装补贴等)+绩效薪酬+福利(各种保险、住房公积金、其它福利)+心理收入。各项具体内容如下：

——基本薪酬(又称固定工资)，是一般情况下员工都能得到的基本报酬。它的重要作用在于保证员工最基本的生活需要，解除他们的后顾之忧，使其全身心投入到竞争激烈的销售活动。其中基本项相当于最低工资或起薪，所有的医药代表不论学历、资历都拿同等的金额。具体金额可参照人才市场供需、政府工资政策及公司定位等决定；年功工资又称工龄工资，根据医药代表在本公司“工龄”长短决定其额度。主要目的是降低员工的离职率，留住经验丰富的销售人才。在这里强调一下，为了防止平庸员工“靠年头吃饭”，我们可以对工龄重新界定，即在每年年终汇总每个代表的销售额，只有超过一定的标准这一年才算一个工龄。在这里，标准的制定一定要科学合理，同时广泛听取一线人员的意见，综合整个市场情况后确定；等级工资，顾名思义就是根据代表的“档次”制定额度。任何一家医药公司对销售员都会划分不同级别，诸如初级、中级、高级，甚至更详细。不同等级之间的工资差额一定要明显才能达到激励的作用，同时也使高级销售代表有成就感，觉得自己的工作得到了公司的认同。那么，怎样评定等级就成为关键，一定要注意评级的透明度，可以公布各项指标，使员工有努力的方向。

——补贴，主要包括交通、通讯、服装等。具体补贴内容、金额和发放形式，根据实际情况各个公司都不相同。例如有些医药公司为了提升自己的企业形象，为医药代表统一制订西服或公文包；有的则干脆将补贴直接计人工资总额里，然后对销售代表的着装提出基本要求。大家可不要小看这一部分，虽然金额不大，但对销售代表却有意想不到的作用，可以使员工感到公司对他们的关注，增强公司的凝聚力。

——绩效薪酬，对销售员来说最具吸引力，也是销售员薪酬总额中最为重要的一部分。公司利用这一部分能够充分调动销售员的积极性，留住有用人才，淘汰平庸员工。一般来说，销售部的指标有三项，即销售收入实现率、合同回款率、销售费用控制率。销售收入实现率是实际销售收入与计划销售收入的比率，这里的销售价格一般是合同结算价；合同回款率是到期实际回款金额与合同金额的比值。这是一项很重要的指标。合同签订时，销售收入已经形成，但这是未兑现的销售收入，从会计学角度讲属于应收帐款。应收帐款存在合理期限，超过期限就有可能成为呆坏帐，从而减少销售收入。因此，把合同回款率作为考核指标，旨在提高销售人员的风险意识，降低公司运营风险；费用控制比率，是销售费用与销售收入的比值，主要用于控制资金使用，促使员工提高工作效率。这个比值越小，表明销售代表在花较少的钱做更多的事，公司应该给予鼓励。考核时，这三个指标应相乘还是相加，可以具体情况具体分析，再采取相应的办法。 比如，一家医药公司根据上述三个指标可以采取如下做法：

其一，由销售部和地区经理进行沟通协商，给每个地区制定销售任务，经理把任务分解给各个销售小组，组内再进一步分解，把任务落实到每个销售员。这一过程可能要上上下下反复经过多次才能最终确定各自的任务，在这个过程中，沟通至关重要，只有每个人都参与计划的制定，销售员才会尽心尽力去完成它。 其二，公司进行考核，一般以3个月为一个考核期。销售部先按个人汇总其销售额，比照销售任务计算出销售收入完成率，再参考费用控制达标率(可以采取相乘)为其资金定级。这里奖金定级由公司年初根据产品市场情况、公司工作方向等制定。比如，完成率80%有资格拿到一定额度奖金，达到100%又是另一个额度等等。完成比率不同，等级就不同。

其三，汇总销售组的销售额，计算出组的完成率，这里也要参照费用控制率。再根据这个完成率，确定主管的奖金。如果某个组完成情况特别好，超过一定比率(如150%)则有额外奖金，由主管提议，小组讨论，公司考察支付给某个或某几个销售员。

其四，依次类推，对经理进行考核。不过，对经理会多一些考核指标，比如合同回款完成比率。

最后要注意奖励政策的连贯性。不能朝令夕改，年初定第二季度又改，使销售员无所适从，对公司失去信任。

当然，以上设计只是最粗略的框架，不同公司可以根据实际情况增加不同指标。

——福利工资，是提供更为平等薪酬的方法。它的等级没有一般薪水那样大的差距，主要在于满足员工的多种需求，更符合平等原则。福利工资的内容除包括国家规定的项目如医疗保险、养老保险、住房公积金等外，公司也可以根据情况设计一些自助式福利方案，供员工自行选择其中的一种或几种。

——心理收入.是指由工作性质、工作表现和工作环境等因素共同创造出来的情绪上的满足感。由于这里已经把工作设定为医药代表这一职业，我们可以假定从事这一职业的员工认同这种职业，并从中获得满足感。

比奖金更重要的东西

在这里强调一下工作环境的重要性。工作的环境就好比是个社区，大家一起工作一起交流、生活。如果大家都拥有相同的价值观念，员工自身就能健康发展；如果社区中充满了谎言、懒惰、自私和挑衅，那么一个团体就会受到很大的伤害。造成这种地狱般恶劣工作环境的一个重要原因，可以归咎于经理。

盖洛普调查发现，员工为公司工作期限的长短、业绩水准的好坏，都和他与他的直接上司之间关系是否融洽有关。这就可以很好的解释，为什么看起来各方面都非常优秀的公司，员工还是毫不留恋地要离开。马库斯·白金汉作为盖洛普公司的高级顾问和主要分析师这么评论道：“正是那些不懂管理艺术的经理让公司在员工的心目中的形象大打折扣。”与其他人相比，经理是团队的总负责人，当然要为恶劣的工作环境负责。成功的企业不仅必须清除那些令人讨厌的经理，而且还要将表现平平的经理们培养成业绩出众的人才，这是薪酬体制的一项重要工作。

作为一项具体的措施，企业可以为员工提供必要的条件，满足对工作环境等方面的需求。比如定期对经理进行检查、选择老板等。我知道，刚开始的时候大家会觉得有点别扭，但凭借这种方法，的确能够传达强大的信息，如果人人都放弃某一老板或上司而走，这就告诉了我们一个无可辩驳的事实：薪酬虽然是留住优秀销售代表的很重要的一个因素，但是企业还需要依靠其它东西来吸引、留住和激励员工。 www

新进销售人员的薪酬设计

专门推销各类清洁用品的某贸易公司，为一举跃上行业领头羊宝座，于去年初引进大批销售人员。为提高新进销售人员的积极性，在短期内明显提升公司销售业绩，该公司给予新进员工与老员工相同的提成比例及优厚福利。然而，转眼间３个月过去了，公司业绩仍无丝毫起色，而那些新员工眼看试用期将满，却仍未做出业绩，因而士气极其低落。公司王总对此百思不得其解，为何在美国甚至在国内其它公司引用颇广的底薪＋提成这一混合薪酬制会突然失效？

其实，道理很简单，新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，所谓“提成”成了可望而不可即的“空中楼阁”。因此，混合薪酬制对新进员工并不适合。

常言道，具体情况具体对待。根据许多企业的经验，笔者以为，对新进销售人员的薪酬，瓜分制是一种较好的方法。

所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：

个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）

例如，某公司共有6名新进销售员，公司根据市场和竞争对手的具体情况，确定6人月收入之和为9000元。当月6人完成的销售额分别为10万元、11万元、12万元、10万元、16万元、11万元，则第一位销售员的月薪为：

9000元×10万元／（10万元＋11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1286元。

其他销售员报酬依此类推可算得。

薪酬“瓜分制”剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。

当然，为保障新进销售人员的基本生活水平，提高他们的职业安全性，还可进一步将瓜分制与混合制结合，其计算公式为：

个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）

如上例中，如将每个销售员固定工资定为500元，则第一位销售人员的月薪计算方式为：

500元＋（9000元－500元×6人）×10万元／（10万元＋11万元＋12万元＋10万元＋16万元＋11万元）＝1357元。

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销售人员的薪酬设计——关于提成

1、业务员提成率随销售额的提高而降低。业务员的工资提成是其工作的主要动力，是对其工作成绩的评价和肯定。

2、工资结构存在绝对平均主义。现行工资结构中业务员有个人提成的30%须拿出来载所有业务员中平均，这是一种绝对的平均化，表面上是鼓励团队化，实际上是一种平均主义，否认了个人的努力。是保护弱者，而不是激励弱者变强。且这种保护是以打击通过努力取得好的销售成绩的人为代价。

3、业务员提成的基数为销售额，而不是利润额。目前公司销售以销售额计提业务员提成，没有考虑到成本因素。且产品价格变动很大，这就给公司利润造成影响，而对业务员提成的影响相对较小，不利于公司发展。

4、未考虑到回款情况

5、未提供良好环境鼓励业务员开拓新市场。如：出差费用的报销情况。

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销售团队薪酬体系巧安排

“销售团队绩效不好，销售经理应负全部责任。”Management Dimensions管理咨询公司主席、《销售管理———打造卓越团队》一书作者罗伯特·J·卡尔文立场鲜明地表达了他的观点。

不过，对销售经理来说，如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查，请他们描述未来1至3年内面临的主要挑战，结果有80%的参与者认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。

对此，罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示，建立合乎实际的薪酬体系是解决这一问题的关键，销售部门应改变以往一成不变、“萧规曹随”的薪酬设计思路，更不能照搬对手的薪酬体系———因为这些做法在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用，真正有效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、绩效收入、企业品牌、团队合作等多种因素。

①哪些因素影响销售人员薪酬

销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分，总额取决于其工作的类型与复杂程度。有的销售经理认为，固定薪水所占比例越高，越容易控制销售人员；有的人则认为，应该用低工资、高奖金来激励销售人员。

但在罗伯特·J·卡尔文看来，企业在设计销售人员的薪酬制度时，不能只考虑两者的平衡，还应综合考虑各种因素。譬如，薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力较大，那么固定薪水比例可以设计得高一些；如果品牌影响力较弱，销售主要依靠销售人员的技巧与努力，则应提高绩效收入的比例。 又比如，企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力，就应设计较高的绩效收入；如果目标主要由团队协作达成，则可调高固定薪资比例。此外，销售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合，配合不同的企业销售目标———市场份额、新客户开发、客户满意度等。“这些因素都会影响薪酬结构”，罗伯特·J·卡尔文强调。

在企业中，销售部门往往是人才流失率最高的部门之一，所以有必要对其薪酬做些专门的设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是，一方面加强约束，比如延迟发放绩效工资（假设是一年），这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司；另一方面则应继续强化激励，比如发放工龄工资，根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。

他强调，非货币形式的激励方式也很重要，比如为销售人员设计一个“职业阶梯”，考察职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计，可以降低优秀销售人员的流失率，留住更多的资深销售人员。”

②让第一名跑得更快的方法

接着，罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法，即“三次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标，包括销售收入、市场份额等。

有人问：“这么残酷的考核制度，会不会影响销售人员的积极性？”罗伯特·J·卡尔文表示不会，“这样才能激发他们的销售潜能，经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。”

又有人问：“某个销售人员过去一直表现出色，但在最近几次考核中没有达标，是不是真地让他出局？”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说：“淘汰不是目的，这套考核体系的作用在于向销售人员传递一种危机感，逼迫他们主动寻找未能达标的原因。同样的错误，不可一犯再犯。”

“如果企业的销售增长率降低，利润率下滑，是否应该降低员工奖金或工资？”罗伯特·J·卡尔文回答道：“我不认为销售利润降低了，就要降低工资，而应分析其原因———是因为竞争者增加了，还是市场在萎缩？否则，情况可能会更加恶化。”

他介绍说，除了上述淘汰制外，许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实施这种方法有三个要点：一是要统一排名标准，二是要保证所有销售人员的起点相同，三是要保证评比结果公开、透明。 罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时，就以业绩排名为座位安排的依据，让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在最引人注目的位置。“让第一名跑得更快的方法，是让他知道第二名离他并不远。同样，每个人都羞于坐在最不起眼的位置，这样的结果是所有人都会越跑越快。”

③要么“很满意”要么“很不满意”

罗伯特·J·卡尔文还专门讲到，如今在美国，团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响越来越大，而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到，销售成绩已不再是单打独斗的结果，而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此，在许多美国公司中，销售人员20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。

“在这样的趋势下，评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说，企业应该每季度都进行一次业绩评估，考核体系不能太简单，也不能拘泥于以往纯客观的量化指标，而应结合销售特点，“作出主观的判断”；不仅要对销售人员的业绩、工作量进行考评，还应将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。

他同时认为，绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用5分制，很多销售经理可能会取中间值，打3分，根本看不出其评价倾向，5分意味着5个档次，那太复杂了。我建议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项，逼着销售经理表态。”因为在他看来，绩效考评的目的并不在于评估绩效，而是发现问题与解决问题。

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销售人员可变工资支付的六种模式

在很多公司里，销售人员和研发人员的薪酬设计最为复杂，因为对很多公司来说，销售和研发是发动机，是推动企业持续增长的动力，如何有效的激励销售人员和研发人员的积极性，成为薪酬设计的重头戏。相对于研发，销售人员的表现好坏更是更快速的，即时影响公司的业绩，所以，我们今天重点讨论销售人员的薪酬怎么设计。

销售人员的工资结构一般有三块：基本薪酬、奖金、佣金。基本薪酬是固定工资，奖金和佣金是可变的，我们把它叫做可变工资。从风险性、支付成本和灵活性三个纬度来比较固定工资和可变工资，固定工资风险小，但是支付成本高，灵活性不够，可上不能下，可变工资风险大，灵活多变，支付成本增加的同时也要求不断提升目标要求。在薪酬设计中，更多的困惑集中在如何设计可变工资的问题上，我们把焦点集中在可变部分，下面我介绍六种通用的可变工资支付的模式。

1、恒定式

可变工资随着销售量或者销售额的增长，按照一个恒定的比例提取奖金，不要求事先确立精确的目标，干多少，提多少，没有计划，也没有封顶，这种模式对于销售人员的目标设定比较困难，没有计划性，但是对于初创期的企业，市场不稳定的时候，一般采取这种提成模式。

2、递增式

递增式向销售人员表明的就是随着销售业绩的增加，提成比例也会增加，不断的递增来奖励不断提高的绩效。这种模式需要设定精确的目标，以免造成支付成本过高，或是支付没有达到应有的激励效果，在销售管理上，也要增加控制力度，可能会让销售人员过分关注“拉单”而导致回扣增加，或是订单过于集中，不能及时处理。递增式对目标设定要求比较高，在一个市场可以预测和发展较成熟的行业，比较适合。

3、递减式

递减式的目的是控制公司的支付成本，当完成预期目标后，降低提成比例。这种模式的难点就在于付出最少的报酬得到最优的绩效，要求目标设定非常精确，否则会使激励作用减弱，也没有达到减少支付成本的目的。这种模式适用于销售人员对订单规模或利润较难控制的市场，而且大多数销售人员的业绩处于一般水准的状况下。

4、混合式

混合式是根据交易市场多变情况，不断地调整提成比例，既能够提供有效的激励也可以控制支付成本。这种模式比较复杂，而且在比例递减阶段可能会使激励减弱，我们在设定比例和目标时，一定要对市场变化情况非常了解，对订单有足够的控制力。

5、封顶式

封顶式是当销售人员完成预期的目标之后，就不再进行奖励。这种模式适合于公司品牌比较强，更多的销售业绩来自于公司的品牌，对销售人员的依赖性不高，同时对销售人员的业绩又能提供一定奖金鼓励销售人员完成目标，保证公司销售目标的完成。

6、阶梯式

阶梯式是根据某一段的销售业绩给予固定的奖金，业绩越高，不一定奖金越高，要突破某一目标之后，才能拿到更高的奖金，这种模式强调差异性，只有达到预期目标，你才能拿到相应的报酬。如果运用的好，能激发销售人员的潜能，如果运用的不好，会大大打击销售人员的积极性。

上面六种模式是现在很多公司比较通用的模式，当然哪种模式适合，就需要我们结合公司的实际情况和市场情况，考虑支付成本和销售人员的激励效果，选择一种适合现阶段发展的激励模式。当然，随着公司业务的发展，市场的变化，销售人员的素质，公司品牌的加强，隔段时间需要审视可变工资支付模式的适应性，不断地调整，以更多地适应公司业务的发展。

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怎样的薪水对销售人才最有吸引力

虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”是不现实的，人事部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳交点，制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能激励销售人员尽其最大努力推销公司产品，并获得一份满意的薪水。

个性薪酬制：拉近距离、注重提携

对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。

对于销售经理一般采取年薪制办法。一般来说，贸易公司市场部经理年薪最低也在10万元以上，营销总监至少为20万元，民营IT企业销售总监的年薪则高达30万元以上，而国际货运代理业务经理年薪更是高达50万元以上。

对于销售新手，可实行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓'瓜分制'，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。 指标工资制：化员工行为为企业需要

传统的营销人员工资管理制度往往是基薪加销售提成，使得营销人员往往对“做生意”比“做市场”更感兴趣。那么，如何使工资制度既起到激励营销人员的积极作用，又在工资总额不变的情况下，使员工的行为符合企业的总体发展需要？一种新的销售人员工资管理制度－－指标工资制,就是针对这个问题而设计出来的。

指标工资是遵循人的期望理论并与企业利益如何有效结合而设计的。由于不同的销售人员对努力和成绩、成绩和报酬之间的关系或许有不同的认识，所以指标工资制就是详细说明这些成绩指标并把它传达给销售人员，把企业的目标（并不是简单、唯一的销售额）和营销人员报酬联系起来。进一步讲，指标工资制就是企业首先对每一个销售人员岗位的所有工作分解成一系列具体指标，并依其对本企业的相对价设定一个工资总额。然后，根据每个指标在该岗位上的权重把岗位工资总额分解到每个指标上，销售人员要为了完成这些指标而积极努力工作以便于满足自己的需要。最后，月底对该岗位的占有者就各项指标进行考核，实现了哪一项指标，该项指标被赋予的工资额就成为该岗位销售人员有效的工资数额；哪一项指标未能实现，则从已给定的岗位工资总额中减去该项指标被赋予的工资数额。将全部实现的各项数额加总，即得出该岗位销售人员当月的工资总额。

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压力与激励并存 销售员的薪酬有多少？

销售队伍是企业市场营销的主要组成部分，销售员工直接与客户接触，促成业务交易和货款回收，是公司获取利润的直接工作者。公司既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感，为销售员工建立一个行之有效的薪酬制度。

工资与提成，孰轻孰重？

我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合？高工资低提成，还是高提成低工资？这些将直接影响销售队伍的工作积极性和业绩。

比较高工资低提成与低工资高提成这两种薪酬制度，不难看出，前者注重的是人员稳定性，高额工资能给人以安全感和归属感，能有效保证工作和人际关系的延续性，防止人员流动频繁，但如果没有相应的考核控制措施，将导致员工惰性滋生，工作效率降低；而后者一切以销售业绩为导向，最大限度地刺激销售员工提升业绩，令员工承受巨大的工作压力，能迅速提升公司销售额，但一旦市场出现“状况”，销售工作遇到瓶颈之时，销售队伍容易分崩离析。

两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。 工资与提成孰轻孰重的问题，并不能一概而论，还要考虑到该企业产品的特性、企业采取的营销方式、以及销售员工的工作性质与方法等，同一企业中针对销售经理与普通销售员工的不同职责可采用不同的薪酬制度，都要视具体情况而定，而目的是要做到“恩威并施”，以期达到企业与销售员工的“双赢”。 薪酬制度要合理有效

销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。

虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。

“又要马儿跑得好，又要马儿不吃草”是不现实的，人事部门应在公司与销售人员双方的期望下，寻找最佳交点，制定的工资水准不仅要使公司能在最具经济效益的方法下达成销售目标，更重要的是能激励销售人员尽其最大努力推销公司产品，并获得一份满意的薪水。如果能在制定销售工资制度时，还加入如红利、年度第一名等奖金式或非奖金式的奖励，都能取得较好的激励效应。

销售新手：拉近距离、注重提携

销售部门优胜劣汰频率较高，人才流动也相对频繁，每个公司都经常面临如何让销售新员工迅速在短时间内提升业绩的问题。新进销售员工大多对行业具体情况不熟悉，客户源短缺，加上经验不足，在销售过程中遇到挫折后，容易士气低落。在此情况下，对新进员工的薪资实行区别对待，能有的放矢。

时下，有的企业对新增销售员工实行“瓜分制”的薪酬制度，保障其一定工资水准的同时，也充分体现竞争体制。所谓“瓜分制”，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算，其计算公式为：个人月薪＝总工资×（个人月贡献／全体月贡献）。在这个计算公式中，如要将底薪导入，则可以进一步将“瓜分制”和“混合制”结合，按如下公式进行计算：个人月薪＝固定工资部分＋(总工资-总固定工资)×（个人月贡献／全体月贡献）。这样，不仅拉近了新增员工的收入距离，保障其生活供应，同时也体现了多劳多得的原则，可以增加其职业归属感和进取心。

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巧设销售员报酬方案

如果营销策略改变了，如果顾客关系改变了，如果你公司在适应新市场挑战，你的销售报酬方案可能就作出相应变化。

在顾客寻找策略商业伙伴而不是货商和顾问的时代，若销售报酬方案单是以销售量或收入为基础，制造商可能不利于竞争，这不是说销售报酬不应包括以量或收入为基础的报酬，但在大公司这部分占报酬方案的比例逐渐减少。

例如在康柏电脑公司，收入增加占销售报酬方案的50％。余下的部份是以帐户的盈利能力和康柏所说的“集中销售目标”（FSO）为基础，FSO是按策略性的非收入目标给付销售人员报酬的方式，例如巩固与新商业伙伴的关系或在目前现有帐户中找到新的应用。

戴尔公司经营多种销售渠道，包括互联网，分类销售，公司内外销售员和企业帐户销售员。该公司的支付模式是以加快适当销售渠道顾客的活动为基础。

宝洁公司将其销售人员的角色重新定义为“发展客户业务”。衡量和回报公司的“客户顾问”则是以帮助客户降低成本，提高产品与顾客需求的符合性，按当地市场定价和建立合作营销方案的努力成果为基础。 洛杉矶报酬顾问公司Suchnster Zingheim 以及Associates合伙人并《给付适当报酬》一书作者Suhuster和Zingheim说：“企业现在想从销售员身上获取更多东西”，过去的目标可能是克服所有困难，实现公

司收入目标。大公司"现在"希望销售员创造目标利润业绩，与重要客户建立持续和互利的关系，以及使他们的销售努力支持商业销策略的改变。

更复杂的销售使你更需要记住目标。“如果你有了大客户，你的重点不应放在销售量。”可以按照集中销售目标设计一个客户和销售员所代表组织双赢的销售方案。

在销售员参与讨价还价的复杂销售情况中，价格变现可能成为重要的销售目标和报酬驱动力--报酬和销售员谈得的价钱相联系。有特别的长期销售圈子的公司可以按销售员在一定的销售时期管理顾客关系的成绩给付报酬。

企业可以对销售员作出评估和奖励的方面总共分为四大类：

在现有客户中找到更多生意。

保留顾客率，或保留最能盈利顾客，不一定是全部顾客。

从竞争者手中抢来新顾客

进入新市场和新应用。

销售员视他们的报酬制度为公司目标的转达器。对不与商业策略联系的成果和行为给付报酬是没意义的。 www

对新员工销售薪酬的新思考

摘要：一个好的销售人员是企业的“金山”，但“薪情”往往影响着心情，如何对一个新员工进行合理的激励，使其热爱这份工作并留下来以至成为今后企业的销售人才对一个企业来说就显得至关重要。本文主要就对新员工的薪酬设计提出一些新的思考。

关键词：新员工的薪酬 、薪酬设计方法、薪酬设计的步骤、影响新员工起薪的因素

一、 影响新员工起薪的因素

新员工的起薪定在多少，是使每一个公司都头疼的问题。过低会影响新员工的加入，也可能因不能保证基本生活而使新员工信心受挫，以致离开公司；过高则加大公司的费用，若不能带来销售业绩，使公司受损失。以下是影响公司新员工起新的因素，公司可以参考这些因素，来定出适合公司自己的合理的起薪。

A. 员工的生活费用，如果薪酬不能够让员工维持基本的正常生活，员工肯定会另谋出路；B. 同地区同行业的市场行情，如果公司的起薪低于其他公司的同等水平，也就是平时所说的“外平衡”；否则就会增大招聘的难度；

C. 当地政府制定的在职职工最低工资数政策，对职员来说起薪一般均大于最低工资数。

D. 新员工的实际工作能力也非常重要，新员工的工资应该尽量的与公司同等能力的老员工持平，考虑到工作年限的差异，可以比老员工低一些。

有三种员工的起薪比较好确定。首先是普通的职能部门员工，比如行政文员、人事助理等等； 其次是公司非急需的专业技术人员，包括高级专业技术人员； 最后就是应届毕业生。

但是在对急需岗位的招聘中，容易产生起薪标准的问题。对于这个可以采取底薪加项目奖金的办法。

二、 企业薪酬设计的基本程序步骤

在考虑好了新员工的起薪后，我们不妨按照企业薪酬设计的步骤一步步稳定的来定下新员工的工资。要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。对新员工来说薪酬设计这一步尤其重要。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。 只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。 影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目前，大多数企业是财务部门在做此测算。建议为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。

三、新进销售人员的薪酬设计方法

在制定新产品、新市场和新销售人员的薪酬方案时，既要考虑有相对较为固定的收入，又要激励销售人员不断进取，并且还要控制企业的销售成本。排序和瓜分的方法可以控制销售成本，而且通过内部竞争的机制，促使销售人员努力工作。无疑是最为适合的薪酬设计方法，常见的六种具体的应用方法如下：

1.简单排序法

简单排序法把所有销售人员的工资与销售量的名次相挂钩。销售量第一名到最后一名的报酬或工资各自固定，销售人员按排名领取工资。比第一名5000 元，第二名4500 元，第三名4000 元，第四名3500 元，第五名3000 元，第六名2500 元。

用该法来表示某人的工资（Si）的公式：

S i = 第一名个人工资－（高低工资差距/ 当期人数）×（名次－ 1 ）

该法的最后一名和倒数第二名应极大地拉开距离，本来应得2500 元，可改为1500 元，以防止“吃大锅饭”。该法所调动的积极性与收入差距正相关。各个名次之间的收入差距越大，所调动的积极性越高。排序的方法控制了工资的总量，不会使销售费用过高，使企业得以控制销售费用, 又通过给予相对可以预期的工资减少了销售员收入获得的不确定性，有利于吸引销售人员，并且通过销售人员的内部竞争，提高其积极性，因而提高销售的效率。

这种方法成本固定，剔除了市场状况变化的影响，职工的收入有保障，有利于维持队伍的稳定和提高忠诚度。但是这种方法顺序变量上的差异（如第一名和第二名的名次差距）不能反映出他们实际销量上的差异。比如第二名和第三名之间的销售量差距的大小，并不会对工资差距造成影响，因而有可能造成第二名的人会在销售过程中因为与第一名和第三名的差距过大而丧失销售的动力。而且这种方法也只适用于人数相对较多的情况，因为在人数少的时候容易协同作弊。因为所有人的工资总额是相等的。不论大家如何努力，变化的只是在内部的分配比例，而对工资总额没有影响。

2.瓜分法

新进销售人员大多对行业具体情况不熟悉，加上欠缺经验，在销售过程中遇到挫折后，自信心易受打击，一段时间后往往心灰意冷，士气低落。在此情况下，即使新员工享有与老员工相同的提成比例，但由于其完成业绩较少甚至极少，故不宜采用混合制法，可采用瓜分法。

所谓"瓜分制"，就是企业将全体新进销售人员视作一个整体，确定其收入之和，每个员工的收入则按贡献大小占总贡献的比例计算。即它预先设置对所有销售人员的总工资（S ），每个销售人员的工资（Si）按其销量（Xi）占总销量的比率来领取，

其公式为：个人瓜分工资 Si=S Xi/∑xi

瓜分法充分考虑了个人销量与其他人销量的关系；一个人销量在总销量中的比率越大，工资就越高。薪酬"瓜分制"剔除了市场环境因素的影响，站在同一起跑线上的新进销售员，只要付出努力，就能在固定的总收入中占据较大份额。如此，既强化了新进销售员之间的竞争，也提高了他们的积极性。

当然，为保障新进销售人员的基本生活水平，提高他们的职业安全性，还可进一步将瓜分制与混合制结合，其计算公式为：

个人月薪＝固定工资部分＋（总工资－总固定工资）×（个人月贡献／全体月贡献）

这种方法有利于鼓励竞争，又不会产生像简单排序法那样，因为前后名次差距过大而失去动力。这种方法比排序的方法更加鼓励了内部的竞争，因为个人所占销售比例越高，收入就越高。但是它也会导致名次落后的销售人员收入过低。根据八二法则，销售收入排在后面的80 ％的人只占有工资总额的20 ％，不利于保障销售人员的收入。

3.双向控制法

双向控制法是简单排序法和瓜分法的结合。企业给销售人员的考核工资里既有简单排序工资，又有排序瓜分的工资，这就是双向控制的含义。

用公式表示为：

个人工资

Si= 排序工资+ 个人瓜分工资

=（第一名个人工资－（高低工资差距/当期人数）×（名次－ 1））＋(S Xi/∑xi)

双向控制法结合了简单排序法和瓜分法的优点，使销售员既可以有一定的工资保障，又有利于内部的竞争。

4.排序间距法

排序间距法既考虑了名次的差距，又考虑了名次之间销量的差距，其公式为：

个人工资＝排序工资＋( 该名次销量－最后一名销量)/ 该名次销量×(该名次排序工资－最后一名排序工资)

该方法会使最后一名失去动力或者和前几名协同作弊。因为最后一名是没有惩罚，而其他人的间距工资是又建立在最后一名的基础上。

5.坎级瓜分法

在以上介绍的几种方法中，不管销售员内部是如何努力，他们的工资总额总是固定不变的。因而不论是排序还是瓜分方法，鼓励的只是内部的竞争。对于他们向更高的目标发展，动力不足；并且还有可能导致销售人员内部协同作弊。所以可以通过采用坎级瓜分的方法，促使销售人员更加努力地工作。所谓坎级瓜分就是瓜分工资的总额不固定，而是随销售收入的增加呈现阶梯状增加。比如销售收入在500万元以下，瓜分总额设定为20 万元；在500 万元到800万元之间瓜分总额定位30 万元；超过800 万元定为40 万元。 个人的工资可以用如下公式表示：

个人坎级瓜分工资 Si = （S Xi/∑ X I）

S 为可变瓜分工资总额。Xi 为每个销售员的销售额。

但是坎级瓜分法在一定程度上还是存在着瓜分法所具有的问题，即如果销售量不能突破最低坎级的时候，对于排名靠后的销售员来说收入还是过低。

6.排序坎级瓜分法

排序坎级瓜分法是排序法和坎级瓜分法的结合。用公式表示如下：

个人工资 Si = 排序工资+ 个人坎级瓜分工资

=（第一名个人工资－（高低工资差距/当期人数）×（名次－ 1 ））＋（s Xi/∑ X I ）

排序坎级瓜分法结合了以上一些方法的优点；既能使工资有一定的保障性，又通过销售员内部的竞争和坎级工资的级级递增而充分调动其积极性。

四、结论

综上以上认识，我个人认为采用瓜分制还是比较合理的。各种方法个有利弊，但是这种方法简单且有效。个人意见，仅供参考。

参考文献：

刘祖轲 《企业的金山销售人才薪酬如何设计 》载自《销售与市场》

胡慧平 《新进销售人员的薪酬设计》载自《21世纪人才报》 20xx年第10期

刘国良 、鞠强《新产品、新市场和新销售人员薪酬设计》载自《企业管理》20xx年1月

熊银解 《销售管理》 北京：高等教育出版社 20xx年第一版

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销售奖励的六大误区

年度的销售工作已接近尾声，此时销售高管们总是“几家欢乐几家愁”，开始盘点一年工作得失，同时都讨论着一个共同的话题——如何激励优秀的销售员。管理的基本原理告诉我们：管理的核心就是尊重与激励。高效的激励机制通过奖励优秀员工，树立榜样产生巨大的示范力量，激发团队活力形成合力，激励大家共同奋斗完成未来的目标。因此我们常说要获得什么你就奖励什么。每一个管理者都非常重视对员工的奖励，把奖励作为重要的管理工具。但现实中很多管理者却陷入了困惑：奖励如同“鸡胁”，不奖不行，

奖了对团队的激励不明显甚至是负作用。为什么？笔者认为这是很多的管理者经验和技能的缺乏，不能有效运用奖励这个工具，奖励不当， 结果好心办坏事，自受其各乱的结果。年终的奖励不仅是对过去一年工作的肯定，也是未来一年工作方向的路路标，优秀的管理者总是善于运用激励对未来工作目标达成共识，并激发团队共同努力完成目标，慎防陷入奖励的误区，以免受其乱。

误区一 眼中只有超级明星

一提到年终销售奖励，很自然让人想起销售的8：2原则！8：2原则告诉我们20%的销售明星能带来80%的销量。很多销售管理者都是8：2原则的忠实拥护者，因此年终奖励就成了超级明星的舞台，很多高层管理者此时眼中只有超级明星。管理者有一个良好愿望：奖励超级明星，可以抓住超级明星的心，“鞭打快牛”让超级明星为我所用，在未来的销售目标中承担更大的责任；同时也可以树立典范，以超明星传播团队价值观，激发团队活力，通过明星言传身教提高团队的战斗力。事实上管理者良好的愿意很难变为现实，通过表扬超级明星提高团队战斗力而成功的案例少之又少。销售需要明，更需要普通员工，，更多的也是普通员工，企业的销售工作更多是由普通员工来完成的。普通员工通常在一个平凡的岗位默默无闻地工作，能把本质工作完成得很好，却无法像超级明星一样出彩，在日常工作中很少得到领导的青睐和关注， 相对于超级明星普通员工更渴望得到认可，更愿意得到表扬和肯定，否则很容易受挫贬值。如果管理层的眼中只有超能明星，普通员工得不到激励会大大降低工作热情和效率，进而降低团队的竞争力。团队的竞争力是谁决定的——当然是普通员工。木桶理论告诉我们：木桶的装多少水，取决于木桶的最短的哪一块，一个团队的竞争力取决于普通员工完成工作的效率和效果。销售奖励不仅要强化木桶长板，更重要的是补齐木桶短板，只有普通员工的业绩提高才能提升团队业绩。因此我们要奖励超级明星，也要奖励按时按质按量完成本质工作的普通员工，不过奖励的与贡献挂钩。

误区二 重结果轻过程

做过销售管理的人都有这样的经历：一到年底销售人员拼命要政策，在市场上忙得浑天黑地，都在干些什么？请客户吃饭，拉关系套交情，千方百计向客户压货，一时销量猛增。但这些销量通常是客户压库得来的，是对未来市场的透支，并没有扩大终端总需求，通路大量产品积压造成通路消化不良，带来大量后后遗症：扯皮、冲货、窜货??来年公司和销售人员被压货后遗症折腾得筋疲力尽。这样的事为什么经常发生？奖励惹祸！很多的管理者都信奉结果导向的管理理念，他们认为销售路径从发现顾客需、建立关系到影响顾客购买各环节各有各的高招，因此鼓励个性化发挥，不重视过程管理，不给销售人员具体的工作指导，加上较大的业绩压力，对销售人员的管理就是：销量！销量！还是销量！而动荡不安的营销环境让营销人很没有安全感和归属感，对短期利益相当看重，在结果导向的指导下，当然只有眼皮下的销量，从不考虑做对销售增长持续有贡献的事。如何才能让悲剧不再发生？解决方案很简单，对销售人员的奖励，不仅要看其销量，更重要的是看做了多少对销量持续增有贡献的事，引导销售工作的重心放在“促通”上：基础的市场维护、终端客户开发提高市场覆盖率、针对消费者促销活跃终端、规范市场价格规范市场秩序??总之就是要扩大终端总需求，如果销量是透支未来市场获得的不仅不能奖励还应该严处。 误区三：重个人轻团队

提到销售奖励很多的管理者会想到“鲇鱼效应”，认为一个团队要持久保持激情与活力，必须引入内部竞争机制，因此鼓励竞争，并奖励业绩突出的个人以树立管理的标杆。在这种激励机制下我们团队是什么样的呢？个人英雄主义盛行，为了争业绩抢奖金团队不合作：相互封锁信息、不共亨成功的销售经验、不帮助有困难的同事、更有甚者冲货串货以损失整体市场为代价来提高个人业绩，一支队伍英雄倒是有几个，企业怎么也长不大。在初级营销时代的确是“个人英雄主义”打天下，可是随营销环境的进化，营销已走向精细化和高度分工，销售可细化为市调、铺货、促销??多个板块，个人只能在其中某几个板中成为领头羊，不可能样样精通，个人已使销售成为不可能完成的任务，个人英雄主义开始退出营销的历史舞台。其实激励只不过是一个管理手段，激励内部竞争固然重要，在现在的营销环境下更重要的是团队精神和团队建设。我们绝不能奖励个人而牺牲团队，我们要销售奖励来激励销售队伍凝聚一种力量、提炼一种精神、完成一个使命，激励销售分工合作取长补短形成团队合力，发挥团队的积极性和创造力，共同的目标而奋斗。我们要奖励对团队建做出贡献的员工，而不是个体业绩优秀者。

误区四：重高层轻基层

“成绩是领导的，只有错误才是自己的”道出了很多基层销售人员的无奈，也道出了销售奖励的怪现象：销售奖励大多奖给团队的领导，而且职位越高奖励越多。但是通常我们可以看到这个团队会在未来的市场上栽很大的跟头，为什么？因为这种奖励方式严重打击了普通员工的积极性和热情。销量是谁创造的？处于市场一线的销售人员。领者导者特别是高层领者拥有的只是高端愿望和政策，一线销售人员解码执行才创造出销量。正是基层员工在平凡的岗位上干好本质工作，运用积极性和创造性提高工作效率，为销售目标竭尽全力，销量才能持续增长，基层员工丧失活力，整个销售队伍就会丧失竞争力，所以我们更应该关注基层员工，激励他们努力工作创造业绩。奖励其实也是一种管理制度，与所有管理制度一样必须遵循一个基本原则——公平公正。为什么奖励？工作做出了成绩！因此奖励标准只有一个——业绩，奖励多少在

于做出多大的贡献，同等贡献奖励就应该相同，与职位没有太大的关系。特别强调由于大多数人要企业不可级得到晋升，更应用奖励来激励员工在岗位做出成绩。

误区五：重职务晋升

几乎每次销售盘点总结都有一批业绩突出的销售明星被提走上销理者的道路，“升职加薪”是很多企业对优秀销售人员晋升的唯一通道，但是通常我们会少一名成功的销售员，多一名失败的管理者。但很多的管理者正在充当这样的人才“杀手”。一线的操盘手起走上管理岗位为什么通常会不适应？其实操盘手与管理者有本质的区别，操盘手重点是把事做对，管理者是做对的事；操盘手主要是低头拉车，而管理者更多的是抬头看头路；操盘手重点在于管好自己，管理者重点在于激励他人??从操盘手走上基层管理岗位看似一步之遥，但所需的思维、感觉、行为模式有很大的差别，而一个有的思维模式通常带着过去生活工作的烙印很难改变的。通常工作出彩是干了自己最擅长的事，能力与岗位完美匹配，简单的升职没有考虑思维方式，能力与岗位的匹配性，所以很多的销售明星走向管理岗位就踏上了不归路。其实对优秀销售人员的激励有更好的方法，你可以提高他的薪水，还可以用职称、不带行政职位的职级、业务权限升级、荣誉称号等来激励他们在现有的岗位上做出列好的业绩。当然如果销售明星的思维模式与管理岗位相匹配，管理者必须应早提拔他们。

误区六：重物质轻精神

“重赏之下必有勇夫”这是很多销售高管的口头禅，也是对销售出彩的员工最常用的奖励办法。重赏曾经的确是一种简单而有效的激励方法，但是受重赏的明星总是如流星很快就消失了，销售明星总是各领风骚两三年，问题出在哪里？问题出在平庸的管理者身上，根据马斯洛的需求理论，人的需求是多层次的，在生存需求满足后更关注精神需求和自我实现。除了收入优秀的销售人员总是渴望获得认可和尊重、渴望平等开放的沟通、企业门户开放让他们参与管理——认同他们的价值、听合理化建议、业务权限升级、让他们进行自我管理。让销售人员特别是驻外销售人员有责任感与参与感，获得企业的尊重和信任，比重赏就更就能创造出好业绩。中国的市场太大发展太快，多种先进的营销理论得到积极的运用和实践，即使销售明星也必须不断地学习，也需要启发与关爱，需要引导与帮助。也需要持续的能力提升，不断增值拓宽其职业空间，对销售人员的保值增值的奖励如职业发展规划、带薪学习、专业技能培训等都是很有吸引力的奖励。

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试用互动工资制确定销售目标

目前，我国大多数企业对销售人员实施的工资政策很不合理，致使销售人员的工作积极性没有被充分地调动起来，更没有实现利用工资这一有利的手段，激发销售人员认真研究市场、积极采取切实有效的市场策略做好销售工作的目的，从而影响了企业的经济效益。

销售人员的报酬主要取决于其销售工作的业绩，即销售额的大小。企业为销售人员制定销售额，目前一般采取以下方法：1.使用历史销售记录。一些企业简单地在过去销售额的基础上为销售人员建立销售额。具体做法是在过去销售额（上年或过去数年平均数）的基础上，结合企业对市场的认识和销售的预测及企业在新的年度目标加上一个百分数。2.使用目标市场销售潜力。目标市场销售潜力来自于企业的销售预测。企业可以使用若干种方法(包括定性方法和定量方法),对各个目标市场的销售潜力进行预测。其中：服务于某一目标市场的销售人员应该参与对该目标市场销售额的制定，因为他们对自己所服务的目标市场最熟悉、最了解，同时有他们参与制定的销售额也比较容易实现。然而，问题是他们往往对自己所服务的目标市场的真正销售额及销售潜力陈述不足，因为企业制定的这个销售额会影响他的报酬。

由于销售人员对自己所服务的目标市场情况最了解、最有发言权，通过他们参与制定的销售额最有可能接近实际，也有利于销售额的实现，因为人们都更愿意为自己制定的目标而奋斗。然而，这样做的最大可能弊端在于销售人员因考虑自身的利益而过高或过低报告自己目标市场的销售潜力。这两种情况对于企业的利益都难免造成损失。根据太高的销售潜力报告制定的销售额，有可能导致销售人员采用寅吃卯粮、竭泽而渔的方式进行销售，甚至为了达到销售额而不惜损害企业和消费者的利益；当销售额不能实现的时候，还有可能挫伤销售人员的积极性。根据太低的销售潜力报告而制定的销售额不利于企业实现销售和利润目标，不利于企业积极地开拓市场并实现应有的市场份额，使企业处于不利的市场地位，造成企业的效益低下。销售人员也可能因为过于轻松而形成惰性，还有可能去做一些对企业不利的事情。

如何调动销售人员的积极性，使企业在为其制定销售额的时候自动纠正其存在的偏见，发挥他们对目标销售市场熟悉、了解的特长，并激发他们认真地研究市场，采取切实有效的营销策略，积极开拓市场，扩大市场销售额，从而提高企业的竞争力呢？

笔者在为某知名企业做咨询顾问时，为其建立了一个考虑各目标市场需求量的潜力差异和企业对该目标市场销售额确定的系统。该系统旨在奖励销售人员对目标市场潜力进行准确预测，因为他的预测同时也与企业制定的销售额融为一体。

当销售人员比企业销售主管拥有更多的关于他们自己潜在顾客信息的时候，以及当销售人员对目标市场的销售预测不准和超额实现销售额联系起来的时候，这一系统就显得更有价值。具体为：

注：Ｏ表示企业为某一目标市场确定的一定时间内的销售额；

F表示销售人员预测的自己所服务的目标市场的销售额；

A表示销售人员在目标市场实际完成的销售额。

在销售人员接受了企业为他们制定的销售额(O)以后，销售人员必须转向他的预测F，F除以O为界定落实销售人员报酬比例的数量。例如在表格中1.0这个数字表示一个与企业确定的销售额相等的预测，那么0.5就意味着销售人员的预测只是企业确定的销售额的一半，1.5表示销售人员的预测比企业确定的销售额多出了50%。字母Ａ表示销售人员实际的销售额，那么Ａ除以Ｏ再乘以100就是由销售人员实现的目标比例。100%意味着销售人员充分实现了企业所确定的销售量，而不是销售人员预测的比例。

现在，让我们看看这个系统是如何起作用的：如销售人员甲销售电视机。企业为他在某一目标市场的某一时间内确定的销售额是500台，让我们假定销售人员甲完全同意企业为他下达的销售额，并且他本人也作出了500台的预测（在表中，F/O等于1.0），如果销售人员甲销售了500台电视机，他就实现了他100%的销售额（目标），可以获得120%的奖励。换句话说，他为他的良好的预测能力得到了20%的奖赏，这充分体现了他对该市场的认真研究和他个人的价值及功绩。

如果销售人员甲销售了750台电视机，这是企业为他所确定的500台销售额的150%，他就会得到他的奖赏的150%。如销售得越多，就得到的越多。但现在销售人员甲认识到：如果他的预测是750台，而不是500台（表中是1.5），那么，他将得到180%的奖赏而不是150%，他会由于对市场的准确预测而得到一个较大的奖赏。

如果销售人员甲只是销售了250台电视机，这只是公司为其制定的销售量的一半，他将只能得到激励的30％。这时，销售人员甲又看到，如果他的预测只是250台电视机，而不是500台电视机，情况就会好些，因为他的收入就会达到60％。由此，我们可以看到，销售人员最好的收入存在于表中从左到右的对角线上。

对于已知的结果Ａ，销售人员的预测越是精确，其收入水平就会越高。如果他对市场的预测是准确的，他将总是得到最多的收入。

在被引入到这个系统中以后，销售人员会回过头去认真研究他的目标市场，因为对目标市场销售额预测得准确与否，直接影响到他所得收入的高低。销售人员往往抱怨公司为他确定的销售额太高了，但在该系统中，他完全可以通过自己对目标市场的详尽研究，准确把握和采取良好的策略来提高收入。如果他对目标市场研究不够，作出一个较低的销售预测，这倒是安全，但这样会影响他的收入。另一方面，如果他的销售额太低，而他本人作出了高的销售预测，那也会使他陷入麻烦之中，影响他的收入。该系统使每个销售人员明白，他必须认真研究目标市场，必须充分挖掘市场潜力，准确地预测市场销售额，做出优良的市场策略设计。这也正是公司所期望的。

从引入该系统的企业的实际情况看，销售人员对他预测的数字变得仔细而认真。该系统告诉他，为了使他的收入增加，他的销售额应该等于或高于他对市场的预测。很快，企业老总会看到，因为新的互动方法，企业员工开始真正地理解市场，深挖市场的潜力并努力实现与他自己对目标市场的预测更加接近的销售目标。一般说，完全准确的预测将很难出现，但为了提高企业的销售额，系统的三个主要目标——销售量、为成绩的支付、为计划所做的良好的现场信息收集—将一定会实现。

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不用钞票奖励销售员

对很多经理来说，金钱几乎是激励的代名词。不久前，《销售营销》杂志对335个经理进行了调查。结果显示，71%的经理相信，现金依然是最好的激励工具。但有谁去问过一线销售人员的感受？

现金不再为王

尽管经理们总是抱定金钱奖励是公司承认销售员业绩的主要方式，但是根据招聘网站CareerBuilder.com不久前的一次调查，44%的销售员却感觉公司没有重视自己，33%的人说自己的领导不善于鼓励下属。 “这说明，现金激励并不是万能的，只是销售员为赢得更多现金的一个方法而已。”美国加州网上抵押贷款公司HomeLoanCenter.com创建者安东尼·赫斯说，“而非现金激励，如一次旅行、一件商品、或在其他销售人员面前公开表扬某人的方法，由于能提供了一种荣誉和与此相关的长期记忆，往往能促进销售人员做出更好的业绩。”

调查公司SITE Foundation的调查表明，恰当设计的非现金鼓励措施能够将销售员的业绩提高44%。这其中最著名的案例就是上个世纪90年代中期，固特异轮胎公司对公司内实施的现金和非现金两种激励措施的对比。结果显示，用非现金奖励的团队比现金奖励的团队销售业绩高出46%。

“用非现金措施鼓励销售代表，就好像向比赛获胜者授予奖杯一样，能大大提高胜利的喜悦感。” 美国通讯公司Sprint 激励和业务计划经理比尔·格拉斯说。

对很多销售代表来说，非现金鼓励不仅仅能得到奖品，而是告诉同行自己有多棒。威斯康星州出售户外活动产品的公司Johnson Outdoors每年都会将表现最佳的20到50位销售代表送到国外度假。“这是个巨大的荣誉，几乎成了一种成功的标志，即你是最棒的。”公司销售代表休·开普纳说。

格拉斯表示赞同。“在一个有着600多人的公司，如果老板过来叫出你的名字，拍拍你的背表扬你，这不仅让你感觉良好，而且让你感到自己受到重视。”

此外，给予销售代表荣誉或者其他非现金激励能够培养员工的忠诚度，避免公司每年更换销售员，或者能从别的公司吸引更优秀的销售员。这在20xx年公司增加人员招聘时显得更为重要。Maritz一次调查表明，53%的销售员表示因为公司缺少鼓励、荣誉或赞赏而选择离开。

如何实施

在实施非现金奖励措施时，成功的关键之一在于这些措施都是销售员想要的。有些公司为此提出了好几种可以自由选择的办法。比如，格拉斯允许销售员在旅游、商品、兑换成现金、换成个人喜欢的东西、取得自己喜欢的商店或者美容院的消费卡等之间作选择。

在执行过程中，作为一个经理，首先要问自己的销售代表对什么感兴趣，最喜欢什么。然后根据他们的喜好，奖励他们想要的东西，尽管这种奖励有时看起来挺奇怪。比如更多的时间与家人在一起、到别的城市观看自己喜爱的球队比赛、选择适合家庭参加的体育娱乐等。当然，像其他销售策略一样，经理人必须知道这种鼓励方法是否对公司有效，比如销售业绩是否因此而增加了或者投资回报是否提高了。安德森业绩提升公司CEO路易斯·安德森说，自己的客户已经将非现金鼓励方面的花费提高了40%。

比如，为了鼓励销售代表能认真倾听顾客，看是否需要别的服务，因为这常常意味着产生更多对公司产品的需求，格拉斯特意设计了一种奖励措施：销售代表不会仅仅因为签订销售合同而得到奖励，而能从促进跨部门销售和提高对原有客户的服务上获得回报。又如，在提高销售代表盯住周期长大客户的效率时，格拉斯的奖励内容包括，必须要销售代表提出“10个最有可能的大客户”的计划。“这样逼迫代表观察自己原先不关注的客户，这些客户有可能将来成为最好的客户。”

一个案例

霍尼威尔建筑解决方案公司的非现金奖励做法就很有代表性。今年一开始，公司副总裁凯文·曼登请来一群战斗机飞行员对自己的销售员进行培训，帮助他们树立一种战斗的意识，学习如何执行计划，如何向经理层报告收入和损失，以及如何提高业绩等。

随即，他对自己的销售代表发表了鼓动性的讲话，安排部署了非现金奖励计划。半年后，50位表现最佳的代表被送到科罗拉多州享受荣誉度假。那儿不仅能玩高尔夫、骑马等，还能参加公司的策略讨论。“人人都很兴奋，公司不可能付给员工这样的东西” 曼登说。

到了年末，表现最佳的销售代表们可以与公司CEO和总裁们一起，参加总裁俱乐部旅行。他认为这些措施提高了员工的投入程度，公司2004第二季度销售量增长了11%。

另外，为配合“商场就是战场”的主题，曼登每个月、每个季度都会对表现突出的代表进行表彰。比如，表现稳定的代表获得“老A奖“；总是超过目标的代表获得“神枪奖“；帮助支持别人的代表获得“参谋奖”等。

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销售人员“奖金分配”的冲突

销售业绩如果和销售人员的奖金或者提成联系在一起的时候，在同一销售团队里面必然会出现不公平的现象。如何评判一个销售人员的工作业绩，其难度并不比如何评判一个CEO的工作业绩的难度低。简单来讲，如果销售人员的收入只是简单的与自己的销售回款挂钩的时候，在分配销售区域时每个销售人员必然会提

出将那些客户多、销量大、客户信誉好的区域划归自己所有。管理比较规范的公司不是仅仅以销售人员的回款额来实现销售人员的收入，这种公司还会提出其它的一些对销售人员工作业绩的考核指标，比如新客户的开发数量和速度、客户忠诚度和满意度、新产品的市场开发效果、所销售产品的种类等等。但是无论采用什么样的方法，在整个销售团队里面一定会存在收入的不公平。这就要求管理者尽可能做到团队中每个人利益分配的相对公平，既要鼓励先进，又要鞭策落后。

如果一个销售团队里面不少于一个人感受到自己的工作业绩没有被公司认可，或者没有在自己的利益上得到体现，那么公司受到的损失绝不仅仅是这一个两个人的消极怠工，有可能是整个销售团队里面的工作氛围受到影响，继而影响到整个公司的销售业绩！在任何一个工作团队里面，牵扯到利益的问题大家都会追求自己的最大利益，即使自己的水平真的不行，也会自认为还有不如自己的人得到的比自己的还要多。为了解决这一问题，每个公司都颇费周折，要激励每一个销售人员的工作热情，提升整个公司的销售业绩，在销售人员的收入分配方面就必须要尽量做到相对公平，保持团队战斗力。尽管奖金或者其他的与销售挂钩的金钱收入或者销售人员的其他个人利益在一个团队里面不可能做到公平，但是还是有很多种方法可以帮助企业做到相对的公平，使销售团队中的成员感觉到自己没有受到企业的补公平待遇！

为解决这一比较扎手的难题，现在的企业采用的方法多而且杂。比较常见的有这样几种，其中最恶劣的方法是放羊式的，没有底薪，销售人员所有的收入都从销售回款里面分配。企业给你划个销售区域你就好好干去吧。这样的销售区域划分与奖励结合的方式需要几个条件，要么产品供不应求且几乎没有市场竞争者；要么在同类产品中价格最低；要么销售人员有极为广泛且深厚的行业背景，客户都会给他面子买他的产品。一句话，你得产品好卖！改革开放之初，由于有的产品出于极度的市场供给不足，有的产品只有极少部分人可以销售，加上人们的需求欲望刚刚得到释放，这样的销售方式不但给有些企业带来了成功，同时也使得很多的销售人员早早跨入小康的生活水平，直到如今销售工作还被有些人认为是能够快速发家致富的一个工种，源头在这！可是这种方式在竞争激烈的市场上是行不通的！现如今这种方法实在是行不通而且可恶。这种企业给销售人员的前景描画是：只要你有本事，一年开宝马不是问题，我们企业能给你提供这么一个展示你的才华的平台或者说机会，已经是对你另眼相看了。恶劣之极！这种企业要么刚刚起步，没有资源投入产品销售支持，要么企业经营已经面临崩溃，破罐子破摔。既对自己公司不负责，也对销售人员造成伤害，成功的机会不多。

第二种方法在很多企业实行。那就是底薪加回款提成的方法，这种方法对管理者的要求非常高，要做到既能提高公司销量，又能长期激励销售团队工作，不是很容易也很难做好。好多企业销售人员的流动率高就能够说明这个问题的存在。采用这种方法的企业还是很难把握销售团队奖金分配方面的相对公平。首先一个问题是销售区域或者客户群的划分，如果产品是羽绒服，东北和华南的市场需求肯定不一样，不管怎么划分销售区域都会存在问题；其次是提成系数的设定，是按销售/需求比来设定，还是要考虑竞争对手或者客户质量等因素？销售提成是按销售区域小组分配后小组内再次分配，还是直接分配到每个人？原有的客户和新开发的客户的销售量是不是享受同样的提成？提成里面有没有包含给销售支持系统其他人员的份额？要不要考虑应收款比例？销售费用的控制如何和提成结合在一起？新客户开发的周期要不要考虑？老客户的流失考虑吗？等等。还有其他一些不能说清楚的问题也要考虑的，其中领导的支持就是非常关键的因素！

第三种方法在一些外资企业里面比较常见，也有部分国内企业采用此方法。销售人员和市场开发人员有明确的分工，在团队里面每个人的利益不相互冲突，公司只考核整个团队的业绩，平时的薪资都比较固定，公司采用12个月工资加年中或者年终奖的方式，和我们国内的很多国有企业差不多的方法。销售团队里面工作氛围比较好，但是时间稍微一长，这种方法的一个显而易见的缺点就会暴露出来，那就是销售人员的冲劲不足，工作即使有热情也没有挑战性，不能充分调动每个销售人员的积极性或者挖掘销售人员的工作潜力，也没有创造性或者创造性比较低。采用这种方式的企业需要的是销售人员做好公司安排的工作，公司有强大的销售支持系统帮助销售人员完成销售指标，因此这样的公司采用这种方法是合理的，他们需要人员稳定，太有能力和太差的人员在这种企业都呆不下去。可是很好的一个方面是销售人员的流失不会给公司带来太大麻烦。这种公司在销售人员的使用上非常理智且平稳，对于国内的很大一部分企业来讲，企业的实力还没有达到这么一个层次和水平！

公司的销售活动乃至公司的经营在不同时期都有不同的侧重点，追求发展速度和稳健经营始终是公司的目标。在销售人员的管理方面，如何做到奖金的分配利于公司的经营和发展的问题也会始终存在下去，为了既保证销售团队的合理流动，防止由于销售队伍的变动给公司经营带来很大麻烦，又要保证公司对销售队伍的有效激励，促进公司发展。怎样的方法才能符合企业的现实情况？卓美咨询在给企业做管理咨询的过程中发现，这个问题几乎在每个企业都存在，但是令我们不解的是每个企业都没有确切的认识到这个问题对企业有多么重要！卓美咨询在为企业引进销售人员奖金分配管理的方法上提出底薪加销售奖金的方法，其中在奖金分配方面采用的混合考核方法，不但有效的保证了奖金对销售人员的激励作用，而且保证了企业销售团队的相对稳定，达到了公司和员工都满意的效果！奖金分配考核方法根据企业的实际情况，将与

销售工作相关的因素列表，制定出销售业绩和工作业绩的平衡矩阵考核方法，有效的解决了这一问题！具体实施过程中，根据公司具体情况，可以是高底薪，也可以是低底薪，关键是奖金或者提成的分配方式如何制定，对销售人员的工作业绩和销售业绩的评价体系如何建立！

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销售团队激励系统化四部曲

足球队中很多系统化团队激励，都值得我们的销售团队去学习。

但凡懂得足球的人都知道一场比赛的输赢，与队员们是否团结协作密不可分。一个球队的队员个人能力再强，没有配合同样打不出精彩的比赛。在球场上，我们看不到韩国球员之间相互指责。安贞焕射失点球，洪明甫上前去安慰；朴智星一次给李荣杓传球失误，朴智星先是举手致歉，李荣杓则是上前拍拍朴智星的肩膀，表示没关系。这些细小动作，都传递出韩国队员之间的默契和团结。这种团队精神是希丁克带领韩国队，通过平时军队般的训练，和比其他的球队更系统化的团队激励所铸就的。

韩国队从大到整个联赛，小到一场比赛，都要不停地进行目标、任务、考核、反馈，以系统化的团队激励，来激励自己的球员。球队中的很多系统化团队激励，都值得我们的销售团队去学习。

对于大多数管理者，不是他们的团队激励方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他们的视线，以至于他们忘记了团队激励应该是系统的。他们只知道，在事后对一些业绩较好的销售成员进行奖励，或者是硬搬一些大师的所谓经典的激励技巧或方法，来激励自己的团队。这种片面的、缺乏系统性的团队激励，所取得的成效，也是事倍功半。真正有效的团队激励，应该像足球队一样是系统化激励，要经过目标确定、任务分解、绩效考核和反馈绩效四部曲来完成。

“上下同欲者胜”——目标确定激励

团队目标有多种，可以分为短期目标和长期目标，营销目标和自身目标，战略目标和战术目标等等。这些都给成员明确团队的目标，带来了一定障碍。如在足球场上的目标就很多，如争夺名次、培养新人、赢得本场球赛、培养球员的默契感等。每支球队在每个时期，都有着清晰的目标，并通过这个目标来激励球员，给球员指引方向。

球队有着清晰的目标，但是销售团队在实际工作中，却经常迷失自己的目标，销售团队有必要学习球队的目标确定激励。据美国康宁公司，在十几年团队运做实践中，发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，其中失败原因为目标迷失的比例为51%。

而清晰的目标恰恰是最为关键的，“上下同欲者胜”，意思是团队的领导者、成员，必须上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈地努力。团队的目标不仅领导者要清楚，团队中的每个成员都要能够深深领悟，这对团队的激励有很大的帮助。作为团队的领导者，不应该让团队的任何一个人，有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，所做的对团队目标却毫无贡献”。

销售团队的目标，则更为复杂和细致，除了企业的整体目标之外，销售团队还有自己的目标。如增加销售额、提高市场占有率、提升企业信誉、开扩市场、回收现款、处理库存等。销售团队的目标如此之多，就要求作为团队的领导者，应该不停地向团队的全体成员，宣传团队的目标。只有如此，团队的目标才能深入成员心中，团队才能朝着统一的目标奋斗，形成巨大合力。

清晰的目标是团队激励的第一步，要让每个成员在完成一天的工作之后，都能够看到自己向团队的目标迈进了一步。销售团队也应如此，在团队成员每完成一项销售任务之后，能够看到，自己已经在团队销售目标上有所贡献，这对团队成员有望梅止渴激励之效。

升华“责任到人”——任务分解激励

一支球队在明确球队的目标之后，就必须将任务分解到个人，根据每场比赛的具体目标，明确球员的职责。但是，在球场上，球员除了要完成规定给自己的任务之外，在有能力和有机会的情况下，还必须注意整支球队的任务。例如在有机会的情况下，后卫可以拿球过中场，甚至实行射门；而在后卫线有险情时，前锋也有必要回防。这些经常遇到的情况，就是责任到人的升华，这也是球员形成默契的根本动因。

这一点很值得销售团队学习，销售团队也需要将任务分解到个人，实行责任到人。如销售团队中的哪些成员去完成市场调查、市场预测、市场前期开扩、市场销售和售后服务，都应该有明确的分工。这样能够避免责任不清的现象发生，给成员动力和压力，激发成员的潜在积极性。

但是，相互踢皮球的问题，也经常出现在传统销售团队成员之间。如某个顾客在A公司的销售员甲手中买了一台彩电，用了几天时间出现了一些问题。于是顾客将彩电搬到A公司的销售部门，要求退货。而甲销售员由于出差不在，销售部只有乙销售员在，对于顾客的要求，乙销售员只是说：“你是从甲手中买的，我不能帮你解决，你只能找甲。”顾客无可奈何之下，只有将彩电搬回家，等待甲销售员的归来。这样一

来，很明显地损坏了团队的信誉和公司的形象。

销售团队应该学习足球团队将责任升华的精神，让每个成员都将团队整体的责任作为自己责任的一部分。这不但能够激励团队单个成员，对团队的整体激励、提升团队的效率和对团队成员关系的融洽，也是大有裨益的。

海尔的流程再造，实行SBU战略业务单元，就是升华“责任到人”的经典案例。SBU（战略事业单位）即Strategical Business Unit的缩写。它不但让每成员都明确自己的任务和职责，还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后，还要有能力、有责任完成整个团队的任务，让每个团队成员都具备独挡一面的能力。

在实行SBU战略业务单元之前，顾客找海尔的销售人员投诉或要求产品维修时，销售人员大可不理，因为这是属于售后服务部门的职责。但是在实行SBU战略业务单元之后，海尔的销售人员再碰到类似的情况，他就必须找售后服务部门进行沟通，帮消费者解决问题。这种责任到人的任务分解方式，是团队激励的第二步，不仅能够对团队成员进行激励，对提升团队整体发展和团队信誉也是非常有效的，能够起到1+1>2的效果。

“以评促建”——绩效考核激励

球队成员在完成某场比赛之后，都进行了绩效考核。足球主要是通过球队和队员所取得的成绩、媒体的报道、球迷的呼声和教练的总结，来对球队和球员进行考核。这种考核是很迅速的，刚在德乙失利的邵佳一，当晚就被德国媒体给出了全场最低分。

对于销售团队进行绩效考核不能够做到那么迅速，也不是十分容易，因为对销售团队进行考核，除了要考虑到个人业绩、销售周期之外，还要考虑到对团队整体的贡献和对企业长远发展的贡献，并且很难进行实时考核。但我们却不能够忽视绩效考核，因为绩效考核在整个团队系统化激励中，是十分重要的，它能时刻激励和鞭笞团队成员向前发展。

在对54家企业的管理者调查时，发现大部分企业管理者都认为业绩考核，对团队激励很重要，但是却很难找到简便、易行、有效的业绩考核方法。在此情况下，中国人民大学的彭剑峰教授提出了用以下四个通用指标，来进行销售团队的业绩考核。

1，数量测评标准：对于销售团队的成员，首先可以通过完成了多少销售额、提高了多大市场占有率等数量标准，来进行考核。

2，质量测评标准：在完成销售额和销售业绩等数量标准考核后，还要考虑到给顾客带来了多少服务，对团队和企业整体声誉提升了多少质量标准等。

3，成本测评标准：对完成的销售额和提升的声誉，还要综合考虑到成本，如人力成本、物力成本、关系成本、机会成本等。

4，时效性测评标准：用来衡量工作完成所需时间，这是销售团队与顾客打交道时，要注意的重要问题。团队的顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客，顾客通常要求在规定的时限内按时收到产品，因此对顾客满意度的测评，该标准非常重要。顾客的需求，无论是产品还是服务，都必须认真对待。

业绩考核在销售团队激励中，起到至关重要的作用，他除了时刻鞭笞团队前进外，还为后面的绩效反馈和“论功行赏”，提供了直接依据。

“论功行赏”——绩效反馈激励

“惟其才之不同，故其成功不齐。”“成功不齐”，就必须采取不同的激励手段，掌握不同的激励程度。而绝不能实行像GE的韦尔奇早期亲身经历的毫无区分的“统一奖励”，那是“激励无方”，是用人的10大忌讳之一。要求对团队成员中有功者，根据业绩和一些其他的因素，进行有区别的奖励，来激励团队成员更上一层楼。

绿荫场上，对有功球员的奖励激励手段，较为简单，无非是加薪或给予更多的上场机会。但是，对于销售团队中的有功者，进行奖励就必须要慎之又慎，考虑周全，如果处理不当会产生适得其反的效果。 K公司是一家家电制造公司，在其销售团队超额完成业绩之后，公司领导决定对销售团队进行奖励。奖励十分丰厚，将业绩最好的销售人员，提拔为团队的管理者，对于其他销售人员也给予了适当的物质奖励。公司领导原以为如此高的奖励，会更加激发员工的积极性，让销售团队再创辉煌。然而，事与愿违，一段时间之后，销售团队的业绩大幅度下滑。究其原因是，提拔业绩好的销售人员做管理者，他们却不能够胜任自己的新位置；给予其他员工的物质奖励，他们也不是很“感冒”。由此可以看出，企业在对业绩好的销售团队，进行“论功行赏”时，要注意掌握一定技巧。

企业在对销售团队进行物质奖励时，要注意克服两大怪圈。

怪圈一：彼得高地。管理学家劳伦斯·彼得在《彼得原理》一书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。然而这样，造成了本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的高职位上。K公司的例子就是如此，克服此种情况有两招，一是上岗前培训;二是岗前考查，看是否能够胜任新工作。

怪圈二:顾此失彼。在工作中经常碰到这样的情况，对销售团队中某个人进行奖励之后，会造成其他团队成员的不满。但是如果不进行奖励，又调动不起销售团队的积极性。解决此种情况的方法是要综合考虑团队的规模和完成任务与团队合作的相关程度。对于规模较小和合作性较强的团队，应该集中奖励；对于规模较大的团队，应该个别奖励。

对不同类型员工的激励方式

企业在对销售团队中某个成员，除了在物质上奖励激励之外，还应该注意其他的精神激励手段和技巧。对于不同类型的员工，应采取有针对性的激励措施和交往方式。

指挥型成员的激励技巧：指挥型的员工喜欢命令别人去做事情，面对这一层次的员工，领导者在选取激励方式和方法的时候应该注意以下几点： 支持他们的目标，赞扬他们的效率；领导者要在能力上胜过他们，使他们服气； 帮助他们通融人际关系；让他们在工作中弥补自己的不足，而不要指责他们；避免让效率低和优柔寡断的人与他们合作；容忍他们不请自来的帮忙；巧妙地安排他们的工作，使他们觉得是自己安排了自己的工作；别试图告诉他们怎么做；当他们抱怨别人不能干的时候，问他们的想法。

关系型的激励技巧：关系型的员工关注的对象不是目标，而是人的因素，他们的工作目标就是打通人际关系线。对于这种类型的员工，领导者应该考虑采取类似下列的激励技巧：对他们的私人生活表示兴趣，与他们谈话时，要注意沟通技巧，使他们感到受尊重；由于他们比较缺乏责任心，应承诺为他们负一定责任；给他们安全感；给他们机会充分地和他人分享感受；别让他们感觉受到了拒绝，他们会因此而不安；把关系视为团体的利益来建设，将受到他们的欢迎；安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响，他们会因此为关系而努力地拼搏。

智力型的激励技巧：智力型的员工擅长思考，分析能力一般很强，常常有自己的想法。这类员工喜欢事实，喜欢用数字说话。领导者在激励这部分员工的时候，应该注意到： 肯定他们的思考能力，对他们的分析表示兴趣；提醒他们完成工作目标，别过高追求完美； 避免直接批评他们，而是给他们一个思路，让他们觉得是自己发现了错误；不要用突袭的方法打扰他们，他们不喜欢惊奇；多表达诚意比运用沟通技巧更重要，他们能够立即分析出别人诚意的水平；必须懂得和他们一样多的事实和数据；别指望说服他们，除非他们的想法与你一样；赞美他们的一些发现，因为这是他们努力思考得到的结论，并不希望别人泼冷水。 工兵型的激励技巧：工兵型的员工主要特征是喜欢埋头苦干，这类员工做事谨慎细致，处理程序性的工作表现得尤为出色。对于这样的员工，领导者要采用的激励技巧有以下几点： 支持他们的工作，因为他们谨慎小心，一定不会出大错；给他们相当的报酬，奖励他们的勤勉，保持管理的规范性；多给他们出主意、想办法。

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销售团队激励：在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡（1）

华康奶业是河北的一家民营企业，近年来发展迅速，对于北京市场，已经觊觎很久，苦于没有合适的销售团队管理人才，一直没有进入。20xx年初，公司经过慎重考虑，决定派遣优秀销售经理王东开发北京市场。王东已经在公司三年了，几乎是看着公司从小做到现在1个多亿的销售额。3月5日，在公司总经理期待的眼神中，走马上任北京分公司经理。面对刚刚组建的销售团队，看看王东是如何不断的通过激励措施的改进，让销售团队冲劲十足，使华康奶业迅速立足北京市场。

作为初来乍到的新产品，王东很清楚市场开发的压力，他着手的第一件事是把几十个销售人员分成若干个小组，他们组成一个销售团队，每组选一个销售经理；第二件事是把市场分成若干个区域，每个销售团队对应一个销售区域。在把人员定岗定区域后，接下来就是考虑激励措施如何实施了。

王东认为，激励就象一支美妙的“胡萝卜”，时时在前方，只要你达到一个标准，你就会得到，但同时，在这个游戏中，如果你违背了规则，那么，“大棒子”也会毫不客气的落在你的身上。如何让激励促进销售团队的发展，实际上就是如何在“胡萝卜”和“大棒”之间寻求平衡。

激励的原则：虚实结合+雷区管理

王东觉得激励机制是一个虚实结合的管理工具，就看你怎么运用，如何分步骤的做到。作为高效团队建设中的重要一部分，激励措施得当，销售团队的管理就会事半功倍，但前提是要明白团队成员在每一个阶段真正需要什么，并且知道如何通过激励去满足他们。

在产品上市初期，重要的是稳定团队，在激励的原则方面，王东是这样考虑的：

虚：在任何一个组织里面，成员都会产生荣誉的需求，而这种需求，就是一种“虚”的激励，是一种精神上的鼓舞。王东考虑每月通过评比，在公司设立光荣榜，把产生的优秀销售团队、优秀销售员等的照片贴上去，同时，对于连续评上优秀的个人和团队，发放证书。

实：首先是基本工资，要能够保证销售人员的基本需求，同时要根据每个阶段的侧重点不同，设立特殊奖励，并不可忽视销售团队完成目标后激励。

在激励的虚实之外王东还考虑到了违纪和没有达标的处罚，违纪和没有达标就是闯“雷区”，这也称之为“雷区管理”。

王东对激励的原则确定以后，就考虑了激励考核的方法。作为销售人员，业绩是主要的，同样，作为一个销售团队，业绩也是衡量这个团队的主要标准。但是，仅仅考虑业绩是不行的，还要考虑业绩以外的内容，比如同事之间的配合，客情关系等。王东通过思考和自己多年的工作经验认为，激励考核的指标要从两个方面考虑：一是定量的考核，一是定性的考核。所谓定量考核，就是具体的与销售有关的指标，以业绩为标准；所谓定性考核，就是行为考核，以能否遵守公司的制度、要求等为标准。

小结：高效团队激励的原则是：虚实结合+雷区管理；考核的标准是：定量考核（业绩考核）+定性考核（行为考核）。

产品上市初期：激励考核以稳定团队为中心

王东很清楚，在华康奶上市初期，必定是一场攻坚战，这决定着能否在北京生存发展下去。因此，在初期的激励方面，必须以稳定销售团队为中心。王东首先确定了这一时期的工作重点，进而确定了考核的原则和标准。

在产品上市初期，工作的重点主要是能否把产品铺货到位，同时产品在终端能否销售出去。基于这样的考虑，王东决定加大对重点网点开发的奖励力度，以快速形成销售网络，进而达到以点带面的效果。（表一）

说明：1、基本工资与考核表中分值比例的关系：基本工资÷分值=1200元÷100分=12元/分。

2、核心网点：是指每个销售区域人流量大的网点或者重点位置，经各区销售经理确认后才能够认可。

3、核心网点的开发，每增加一个奖励100元。

4、雷区管理中扣除的分数是从总分中扣除。

5、工资计算方法：工资=基本工资—考核没有达标扣除的工资+网点开发奖励+团队销售奖励。

在市场开发初期，王东保证了销售团队每位成员的基本工资1200元，同时，如果努力开发核心网点，每个可以奖励100元。这些实实在在的、看的见的薪酬是基本保证。在此基础上，王东组织北京分公司市场部出版了《华康牛奶报》，其中主要的一块内容就是《精英风采》，这里不仅仅是表扬优秀零售商的园地，同时，也是优秀员工展示风采的园地。每月评出的优秀员工个人和优秀团队都会出现在《精英风采》这个栏目，这一措施不但让更多零售商知道了优秀员工，也让优秀员工自己觉得受到了精神上的鼓舞。对于那些触犯雷区的员工，找其单独谈心，寻找根源，做到有的放矢。

小结：在产品的上市初期，王东通过有效的激励措施，稳定了销售团队，通过不断的表扬优秀员工鼓舞了士气。真正做到了高效团队管理中的虚实结合，为下一步的市场开发工作打好了基础。

市场快速发展期：加强雷区管理，建立高效团队

转眼之间，七月份马上就到，王东在北京已经近四个月了，整个销售团队发展的还算健康，虽然中间各个团队之间出现过一些关于窜货的问题，但在王东的协调下，都迎刃而解了。此时旺季也已经到来，华康的销售也是芝麻开花——节节高。在市场快速发展的时候，出现了一些王东没有遇到的问题。一是各个销售团队变的不稳定起来，在内部出现了不协调的声音，有人认为工资低了，有人甚至跳到了竞争对手那里了，还有甚者，居然截流货款。二是各个销售团队没有当初的劲头了，好象整个团队都懈怠了起来。王东在一天晚上，找到西城区的销售经理，以个人的名义请他吃饭，实际是想了解一下团队究竟出了什么问题。 王东和西城区的销售经理张志非一直关系不错，自然在这种紧要关头，张志非也就直截了当的说出了其中的原因。一是随着销售额的提升，各个销售人员的工作量在增加，而此时他们的待遇却没有发生大的变化，送货量的多少都差不多；二是经过几个月的开发，网点已经基本趋于饱和，新的网点开发很难；三是之所以出现截流货款等违纪现象，是因为公司在这一块管理上不严格，这是一个很大的隐患；四是竞争对手的工资明显高于现在华康的待遇。

鉴于此，王东决定在激励这一块重新调整，以适应当前的环境。原则是加强雷区管理，提升待遇，体现多劳多得的这种需求。在中旬，王东宣布新的考核计划。

新激励措施的原则是：销售团队成员自己决定是否拿基本工资（目的是取消基本工资），共分三类：一类是拿基本工资的，第二类是拿600元基本工资的，第三类是不拿基本工资的，同时也设计了不同的销售提成办法。新的激励措施实施以后，比原来的收入只会多，不会少。真正体现了销售这个行业的特点，多劳多得（见表二）。

在这个激励措施实施前，王东做了调查，销售人员平均月销量都在8万以上，而这个以提成为核心的薪酬激励措施无形中可以提高员工的积极性。但纯粹提成的激励机制，王东知道有很多弊端，可为了稳定队伍，在旺季到来时能够成功占领市场，他不得不采用这种有些冒险的做法，他很清楚，如果过于在利益上寻找突破，管理显然就要加强。因此，团队成员要想拿到最终的月薪酬，就必须遵守公司的规定。公司在雷区管理这一块特别强调，如有违背，严加惩处。新的绩效考核激励措施如下：

说明：1、假如月末某员工的提成工资是3000元，则他的工资与考核表中分值比例的关系：提成工资÷分值=3000元÷100分=30元/分

2、员工工资=考核得分×平均分值+其它奖励—应收帐款滞纳金。如考核得分为90分，平均分值为30元/分，其它奖励为400元，应收帐款滞纳金为20元，则他的本月工资为：90×30+400—20=3180元

小结：这种以业绩为主的激励政策促进了整体销售的提升，但不可否认的是，很多业务人员的短视行为，虽然没有造成重大影响，但如果长此下去，必定会影响到整个市场的进一步发展。虽然在考核时增加了很多附加条件，但业务人员也要给他们一个发展的平台，除下能够拿到一份不错的收入之外，还要能够让他们有所发展，在华康奶业能够成长，进而成为一个全面型的人才。这也是王东的发自内心的想法。 www

销售团队薪酬激励的设计

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

四、工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数。

（来源：《中国人力资源开发》）

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《销售主管和销售团队的激励》

一、销售主管和销售团队的激励理论 问题1： 你认为你和你的销售团队还有发展潜力吗？ 1、人的潜力是无限的 地震逃生的故事 苏军炮兵的故事 哮喘病人的故事 潜意识是意识冰山的其中部分 潜能的开发一般人达不到1% 问题2： 你认为人的潜能靠什么来激发？ 2、激发人的潜能 激 励 理 论 激励——保健因子理论 激励因子：成就感、认同、工作本身、责任、发展、成长。 保健因子：监督、公司政策、与监督者的关系、工作环境、薪资、与同业的关系。 X理论 Y理论 Z理论 比马龙的故事 比马龙效应： 人重视我，我自重 人爱我，我自爱 比马龙效应的基本推论： 推论1：有高度工作期望价值则工作表现会较佳，反之则较差。 推论2：对工作喜好的人则工作表现也较佳，反之则较差。 推论3：人类对工作的期望是自然、产生，而且无可避免的现象。 推论4：若是对他人有期望，便形成一种督促他人实现或维持工作表现的原动力。 推论5：对自己有期望，常引起他人的寄望，亦即对自己的期望低，则别人对自己的期望也低。 问题3： 你怎样才能挖掘你的潜能？ 三、充分挖掘你的潜能 想象力是灵魂的创造力，是每个人自己的财富，是你在这个世界上唯一能够自己绝对控制的东西。 ★ 就好象橡树从橡实发展成长，小鸟从卵中沉睡的胚细胞逐渐成长，你的物质成就也将从你在想象中创造的组合计划中成长。首先出现的是思想，然后再把这个思想和观念与计划组织起来。最后，就是把这些计划变成事实。你将会注意到，一切是从你的想象开始。 想象能创造奇迹 想象是可以训练学习的 想象分为逻辑想象、批判想象、创造性想象 想

象力的大小决定一个人成功的大小 只要你想到，你才能做到 据统计：成功人士的潜能只发挥出10～ 20%； 普通人士的潜能只发挥出1%左右。 成功的职业经理人应发掘自己的潜能； 成功的管理者应发掘部属的潜能。 用人三个档次：1）无法用尽他的能力 2）用尽了他的能力 3）发掘他的潜能并应用之 潜 能 练 习 不要考虑“想要说什么”，有什么说什么 不要作计划，不要在行为前考虑 停止批评、责备自己 养成大声说话的习惯 直接表达爱憎好恶 三分钟超觉静思法 1）调整呼吸，放松 2）念动真言，自我暗示 3）收功 潜意识是我们“心”的大海。它汇集着一切思想感情的涓涓细流，容纳各种心态观念的各种心态观念和百川江河，它是形成我们一切思维意识的源泉。 心理暗示能使人把面粉当药剂治好了病，也使人把药水当毒液喝送了命，这都是心理暗示的作用。 算命先生的启示 某校对学生的实验 对孩子的教育 二、销售主管的自我激励 问题1： 你是怎样激励你自己的？ 1、激 励 自 己 主管是团队的灵魂，不但要激励别人，更要激励自己。 一头狮子带一群羊，能打败一头羊带一群狮子。 一个连自己都无法激励的人，一定无法去激励别人。 自我激励必须每天进行（平安保险的晨会） 自我激励一定要自我反省（老布什的晚间功课） 自我激励要突破自我设限（金大中高中的誓言） 自我激励要保持旺盛的企图心（传销的企图心培训） 自我激励应每天学习（台湾一富商发家经历） 自我激励是一种习惯，自我放弃也是一种习惯。 很多人习惯于放弃，遇到瓶颈放弃，遇到挫折放弃，做一个月放弃。 , <

问题2： 你活着为什么？你的生活有目标吗？ 2、制定个人生涯规划 问题3：什么叫个人（职业）生涯？影响它的因素为何？ 3、个人（职业）生涯 职业生涯的定义 职业生涯---一个人从职业学习开始到职业劳动最后结束的这一人生旅程，就是职业生涯。 你一生中精力最充沛的时间 你一生中最有活力，最具创造力的时段 你一生中最灿烂，最具魅力的时光 与职业生涯相关的八大因素 健康：必须有健康的身体 社会阶层：社会关系影响巨大 教育：不可缺少的因素 性别：男女有别 年龄：真正杰出的人除外 负担：你必须承担的义务 自我观：能否客观评价自己 地理因素：需要才能的地区更有机会 各种职业生涯发展理论 金斯伯格模式— 幻想期：11岁前； 尝试期：11-17岁 现实期：17岁后 休普模式— 试探阶段：25岁前；创立阶段：25-45岁之间 维持阶段：45-65岁之间；衰退阶段：65岁以上 三阶段— 30岁前，生涯早期；30-35岁，生涯中期 50岁以上， 生涯晚期 职业理想：个人对自己未来所从事的职业和发展目标作出的想象和设计。 职业生涯误区 1、觉得没有资格或能力从事一份更好的职业 2、因小失大 3、非你自己 4、BOSS至上 5、自我局限 问题4：你作过个人生涯规划吗？ 4、个人（职业）生涯设计基础 问题一的启示 ※ 中国大陆90%以上的人对自己的生涯没有进行过规划 ※ 统计数据表明：做过个人生涯规划的人比没有做过个人生涯规划的人成功的概率增大20倍以上 ※ 人个生涯规划便是个人生活管理中的“目标管理” ※ 要想成为一个优秀的职业经理人，做个人生涯规划是必须的 个人生涯设计的四步曲： 觉醒、确立目标、生涯策略、生涯策略评估 职业生涯评估之考虑： 你喜欢的工作到底是什么？ 你的专长是什么？ 现有工作对你的重要性是什么？ 有哪些工作机会可供你选择？ 与工作有关的其它考虑是什么？ 有效的个人生涯设计需要 ※ 对自己及环境有充分的了解和认识； ※ 切合实际的目标，包括你个

人的价值、兴趣、能力及期望的生活型态； ※ 执行适宜的生涯策略； ※ 不停地反馈并且修正生涯目标，以适应环境的改变。 生涯设计准则： 择己所爱、择己所长、择世所需、择己所利 问题5：你了解你的性格吗？ 5、自我测试—认识你自己 性格分析一 讲师个人的生涯规划（一） 19xx年 19xx年 20xx年 姓名：李庆远 性别：男 血型：A型 出生地：广西桂林 出生年月：19xx年10月1日 硕士毕业：19xx年7月 主修：化学（结构化学） 目前年龄：43岁（19xx年） 死亡年龄：70岁 尚余年限：27年 讲师个人的生涯规划（二） 三、销售团队的激励 问题1： 你是怎样激励你的销售人员的？ 1、激励你的部属 人的动力大部分来自于对自己的现状 不满意。 想法让你的部属产生一种持之以恒的动力。 给部属制定一个有挑战性的目标，帮助他去完成。 帮部属制定一个工作计划。 至少每周监督部属工作计划的执行情况。 问题2： 一个人总关心的人是谁？ A、最亲的人 B、最爱的人 C、自己 2、真诚的关心你的部属 ★人对自己的兴趣远胜于世界其它事物。 ★人认为自己存在很重要，同时希望自己的存在更有价值。 ★人希望透过别人的赞赏来满足自己。 你必须真诚的去关心你的部属。 你必须欣赏、尊重你的部属。 学习韦尔奇对部属“残酷的爱”。 奖励员工方式的五种基本类型 公司明文规定的物质奖励。 主管弹性给予的物质奖励。 给予员工正面的回馈。 公开表彰员工的表现。 私下表彰员工的表现。 五 个 奖 励 标 准 1、即时。 2、明确。 3、让员工完全了解。 4、为个别员工的需求量身订作。 5、与公司平常的做法相符。 抢 先 一 步 激 励 设定清楚的目标，以及公平的评估系统。 赋予工作使命感。 给予员工自主权。 满足员工的需求。 提供正面的回馈。 表彰每个人的贡献。

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销售人员激励

激励是企业管理及销售管理的重要内容，在管理的教科书中，有很多的激励理论，但无论那种理论，其作用都是有限的，都不可能适用任何时期和任何情况。

激励的最大难点是如何保持激励的有效性，往往对这个人有效的激励对别的人就不起作用，或者在一个时期很好的激励措施过了一段时间就没有什么效果了。

这里面最主要的原因就是没有考虑到激励的针对性和持续性。激励的关键是要与被激励者的期望相符，否则再好的激励也是没有作用的，而每个人的期望又都是不同的，在每个阶段的期望也是不同的。所以在实施激励的措施时，特别是在销售管理中对销售人员激励时，首先要清楚销售人员的期望。

销售人员的期望

很多人都用马斯洛的需求理论来分析人的需求，其实销售人员的期望概括起来是比较简单的：

物质回报

工业品的营销模式是销售人员的上门直销，相对于其它职位，其工作需要更大的自主性和主观性，其价值也是他人所不能替代的，同时销售人员的工作又极为辛苦和孤寂。因此一般的公司给予销售人员的待遇都高于其它职位的人，销售人员本身也对此也有着更强烈的愿望。

给予销售人员满意的物质回报，自然关系到销售人员自主能动性的发挥，也与销售业绩的取得有着直

接的关系。当然这个物质回报也要公司所能承受，不然成本过高肯定也不是长久之计。

物质回报要建立在合理的基础上，关键是还要及时兑现。大型正规的公司一般都有完善的制度，其承诺的兑现也不会有什么疑义。但很多私人公司的老板往往事先给予过高的许诺，而事后又经常不予兑现，这样的许诺还不如没有。

如果公司不能处理好给予销售人员的物质回报，再谈什么销售管理都是没有意义的，这也关系到公司的诚信。任何管理都要落在实处，对所有的工作人员而言，物质待遇无疑都是第一个基点，毕竟每个人首先都是要生活的。

当然不能把物质回报当作刺激销售人员的唯一办法。

工作愉快

没有合理的物质回报，工作肯定不会愉快，只不过工作愉快的范围要远远大于物质回报。每个人愉快的标准可能都是不同的，但应该包括身心的愉快，环境的良好和工作的顺利。

身心的愉快主要是个人的调节，可能还包括很多工作以外的东西。但是没有愉快的身心，工作上也不会愉快。只是身心的愉快并不是完全能由公司所决定的。

环境的良好与公司的文化、工作条件、直接领导者密切相关。良好的工作环境除了工作所需要的硬件之外，工作氛围和内部关系更为重要，直接领导者的领导素质和领导能力往往也起决定作用。

工作能否顺利是由很多事情综合决定的，有客观的，也有主观的，销售人员的个人努力在其中起主要作用。

不断进步

任何人都渴望自己能够不断地进步，这种进步既有外在的待遇和地位，也包括自身的素质和能力。销售的从业人员一开始都很年轻，有时把自己长期的发展更看重于短期的物质回报。

职位的升迁是对销售人员成绩和能力的肯定，无疑也是大多数销售人员的职业目标和理想，自然也能带来更多的物质回报。

销售工作本身就需要广博的知识，所以只要销售人员塌实工作，就基本能够不断丰富自己的知识和进行更新。任何人的职业生涯都是经验积累的过程，销售人员肯定希望除了销售经验之外，拥有更多的其它经验，为今后的工作打下良好的基础。

销售人员不同阶段的期望分析

销售人员随着从事销售工作时间的增长，其心态和期望一定会产生变化，所以相应的激励措施也必须随之调整。详见表1。

表1：销售人员各阶段分析

概括起来如图1所示。

图1：销售人员的工作热情曲线

该曲线只是实际经验的感觉，并非精确的样本统计。销售业绩受客观条件的影响和制约很大，如果只考虑主观因素，销售成绩应与工作热情成大致的正比。所以保证销售人员的激情至关重要。

销售管理所要做的事情

销售管理的内容很多，但对销售人员一定要落在实处，要能够对销售人员的实际工作起到作用，仅仅停留在理论上是没有意义的。

针对销售人员，销售管理的目的和作用就是要让他们发挥出最大的工作热情和能力，并为他们创造有利的条件和给予切实的帮助。

除了激励之外，还应该采取一些配套的工作，这样激励的作用才会最大地发挥出来。销售管理不可能只强调一个方面的工作，一定是一系列工作的综合。

激励

基本满足销售人员的合理需求是激励的基础，激励也才能发挥作用，如果没有实际的东西，激励只能是空谈。

适时的肯定和奖励是最常用的激励方法，但不能变成简单的物质刺激和奖赏，因为人的欲望是没有止境的，这样的激励是不能完全做到的，也是不会长久的。

设置合理和具有挑战性的目标是激励的一种方式，挑战更高是每个人都有的信念，如果能把这种信念具体化，将能产生巨大驱动力量。

团队的力量是激励的一种保证，在凝聚的集体中，每个人都会感到温暖的力量和外在的动力。

内部竞争是激励的一种促进，力争上游和永创第一是每个人都有的内心冲动，要善于鼓励和利用这种冲动。

激励是销售管理非常重要的内容，也是体现销售管理作用的地方。激励最主要的目的就是要发挥销售人员的主观能动性和独立自主性，就是要激发出销售人员的工作热情和潜力。

减压

压力对销售人员是必要的，没有压力，动力也就不足够。压力除了体现在销售定额上之外，还应体现在日常制度的执行和监督上。

不过在工业品的销售中，销售人员的业绩决定公司的兴衰，因此他们所承担的责任和压力本身就是巨大的。给销售人员减压不仅仅是给他们创造一个良好的工作氛围，最重要的是要让他们保持一个良好的心态，能够始终如一地面对自己的销售工作。

任何人在压力之下都容易丧失冷静，经常不能客观、正确地分析问题和采取行动。销售人员由于对公司是如此的重要，所以更要避免这种情况的发生。

对于不同的销售人员，所谓的减压也是不同的。对那些过于乐观的人，恐怕还要给他加压呢。所以销售管理决不是简单的规章制度和统一的僵化标准，而是针对不同人的不同措施，这也是销售管理的难做之处。

减压应当在团队建设和销售过程管理中充分体现出来。公司仅靠思想工作是不够的，帮助销售人员解决实际问题和困难才是切实可行的办法。

帮助

销售人员虽然独立工作，但他们的行为并不是个人的。销售人员的任何错误都是公司的损失，公司要帮助销售人员并与他们成为一体去完成销售工作，这也是销售管理的重要意义所在。不能够给销售人员有益的帮助，销售管理也就没有价值了。

解决销售人员遇到的问题和困难是对他们最直接的帮助。这些问题和困难可能是多种多样的，有技术上的、销售上的，可能还有心理上的、行为上的。有些销售人员不愿主动让人帮忙，有些问题可能是他们自己都没有意识到的。因此作为公司及其管理者要把对销售人员的关心和帮助提到相当的高度，还要配套以相应的机制。

为销售人员创造条件和提供更多的资源是对销售人员的重要帮助。销售人员本身的能力不应当仅限于面对客户，还要善于处理好与之有关的所有的事。但如果公司能够创造一个良好的环境和条件，销售人员就可以把更多的时间和精力投到客户身上，这对销售业绩无疑是有益的。

对销售人员的工作进行必要的检查和监督也是对他们的一种帮助。不要把销售管理中的检查和监督消极地作为对销售人员发生错误时的惩罚，而是应该把它变成一种提醒和预警机制，以尽量避免销售人员可能发生的失误和错误。

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销售人员薪酬设计

一、背景

1．经营背景

A公司是国内一家以某机械配件产品销售为主的贸易型公司，同时也是一大型国有机械制造公司的子

公司。产品的来源有三种：1.母公司；2.OEM制造商；3.代理的国外品牌制造商。

公司主要面向国内市场销售个性定制化产品，其产品的规格型号多达上万种，属于小批量多订单型业务模式。

客户群分为两类：长期配套客户和散单客户。

2．销售部职能与架构

A公司销售部主要负责客户开发维护和接单工作，接单后的订单处理、采购、仓储、物流等职能均由其他部门分别完成。销售部内部架构如下：

如上图所示，行业经理负责全国的某行业的业务，而行业经理们未涉及的其他行业未进行行业细分，分别由各个区域的区域经理负责。行业经理下属的销售工程师，在公司本部由行业经理直接管理；被派驻其他区域，由区域经理对其履行一定的日常行政管理工作，并对其业务提供一定的支持，但是在业务上还是对行业经理负责，因此行业经理和区域经理的团队在业务上是不交叉的。

二、总经理的困惑

销售部是公司的“火车头”,A公司领导一直非常重视销售部，给予的报酬同市场薪酬相比也比较有竞争力。然而公司总经理近来却感到非常困惑，向我们吐露了他的一些心声：

1．销售经理“吃老本”

“各个行业经理、区域经理在公司从事销售工作已有多年，客户资源越积越多，很多已经形成了多年的关系户。在国家整体经济大环境比较好的情况下，客户的快速发展拉动对公司产品的需求，导致即使不开发新的客户，经理们的业绩也会出现较快的自然增长。当前经理们的主要收入来源之一，是按实际销售额乘以一个提成率得出的提成，该提成率已经有多年未变。在这种情况下，经理们即使不需付出多大努力收入也可以获得不错的增长，导致其动力不足。”

2．“蛋糕切的大小不一”

“为了专业化和避免内部竞争的需要，公司以行业和区域为依据对市场进行了的切分。然而在切分时，未充分考虑各个行业和区域的市场潜力、市场成熟度和开发难度的差异，导致有些经理感到不公平，认为如果自己去另一个行业或区域付出同样的努力可以获得更高的销售额，从而获得更高的收入。”

3．片面追求销售额，牺牲了利润

“现在的提成计算方法容易导致员工片面追求销售额而忽视利润，我们也看到了这一点，认识到以利润为基数进行提成计算会更科学一点。然而采购价格、利润等数字是公司的商业机密，知道的人越少越好，因此不适宜用来作为计算提成的直接依据。”

4．面临出现梯队断层的危机

“经理们担心，招收一个新的销售工程师会分散自己的客户资源，降低自己的影响力；而销售工程师一旦成长起来，被提拔成经理后脱离了自己的团队，会带走自己的客户，给自己造成损失。基于这两个方面的原因，经理们带新人的积极性不高，有些甚至宁可单兵作战，这样容易形成人才断层，不利于公司的长远发展。”

5．年轻销售人员流失严重

“公司销售人员的薪酬模式是最常见的‘底薪+提成’模式，所有经理的底薪都是一样的；所有销售工程师的底薪也是一样的。我们的出发点是完全以业绩为导向来进行激励，这是我们认为的最公平也最简捷的激励方式。然而销售人员尤其是销售工程师对此意见比较大，流失比较严重。”

基于上述困惑，该公司总经理邀请我司开展关于销售人员激励的咨询工作。

三、问题剖析

顾问组进驻A公司后，又通过对相关人员的访谈对其销售激励政策作了更进一步的了解。总结其主要存在以下问题，这些问题是导致总经理产生上述困惑的原因：

1．公司对销售人员的薪酬政策保健有余，但是激励不足

由于公司的大部分业务都是为配套型客户提供配件，这些客户对产品的需求是周期性的、稳定的，一旦开发出此类客户之后，只要花比较少的精力来维护客户关系，确保客户不流失，就可以获得比较稳定的销售业绩。随着时间的推进，这类客户累积得越来越多，带来了销售人员稳定的收益，变成销售人员的一种福利，起不到什么激励作用了。

2．缺乏目标激励机制

各个行业和区域的市场潜力、成熟度以及开发难度存在差异，以销售额的绝对值作为激励的直接依据，自然不公平；而如果根据行业和区域差异设定不同的业绩目标，再以业绩目标的达成度来作为激励依据就会更加合理。

3．缺乏科学的业绩评估

“吃老本”、“片面追求销售额”等现象的出现，都与缺乏科学全面的销售人员业绩评估机制有关。

4．缺乏有效的晋升机制

目前销售人员只有行政晋升一条通道：即销售工程师─>行业经理/区域经理─>市场部长，晋升机会有限，并且晋升时间会比较漫长。在当前的薪酬政策下，行政晋升又基本上是工资增长的唯一途径。这是年轻销售人员流失的非常重要的一个原因。

5．缺乏有效的团队激励机制

由于缺乏对销售团队的整体激励和未理清团队内部利益分配关系，导致出现部分销售经理宁愿“单干”的现象。

为此，我们提出了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案

四、解决方案

1．确定薪酬总体构成

首先确定薪酬总体构成为标准工资和提成两大部分，其中标准工资又被分为基本工资和绩效工资两个小部分。如表1所示：

表1销售人员薪酬构成

标准工资提成

基本工资绩效工资

2．确定标准工资水准

该部分的设计有三个步骤：

步骤一：拓宽晋升通道，将行业经理/区域经理、销售工程师分别划分为5个级别，见表2：

表2销售人员晋升通道

级别行业经理/区域经理销售工程师

1资深经理资深业务员

2高级经理高级业务员

3中级经理中级业务员

4初级经理初级业务员

5见习经理实习生步骤二：建立了各级别经理/业务员的任职资格标准，并建立了规范的任职资格评价程序。根据任职资格标准和任职资格评价程序对现有销售人员进行了资格评定，划分出不同级别。并规定今后每年都定期（实习生转为初级业务员除外）对销售人员进行任职资格评定。

步骤三：对不同级别的经理/业务员设定了不同的标准工资水准。

3．确定标准工资结构

该部分主要存在三方面的问题：

①对于经理和销售工程师，基本工资和绩效工资的比例分别设定为70%：30%和80%：20%。例如，假设中级经理的标准工资为4000元，那么其基本工资和绩效工资分别为2800元和1200元。

②每月对销售人员进行绩效考核，根据考核等级对绩效工资进行上下浮动（浮动比例见表3），作为实际获得的绩效工资：

表3绩效工资系数

A级B级C级D级E级

150%120%100%90%60%

例如,两个中级经理，绩效考核分别得到A级和E级，那么其实际得到的绩效工资分别为1800元和720

元，其总工资分别为4600元和3520元。

③绩效考核采用柏明顿首创的“8+1”绩效量化技术来操作，考核指标有：销售额目标达成率、销售费用率、新客户开发、货款回收率、呆帐发生率等。

4．确定提成办法

①基本提成规则

首先设定一个目标提成额，该目标提成额=工资标准×λ，对于业务经理，我们把λ设定为100%，而对于销售工程师我们把λ设定为60%，λ数字设置不同决定了提成占销售人员总薪酬的比例不同。

而员工的实际提成额=目标提成额×提成实现率，提成实现率我们设定受销售额目标达成率和销售价格实现率两个因素影响。如表4所示：

表4提成实现率查询表

150%110%120%130%140%150%160%170%180%190%200%

140%104%113%122%131%140%149%158%167%176%185%

130%98%106%114%122%130%138%146%154%162%170%

120%92%99%106%113%120%127%134%141%148%155%

110%86%92%98%104%110%116%122%128%134%140%

100%80%85%90%95%100%105%110%115%120%125%

90%60%68%75%83%90%95%101%106%112%117%

80%40%50%60%70%80%86%92%97%103%108%

70%20%33%45%58%70%76%82%89%95%99%

60%0%15%30%45%60%66%72%78%84%90%

60%70%80%90%100%110%120%130%140%150%

销售价格实现率

其中，销售额目标达成率=实际销售额÷目标销售额×100%

∑（实际销售价格×销量）

销售价格实现率= ------------------------×100%

∑（目标销售价格×销量）

②团队激励

分为两个步骤：

步骤一：计算团队提成总额

团队提成总额可以按照基本提成规则来进行计算：

团队实际提成总额=团队目标提成总额×团队提成实现率；

其中：团队目标提成总额为团队所有个人目标提成额之和；团队提成实现率在计算团队销售额目标达成率和销售价格实现率之后根据查表4得出。

步骤二：团队内部分配

首先，对团队负责人的提成进行分配：

团队负责人目标提成

团队负责人的实际提成=团队实际提成总额×-------------------

团队目标提成总额

然后，对团队一般成员的提成进行分配：

销售工程师的实际提成=

个人目标提成×个人提成实现率

（团队实际提成总额-团队负责人的实际提成）×-------------------------------

∑（个人目标提成×个人提成实现率）

③滚动发放

提成部分按季度（每月预发一部分）累积支付，即：

i．在第1季度末根据第1季度的绩效目标完成情况支付第1季度的提成；

II．在第2季度末根据第1和第2季度绩效目标之和完成情况支付第1和第2季度应得提成扣除第1季度已支付部分；

III．在第3季度末根据第1～3季度绩效目标之和完成情况支付前3个季度应得提成扣除第1和第2季度已支付的部分；

IV．在年末根据全年的绩效目标完成情况支付全年的提成扣除前3个季度已支付部分。

1季度提成及支付

1到2季度总提成－1季度支付

1到3季度总提成－（1＋2）季度支付

全年总提成－（1＋2＋3）季度支付

五、辅导实施

1．目标制定

通过对历史数据进行分析,经过公司中高层人员的讨论制定出A公司销售部整体的绩效目标，然后进一步分解为各行业、区域的销售目标，并指导各行业、区域经理制定出各销售工程师的绩效目标。

2．模拟运算

根据绩效目标，通过模拟运算，进一步阐明销售人员薪酬设计方案的计算过程，让销售人员了解其在

不同的业绩完成情况下将会获得的收益。

3．沟通培训

通过沟通培训，进一步对新的薪酬激励政策进行理念宣导灌输、制度讲解和操作培训。

六、实施效果

新的薪酬激励政策是在销售人员广泛参与下一起制定的，因此各级销售人员对其认同度很高。该政策以及配套的其他激励方案的实施，解决了以前薪酬政策激励性不足、激励导向偏离、缺乏晋升以及团队激励不合理的问题，公司、团队和个人的利益得到了很好的统一，销售部发挥出了更好的对公司发展的“火车头”作用，推动公司业绩不断前进。

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激励与指导

第一章创立一个战无不胜的组织

我们为何在此

我们所处环境给予的压力和机会

全球标准

领导才能

第二章成功源泉

使更多的员工成功

成果的来源

用人之道

方法的改变

第三章激励员工

认识各类影响激励的因素

分析员工的工作态度

了解激励员工的方法

第四章指导的艺术

指导的重要性

指导的挑战

指导的误区

指导的过程

第五章指导的步骤

工作的目标和提高指数

标准的重要性

鼓励 / 行为与判断 / 分析

指导中 “ 神奇的钥匙 ”

计划与跟进

演练

第六章成功的开始

激励与指导

成果的产生

良好的习惯与成功

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员工激励实务

一、关于人的潜能探讨

问题一：你认为贵司员工的潜能发挥了百分之几，解释为什么？ 思考、提问、回答

讲述几个人的潜能的小故事

1 、苏军大炮上坡的故事

2 、地震翻墙的故事

讲解：

1 、人的潜能发掘是无限的

2 、优秀的人潜能只发挥了 20-30%

3 、普遍的人潜能只发挥了 10% 左右

4 、员工的潜能是靠内外激励才能发掘的

二、激励理论：

问题二：你认为怎样激励员工最为有效？

思考、提问、回答

讲解：

1 、 X 、 Y 、 Z 理论

2 、讲师本人关于激励理论的心得

学员可质疑讨论、发表意见

三、绩效与激励

问题三：贵司怎样利用绩效考核激励员工？效果如何？ 思考、提问、分组讨论，选代表发表

讲解：

1 、帮助员工达到更高工作标准

2 、期望最好的结果，别让结果令你吃惊

3 、驱动力和指导

四、希望、信任和鼓励

作实验一：表扬的作用

讲解：

1 、用责任感权威性来激励员工

2 、帮助员工为自己的动机负责

3 、信任你的员工，让员工去做

4 、强化希望和信任，鼓励设想

5 、幽默使生理受益，使工作变得更有乐趣

五、解决消极因素，消除工作中的障碍

问题五：你认为怎样才能使激励作用长久保持下去？ 思考、提问、回答

讲解：

1 、你可激励人们，也可使他们消极

2 、战胜消极因素

3 、从系统的角度去思考

4 、适应系统，改变系统，关心系统

5 、了解和改善系统

六、团队合作 —— 激励的最高境界

问题六：贵司的团队合作情况怎样，对员工激励有何益处？ 思考、提问、回答

讲解：

1 、用真心去领导他们

2 、管理自我指导的团队

3 、团队成员从别人那里发展潜能

4 、一同走过 —— 组织指导活动

七、员工激励案例

八、总结、回答员工问题

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员工激励培训

1. 激励干劲的本质

检讨激励的引发力

外发的诱因 ? 原自內心的推动力

激励理论巡礼

需要的层次 (HierarchyofNeeds)

X 和 Y 的理论 (TheoryX/Y)

中国的善恶论

保健和维持因素 (TwoFactorTheory)

期望理论 (ExpectancyTheory)

2. 激励干劲的好处

有形的好处

士气高昂、不畏艰辛、力争上游

众志成城，个人目标与公司一致

无形的好处 ( 有成功者的心态，捲土重来，永不言败 )

每一件事情发生：找出有利于你的事

每遇挫败：重整步伐，检讨得失，亡羊补牢，找寻新机会，沒有失败，只有结果 不论发生什么事情，勇于负责，改造环境

全情投入：热诚、埋头苦干，矢志不懈

3. 如何激励干劲

激发潜力：唤起心中的巨人

奖罚制度

4. 激励技巧案例及培训

如何激励自己及下属

案例分享

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绩效管理和员工激励

一、绩效评估的目的

案例分析：陈经理的困惑发建设性冲突塑造员工的行为塑造高效团队和促进个人发展

二、绩效评估体系的构成公司绩效评估体系辨析主要评估工具的优劣

小组练习：评估工具分析制定有效的评估标准

课堂练习：设计评估标准以绩效评估为依据的员工激励

三、管理者在绩效评估中的作用

绩效评估循环员工对绩效评估的期望

为管理服务的绩效评估

常见评估障碍及对策 现场反省：对他们的评估客观吗

四、绩效反馈技术获得承诺的绩效面谈， 角色扮演惩戒和解聘的艺术， 角色扮演

五、设计实用绩效评估体系

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如何让营销团队真正高效起来

对于国内的大型企业，在营销团队建设方面已经积累了不少经验，而作为大多数的中小企业，它们的团队建设该怎么做？面临着怎样的问题？但无论大企业也好，小企业也罢，为什么它们的团队总是问题不断？不能够真正高效的运转起来。我认为，在这些问题的背后有以下几个方面的现象值得关注。

现象一：相互拆台，没有配合意识

相互拆台的原因不外乎两种?利益和责任，利益是大家都所图的，而责任却并不是，有些责任是大家要承担的，有些责任是自己必须要自己承担的，在这种情况下，如果出现问题，不是想办法解决，而是相互推诿，造成的结果就是相互拆台，述说对方的种种不是，与自己没有任何干系。归根结底，是团队缺乏配合意识，过于分清你我的楚河汉界，成为敌对双方，而不是同一条战线的战友。

H奶业公司的销售部与售后服务部就出现过这种情况。销售部门在社区销售活动中开发了大量的定奶用户，而这些定奶用户的牛奶是由售后服务部来送的。经常出现的情况是销售部员工为了定奶的提成利益，承诺给客户送到家门口，七楼的、八楼的，根本不考虑售后服务部的工作现实；而售后部的呢？在没有既得利益的情况下，为保证绝大多数客户的送奶时间，干脆就“忘记”了那些住高层楼的客户。

客户没有收到所定的牛奶，要投诉，投诉的结果是销售部与售后部相互推诿，售后部说七楼、八楼要加钱，不加钱怎么送？销售部说有客户你们就得送。只想自己的利益，不考虑自己的责任，没有配合意识。

现象二：各自为政，弱化团队的力量

各个部门是公司的有机组成部分，如果各个部门不能形成统一的意见，不能用同一个声音去面对市场，都以为自己是公司的老大，各自为政，以自己的方式去处理来自市场的问题，这将不能够形成合力，弱化整个营销团队的力量。

H奶业公司在成立初期，面对来自伊利、蒙牛、光明等大品牌的市场冲击，如何在市场的缝隙中杀出一条路来，经过调研决定，以社区为突破口，成立售后服务部，与销售部的社区直销部合作，通过优质的奶品和近距离的配送，保证奶品的新鲜，因为消费者要喝牛奶，如果价格合理，能够方便消费，每天送到家，为什么不选择这种产品呢？

但是H公司在执行的过程中，两个部门各自为政，销售部认为我能够抓到客户，无论远近，售后部都要把奶送到，可事实是售后部的每一个送奶员工都有一个送奶半径，如果超出送奶的半径，他已经不能够及时的为客户提供优质的服务了。在这种情况下，销售部在不断的开拓市场，开拓后就交给售后部，而售后部必须考虑能否提供优质的服务，在当前条件下无法完成的工作，就向后拖延，最终造成客户不能及时收到新鲜牛奶，怨声载道。

销售部冲锋在前，不考虑售后部的实际能力，开发大量客户，而客户在得不到应有的服务后，流失；售后部做后续服务工作，由于条件限制，不能及时服务客户，客户不满，流失。而最终的结果是客户对公司产生怨言，从此不再信任公司。

现象三：本本主义，过程管理流于形式

随着中国营销进程的发展，只重视结果，不重视过程随着跨国公司在市场上的规范运作而逐渐退出历史舞台，国内企业开始注重过程，向先进的营销方式靠拢。加强过程管理的重要方法就是通过表格化管理，报表管理等等书面的形式对营销人员的工作进度、行程、绩效进行监督和考核。过程好，当然结果好。可国内很多企业画虎不成反类犬，成了本本主义，报表一大堆，汇报天天有，流于形式，不去思考深层次的市场问题。

H奶业公司从成立就开始请了一批在大公司“混”过的营销人员做主管，当官了，又受到公司领导的器重，当然要表现一把。于是设计了销售日报表、周报表、旬报表、月报表，同时，每天还要交营销日记、拜访路线图、竞品动态表、每天工作计划等等。本来是一个初创的企业，重要的是根据既定营销策略把销售做上去，销售上去了，才能够生存，只有能够生存才能够发展，《销售与市场》曾有个专题文章叫“不做品牌做销量”，这才是小企业的生存之道。这么多表格要填写，而销售人员又有销售任务压身，造成的结果是，报表成了本本主义，销售人员填写也只是流于形式，应付差事罢了。

现象四：朝令夕改，没有规范的制度、政策

商鞅变法之所以成功，就在于他言必行，行必果，得到了臣民的信任。作为一个营销团队，领导者也必须如此。没有规矩不成方圆，有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证，如果朝令夕改，不但会影响整个营销团队的凝聚力，还有可能导致经销商对公司不信任，甚至得寸进尺，结果是制度政策

的公信力下降，领导的权威受到挑战。

H奶业公司在运行了一段时间后，公司空降的营销副总决定建立规范的销售政策，规范的公司制度，这些都没有错，也是企业不断走向正规的必经之路。可问题就偏偏出现在这些政策制度出台之后。

鲜奶制品有很强的时效性，保质期只有三天，在产品上市初期，承诺零售商如果销售不完可以退货，在产品销售稳定以后，随着销售人员对市场的掌控，基本能够了解每一个零售商每一天的销售量，根据这种情况，公司决定取消退货，除非是出现质量问题，否则，销售人员自行承担责任。因此，销售人员每天都要从零售商那里获取销售信息，第二天的大概销量是多少，每天晚上报给生产总部，定量生产，减少库存，这本是很好的方法。可新的销售政策出台以后，首先受到了销售人员的抵制，他的预测销量不能报的太多，太多了销售不完，损失自己承担，而报的太少，又会影响销售任务，造成销售收入的减少；接着零售商开始有意见，有时产品不够卖，有时又卖不完，主要是卖不完也不能退货。这个政策刚刚实行几天，综合各方意见，认为需要取消这个政策。政策取消之后，出现了大量的退货。之后，这个政策反复几次，弄的各个部门都不满意。营销副总由于这个退货与不退货的小小政策，朝令夕改，成了他的政策“滑铁卢”，最后黯然离去。

其实这个事情很简单，可以退货，但要有退货比例，对于退货少的销售人员和经销商进行奖励，逐渐减少退货，直至取消。

现象五：劳力不讨好，没有合理的激励措施

激励是相对的，主要目的是树立榜样，营造团队的开拓进取意识，如果没有合理的激励措施，让付出的员工没有得到合理的回报，就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中，劳力不讨好的事情屡有发生，这些都影响着团队的成长与进步。

H奶业公司一向有早会的习惯，这是一天工作的开始，包括唱司歌、做早操、各部门开会等几项。这种一成不变的做法，员工乏味，领导也觉得没有起到激励员工的目的，于是，向公司各部门征求意见，改变早会的这种做法。公司销售部的一个新员工提了个建议，每天早会增加一个环节，就是每个部门每周选出一个代表，给大家领操，领唱，给大家讲一句格言（目的是让员工思考）或者一个小幽默故事（目的是让员工快乐工作），这个想法很简单，也得到了公司的认可，那接下来就执行呗！可在执行中，销售部的员工说我晨操做的不好，售后部的说我歌唱的不好等等，都有理由了。既然这样，就取消吧！结果是新员工不但没有得到奖励，还被同事认为好出风头。新员工觉得自己委屈呀，公司说让提建议的，刚要采纳又取消了，奖励没有，同事还不认可自己，那个真是烦。

那么，究竟什么是高效的营销团队？针对以上的现象，该如何去解决呢？事实证明，一个营销团队要想真正高效起来，团队成员之间的配合是基础，自动自发的高效的工作是目的，而过程管理是营销结果完成的保证，制度是根本，激励是动力。因此，营销团队要真正高效起来，必须完成以下几个方面的工作：

一、配合：发挥各人所长

团队之所以称之为团队，就是因为这个世界上没有完人，红花还需绿叶配，正是有了绿叶，红花才显的更加娇媚。所以，一个成功的团队，一定是发挥团队成员中每个人的长处，相互配合，达成目标。个人英雄主义的时代已经逐渐结束，要想成功，必须依靠团队的力量，团队的力量来自那里，来自于相互之间的配合与合作，发挥你所长。

F药业北京分公司根据市场现状，决定引入电话营销的方式，采用远程沟通，获得目标人群的信任，达成销售。分公司成立之初，销售团队只有6个人，怎么办？

老严（男）是50多岁的退休医生；小章（女）是刚毕业的大学生，声音甜美，普通话标准；小黄（女）有一年电话营销工作经验；小李（男）是医学专业毕业，两年工作经验；其他两位是经理和企划员。销售的主要工作就落到了小章、小黄、小李三个人身上，怎么给他们分工，发挥各人所长，相互配合，完成销售呢？

第一步：先由小章给目标客户打电话，说明自己的来历，由于其声音甜美，普通话标准，容易赢得客户的好感；第二步：由于由小章的铺垫，小李给目标客户打电话，解答一些基本的医学问题，比如病情分析等，赢得客户的初步信任；第三步：由小黄给客户打电话，因为她做过电话营销，容易抓住客户的心理，销售工作的最后一步由她来完成。第四步：如果小黄没有搞定客户，需要留下话题，比如我们有著名的心脑血管专家严教授（老严），周三会过来坐诊，你的问题可以向他请教，等待进一步沟通。

那么，在这个销售团队中，每个人都很重要，环环相扣，成员之间密切配合，最后达成目标。

二、无性繁殖：知道自己该做什么

自动自发的工作对于很多企业来说都是一种理想，别看前两年《送给加西亚的信》、《自动自发的工作》等经管类书籍红火，企业都在学习，专家都在讨论，但真正能够让企业的员工能够“把信送给加西亚”“自动自发的工作，我相信寥寥无几。那么营销团队真正做到无性繁殖，自动自发的工作，每一个成员都知道自己该做什么，首要的一点就是要不断的培训，对他们做的工作不断的强化，使其能够明白每一天的工作内容。

我们看一下F药业北京分公司是怎么做的？在电话营销的过程中，总会出现很多问题，企划员每一天都要抽出半个小时的时间与小章、小李、小黄、老严进行沟通，就出现的问题寻求最佳解决办法；小章是诱饵，要做的工作是说明自己的来历，让客户产生好感，对于客户关于疾病方面的问题，小章首先会稳定客户的情绪，进而把这项工作转到第二棒；小李会根据小章反映的客户需求，需要解答那些方面的问题，有的放矢，用自己的医学专业知识去影响客户，让客户产生信任；由于客户的信任已经产生，第三棒就由小黄顺水推舟，趁热打铁，促成销售；如果第一次没有促成销售，就要抽出固定时间研究这个客户的需求，根据需要，再行沟通；在这个销售团队中，老严的主要工作是帮助客户下决心，因为他是权威专家，再者在前期的沟通中，每一个团队成员都会有意识的提醒客户，公司有这么一位心脑血管方面的专家，已经帮助很多客户恢复了健康，专家会抽出固定时间来解答客户的疑问，从而让客户产生一种企盼的心理。

对于F药业公司的销售团队成员，每天都会抽出时间进行培训，培训不见得就是课堂，F药业的培训就是每一个客户的案例研讨，界定每一个人的工作范围，使团队成员非常明白自己的角色，知道自己该干什么。

三、过程管理：分解目标，落实到人

一个营销团队必须有明确的目标，这个目标最好是团队成员集体制定的。在制定团队目标的过程中，要进行详细的目标分解，落实到人，为了防止有些团队成员工作过程中的怠工现象，这个分解后的目标必须要有管理。怎么管理？

F药业北京分公司是这样进行过程管理的：第一个目标分解：填写目标客户登记表。这项工作每一个团队成员都要做，每天每个人至少打200通电话，之后把目标客户确定下来，进行登记。第二个目标分解：根据每个团队成员在销售过程中的角色，要回访不少于30个目标客户。目标客户回访之后，要对目标客户进行分类，(有希望购买的多少，犹豫不决的多少，没有感觉的多少，彻底放弃的多少）分类之后填写当天的回访登记表。第三个目标分解：每周至少要达成7单以上的销售。这意味着每周不休息，每天至少要成功销售给一个客户产品。为了完成这样一个最低的任务目标，团队成员会详细的分析目标客户，如果有希望购买的客户没有成功，就要分析问题出在那一个环节，由经理主持，大家在一起分析，不存在个人情绪。最终的目的是找出原因，避免犯同样的错误。

F药业通过数字目标的分解（200通电话、30个目标客户、7个成交量），达到每个团队成员都有自己的目标，通过最终销售目标的分解，使每个团队成员明白自己那方面做的不足，迎头赶上。

四、方与圆：无情的制度，有情的管理

没有规矩不成方圆，这是说制度所具有的约束力，要约束团队成员的行为，达到一种有秩序化的运作。反过来看，制度都是人定的，是一种固化的东西，可在具体的管理过程中，也不能处处拿制度来说事，还要做到有情的管理。“方”是政策、制度，“圆”是这些政策、制度的处理方法。所谓天下没有一件事是不可以变通的，就是这种道理，一刚一柔，方能做好管理。

20xx年3月13日晚上央视的《对话》栏目播出的内容是村官如何管理村民的事，其中一个村官这样讲如何管理村民执行政策的：先动之以情，谈感情，拉家常，找他喝酒；之后再讲道理，摆事实，做到以

理服人；如果还不能解决问题，好吧！国家有政策，让执法部门来解决这个问题。

五、激励：不得不说的故事

作为市场最前沿的营销人员，有些企业的营销团队能够不断创造出更高的业绩，他们的动力来自那里？而有些企业却每况愈下，为什么？我想，这与每一个企业的激励机制有关。对于每一个高效的营销团队，激励都是不得不说的故事。什么样的激励可行？什么样的激励需要改进？这就像鞋子在你的脚上，合不合适只有自己知道。

前文所说的H奶业公司，从产品上市到市场相对稳定的这个阶段，在销售团队的激励上采取的措施值得借鉴。

上市初期：无论自己所辖区域的销售状况如何，零售网点的销售人员保证基本工资400元。如果开发出一个大客户（零售点），奖励销售人员50元，标准是平均每天纯奶销售额在200元以上，公司所有产品在400元以上。如果在自己所辖区域能够开发出5个这样的大客户，除下现金奖励外，还可以上公司内刊（面向全市所有零售网点发放）的一个栏目《精英风采》，有个人照片，简历，业绩等。同时在月底进行优秀员工评选，占所有销售人员的30％，优秀员工获得的奖励有：一是可以获得100元现金奖励，二是可以获得公司提供一个月的免费牛奶，三是可以上公司销售总部的光荣榜。在产品上市初期，只要员工有创新，能够增加销售量，都会有不同程度的奖励。所以，整个销售团队热情空前高涨，在很短的时间内产品就铺到了全市的各个角落，随着市场的逐渐稳定，这种激励措施已经不能起到作用，比如大的销售网点开发，已经趋于饱和。市场销售相对稳定，销售团队的激情也趋于平静，怎么办？

首先要找到原因，整个销售团积极性不高，是因为他们的工资水平比较稳定，随着他们对所辖区域市场的熟悉，每个月的工资他们自己就能够估计出来，针对这种情况，又制定了新的激励政策，从而整个销售团队又焕发出了活力。

市场稳定期：销售团队成员干好干坏每个月都是400元基本工资，因此必须打破他们这种想法。逐步取消基本工资，新的激励措施是：销售团队成员自己决定是否拿基本工资，共分三类：一类是拿基本工资的，第二类是拿200元基本工资的，第三类是不拿基本工资的，同时也设计了不同的销售提成办法。新的激励措施公布以后，反对声音不断，但销售人员一算帐，拿200元基本工资比较合算，比原来的收入只会多，不会少，而不拿基本工资，有风险。真正体现了销售这个行业的特点，多劳多得。所以，新的激励措

施得到了广大销售人员的拥护，市场销售节节攀升。通过激励措施的不断更新，H奶业已成为当地市场中低档产品的老大。

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从足球说到团队激励系统化说起

中港之战，中国队虽狂胜7球，仍惨遭淘汰，让无数中国球迷再次伤心。中国队走到这一步，除了技不如人之外，缺乏团队精神更是罪魁祸首。而这一硬伤，中国队在韩日世界杯上就早有暴露。

在中国队小组赛，最后一场对土耳其队的比赛中，因徐云龙镇守的右边两次被突破，杜威大声对徐云龙表示不满，徐云龙也同样的一脸不高兴。在对巴西队的比赛中，范志毅曾在后防线上吼声不断，这种声音绝不仅仅是给队友鼓劲的，从其神情中可以看出埋怨和指责。从这两个镜头很明显的可以看出，中国队员之间的确少了一种理解和支持。

然而，与之相反的是，在球场上，看不到韩国球员之间因为一个失误而相互指责，也看不到队员间相互埋怨的眼神，看到的只是互相理解和互相鼓励。安贞焕射失点球，洪明甫上前去安慰；朴智星一次给李荣杓传球失误，朴智星先是举手致歉，李荣杓则是上前拍拍朴智星的肩膀，表示没关系。

这些细小动作，都传递出韩国队员之间的默契和团结。正是这种团队精神，不仅把韩国队推进了四强，将葡萄牙、西班牙、意大利等世界级强队斩落于马下，同时也让韩国队在昨天的小组赛上顺利出线。这种团队精神，不是皇马花巨资购买超级球星，组成明星阵容就能够形成的；也不是中国队发巨额进球奖金，用国家荣誉感来激励所能够达到的境界。这种团队精神，是希丁克带领韩国队，通过平时军队般的训练，和比其他的球队更系统化的团队激励所铸就的。

韩国队从大到整个联赛，小到一场比赛，都要不停的进行目标、任务、考核、反馈，系统化的团队激励，来激励自己的球员。绿荫场上要如此，销售上更需要系统化团队激励，球队中的很多系统化团队激励，都值得我们的销售团队去学习。

因为大多数管理者，不是他们的团队激励方法知道得太少了，而是知道得太多了，多得蒙蔽了他们的视线，以致于他们忘记了团队激励应该是系统的。他们只知道，在事后对一些业绩较好的销售成员进行奖励，或者是硬搬一些大师的所谓经典的激励技巧或方法，来激励自己的团队。这种片面的、缺乏系统性的团队激励，所取得的成效，也就事倍功半。真正有效的团队激励，应该像足球队一样是系统化激励，要经过目标确定、任务分解、绩效考核和反馈绩效四部曲来完成。

开幕：“上下同欲者胜”——目标确定激励

每支球队在每个时期，都有着清晰的目标，并通过这个的目标来激励球员，给球员指引方向。如武汉天龙黄鹤楼队，在冲超成功之前，他们的目标就是争取冲超，十分清晰，每个队员都能够清楚的看到，每经过一场比赛，离自己的目标是否有所靠近了，给队员一种无形的激励；而当冲超成功之后，目标马上调整为，争夺冠军和培养新人，目标仍然十分清晰。

球队通常都有着清晰的目标，但是销售团队在实际工作中，却经常迷失自己的目标，销售团队有必要学习球队的目标确定激励。据美国康宁公司，在十几年团队运做实践中，发现团队作为组织形式之一，完成目标的概率仅为3%，其中失败原因为目标迷失的比例为51%。

而清晰的目标，恰恰又是最为关键的，在孙武《谋功篇》里面，就有这样一句话，“上下同欲者胜”。意思是团队的领导者、成员，必须上下心往一处想，劲往一处使，为实现特定的目标而不懈地努力。可见目标清晰的重要性，团队的目标不仅领导者要清楚，团队中的每个成员都要能够深深领悟，这对团队的激励有很大的帮助。

因为人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情，会与团队的目标有所靠近。作为团队的领导者，不应该让团队的任何一个人，有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，所做的对团队目标却毫无贡献”。

而团队目标有多种，可以分为短期目标和长期目标，营销目标和自身目标，战略目标和战术目标等等。这些都给成员明确团队的目标，带来了一定障碍。如在足球场上的目标就很多，如争夺名次、培养新人、赢得本场球赛、培养球员的默契感等。

销售团队的目标，则更为复杂和细致，除了企业的整体目标之外，销售团队还有自己的目标。如增加销售额、提高市场占有率、提升企业信誉、开扩市场、回收现款、处理库存等。销售团队的目标如此之多，这些就要求作为团队的领导者，应该不停的向团队的全体成员，宣传团队的目标。只有如此，团队的目标才能深入成员心中，团队才能朝着统一的目标奋斗，才能形成巨大合力。

清晰的目标是团队激励的第一步，要让每个成员在完成一天的工作之后，都能够看到自己向团队的目标迈进了一步。销售团队也应如此，在团队成员每完成一项销售任务之后，能够看到，自己已经对团队销售目标上有所贡献，这对团队成员有望梅止渴激励之效。曲二：升华“责任到人”——任务分解激励

一支球队在明确球队的目标之后，就必须将任务分解到个人，根据每场比赛的具体目标，明确球员的职责。如守门员、后卫、中场、前卫、前锋，什么时候抢断、拦人、传球，每个队员都有明确的分工。但是，在球场上，球员除了要完成规定给自己的任务之外，在有能力和有机会的情况下，还必须注意整支球队的任务。例如在有机会的情况下，后卫可以拿球过中场，甚至实行射门；而在后卫线有险情时，前锋也有必要回防。这些经常遇到的情况，就是责任到人的升华，这也是球员形成默契的根本动因。

这一点很值得销售团队学习，因为传统的销售团队，尽管也将任务分解到个人，实行责任到人。如销售团队中的哪些成员，去完成市场调查、市场预测、市场前期开扩、市场销售和售后服务，都应该有明确的分工。虽然这样，能够避免责任不清，给成员动力和压力，激发成员的潜在积极性。

但是，相互踢皮球的问题，也经常出现传统销售团队成员之间。如某个顾客在A公司的销售员甲手中买了一台彩电，用了几天时间出现了一些问题。于是顾客将彩电搬到A公司的销售部门，要求退货。而甲销售员由于出差不在，销售部只有乙销售员在，对于顾客的要求，乙销售员只是说：“你是从甲手中买的，

我不能帮你解决，你只能找甲。”顾客无可奈何之下，只有将彩电搬回家，等待甲销售员的归来。这样一来，很明显的损坏了，团队的信誉和公司的形象。

销售团队应该学习，足球团队将责任升华的精神，让每个成员都将团队整体的责任作为自己责任的一部分。这不但能够激励团队单个成员，对团队的整体激励、提升团队的效率和对团队成员关系的融洽，也是大有裨益的。

海尔的流程再造，实行SBU战略业务单元，就是升华“责任到人”的经典案例。SBU即Strategical Business Unit的缩写 ，Strategical 战略的 ，Business 事业的 ，Unit 单位(单元)。SBU即战略事业单位，不但让每成员都明确自己的任务和职责，还让每个成员了解整个团队的任务和职责。每个SBU在完成本属于自己的任务之后，还要有能力、有责任完成整个团队的任务，让每个团队成员都具备独挡一面的能力。

在实行SBU战略业务单元之前，顾客找海尔的销售人员投诉或要求产品维修时，销售人员大可不理，因为这是属于售后服务部门的职责。但是在实行SBU战略业务单元之后，海尔的销售人员再碰到类似的情况，他就必须找售后服务部门进行沟通，帮消费者解决问题。这种责任到人的任务分解方式，是团队激励的第二步，不仅能够对团队成员进行激励，对提升团队整体发展和团队信誉也是非常有效的，能够起到1+1》2的效果。

曲三：“以评促建”——绩效考核激励

球队成员在完成某场比赛之后，都进行了绩效考核。足球主要是通过球队和队员所取得的成绩，媒体的报道，球迷的呼声和教练的总结，来对球队和球员进行考核。这种考核是很迅速的，刚在德乙失利的邵佳一，当晚就被德国媒体给了全场最低分。

尽管对于销售团队，进行绩效考核不能够做到那么迅速，也不是十分容易，因为对销售团队进行考核，除了要考虑到个人业绩、销售周期之外，还要考虑到对团队整体的贡献和对企业长远发展的贡献，并且很难进行实时考核。但是，却不能够忽视绩效考核，因为绩效考核，在整个团队系统化激励中，是十分重要的，他能时刻激励和鞭笞团队成员向前发展。

在对54家企业的管理者调查时，发现大部分企业管理者都认为业绩考核，对团队激励很重要，但是却很难找到简便、易行、有效的业绩考核方法。在此情况下，中国人民大学的彭剑峰教授，提出了用以下四个通用指标，来进行销售团队的业绩考核。

1.数量测评标准：对于销售团队的成员，首先可以通过完成了多少销售额、提高了多大市场占有率等数量标准，来进行考核。

2.质量测评标准：在完成销售额和销售业绩等数量标准考核后，还要考虑到给顾客带来了多少服务，对团队和企业整体声誉提升了多少等质量标准。

3.成本测评标准：对完成的销售额和提升的声誉，还要综合考虑到成本，如人力成本、物力成本、关系成本、机会成本等。

4.时效性测评标准：用来衡量工作完成所需时间，这是销售团队与顾客打交道时，要注意的重要问题。团队的顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客，顾客通常要求在规定的时限内按时收到产品，因此对顾客满意度的测评，该标准非常重要。顾客的需求，无论是产品还是服务，都必须认真对待。

业绩考核在销售团队激励中，起到至关重要的作用，他除了时刻鞭笞团队前进外，还为后面的绩效反馈和“论功行赏”，提供了直接依据。 曲终：“论功行赏”——绩效反馈激励

宋代苏辙《新论上》：“惟其才之不同，故其成功不齐。”“成功不齐”，就必须采取不同的激励手段，掌握不同的激励程度。而绝不能实行像GE的韦尔奇，早期亲身经历的毫无区分的“统一奖励”，那是“激励无方”，是用人的10大忌讳之一。这就要求对团队成员中有功者，根据业绩和一些其他的因素，进行有区别的奖励，来激励团队成员更上一层楼。

绿荫场上，对有功球员的奖励激励手段，较为简单，无非是加薪或给予更多的上场机会。但是，对于销售团队中的有功者，进行奖励就必须要慎之又慎，考虑周全，如果处理不当会产生适得其反的效果。

K公司是一家家电制造公司，在其销售团队超额完成业绩之后，公司领导决定对销售团队进行奖励。奖励十分丰厚，将业绩最好的销售人员，提拔为团队的管理者，对于其他销售人员也给予了适当的物质奖励。公司领导原以为如此高的奖励，会更加激发员工的积极性，让销售团队再创辉煌。

然而，事与愿违，一段时间之后，销售团队的业绩大幅度下滑。究其原因是，提拔的业绩好的销售人员做管理者，他却不能够胜任自己的新位置；而且给予其他员工的物质奖励，他们也不是很“感冒”。由此可以看出，企业在对业绩好的销售团队，进行“论功行赏”时，要注意掌握一定技巧。

企业在对销售团队进行物质奖励时，要注意克服的两大怪圈。

怪圈一：彼得高地。管理学家劳伦斯?彼得，在19xx年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。然而这样，造成了本来该员工，在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。K公司的例子就是如此，克服此种情况有两招，一是上岗前培训，二是岗前考查、看是否能够胜任新工作。

怪圈二：顾此失彼。在工作中经常碰到这样的情况，对销售团队中某个人进行奖励之后，会造成其他团队成员的不满。但是如果不进行奖励，又调动不起销售团队的积极性。解决此种情况的方法是，要综合考虑团队的规模和完成任务与团队合作的相关程度。对于规模较小和合作性较强的团队，应该集中奖励；对于规模较大的团队，应该个别奖励。

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销售激励的十六大症结

销售工作的绩效不仅取决于员工的工作能力，同时取决于员工工作的积极性，而激励的核心职能是如何提高员工的积极性。但在企业实施运用激励的过程中，由于各方面的原因，导致出现种种不良问题，笔者就

多年市场运作的经验总结如下。

症结一：刻舟求剑，时过境迁

优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。

1、跟不上市场的变化。A白酒企业的激励政策是花“巨资”请“专家”制订的，在A企业的成长期起到十分重要的作用，于是A企业将其保留下来。近两年，由于白酒市场竞争激烈，终端费用越来越高，而A企业仍保留原高责任、高回报的激励政策，造成销售人员的压力过大，收入逐年降低，激励失去了效力，整个销售队伍怨声载道，无心“作战”。市场发生了变化，对销售人员的激励就应随之变化，否则，对销售工作有百害而无一利。

2、跟不上销售人员需求层次的转移。很多企业因忽略了市场变化和销售队伍需求层次的转移，结果未能有效调动销售队伍的积极性。在我们的营销人俱乐部活动中，张某反映他连续三载为企业的销售冠军，企业连续三年都是给他1万元的奖励，他自己也从温饱阶段迈入小康水平。到第四年，当他再次夺魁后看到公司的奖励又是1万元时，沮丧之下跳了槽。因为这样的奖励实在不能让他心动。

某食品企业为激励员工，就选择在每年销售淡季对销售人员进行集中培训，从而提高销售人员的专业知识和销售技巧，加强销售人员的凝聚力，满足销售人员的上进心。孰料培训期间不断有销售人员请假，而参加培训的员工也心不在焉。企业领导经过一番调查发现，多年来一直是一个老师讲同样的课，部分老员工已听过三、四遍了，他们自然不会再去安心地去听第五遍课了。人是高级动物，随着时间的推移，阅历的丰富，每个人的需求都在发生变化，激励政策也应随着需求的变化而变化，亘古不变的激励方式是无法长期有效的。

症结二：重“金”轻情，实效不明

毫无疑问，金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。然而部分企业老总比较信奉“重赏之下必有勇夫”，于是金钱就被他们作为魔法棒，哪里需要指向哪里。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最上策的激励方法。

笔者为某公司做人力资源策划时，建议该公司领导借圣诞节晚餐时刻挨户到十佳销售人员家中热情道贺，并送上鲜花和烤鸭与员工家属畅谈公司远景。结果员工及家属感动得热泪盈眶。回家的路上，总经理说他看到了企业的未来，而接下来的几个月，这些员工的销售业绩则不断地上升，为公司创造了更多的价

值。一束鲜花、一只烤鸭不过数十元，但其蕴含的感情是多少钱也无法买到的。对销售人员发自内心的关怀是激发其工作热情的关键。

症结三：无差异激励=没有激励

通过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的销售人员树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体。因此，对销售人员激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。某公司由于总业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。

症结四：捡了芝麻，丢了西瓜

1、对个别人的激励破坏了整个团队的协作精神，得不偿失。一个销售团队就好比参加赛艇，需要全部人员的同步工作才能使速度达到最快。假如对参加划艇的运动员安排一项奖励：划得最快的一名运动员奖励现金十万元，这样就会使整个参加比赛的运动员争先恐后划船，而结果却导致了整个团队步调不一，优异的成绩自然也拿不到了。

2、老板的偏爱导致整个团队失去上进心。人是有感情的，老板也会对销售队伍中个别人有特殊的好感，但仅仅为了好感而对销售人员进行表扬、奖励，就会使整个销售队伍感到失望，失去上进心。激励的目的是为了调动销售人员积极性，从而增加企业的销售收入。但激励个别人的时候打消了整个销售团队的积极性，导致团队工作效率不高，造成销售业绩下降，则企业就可谓是“捡个芝麻，丢了西瓜”，得不偿失了。

症结五：工具单一，缺乏创新

无论多么完善的激励工具，都会因长时间使用而失去效力。笔者在为河南某企业做营销策划时发现，该企业喜欢在销售旺季开展销售竞赛，对在销售竞赛中获奖的销售人员给予销售精英称号，同时发放奖品。而一老业务员由于能力强，销售经验丰富，每次销售竞赛都能获奖。但到这两年，该业务员一听竞赛发奖就逃之夭夭，问其原因，则告之：同样的奖状已经有五、六张了，同样的奖品磁化杯也有五、六个了，全家人手一个还用不完。可想这样的激励怎能起到作用。针对这种情况，笔者就建议企业别在销售旺季设立销售竞赛，改为销售淡季设立“销售攻关小组”，选择优秀销售人员参加，使他们对难以攻破的客户攻关，增加他们任务的难度，从而激励他们去面对新的挑战，收到了不错的效果。

激励工具的单一与老化必会导致激励政策的失效，只有不断地创新才能保证激励政策的有效，才能刺激业务员的积极性，适应市场的变化。

症结六：政策教条化，众人难服

河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年流行人们旅游，就在销售淡季让员工参加旅游。他把旅游分开档次。业绩达到300万以上者参加“东南亚一周游”；业绩在100万—300万者参加香港、澳门游；业绩在50—100万者参加北京游。制度一制订，大家都高高兴兴去旅游。业务员小王满脸的不高兴，因为他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了。他找到赵经理要求参加“东南亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。由此，业务员小王工作热情降低，抱怨增多，致使后来业绩滑坡。第二年，杨经理接替赵经理，杨经理上台后先修改了原来的激励政策：如果业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参加“东南亚一周游”，但需拿出一定的差额来补足。另外达到奖励级别后每增加10万元奖励1000元，其它依此类推，这才有效的解决了销售人员对原激励政策的不满。

可见，制度的制订是死的，过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。

症结七：重结果，而忽视过程

激励的执行过程对激励效果有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到销售人员手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。

某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元！”业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。”“今年你有几天在公司，陪你妻子多少天？”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天？”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗？”该业务员难过地说：“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对

我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。

企业在发放奖励时，不仅要考虑奖励的大小，而且要考虑奖励的内容，并要把每项奖励的原因明白地告诉销售人员，使销售人员做到心中有数，理解企业奖励的原由，这样不仅可以有效地刺激销售人员的工作积极性，更可以使其在以后有针对性地完成工作。一些企业对销售人员的激励偏重于结果，却忽视了的过程，造成激励政策落实后，员工竟不知道为了什么，收不到应有的效果。

症结八：执行不力，走向危机

一民营企业老板喜欢向下面销售人员描绘公司的远景，这使得员工对企业充满了信心，干劲十足。但近段时间员工工作热情低落，究其原因，才发现该老板曾许诺今年业绩达到3000万，每位销售人员发空调一部。但最后业绩达到了，老板却再不提空调一事了，整个销售队伍不禁对老板以前许诺的奖金、房子等产生了怀疑，而老板也陷入了信用危机。最后几个销售人员一怒之下走人，给企业带来了较大损失。 不少老板最喜欢许诺，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。

症结九：当暗则明，因小失大

某公司有A、B两名推销员，能力相当，销售业绩也差不多。年终奖励时领导考虑到A家庭贫困，就在原有奖励基础上多发给A部分奖金，而B知道后心中不快：“我们两个业绩一样，为何多发给他奖金，是不是领导对我有意见？”于是B就对公司的奖励政策产生怀疑，进而萌生去意了。

之所以出现这种情况，就在于公司发放奖金时未考虑到方式，当“暗”时“明”做了，使得企业一片好心反而失去了员工的信任。

症结十：生涯发展，“诱导”不足

基层重金钱、物质；中层重晋升、提拔；高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，自然会更加关注自己的发展，企业此时若过分强调现实利益，而未能给员工一个充满光明的前景，不能使员工看到自己未来的职业发展，就会使销售人员对前途没有信心或感到在企业的发展前途不大而产生去

意，从而无法鼓舞销售人员的士气，难以提高他们工作积极性。而有效的生涯发展激励则可增强员工的主人翁意识和集体责任感，激发员工的积极性和创造性。

症结十一：一“石”零鸟，出力不讨好

1、王老板看着喜人的销售业绩，决定按计划给销售队伍奖励，以增强企业凝聚力，激发员工工作积极性。为了能够充分满足员工个人需求，王老板拿出两套方案，一套是到海南旅游，二是奖励电视机一部。当然，两者是等值的。于是有人选择旅游，有人选择电视机。看到员工各取所需，王老板感到很欣慰，也很自得。可是不久，王老板就发现事情并不象他想象中那样美好，通过私下了解，发现70%的销售人员对这种奖励心有遗憾。

原来，选了旅游的员工回来之后看到别人的彩电，感到自己是白白放弃了电视而参加了一次旅游；而选择了电视机的销售人员，在家里看到电视中海南日新月异的变化，美焕绝伦的风景，想到其他员工游玩的情景，心中也免不了有一丝遗憾，原本一件皆大欢喜的好事，却留下了这么大的遗憾，王老板不禁糊涂了。其实，在实行激励政策时，对不同奖励级别的销售人员实行差异化奖励，而对相同级别的人员奖励要实行无差异奖励，尽量使用同一种奖励政策，避免大家在选择时过于考虑“机会成本”而产生不满。

2、赵老板到北京出差，回来时捎了十几条领带，他到了公司之后，叫来销售主管A，对A说：“这是我专门从北京给你捎回来的，试试怎么样。”然后又叫B、C……，这些人听了心中都很高兴，老板出差在外还记得给我捎东西回来，这说明老板看得起我，于是第二天都不约而同地扎上了领带。大家一看到十几个人差不多的领带时，心中就明白了，虽然谁也没说破，但每个人心中都对赵老板心存芥蒂。

赵老板为大家捎回领带的出发点是好的，但由于没有选择好发放方式，反而导致众人心存芥蒂，这种结果是赵老板没有想到的。同时也提醒我们各位老总，奖励的发放一定要注意方式，否则就会一“石”零鸟，出力讨不到好处。

症结十二：不切实际，生搬硬套

A、B同属食品类企业，近年来由于种种原因，A公司呈下降趋势，B公司则业绩蒸蒸日上。A企业老总心急之余，看到B公司的激励政策十分合理，就不假思索，决定用人之长补己之短，采用了B公司的激励政策。然而不久A公司的业绩反而下降更快了，A企业老总不禁迷惑。实际上，B企业采用高责任、高激励的办法来刺激销售人员。由于B企业业务处于上升阶段，销售人员对未来期望较高，高责任、高激励能起到作用；而对A企业来说，企业整体业绩正在下降，面对这种高责任形成的压力，员工都产生了逆

反心理，从而使高激励也成了空中楼阁。企业激励政策的制订要结合企业自身规模和企业的发展阶段，不切实际，生搬硬套只会导致企业陷入困境，难以自拔。

症结十三：沟通不畅，效果不良

某企业为激励下属员工，决定对员工搞一次培训。于是选择周六、周日两天请专家到企业内训。可在培训过程中发现，销售人员都不认真听课，对课程漠不关心。还有部分销售人员发牢骚：“只要我能把产品卖出去就行了，还用参加什么培训，星期六、星期日也不让人好好休息。”抱着这样的心态来学习，培训的效果可想而知。

出现这种情况的原因就在于企业内部上下沟通不畅，使领导与员工各自对培训的看法不一，领导认为培训是给员工深造的机会，是对员工的激励。而员工则认为是企业“要我学”、不是“我要学”，企业的目的仅仅是让我学好之后多为企业卖力，为企业创造更大利润，至于培训和自己关系不大，因此对学习的兴趣也就自然没有了。

企业上层与下层之间的良好沟通是企业各项制度得到顺利执行的保障，并且企业上层通过沟通可以了解到目前的市场信息，和销售人员的真正需求，从而在制定激励时会更有针对性。

症结十四：领导远离，员工心离

有些企业老总认为，任务下达给销售部门，销售部门如何完成任务、如何激励销售人员都是他们自己的事，与领导没有什么关系。然而他们却没有意识到激励员工时领导参与与不参与产生的效果是截然不同的。就好比公司请销售人员吃一顿饭，假如领导参加，则会使销售人员感到自己倍受重视，当然后期他们会更加卖力。而仅仅销售部门参与，销售人员就感受不到领导拉近与自己的距离所产生的信任感和亲切感。而这方面，松下电器的创始人松下幸之助的做法值得借鉴。松下幸之助无论每周工作再忙再累，都会抽出时间与公司的4名销售人员一起共餐，从中他可以了解市场信息和员工需求，而员工也感到企业对自己的重视和关心，从而增强了员工的向心力和凝聚力，激发了员工的自豪感。

症结十五：只重实施，轻了评估

奖金是不是发到销售人员手中就行了？培训是不是结束就算完了？每一次激励之后是不是取得了良好的效果？所有这些问题都是因为对激励缺乏有效地评估，导致对激励的效果不了解，无法确定激励政策是否适合目前企业状况，激励政策所花费成本与收益是否相匹配等，同时也造成在制定下次激励措施时漫无目的，不知该从那里着手才能达到良好的效果。

症结十六：神化激励，激励万能

激励作为人力资源管理的核心，其重要性不言而喻。但部分企业经理人常常神化激励，认为激励是万能的，把激励政策的制订凌驾于一切之上，却没意识到激励政策的盲点。就像本文开始所述，销售工作的绩效取决于员工的工作能力和积极性，当员工的能力已达到一定程度时，激励就难以发挥出作用来。好比一株茄子苗，无论怎样浇水，怎么施肥，长出的仍是茄子，不可能长出辣椒来。而企业神化激励，扩大激励的功能有时不仅不能起到刺激销售人员积极性的作用，反而会增加销售人员的压力，当压力达到一定程度而又无法完成任务时，销售人员就可能不堪重负，只好选择离开了。对企业来说，没有激励是不行的，但激励也并不是万能的。

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